Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência, Tecnologia e ... · no Sistema de Ciência, Tecnologia...

G e r e n c i a n d o P r o j e t o s no S i s t e m a d eC i ê n c i a , Te c n o l o g i a e I n o v a ç ã o d eI n t e r e s s e d a D e f e s a N a c i o n a l ( S i s C T I D )

Brasília, 2003

Ministério da Defesa

fabioanjos

Stamp

Ministério da DefesaSecretaria de Logística e MobilizaçaãoDepartamento de Ciência e TecnologiaDivisão de Apoio à Pesquisa e ao DesenvolvimentoEsplanada dos Ministérios, bloco Q - 3º andarCep: 70.049-900 - Brasília/DF

N o r m a l i z a ç ã o B i b l i o g r á f i c a B I B / S E G A B / G A B

Brasil. Ministério da Defesa. Secretaria de Logística e Mobilização.Divisão de Apoio à Pesquisa e Desenvolvimento.Gerenciando projetos no Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação de

interesse da Defesa Nacional / Ministério da Defesa, Divisão de Apoio àPesquisa e Desenvolvimento. - Brasília : MD, 2003.

56p.

1. Gerenciamento de Projetos. 2. Ciência e Tecnologia. 3. InovaçõesTecnológicas. 4. Brasil - 5. Defesa. I. Título

CDU 658.511.4:5/6:355.02(8l)

Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida desde que citada a fonte.

S u m á r i o

A p r e s e n t a ç ã o

C o n c e i t o s G e r a i s e I n i c i a ç ã o d o s P r o j e t o s

P l a n e j a m e n t o d o P r o j e t o

E x e c u ç ã o e C o n t r o l e d o P r o j e t o

A p ê n d i c e

A n e x o s

G l o s s á r i o

R e f e r ê n c i a s

5

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15

19

21

23

45

47

Propósito:Este documento define a sistemática de elaboração e de acompanhamento de projetos de P&D.

Objetivo:Descrever princípios e procedimentos aplicáveis aos projetos de P&D, a fim de que seja obtida a excelência de gestão

no Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação de interesse da Defesa Nacional (SisCTID).

Abrangência:Este documento se aplica a todos os projetos que serão conduzidos sob a responsabilidade do Ministério da Defesa

e/ou apoiados pela Comissão Assessora de Ciência, Tecnologia e Inovação para a Defesa Nacional (COMASSE).

Documentos de referência:•Norma ABNT-ISO 10.006, "Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos"

•Decreto 4553, de 27 de dezembro de 2002, que dispõe sobre a salvaguarda de assuntos sigilosos no âmbito da

Administração Pública Federal.

Versões anteriores:Não há.

A p r e s e n t a ç ã o

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Esta proposta de Manual nasceu da necessidade de se padronizar a metodologia de trabalho e os procedimentos

relativos à condução dos projetos de P&D no âmbito do SisCTID.

Para tanto, tomou-se como base os documentos referenciados, as melhores práticas preconizadas pelas teorias sobre

o gerenciamento de projetos e outros critérios estabelecidos pela Comissão Assessora de Ciência, Tecnologia e Inovação

para a Defesa Nacional (COMASSE).

Este documento, que foi elaborado durante a fase de concepção do SisCTID (Figura 1), poderá ainda sofrer alterações,

à medida em que novas demandas ou atualizações se fizerem necessárias. Espera-se, portanto, que com o amadurecimento

do Sistema, este livro seja robustecido e aperfeiçoado até a sua conversão final em Manual de Gerenciamento de Projetos

do Ministério da Defesa.

O SisCTID possuirá um pequeno número de indicadores, que serão utilizados em seu nível estratégico. Esses

indicadores serão compostos de outros, apurados no nível tático e, estes, por sua vez, compostos por indicadores do nível

operacional (de execução). Os indicadores propostos para a fase inicial de operação do SisCTID são os seguintes:

I n d i c a d o r e s G e r a i s d o S i s t e m a

Gestão EstratégicaINDICADORESGestão do Conhecimento

INOVAR

Sistemáticade seleção

Projetos

Objetivos / AçõesEstratégicas

ComitêsTécnicos

$

Diretrizes de Governo – PDN

Figura 1 - Concepção do SisCTDI

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Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,

Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional

1. Percentual do orçamento do MD alocado em C,T&I - composto a partir dos percentuais de cada Força e de recursos

da administração central. Organizações similares, tipicamente, investem em P&D entre 5 e 10% de seu orçamento.

2. Relação Projetos de P&D em carteira/Projetos apoiados - composto pela relação entre os recursos necessários para

atender aos projetos apresentados (expressos em valores monetários) e os recursos efetivamente alocados aos projetos

em andamento. Este índice deve ser constante, ou declinante com o tempo. Tal tendência demonstrará se o Sistema está

conseguindo atender às demandas colocadas no SisCTID.

3. Relação Custos Planejados/Custos Realizados e Prazo Planejado/Prazo Real (ao fim do Projeto) - com a maturidade

do SisCTID, espera-se levantar esses índices ao longo da execução dos projetos. Esses são índices diretamente apurados

no nível operacional e sua consolidação juntamente com os mesmos índices dos demais projetos em carteira permitirá

avaliar a eficiência na execução dos projetos.

4. Relação Aquisições Nacionais/Aquisições Internacionais - este índice indica a efetividade do Sistema. Todas as

ações devem ser no sentido de tornar esse indicador o maior possível, para demonstrar que a indústria nacional participa

majoritariamente no esforço de nacionalização dos meios de defesa. Cuidados devem ser tomados para que a evolução do

índice seja fruto do aumento de competitividade da indústria nacional e não de medidas protecionistas que permitam o

fornecimento de produtos de baixo nível de qualidade. Subsidiariamente, devem ser desenvolvidos outros indicadores que

avaliem o aumento de competitividade da indústria nacional.

5. Relação esforço investido em projetos (Recursos-Humanos, homens-hora)/ efetivo de pesquisadores disponíveis -

este indicador mostra o percentual do efetivo alocado em projetos. Altos percentuais indicam que a força de trabalho na

área de C&T está colocada na sua atividade-fim. Por vezes, baixos índices são disfarçados pela sobrealocação de recursos

aos projetos em andamento, ocasionando aumento do custo desses projetos. Por outro lado, este indicador apontará para

a falta de recursos humanos alocados em projetos. De qualquer forma se faz necessário desenvolver uma cultura de

apropriação de custos na área de C,T&I.

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C o n c e i t o s G e r a i s eI n i c i a ç ã o d o s P r o j e t o s

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P r o g r a m a s M o b i l i z a d o r e s e P r o j e t o s I n o v a d o r e s

Um projeto é definido como um processo único, consistindo de um conjunto de atividades interdependentes,

empreendido para alcançar um objetivo predeterminado, de acordo com requisitos específicos, anteriormente acordados

e obedecendo a limitações de tempo, de custos e de recursos empregados.

Na etapa de definição dos Objetivos Estratégicos para o Sistema, foram estabelecidas ações visando a viabilização de

Programas Mobilizadores e de Projetos Inovadores.

Os Programas Mobilizadores são programas nacionais que orientam o esforço do Brasil na busca de excelência em

áreas de interesse estratégico para a Defesa Nacional e que foram definidos em um processo de consulta envolvendo

vários segmentos nacionais, notadamente, o Ministério da Defesa, o Ministério da Ciência e Tecnologia e o Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio. Esse processo não está encerrado, pois buscar-se-á o contínuo aperfeiçoamento

a partir de atividades de prospecção tecnológica e da criação de uma rede de inteligência em C,T&I.

Os projetos vinculados aos Programas Mobilizadores devem obedecer a critérios que serão posteriormente estabelecidos

pelo MD.

Os seguintes parâmetros deverão constituir os critérios de seleção de projetos:

• Alinhamento com os referenciais estratégicos;

• Orientação para a obtenção de resultados tangíveis;

• Participação ativa da indústria nacional desde a concepção do projeto;

• Avaliação quantitativa da relação custo/benefício;

• Tempo máximo de 24 meses para a entrega do produto do projeto;

• Existência de demandas comuns entre as Forças Armadas;

• Cooperação entre as Forças e outros segmentos nacionais de C,T&I;

• Existência da dualidade militar-civil;

• Ampliação da competitividade da indústria nacional;

• Previsão de formação e absorção de recursos humanos;

• Fortalecimento da capacidade de exportação; e

• Promoção da marca "Brasil" no cenário internacional.

Os Projetos Inovadores, de forma diferente aos que estruturam os Programas Mobilizadores, derivam de oportunidades

de negócio identificadas pelos diferentes elementos do Sistema. Para esses projetos, o MD mobilizará esforços para

viabilizá-los através das diversas redes de que participa.

Ciclo de Vida do Produto

O desenvolvimento de um novo produto ocorre através de um ciclo evolutivo e de agregação de valor onde as necessidades

dos clientes, nem sempre explícitas, indicam oportunidades para aplicação de conhecimentos científicos e tecnológicos e vice-

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versa. Essas interações devem ocorrer de forma paralela, de modo a acelerar o processo de geração de novos produtos.

O Ministério da Defesa, em sua área de Ciência, Tecnologia e Inovação propõe, a partir da análise do Modelo Paralelo do

Processo de Inovação, proposto pelo Prof. Isak Kruglianskas; do Modelo de Ciclo de Vida de Material de Emprego Militar do

Exército Brasileiro; e do Ciclo de Vida de Sistemas e Materiais da Aeronáutica, o seguinte ciclo genérico de desenvolvimento de

novos produtos.

O MD espera, com este documento, uniformizar os processos de gerenciamento de projetos, de modo a permitir a

adoção de procedimentos comuns para apoio e de decisão para sua evolução de uma fase para outra. Cada fase do ciclo

de vida de um produto ou serviço compreende a incorporação de novas competências e de critérios distintos de avaliação.

Limitação Temporal das Iniciativas Apoiadas

A literatura internacional documenta a dificuldade de manter o foco e alcançar sucesso em projetos de longa duração.

Seguindo exemplo de outras organizações, estabeleceu-se que os projetos apresentados devem ter horizontes temporais

máximos de 24 meses. Iniciativas de duração maior do que este limite podem ser apresentadas, porém divididas em fases

e implementadas a partir de definição clara dos critérios de sucesso para evolução para a fase seguinte. Cada fase deve

ser considerada como um projeto específico.

Para apresentação de seus projetos, as Organizações Executoras (OE) deverão desenvolver as etapas definidas no

Figura 2 - Ciclo de Vida de Produtos

Necessidades dos Clientes do Sistema

Competências Científicas e Tecnológicas

PesquisaBásica

PesquisaAplicada

Desenvolvimento Engenharia Produção Operação

ManutençãoSISTEMA DE

C, T I D&

IndústriaNacional

CICLO DE VIDA DE PRODUTOS

Idéia

Alienação

NovoProduto(SistemaServiço)

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Ciclo de Gerenciamento de Projetos, conforme sistemática consolidada no Sistema de Informações Gerenciais (SIG).

Ciclo de Gerenciamento de Projetos

Todo projeto veiculado pelo SisCTID seguirá o seguinte ciclo de gerenciamento:

Apresentação da idéia do projeto à COMASSE

A Organização Executora proporá à COMASSE a idéia do projeto via Sistema de Informações Gerenciais a ser adotado pelo

Ministério da Defesa (SIG/MD), anexando o correspondente Estudo de Viabilidade do Projeto (Anexo A). O Comitê Técnico da

área de interesse correspondente, com o apoio da Secretaria-Executiva da COMASSE, avaliará o mérito, o alinhamento estratégico

e a possibilidade de apoio ao projeto proposto, emitindo um parecer conclusivo quanto à viabilidade de sua execução.

Iniciação do Projeto

Sendo viável a execução do projeto, a Organização Executora confeccionará o Documento de Iniciação do Projeto

(Anexo B), que será apresentado pelo gerente do projeto para aprovação pelo plenário da COMASSE.

Figura 3 - Ciclo de Gerenciamento de Projetos no âmbito do SisCTID

(Fluxograma detalhado no Apêndice Único)

AlinhamentoEstratégico

Estudo deAlternativas

Seleção

DemandaFFAA

DemandaIndústria

DemandaSociedade

Iniciação doProjeto

Planejamento Execução

Controle

EncerramentoCarteira deProjetos

No

Decisão

Inspeções / AuditoriasAvaliação de Desempenho

Replanejamento

Escopo / QualidadeCronograma-OrçamentoPl. RiscoPl.ComunicaçãoPl. Aquisição

Autorização de Tarefas

Reuniões de Coordenação

Avaliação FinalLições Aprendidas

Estratégia / FaseamentoNomeação do GerenteCritérios de SucessoRestriçõesRequisitos (Tec/Log/Trein.)

Dados Disponíveispara usuárioscredenciados

Ratifica

Estudo deViabilidade

SIG

Proposta

SIG

Desenvolvimento

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Análise de risco preliminar

A COMASSE deverá incorporar e sistematizar o planejamento de riscos em projetos. Para tanto, na fase de concepção do

projeto, é necessário que sejam identificados os principais eventos (riscos) que poderão influenciar no seu resultado final.

Apesar de um evento de risco poder causar impactos positivos ao projeto, será dada ênfase àqueles que poderão

trazer resultados negativos.

Os riscos são classificados em três categorias:

• Riscos Técnicos - têm origem dentro da equipe técnica que conduz o projeto e afetam sua capacidade de

desenvolver o(s) produto(s) do projeto dentro das especificações desejadas;

• Riscos Gerenciais - originam-se dentro da organização executora e afetam a capacidade do gerente e sua equipe

de integrar as ações necessárias ao desenvolvimento do projeto de modo a que as ações ocorram dentro do que foi

previamente planejado e aprovado; e

• Riscos Externos - redundam do ambiente externo ao projeto. Podem ser oriundos de mudanças das condições

políticas, estratégicas, psicossociais, ambientais, etc.

O gerente poderá prever uma reserva de contingência para fazer frente aos riscos priorizados. Tal procedimento lhe

permitirá destinar fundos para riscos imprevistos, dentro de critérios pré-estabelecidos.

Aprovação pela COMASSE e Planejamento

Caso aprovado o Documento de Iniciação do Projeto (Anexo B) e confirmada a existência de recursos financeiros, terá

início o planejamento detalhado do projeto. Os documentos do projeto serão mantidos na OE e extratos serão incorporados

ao SIG, conforme procedimentos específicos.

A Secretaria-Executiva acompanhará e reorientará, caso seja necessário, a inclusão de dados do projeto no SIG.

Execução e Controle

No caso de recursos provenientes do MD, as parcelas somente serão liberadas se houver o cumprimento das metas

previamente planejadas e explicitadas por marcos de controle inicialmente acordados. O avanço físico do projeto deverá ser

relatado mensalmente no SIG e desvios superiores a 20% (em prazo ou custo) deverão ser formalmente justificados.

Encerramento

Ao final do projeto, o gerente apresentará à COMASSE o relatório de conclusão com as lições aprendidas durante a

sua execução.

15



P l a n e j a m e n t o d o P r o j e t o

16

Após a aprovação do projeto pela COMASSE, será iniciada a fase de planejamento (Figura 3). O objetivo é definir o escopo

do projeto e consolidar o cronograma e o orçamento de forma integrada, contemplado, ainda, o planejamento de risco do projeto.

O início do processo de planejamento de um projeto se faz pela definição precisa de seu escopo. Entende-se por

escopo o conjunto de características e funcionalidades dos produtos a serem gerados pelo projeto. Tal conjunto só poderá

ser bem definido a partir da correta identificação dos clientes e da avaliação de suas necessidades.

Utilizando procedimento próprio da OE, o Gerente do Projeto deverá identificar os diversos interessados no projeto e

documentar as suas expectativas, que deverão ser transformadas em requisitos dos produtos. Sugere-se a metodologia de

"Desdobramento da Função Qualidade" para empreender tal processo. Os produtos e seus requisitos deverão ser registrados

conforme o modelo do Anexo C.

Analisadas as expectativas dos interessados e as especificações dos produtos do projeto, o gerente do projeto, com

sua equipe, formalmente nomeados, deverá desenvolver a estratégia para a condução do projeto, o planejamento de

riscos e definir o faseamento do projeto dentro do prazo máximo de 24 meses. Nesta fase é editada a Declaração de

Escopo do Projeto, conforme o modelo do Anexo D.

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (Anexo E) é um organograma hierarquizado orientado ao trabalho que será

realizado durante a execução do projeto. A EAP deve decompor os objetivos gerais do projeto até o nível de detalhamento

necessário à efetiva ação gerencial de controle. O elemento de maior detalhamento da EAP é denominado Pacote de

Trabalho (PT). E é nesse nível que deve ser feita toda a alocação de recursos do projeto.

Para cada PT (Anexo F) devem ser atribuídos:

• Código da EAP do Projeto

• Responsável pelo Pacote

• Planejamento das Tarefas a executar no Pacote (Anexo G)

• Rede de Precedência das Tarefas do Pacote

• Interdependência com outros Pacotes

• Recursos Necessários (financeiros, materiais e pessoais)

• Datas de Início e Término

• Código do centro de resultados relacionado

• Código do organograma da organização relacionado

• Outros códigos relacionados (PPA, Plano de Contas, ...)

Análise de Riscos

Com base na EAP do projeto, no banco de dados históricos do MD e no da Organização Executora, a equipe do projeto

deve elaborar uma relação de eventos de risco com as respectivas severidades do impacto e probabilidades de ocorrência

(ponderadas pela capacidade de controle das conseqüências).

Essa lista deve ser avaliada com a finalidade de priorizar os eventos que serão eliminados, transferidos ou mitigados

e aqueles que serão aceitos de forma ativa (Planos de Contingência) ou passiva (cobertos pela reserva gerencial).

D e f i n i ç ã o d o E s c o p o d o P r o j e t o

17



Esse processo deve ser formalmente documentado. (Anexo H)

Os eventos de riscos são caracterizados por cinco atributos:

• Definição do evento;

• Alerta de ocorrência;

• Probabilidade de ocorrência;

• Impacto sobre o projeto (preferencialmente expresso em prazo/custo); e

• Capacidade de absorção das conseqüências.

Rede de Precedência do Projeto

O MD acompanhará os projetos através de um Diagrama de Marcos (conforme estabelecido no campo próprio do

Anexo B) e nos índices de desempenho de custos e cronograma agregados para o projeto. No entanto, cada projeto deve

ter seu cronograma definido por algum Método de Rede de Precedência, ao nível de Pacote de Trabalho. As Técnicas de

Avaliação e Verificação de Programas (PERT) e da Cadeia Crítica (Critical Chain) são aceitas para esse fim. Vale observar

que a Linha de Base do Projeto deve ser documentada e utilizada para aplicação da técnica de Gerenciamento de Valor

Agregado. Qualquer alteração de Linha de Base deve ser formalmente aprovada.

As seguintes ferramentas automáticas são conhecidas e adequadas para o desenvolvimento dos trabalhos: MS

Project 2002 (MICROSOFT); Open Plan (Welcom); e Primavera Project Planner (PRIMAVERA).

Estimativas de Custos

As estimativas de custos devem ser baseadas nas estimativas realizadas ao nível do Pacote de Trabalho (anexar

memorial de cálculo ao modelo do Anexo G). Além desses recursos devem existir provisões para ajustes oriundos de

flutuações cambiais e inflacionárias. Recursos específicos devem ser alocados aos Planos de Contingência. Em função do

risco do projeto, um percentual dos custos apropriados do projeto pode ser alocado a título de Reserva Gerencial.

Procedimentos específicos devem ser aprovados, projeto a projeto, para que a previsão desses recursos seja autorizada.

A estimativa de custo do projeto deve ser integrada à perspectiva geral do projeto (escopo e prazos) por meio da

técnica de Gerenciamento do Valor Agregado.

Consolidação do Planejamento

Sugere-se que o gerente do projeto possua os seguintes documentos básicos formalmente definidos:

Documento Anexo- Documento de Iniciação do Projeto Anexo B (*)- Descrição d e Produto s Anexo C (*)- Declaração de Escopo do Projeto Anexo D (*)- Normas de Qualidade aplicáveis- Estrutura Analítica do Projeto Anexo E (*)- Planejamento dos Pacotes de Trabalho Anexo F- Plano de Contingência s do Projeto Anexo H- Rede de Precedência do Projeto- Linha de Base aprovada- Plano de Comunicações Anexo I- Plano de Aquisições Anexo J- Relatório de Andamento- Relatório de Avaliação Final e Lições aprendidas

(*) Documentos Obrigatórios

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Linha de Base e Valor Agregado ao Projeto

A LINHA DE BASE do projeto corresponde à curva cumulativa dos custos planejados (VALOR PLANEJADO), associados aos

pacotes de trabalho, alocados no tempo em que esses custos devem ser incorridos de acordo com o planejamento aprovado.

O andamento físico do projeto, em lugar de ser avaliado em percentuais de progresso, pode ser mais convenientemente

medido em unidade monetária. Essa representação é preferível por permitir a homogeneização das grandezas tratadas,

facilitando a integração dos dados de andamento do projeto. Observe-se que 30% de progresso na construção de um

prédio, não poderia ser facilmente comparado com 50% de progresso no desenvolvimento de um protótipo ou no teste de

um equipamento. Quando se emprega o correspondente valor monetário essas comparação se torna possível.

A cada Pacote de Trabalho pode ser associado um valor monetário correspondente ao seu andamento físico (0% não

iniciado, 100% quando concluído). Assim, define-se como seu VALOR AGREGADO em uma determinada data, ao produto do seu

valor monetário planejado até esta data, pelo percentual real de execução. O valor agregado ao projeto seria obtido pela soma

de todos os valores agregados relacionados aos pacotes de trabalho que deveriam ser executados até a data de análise.

A comparação do valor agregado com o valor planejado (oriundo da linha de base), em um dado momento, nos

informa a variação sofrida no andamento do projeto com relação ao tempo (VARIÂNCIA DE TEMPO). Por sua vez, quando

comparamos o valor agregado aos valores efetivamente gastos (CUSTO REAL) para executar esses mesmos pacotes de

trabalho, obtemos a variação de custos incorrida no orçamento previsto para o projeto (VARIÂNCIA DE CUSTOS).

Dessas definições obtemos os dois índices fundamentais que serão empregados para determinar a eficiência do

processo de gerenciamento do projeto:

Índice de Desempenho de Tempo

IDT = Valor Agregado / Valor Planejado

Índice de Desempenho de Custos

IDC = Valor Agregado / Custo Real

Esses índices correspondem à relação entre os valores planejados e os obtidos até uma determinada data de análise. Um

projeto que apure um dado índice de 0,5 só está conseguindo realizar metade, em custo, ou em tempo, do que foi previsto. Logo,

seu custo, ou prazo, deverá ser superado em 100%, caso as circunstâncias se mantenham como até o momento dessa avaliação.

Ao final do projeto se apurará o índice global de eficiência que será dado por:

Índice Global de Tempo

IGT = Tempo de Execução / Prazo Previsto

Índice Global de Custo

IGC = Valor ao Término / Orçamento Autorizado

Deve-se, oportunamente, estabelecer procedimentos para alteração da linha de base, e para apropriação dos custos

relativos aos planos contingentes e reserva gerencial.

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E x e c u ç ã o e C o n t r o l e d o P r o j e t o

20

As atividades de execução do projeto são executadas pelo Gerente do Projeto, obedecendo às normas da OE, sempre

que possível de forma harmonizada com as sugestões do presente documento. A DIAPD acompanhará as informações

atualizadas mensalmente pelo gerente no SIG e, eventualmente, realizará auditorias.

O controle do projeto será realizado pelo acompanhamento dos índices de desempenho de cronograma e de custos.

Caso o projeto apresente índices com desvios superiores a 20%, imediato relatório deve ser preparado pelo Gerente do

Projeto, sob pena de ter o projeto suspenso.

Ao final do projeto o gerente deverá apresentar ao MD um relatório crítico do projeto - com base nos termos definidos de

seu documento de criação - contendo a avaliação de seus produtos pelos clientes e apresentando as principais Lições

Aprendidas. Eventualmente o gerente poderá ser convidado a realizar a apresentação do projeto para o plenário da COMASSE.

O MD, caso não seja o detentor da gestão dos recursos empregados no projeto, e de acordo com o especificado nos

acordos assinados, poderá fazer gestões junto aos órgãos financiadores no sentido de acelerar, ajustar, ou mesmo cancelar

o financiamento para os diversos projetos.

21



A p ê n d i c e

22

A p ê n d i c e

Fluxograma do Ciclo de Gerenciamento de Projeto no SisCTID

Apresentação da Proposta(SGPE/MD e Anexo A)

Gerente apresenta o Anexo Bà COMASSE

Repositóriode Projetos

A

AOrganização

Executora

Acompanhamento doDetalhamento do Projeto

Acompanhamento da Execução do

Projeto

OrganizaçãoExecutora

Alimentação de dadosno SGPE/MD

Secretaria-

Secretaria-

Secretaria-

Executiva

Executiva

Executiva

Avaliação do Mérito,Alinhamento Estratégico

e Apoio

N

S

Comitê Técnicoe

Secretaria-Executiva

Projeto aprovado ?

S

N

COMASSE

Elaboração do PlanejamentoEquipe do

ProjetoReunião de avaliação

Reunião de avaliação

COMASSE

Cliente

Cliente

Escopodo Projeto

Cronogramafísico e

financeiro

Consolidação doPlanejamento

Planos Auxiliares

Consolidação dedocumentos

Liçõesaprendidas

23



A n e x o s

24

( S i g i l o )

A organização proponente deverá preencher este documento onde os itens abaixo devem ser objetivamente analisados.

O documento preenchido deve ser aprovado e assinado pelo titular da organização, que o classificará de acordo com seu

julgamento, seguindo o prescrito no Decreto 4.553 de 27 de dezembro de 2002.

1 - Viabilidade Técnica

1.1 - Projetos anteriormente concluídos pela organização proponente

A organização proponente deve citar projetos concluídos (nome, período de execução, responsáveis e resultados) que

demonstrem sua competência técnica-gerencial para conduzir o projeto proposto.

• A - Há projeto(s) bem sucedido(s) concluído(s) em área correlata, nos últimos 2 anos (Para marcar este quadro a

documentação do(s) projeto(s) deve(m) estar disponível(is) para eventual avaliação).

• A- Há projeto(s) concluído(s) em área correlata

• C - Não há registro de projeto concluído nessa área

1.2 - Existência de infra-estrutura laboratorial para desenvolvimento do projeto

A organização proponente deve identificar a infra-estrutura pré-existente (física, metodológica, e de competências),

que a qualifica para conduzir o projeto proposto. Essa infra-estrutura pode ser de propriedade de outras instituições/

empresas parceiras do empreendimento.

• A - A organização proponente e/ou parceiros possuem infra-estrutura adequada

• B - Parte dos recursos do projeto será empregada para adequar a infra-estrutura

• C - Não há necessidade de infra-estrutura específica para desenvolvimento do projeto

1.3 - Estimativa da vida útil do(s) produto(s) do projeto

A organização proponente deve estimar previamente à etapa de desenvolvimento do projeto, qual será a vida do(s)

A n e x o A

MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO ESTUDO DE VIABILIDADE DO PROJETO

PROJETO: Preparado:

Código: Data: Aprovado:

25



produto(s), respondendo às seguintes perguntas:

- Qual a estimativa de tempo para a obsolescência da tecnologia incorporada?

- Qual a estimativa de tempo de uso dos produtos?

Devem ser citados, ainda, óbices e "gargalos tecnológicos" que serão eliminados com as tecnologias incorporadas e

possíveis iniciativas que serão necessárias para extensão de suas respectivas vidas úteis.

1.4 - Estimativa de Riscos Técnicos

A organização proponente deverá identificar quais os riscos técnicos que poderão ser enfrentados durante

a execução do projeto, e.g., carência de competências específicas, inexistência de capacitação da indústria,

etc.

2 - Viabilidade Econômica

Projetos estratégicos não devem ser priorizados levando em consideração critérios meramente econômicos. No

entanto, devido à dificuldade de obtenção de recursos orçamentários para lastrear empreendimentos estratégicos, busca-

se conseguir um aporte adicional de recursos para projetos que possuem uso duplo. Exemplos de projetos de uso duplo

são: financiamento de satélites de uso dual, desenvolvimento de combustíveis nucleares avançados e serviços relacionados

para uso em centrais nucleares comerciais, implantação de bancadas de testes e facilidades metrológicas, etc, para os

quais recursos significativos podem ser conseguidos.

2.1 - Estimativa de custos do projeto (ordem de grandeza)

A organização proponente deve estimar os custos do projeto pela decomposição do projeto em objetivos gerais a

serem atingidos. Deve ser realçado em que medida a infra-estrutura já existente será utilizada, qual o percentual do projeto

que será gasto com investimentos, e quais as vantagens dos investimentos planejados.

Esse item deve indicar os custos do projeto por grandes agrupamentos de objetivos (infra-estrutura; pagamento de

recursos humanos, equipamentos, serviços técnicos, etc.). A unidade deve ser monetária dentro de uma precisão de

+75%, - 25%.

2.2 - Estimativa quantitativa dos benefícios do projeto

A organização proponente deve estimar previamente à etapa de desenvolvimento do projeto quais serão os benefícios

auferidos, e.g.: ampliação da Infra-estrutura e capacitação dos envolvidos; recebimento de royalties devido à exploração

comercial dos produtos; geração de divisas pela exportação de produtos; etc.

A participação efetiva de empresas nacionais e/ou universidades no desenvolvimento do projeto é um fator que será

levado em conta na valoração deste quesito. Essa estimativa deve ser, sempre que possível, realizada por empresa parceira

no empreendimento.

26

3 - Viabilidade Política

3.1 - Pré-existência de diplomas legais que sustentem a proposta do projeto e de alinhamentocom as políticas de governo em vigor

A organização proponente deve analisar os documentos normativos e as diretrizes do governo, particularmente as

contidas nos planejamentos dos Ministérios, das agências de fomento de P&D e dos governos estaduais.

3.2 - Levantamento de interesses antagonistas ao projeto

A organização proponente deve indicar a eventual existência de interesses contrários à execução do projeto.

3.3 - Levantamento de Projetos Similares

A organização proponente deve proceder a levantamento bibliográfico e indicar a eventual existência de projetos

equivalentes sendo desenvolvidos, particularmente àqueles desenvolvidos no país, apresentando razões que justifiquem

a duplicação de esforços ou o desenvolvimento de atividades de forma não colaborativa.

4 - Viabilidade Gerencial

4.1 - Pré-existência de arranjos formais entre os parceiros

A organização proponente deve demonstrar a pré-existência de arranjos formais entre parceiros que deverão trabalhar

de forma coordenada para obter os resultados almejados. Muitas vezes, no passado, projetos combinados não atingiram

resultados desejados pelo abandono ou falta de comprometimento dos participantes. Deve ser indicada a forma que se

espera manter coesas as parcerias necessárias ao projeto.

4.2 - Priorização do projeto dentro da estrutura da organização proponente

A organização proponente deve indicar a priorização que o projeto proposto tem dentro de seu planejamento estratégico.

Projetos com alta prioridade dentro de uma instituição tendem a ser preservados, enquanto que projetos não abrangidos

pelos planejamentos corporativos tendem a se manter pelo esforço isolado dos executores, usualmente, obtendo resultados

modestos e sem continuidade.

Relatar este quesito transcrevendo um extrato do processo de priorização da organização proponente que mostre a

posição relativa do projeto em seu planejamento ou linha de trabalho consolidada.

4.3 - Indicação de parceria empresarial formalmente interessada

A organização proponente deve indicar o interesse formal de empresa nacional interessada nos produtos do projeto. Parceria

se entende por compartilhamento de riscos e esforços em prol do objetivo. Empresas que vendem serviços ou equipamentos para

o projeto, embora sejam participantes muito importantes para o sucesso do projeto, não são consideradas como parceiras.

27



5 - Análise Preliminar de Riscos

Esta análise deve ser o resultado de um processo de discussão e consenso da equipe básica do projeto com relação

à pontuação aplicada a cada quesito. O índice de oportunidade (que varia de 1 a 16) se obtém pela divisão dos pontos,

arredondando-se sem casas decimais.

5.1 - Placar de Ameaças

Ítem Categoria deRisco

Probabilidade P1-5

Impacto I1-5

PxI

1

Relação clientecom a equipe deprojeto

Qual a probabilidade do cliente desejaralterar os critérios de sucesso durante aexecução do projeto?

Se ocorrer algumaalteração durante aexecução, qual seriao possível impactonosucesso do projeto?

2Força dopatrocínio

Qual a probabilidade do patrocinadorperder interesse pela continuação doprojeto?

Qual o impacto doenfraquecimento dopatrocínio?

3Compreensão dosproblemas

Qual a probabilidade do patrocinadordesconhecer as complexidadesenvolvidas no projeto?

Qual o impacto noprojeto dessedesconhecimento?

4

Limitaçõesinusuais

Considerando exigências inusuaisimpostas pelo cliente / patrocinador, quala probabilidade delas interferirem noprojeto?

Qual o impactodessas exigências naexecução do projeto?

5

Cláusulas demulta / sanções

Considerando os compromissosassumidos, qual a probabilidade daorganização ser alcançada por sançõesou multas?

Qual o impacto nosresultados do projetodessas sanções oumultas?

6

Cláusulas degarantia

Considerando os compromissosassumidos, qual a probabilidade deproblemas após o encerramento doprojeto causar custos adicionais para aorganização?

Qual o impacto naorganização dasgarantias dadas?

7

Tempo paraplanejamento

Considerando as limitações impostasqual a probabilidade de não haver temposuficiente para realizar adequadamenteuma coleta de dados e o planejamento?

Qual o impacto nosucesso do projetode realizar-se umplanejamentosuperficial?

Improvável - Quase Certo Pequeno - Muito Grande

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

28

O somatório dos produtos apurados em cada item fornece a pontuação de ameaças.

8

Realismo dasmetas

Qual a probabilidade de que surjamproblemas devido à definição de prazosexíguos para o projeto?

Qual o impacto nosucesso do projetocaso o prazo nãoseja cumprido?

9

Conhecimentoprévio do assunto

Qual a probabilidade de ocorrer problemasocasionados pelo pouco conhecimento doassunto pela equipe que desenvolve oprojeto?

Qual o impacto dafalta

falta

de

de

maturidade

maturidade

da equipe nos

resultados doprojeto?

10

Maturidade dastecnologiasempregadas

Qual a probabilidade de ocorrer problemasocasionados pela novidade /desconhecimento dos processos,tecnologias, materiais ou equipamentosempregados no projeto?

Qual o impacto darelativa novidadedesses fatores noprojeto?

11

Confiabilidade deparceiros e/oufornecedores

Qual a probabilidade de ocorrer problemasocasionados pela falta de confiabilidade dosparceiros, e/ou fornecedores?

Qual o impacto deproblemas

pelosocasionadosparceiros, oufornecedores doprojeto?

12

Maturidadegerencial

Qual a probabilidade de ocorrer problemasocasionados pela falta de procedimentos ede experiência gerencial da organizaçãoexecutora?

Qual o impacto da

gerencial no sucessodo projeto?

012 050 100 150 200 250 300

29



5.2 - PLACAR DE OPORTUNIDADES

Item Categoria deOportunidade Probabilidade P I

1 1- -5 5Impacto PxI

1

Alinhamento com aestratégia daOrganizaçãoExecutora

Qual a probabilidade doprojeto ao seu términocontribuir para oatingimento da estratégiada organização?

Em que medida o sucessodo projeto colaborará comos objetivos estratégicosda organização?

2

Preparação para ofuturo

Qual a probabilidade dosresultados do projetoredundarem em novasoportunidades nos 24meses que se seguirem?

Em que medida novosprojetos relacionados aeste interessa aOrganização?

3

Utilização derecursos

Qual a probabilidade doprojeto utilizar recursosociosos ou subutilizados naorganização?

Qual o impacto no custeioda organização da forçade trabalho empregada noprojeto?

4

Aprendizado denovas tecnologias

Qual a probabilidade doprojeto introduzir novosconhecimentos naorganização?

Qual o impacto dessesconhecimentos em prolda organização nospróximos 4 anos?

5

Fortalecimento derelacionamentos

Qual a probabilidade dosucesso do projeto ampliaras relações entre osclientes / parceiros e aorganização executora?

Qual o impacto dosclientes / parceiros nasatividades da organizaçãoexecutora?

6

Visibilidade Qual a probabilidade doprojeto propiciar umacobertura positiva daimprensa?

Em que medida o impactopositivo na mídia podeinfluenciar a imagem daorganização executora?

7

Sustentabilidade Qual a probabilidade doprojeto gerar receitas alémdas necessárias para cobriros custos do projeto?

Qual o nível de geraçãode receitas do projeto,considerando o nível geralde dispêndios daorganização?

8

Confiança noSucesso

Qual a probabilidade deatingir as metasestabelecidas para oprojeto?

Com que facilidade, naopinião da equipe, asmetas serão atingidas?

1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Improvavél - Quase Certo Pequeno - Muito Grande

200 150 100 050 008

16 Índice de Oportunidade = Ptos Oportunidade / Ptos de Ameaça 0

012 050 100 150 200 250 300

30

( S i g i l o )

A n e x o B

MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO DOCUMENTO DE INICIAÇÃO DO PROJETO

PROJETO: Preparado:

Versão: Data: Aprovado:

Necessidade Geradora do ProjetoComentários

Objetivos do ProjetoComentários

Fases do Projeto e Resultados a serem obtidosComentários

Marcos do Projeto (Evento, Entrega e Data alvo)Comentários

Suposições para efeito de planejamento

Riscos identificados mais relevantes

Requisitos de recursos-chave

Restrições

Comentários

Comentários

Comentários

Comentários

Comentários

31



Projetos inter-relacionados e outras interdependências

Critérios objetivos de aceitação/sucesso do projeto

Comunicação no projeto

Resumo do EVP

Comentários

Comentários

Comentários

Comentários

Comentários

Equipe Básica do Projeto

Comissão de Controle de Alterações (CCA)

Nome

Nome

Função

Função

Endereço eletrônico

Endereço eletrônico

Gerente do Projeto

Representante do cliente

Coordenador de configuração

Representante da equipe do projeto

Especialista em

Especialista em

Especialista em

Responsávelpela logísitica

Aprovações

(local/data) / /

Organização Patrocinadora Organização Executora Secretário -Executivo da COMASSE

NOME DO GERENTE DESIGNADO PARA O PROJETO:

32

Produto:

Fase do Projeto onde será entregue:

Gerente do Projeto:

Responsável Técnico pelo Produto:

Finalidade:

Componentes:

Desenhos e documentos em anexo:

Requisitos de Qualidade (e valores-alvo a serem atingidos):

Normas aplicáveis:

Testes aplicáveis:

Critérios de aceitação:

( S i g i l o )

A n e x o C

MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO DESCRIÇÃO DE PRODUTO

PROJETO: Preparado:


Aprovações

(local/data) / /


NOME DO GERENTE DESIGNADO PARA O PROJETO:

33



1. Organização Executora

2. Gerente do Projeto

3. Equipe Básica do Projeto

4. Necessidade Geradora

5. Objetivos Gerais do Projeto

6. Metas e Marcos de Controle

Diagrama de Marcos do Projeto por Fase

7. Produtos do Projeto

Descrição dos Produtos (modelo do Anexo C)

8. Expectativas dos Clientes

9. Fatores Críticos de Sucesso

10. Premissas, Exclusões, e Restrições

Orçamento e Duração do Projeto, etc.

11. Estratégia de Implementação e Faseamento do Projeto

Descrição de cada Fase)

12. Necessidades de Recursos Específicos

13. Plano de Qualidade para o Projeto

Relação de Normas e Procedimentos Aplicáveis

Responsabilidades e Autoridade

Requisitos de Treinamento

Procedimentos de Garantia da Qualidade

Sistemática de Tratamento de Anomalias e de Lições Aprendidas

( S i g i l o )

A n e x o D

MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

PROJETO: Preparado:


Aprovações

(local/data) / /


Gerente do Projeto:

34

A Estrutura Analítica do Projeto - EAP é um organograma hierarquizado que representa o trabalho que será executado

ao longo do projeto e define seu escopo total. Cada nível representa o projeto em nível crescente de detalhamento. O nível

mais baixo da EAP é denominado de PACOTE DE TRABALHO, onde as tarefas necessárias a sua execução devem estar

associadas. Toda alocação de recursos, estimativas de tempo deve ser feita nesse nível. A duração dos pacotes de

trabalho deve ser da ordem de grandeza do nível de controle que se deseja para o projeto. Os níveis intermediários são

denominados de Elementos Resumo e devem apenas agregar informações dos níveis inferiores.

O que estiver previsto na EAP representa atividades que serão feitas ao longo do projeto, o que for omitido não será

executado.

( S i g i l o )

A n e x o E

MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

PROJETO: Preparado:


Aprovações

(local/data) / /

Organização Patrocinadora Organização Executora Secretário-Executivo da COMASSE

Gerente do projeto:

Pacote deTrabalho

Gerenciamento

Reserva Gerencial

Reserva de Contingência

Garantia de Qualidade

Prov. Ajuste Inflação

Prov. Ajuste Cambial

Sistema A

Projeto

...

Subsistema A1

...

Subsistema AN

Componente AN1

...

...

Sistema N

Subsistema N1

...

Subsistema NN

35



( S i g i l o )

A n e x o F

MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO PACOTE DE TRABALHO

PROJETO: Preparado:

Número do Pacote: Data: Aprovado:

TÍTULO

PRODUTO DO PACOTE

PREVISÃO

Início Duração (dias)

TAREFAS PLANEJADAS

Tarefa Duração Líder Programado Executado

ESTIMATIVA DE RECURSOS ESPECIAIS (ver no planejamento das tarefas)

ESTIMATIVA DE RECURSOS FINANCEIROS (agregado das tarefas)

ED/ND

Valor (R$ 1000)

Fonte Recursos

CÓDIGOS RELACIONADOS

Código

#

Aprovações

(local/data) / /

Organização Patrocinadora Organização Executora Gerente da DIAPD

GERENTE DO PROJETO:

36

( S i g i l o )

A n e x o G

MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO PLANEJAMENTO DE TAREFA

PROJETO: Preparado:

Aprovado:Nº. PACOTE Nº. TAREFA

TÍTULO

ESCOPO

Produtos da Tarefa:

PREVISÃO

Início Duração (dias)

ESTIMATIVAS DE RH

Recurso Horas Executor/Revisor/Líder Programado Executado

ESTIMATIVA DE RECURSOS ESPECIAIS

Recurso Horas Programado Executado

ESTIMATIVA DE RECURSOS FINANCEIROS

ED/ND

Valor (R$ 1000)

Fonte Recursos

Elaborado (Líder): ________________ Aprovado (Gerente do Projeto): Data: ______ / ___ / ___

Encerrado em: ___ / ___ / ___

37



1. Lista de Riscos Priorizada

OBS:

1- Deve-se convencionar os limites de cada categoria (Probabilidade / Impacto) e das regiões de risco.

2- Os eventos que se situarem dentro da região vermelha deverão ser eliminados ou transferidos. Caso seja necessário

aceitá-los, deverão ser elaborados os respectivos planos contingentes.

( S i g i l o )

A n e x o H

MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO PLANO DE CONTIGÊNCIA DO PROJETO

PROJETO: Preparado:


#EAP Evento de Risco Alerta P(%) Impacto # Evento /Prioridade

1/1

PR

OB

AB

ILID

AD

ED

EO

CO

RR

ÊN

CIA

Bai

xaM

BM

édia

MA

Alt

a

Baixa MB Média MA Alta

SEVERIDADE DO IMPACTO

PREFERÊNCIAACEITAR

PREFERÊNCIAELIMINAR

38

2. Planos de Contingência

* Após a data final do "período de latência" os recursos são liberados para outra destinação

3. Critérios de Alocação da Reserva de Contingência e Reserva Gerencial

# EVENTOPeríodo delatência*

Responsável Ação a empreender Custo Relacionado

Aprovações

(local/data) / /


Gerente do Projeto:

39



Sistema de Comunicações do Projeto

As comunicações formais do projeto serão realizadas através dos seguintes canais:

• Área colaborativa para o Projeto na Intranet da Organização (senha distribuída pelo Gerente do Projeto)

• Formulários anexos a este plano

• Reuniões Sistemáticas

Coordenação (Gerente e Equipe)

Comitê de Acompanhamento (Patrocinadores e Gerente)

Comissão de Avaliação de Alterações

•Reuniões Extraordinárias (agendadas pelo gerente do projeto)

Programações de Reuniões

• As reuniões de coordenação interna ocorrerão sempre nas xx-feiras das xx:xx às xx:xx.

• As reuniões de acompanhamento com os patrocinadores / cliente ocorrerão na última xx-feira de cada mês das

xx:xx às xx:xx.

• As reuniões da Comissão de Avaliação de Alterações (CAA) ocorrerão nas xx-feiras das xx:xx às xx:xx.

• Todas as reuniões deverão ter ata lavrada e publicada em setor próprio da área colaborativa.

Relatório de Andamento

Mensalmente, o Gerente do Projeto deve atualizar os dados de seu projeto, via Internet, no Sistema de

Informações Gerenciais (SIG).

Classificação dos Documentos

Indicar

( S i g i l o )

A n e x o I

MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO PLANO DE COMUNICAÇÃO (Exemplo)

PROJETO: Preparado:


40

Responsabilidade dos Participantes

Indicar

Sigilo nas Comunicações

Indicar

Controle da Documentação

Indicar

Aprovações

(local/data) / /


Gerente do Projeto:

41



Política de Aquisições para o Projeto

"Deve-se observar os estrito cumprimento da lei 8.666, incorporando os prazos decorrentes nas estimativas de

duração dos processos de aquisição do projeto."

• O Gerente do Projeto deve durante o processo de planejamento ajustar com a área jurídica da Organização

Executora, e com o patrocinador, os contratos padrão que serão utilizados para aquisição de bens de capital, prestação de

serviços de engenharia, de manutenção, de aluguel de máquinas e de treinamento.

• Toda compra cujo valor estimado for superior a R$ ______.000,00 deve ser informada ao setor de aquisições com

antecedência mínima de_______dias úteis, acompanhando a respectiva especificação de qualidade a ser observada no

recebimento.

• Os pedidos relacionados ao projeto, e previamente planejados, só serão processados após liberação pelo Sr.

____________, responsável pela logística do projeto, que deverá providenciar o devido enquadramento do gasto no

pacote de trabalho da EAP do projeto, no centro de resultados, e no plano de metas da organização, conforme seja o caso.

• Pedidos não planejados só poderão ser processados após análise da CAA e aprovação do Gerente do Projeto, e

outros procedimentos que se imponham.

( S i g i l o )

A n e x o J

MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO PLANO DE AQUISIÇÕES (Exemplo)

PROJETO: Preparado:


Aprovações

(local/data) / /


Gerente do Projeto:

42

( S i g i l o )

A n e x o L

MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO SOLICITAÇÃO DE ALTERAÇÃO

PROJETO: Preparado:

Numeração: Data: Aprovado:

Produto(s) afetado(s) Elemento(s) da EAP relacionado(s)

Razão da Alteração

Descrição da alteração Proposta

Estimativa de Impacto na Qualidade/Escopo:

Estimativa de Impacto no Cronograma:

Estimativa de Impacto nos Custos Previstos: R$ _______________

ANEXAR A RELAÇÃO DE DOCUMENTOS A SEREM REVISADOS

COMO CONSEQÜÊNCIA DA ALTERAÇÃO SOLICITADA

Resumo do Parecer da CAA

Não Aprovado � Aprovado �Assinaturas/Data:

Representante do cliente Coordenador de Configuração Especialista Especilista III

43



A n e x o M

Gerenciamento de Projetos

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

MP

PR

Formalização

Definição do Escopo Autorização deExecução de Tarefas

Desenvolvimento doCronograma (integradoà demanda de recursos)

Aprovação doOrçamento

Desenvolvimento dePlanos de

Contingência

Controle Integrado deAlterações

Plano de Qualidade doProjeto

Plano de Aquisições

Controle Integrado deDesempenho Avaliação do Projeto

Lições Aprendidas

Consolidação daDocumentaçãoRelatórios de "Status"

Auditorias

ReuniõesSistemáticas

Plano de Comunicações

Definição da EquipeBásica

Consolidação doPlano do Projeto

Seleção noMP Planejamento Estratégico

ProcessosCompartilhados

Gerente/ECP

25 JUL 13:30

Legenda

45



G l o s s á r i o

46

CCA (Comissão de Controle de Alterações) é o grupo de especialistas, nomeado no Documento de Criação doProjeto, que tem responsabilidade de avaliar as alterações propostas em um dado projeto. Deve ser composta pelomenos por representantes do time do projeto, da organização patrocinadora e de especialistas das áreas técnicasou de outras organizações relevantes para o projeto.

COMASSE (Comissão Assessora de Ciência e Tecnologia para a Defesa) é o órgão colegiado que orienta as açõesna área de C,T&I de Interesse da Defesa Nacional e procurar coordenar ações entre seus órgãos integrantes:Ministério da Defesa; Ministério da Ciência e Tecnologia; Ministério do Desenvolvimento, Indústria e ComercioExterior; Ministério dos Transportes; Ministério das Comunicações; Ministério do Planejamento Orçamento eGestão; e Associação Brasileira das Indústrias de Defesa.

DEPCT (Departamento de Ciência e Tecnologia) é órgão de segundo escalão da estrutura do MD. Seu titular é oSecretário-Executivo da COMASSE.

DIAPD (Divisão de Apoio à Pesquisa e ao Desenvolvimento) é o órgão de terceiro escalão da estrutura do MDencarregado de apoiar a COMASSE.

Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é um organograma hierarquizado que representa o trabalho que será executadoao longo do Projeto e define seu escopo total. Cada nível representa o Projeto em nível crescente de detalhamento. O queestiver previsto na EAP representa atividades que serão feitas ao longo do Projeto, o que for omitido não será executado.

Organização Executora (OE) é a instituição que empreenderá o Projeto, nomeando o gerente e se responsabilizandopelos resultados do mesmo. Ela pode conduzir o Projeto isoladamente ou em parceria com outras organizações. Noentanto, como norma geral, sempre deverá haver uma empresa nacional envolvida com o desenvolvimento demodo a se acelerar o ciclo de produção e inovação dos produtos do Projeto.

Pacote de Trabalho é o nível mais baixo de uma EAP, onde as tarefas necessárias a execução do Projeto devemser associadas. Toda alocação de recursos, estimativas de tempo deve ser feita nesse nível. A duração dosPacotes de Trabalho deve ser da ordem de grandeza do nível de controle que se deseja para o Projeto.

PDN (Política de Defesa Nacional) é o documento normativo de mais alta hierarquia no âmbito do Ministério da Defesa

Produtos do Projeto é o que é especificado nos objetivos do Projeto (incluindo serviços, relatórios, testes, etc) eentregue ao cliente. Os produtos podem ser atualizados no decorrer do Projeto, desde que documentado e acordadoentre as partes envolvidas.

Programas Mobilizadores são programas nacionais que estruturarão o esforço do Brasil na busca de excelênciaem áreas de interesse estratégico para a Defesa Nacional e visam reposicionar o país no plano estratégico quermilitar, quer científico, quer social.

Projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades interdependentes, empreendido para alcançarobjetivos especificados, conforme requisitos técnicos acordados antecipadamente, e obedecendo a restrições deduração, custos e recursos.

Projetos Inovadores são iniciativas que derivam de oportunidades de negócio identificadas pelos diferenteselementos do SisCTID que visam incorporar novidades em produtos ou serviços ofertados à sociedade, que aumentemseu valor econômico.

SELOM (Secretaria de Logística e Mobilização) é órgão de primeiro escalão do MD ao qual se subordina a áreade Ciência e Tecnologia do MD. Seu titular é o presidente da COMASSE.

SIG (Sistema de Informações Gerenciais) - Ferramenta de comunicação e trabalho cooperativo, com acessopela Internet que permite o planejamento e desenvolvimento dos projetos apoiados pelo SisCTID.

SisCTID (Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional). É o conjunto depessoas, instituições, procedimentos e ferramentas que visa "viabilizar soluções científico-tecnológicas e inovações,para a satisfação das necessidades do Países atinentes à Defesa e ao Desenvolvimento Nacional."

47



R e f e r ê n c i a s

48

BATTELLE MEMORIAL INSTITUTE. Battelle Convenes Experts to Name the Top Ten Innovations in National Security

and Defense by 2012. Disponível em: <http://www.battelle.org/news/03/6-17-03DefenseTop%2010.stm>. Acesso

em: 8 set. 2003.

BATTELLE MEMORIAL INSTITUTE. Disponível em: <http://www.battelle.org/>. Acesso em: 8 set. 2003.

MINISTÉRIO DA DEFESA, MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA (BRASIL): Ciência,Tecnologia e Inovação: Proposta

de Diretrizes Estratégicas para a Defesa Nacional. Brasília : 2002.

DEFENSE ADVANCED RESEARCH PROJECTS AGENCY (DARPA). Disponível em: <http://www.darpa.mil/>. Acesso em:

8 set. 2003.

ESTADOS UNIDOS. DEPARTMENT OF DEFENSE. Militarily Critical Technology List (MCTL). Part II. Disponível em:

<http://www.fas.org/irp/threat/mctl98-2/>. Acesso em: 8 set. 2003.

ESTADOS UNIDOS. DEPARTMENT OF DEFENSE. Militarily Critical Technology List (MCTL). Parts I e III. Disponível em:

<http://www.dtic.mil/mctl/>. Acesso em: 8 set. 2003.

ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (Brasil). Pensamento Estratégico. Rio de Janeiro : 2002.

PRZEMIENIECKI, J. S. Critical Technologies for National Defense. Washington D.C.: AIAA Education Series, 1991.

TECNOLOGIA, Estratégia para a competitividade. São Paulo : SIEMENS. Editora Nobel, 2001.

WESTERN EUROPEAN ARMAMENTS GROUP (WEAG). European Cooperation for the Long Term in Defense - EUCLID.

Disponível em: <http://www.weu.int/weag/ e http://www.weao.weu.int/>. Acesso em: 8 set. 2003.

Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência, Tecnologia e ... · no Sistema de Ciência, Tecnologia...

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