Gestão Ágil de Projetos: Investigação Acerca da Aplicação de Práticas de Desenvolvimento e Gerenciamento Ágeis Fora do Âmbito da Engenharia de Software

Igor de Mesquita BarbosaOrientador: Hermano Perrelli{imb, hermano@cin.ufpe.br}

Roteiro Motivação e Objetivos Manifesto Ágil Gerenciamento Ágil

Tradicional x Ágil Metodologias de Gerenciamento

Baseadas no Manifesto Ágil Outras Metodologias Investigação na Engenharia Civil Considerações Finais e Trabalhos

Futuros

Motivação Necessidade de abordagem ágil para o

gerenciamento Boa parte das metodologias conhecidas são

baseadas no manifesto ágil e tratam apenas do desenvolvimento

Os conceitos descritos na literatura de software se aplicam a outras áreas?

Seria possível conceber um guia genérico de gerenciamento ágil similar ao PMBOK?

Objetivo Conhecer melhor as metodologias

propostas atualmente

Investigar a aplicação de metodologias ágeis fora do mundo da engenharia de software

O que é Agilidade (Parte 1) Diminuir a formalidade do projeto

Entregar o produto desejado, mesmo que seja diferente do planejado

Tornar o tempo do projeto menor

Fazer o simples

Idéias baseadas nas metodologias ágeis Conceitos como “Time Box”

Manifesto Ágil Publicado em 2001, resultado do encontro

dos criadores dos principais métodos ágeis.

Valores Indivíduos e interações acima de processos e

ferramentas Software funcionando acima de documentação

abrangente Colaboração com o cliente acima da negociação

de contratos Resposta à mudança acima de seguir um plano

Extreme Programming (XP)

Concebido em 1998 por Kent Beck, Ward Cunningham, e Ron Jeffries a partir do projeto C3 (Chrysler Comprehensive Compensation System)

Objetivo é reduzir despesas com mudanças levando ao extremo “boas práticas”

Valores Comunicação Simplicidade Feedback Coragem Respeito

Gerenciamento Tradicional x Ágil

Abordagem Tradicional Abordagem ÁgilPreditivo e rígido Adaptativo e flexível

Gerenciamento no estilo "comando e controle"

Gerenciamento no estilo orientação e suporte

Trabalho determinado pelo gerente Trabalho escolhido pelos membros da equipe

Documentação gera confiança Comunicação gera confiança

Sucesso corresponde a entregar o planejado

Sucesso corresponde a entregar o desejado

Cliente pouco envolvido Cliente comprometido

Requisitos conhecidos, estáveis Requisitos emergentes, mutáveis

Planejamento direciona resultados Resultados direcionam planejamento

Extreme Project Management (XPM) Também conhecida como Radical

Project Management Criada a partir de XP

Meta: melhorar o gerenciamento de projetos desenvolvidos segundo o paradigma ágil

Recomendada para e-projects com XP

Extreme Project Management (XPM) Composta por 11 regras:

1. Utilizar processos de gerenciamento criativos2. Quanto menos o gerente souber sobre questões

técnicas do projeto, melhor3. Fazer acompanhamento posterior do projeto4. Envolver stakeholders no planejamento5. Gerente deve dedicar boa parte de ser tempo aos

stakeholders6. Definir critérios de sucesso no início do projeto7. Mostrar Valor8. Estabelecer acordos de parceria com os

stakeholders9. O que não pode ser previsto não deve ser

planejado em detalhes10.Se o projeto não mudou, fique apreensivo11.Em e-projects, um dia é um tempo muito longo

Agile Project Management (APM) Concebida a partir dos valores e princípios

do manifesto ágil

Meta: gerenciar projetos em ambientes instáveis e desafiadores, sujeitos à mudanças freqüentes

APM pode ser considerado mais uma atitude do que um processo, mais ambiente que metodologia [Highsmith 2004]

Agile Project Management (APM) Sugere a utilização de uma estrutura de

processos orgânica, flexível e facilmente adaptável Favorecer a exploração e a cultura adaptativa Permitir a auto-organização e a autodisciplina Promover a confiabilidade e a consistência

possíveis, dado o grau de incertezas e complexidade inerente ao projeto

Ser flexível e facilmente adaptável Permitir visibilidade ao longo do processo Incorporar o aprendizado Englobar as práticas específicas de cada fase Prover pontos de verificação

Agile Project Management (APM) Desenvolvimento iterativo baseado em 5

fases Visão Especulação Exploração Adaptação Encerramento

O que é Agilidade (Parte 2) “Capacidade de balancear flexibilidade e

estabilidade” [Higsmith 2005]

“Habilidade de criar e responder a mudanças, buscando a obtenção de lucro, em um ambiente de negócio turbulento” [Higsmith 2005]

Busca por adaptação a mudanças e redução de trabalho que não agregue valor ao produto (Modelo Toyota)

Modelo Toyota de Produção Conhecido genericamente como Lean

Manufacturing

Concebido na década de 50 a partir de uma análise da indústria americana

Foco na redução de desperdícios Qualquer elemento que não agrega valor ao

produto deve ser eliminado

Fonte de inspiração para metodologias ágeis como Scrum e Lean Development

Modelo Toyota de Produção Categorias de desperdício, 7 inicialmente, 2

acrescentadas: Produção excessiva Transporte Espera Estoque Movimento humano Processo de manufatura errado Produtos defeituosos Segurança Informação

Agile Project Management – CAS Based Framework Baseado no estudo de sistemas adaptativos

complexos (Complex Adaptive Systems – CAS) como revoadas, cardumes e enxames

"apesar de os agentes individuais destes sistemas complexos possuírem somente regras e capacidades estratégicas locais, seu comportamento coletivo é caracterizado por uma superposição de ordem, auto-organização e uma inteligência coletiva que é maior que a soma das partes, além de exibirem uma habilidade notável para se adaptarem a ambientes complexos e dinâmicos” [Augustine 2005]

Agile Project Management – CAS Based Framework Framework com conjunto de 6 práticas simples

Visão Direcionadora: estabeleça uma visão direcionadora e reforce-a continuamente

Trabalho e Colaboração em Equipe: facilite a colaboração reforçando relacionamentos

Regras Locais e Simples: regras simples podem fornecer suporte para um comportamento complexo

Informação Aberta: a informação disponível de forma aberta e livre

Toque leve: o controle inteligente de equipes requer uma mistura delicada de ordem imposta e emergente

Vigilância Ágil: liderança visionaria implica em monitoramento, aprendizado e adaptação contínuos

Investigação na Engenharia Civil Porque Engenharia Civil

Tem servido de inspiração para Engenharia de Software ao longo dos anos

Metodologias Tradicionais Metodologia de trabalho

Entrevistas Contexto

Restrições de confiabilidade Muitos trabalhadores com baixo nível de

escolaridade Mudanças geralmente são mal recebidas Envolvimento do cliente geralmente ocorre

em fases avançadas do desenvolvimento

Investigação na Engenharia CivilPrincípios e práticas Ágeis Aplicação na construção

civilPriorizar entrega de valor em detrimento de documentação

Depende do tamanho do projeto

Receber bem as mudanças Existe esse pensamento, mas não em todas as organizações

Desenvolvimento iterativo com entrega de valor ao final de cada iteração

Pouco comum em projetos de habitação, mas pode ser utilizado em outros tipos de projeto

Envolvimento constante do cliente

Muitas vezes ocorre apenas em fases avançadas, mas dependendo do empreendimento pode aumentar a participação

Envolvimento da equipe na tomada de decisões

Massa de trabalhadores tem baixo nível de escolaridade

Simplicidade Pode ser aplicado parcialmenteDiminuição de defeitos Fiscalizações constantesComunicação direta Pouco empregada

Considerações Finais Agilidade é um conjunto de idéias para

concluir efetivamente um projeto. Flexibilidade para mudanças Priorização de entrega de valor ao cliente Gerenciamento colaborativo

Agilidade não se aplica apenas a engenharia de software Porém, é necessário considerar o contexto

Não foi possível fazer uma análise conclusiva sobre agilidade na engenharia civil Número restrito de entrevistados

(limitações de tempo e disponibilidade)

Trabalhos Futuros Estudo exploratório

Definição de um questionário Escolha de uma amostra de pessoas com

conhecimento em gerencia de projetos em áreas diversas

Produzir um analise quantitativa e qualitativa a respeito das práticas adotadas

Ajudar na elaboração de um guia de gerenciamento ágil genérico

Referências Augustine, Sanjiv (2005) .Agile Project Management

Explained. http://www.ccpace.com/TechnologySolutions/TechnologySolutions_ProjectManagement.htm

Chin, Gary (2004). Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements. NY: Amacom.

Beck, Kent (2001). Manifesto for Agile Software Development. http://www.agilemanifesto.org.

Futata, Marli (2005). "Breve análise sobre o toyotismo: modelo japonês de produção". http://www.espacoacademico.com.br/047/47cfutata.htm.

Highsmith, Jim. (2004). Agile Project Management: creating innovative products. Boston: Addison-Wesley.

Highsmith, Jim. (2005). "Does Agility Work?". http://www.agilealliance.com/articles.

Liddy, Ana; Michalik, Ivo (2006). "Metodologias Ágeis: Conceitos e Práticas no Gerenciamento de Projetos de Software".

Referências Jeffries, Ron. (2004) .Extreme Programming and the

Capability Maturity Model. http://www.agilealliance.com/articles/searchResults?topic=CMM

PMBOK (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI - Project Management Institute, Pennsylvania.

McDonald, Kent (2006). "Do you need different Project Management skills for agile projects?"`. http://www.projectconnections.com/pc/knowhow/member/columns/092806-mcdonald.jsp.

Thomsett, Rob. (2005). "Extreme Project Management - Executive Report", http://www.cutter.com/research/freestuff/epmr0102.pdf.

Villas Bôas, Marisa (2005). Um Novo Enfoque Para o Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento de Software, Dissertação de Mestrado. USP, São Paulo, Brasil.

Wikipedia, the free encyclopedia. http://en.wikipedia.org/. Womack, James; Jones, Daniel (1998), Lean Thinking Free

Press.

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