Gestao call center_tcc_fgv_2009

GESTÃO DE CALL CENTERGESTÃO DE PESSOAS ABC 12

Por

Profess

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Gestão de

CALL CENTEREstudo de caso: Análise do baixo índice de turnover,

em um call center operado por voluntários

OPERADORES

GESTORESLOCAL

DE TRABALHO

EMPRESA OPERADORES

GESTORESLOCAL

DE TRABALHO

EMPRESA

TURMA ABC 12Andréia Fernanda Teixeira

Biagia Bonanno Luciana Ssemensato Guimarães Porto

Marta Aparecida PessoaProfessor Orientador


Apresentação

TURNOVER – O QUE É E QUE CONSEQUÊNCIAS TRAZ PARA O CALL CENTER

Muitas empresas brasileiras ainda têm dificuldades para reter seus talentos humanos ao longo do ano, gerando um turnover que chega a mais de 40%. Atualmente a média de turnover nos Estados Unidos é de aproximadamente 60% ao ano. Isso quer dizer que ao final de dois anos de trabalho quase nenhum integrante de uma equipe permanece operando na empresa. Em operações mais maduras, o turnover ocorre quase sempre por motivos pessoais e não por demissões realizadas pela empresa. Dois exemplos reforçam a explicação de que a maior parte dos desligamentos é ocasionada por motivos particulares. Em determinadas ocasiões, a mãe abdica do trabalho para acompanhar os filhos menores e os parentes. Numa outra situação, o operador é chamado por algum amigo para trabalhar no comércio ou em novas oportunidades.

A rotatividade de funcionários traz custos adicionais para a empresa que podem ser diretos ou indiretos. Veja a Figura 3 contendo os custos diretos e indiretos :

Custos Diretos Desligamento Contratação Dedicação do

supervisor Upgrade das

instalações

Custos Indiretos Queda de

produtividade Moral da equipe Imagem da empresa Satisfação dos clientes

O assunto turnover nas organizações de call center tornou-se quase uma doença e, por mais que certas empresas se vangloriem de ter um número inferior a 4%, sempre é um ponto de atenção quando essa fatia corresponde aos maiores talentos da operação.

Um outro aspecto que está relacionado com o turnover é o tipo de trabalho realizado no call center e o segmento no qual trabalha o agente. Um relatório

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americano estudou o percentual por tipo de mercado e descobriu que o setor de cartão de crédito é o mais afetado com a rotatividade do pessoal.

Cartão de Crédito, 56%

Financial, 27%

Seguros, 20%

Hardware, 14%

Software, 10%

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6

Fonte: Dr Jon Anton, Purdue University

Quanto custa a perda de um bom funcionário?Os custos que envolvem o desligamento de um bom funcionário são invisíveis, pois devem ser somados ao gasto de uma nova admissão em seu lugar. O exemplo abaixo mostra um setor de seguros que estava com alto turnover e quanto seria o custo de uma mudança:

CUSTOS DE DESLIGAMENTO DE UM BOM FUNCIONÁRIO

CUSTOS DE ADMISSÃO DE UM NOVO EM SEU LUGAR

Encargos trabalhistas FGTS Aviso prévio Documentação DP

Menor produtividade Custo de treinamento Custo de admissão Maior tempo de acompanhamento do

supervisorMédia: R$ 2.520,00 Média: R$ 9.157,00

Total R$ 11.677,00

A questão da menor produtividade do novo profissional ocorre porque o antigo já conhecia as regras, o produto, o serviço e o mercado.

Pesquisa http://www.reisner.com.br/index.php?id=http://www.reisner.com.br/paginas.php?cod=4, obtida em 21/05/07

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http://www.reisner.com.br/index.php?id=http://www.reisner.com.br/paginas.php?cod=4


Além da questão do turnover, nosso projeto abordará todos os conceitos de Gestão de Call Center, tornando a obra uma referência para aqueles que estão iniciando sua carreira no setor, além de relatar um estudo de caso sobre “o baixo índice de turnover de um call center, operado por voluntarios”.

Toda a estrutura de um call center, tanto aspectos físicos como gerenciais se faz presente, sendo que ao final do material, o estudo de caso será discutido como alternativa para a alta taxa de turnover dos call centers.

De atendimento a clientes para call center.

A origem das centrais de atendimento

O mundo evoluiu e as empresas estão tentando acompanhar em marcha acelerada esta evolução. A indústria de call center representa uma tendência irreversível da sociedade moderna em direção a uma era de agilidade. Milhares de empregos serão criados nessa indústria.

A filosofia de “quem não quer perder tempo faz negócio por telefone” tem dado certo nos Estados Unidos, Canadá, França, Japão e outros. Não é diferente no Brasil, onde a indústria do call center apresenta uma evolução vertiginosa. Nenhuma outra ferramenta de marketing consegue levar uma mensagem de venda a tantos clientes em tão pouco tempo e oferecer os grandes benefícios da venda direta. O trabalho de uma campanha estimulada por mala-direta tem um retorno excepcional quando apoiado pelo call center.

A década de 90 marcou o crescimento do mercado de call center no Brasil, que ocorreu a partir de uma série de fatores como o processo de estabilização econômica, a competição empresarial, a abertura do mercado externo e a criação do Código de Defesa do Consumidor. Além disso, houve um grande aumento na planta da telefonia fixa no Brasil, decorrente do processo de privatização do setor.

Segundo a ANATEL, o ano de 2000, especialmente, representou um "salto" no número de linhas telefônicas. Em 1997, o Brasil contava com 18,8

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milhões de telefones fixos e 4,6 milhões de celulares, enquanto em 2001 já possuía 40,5 milhões de telefones fixos e 29,2 milhões de aparelhos celulares, fomentando significativamente o mercado consumidor de produtos ofertados via campanhas de telemarketing. É exatamente neste período que ocorre a explosão do número de PA's (Posições de Atendimento), o que, consequentemente, marcou o setor de call center como o principal em oferta de postos de trabalho na área de serviços.

Em 1997, por exemplo, o setor de telemarketing empregava 151 mil pessoas e, em 2002 o número de postos de trabalho pulou para 465 mil, segundo a ABT - Associação Brasileira de Telemarketing. Além disso, o cenário econômico apresentou a necessidade de reduzir custos e, consequentemente, terceirizar as atividades de atendimento. Fatores como a privatização, que introduziu no mercado metas de universalização da ANATEL, o fechamento das lojas de atendimento e a concorrência entre as grandes operadoras contribuíram, também, para o crescimento do setor. Somado a isso, a conscientização dos consumidores quanto aos seus direitos ratificados na Lei de Proteção ao Consumidor impulsionou o surgimento de SACs e o início das ações focadas no cliente.

Neste sentido, o comportamento de compra dos consumidores e clientes motivou a criação de call centers com função ativa, inovando o conceito de retenção de clientes, como forma de aumento da lucratividade. E, diante da necessidade do aprimoramento do atendimento, da satisfação e retenção do cliente, surgem também as práticas de CRM - Consumer Relationship Management.

Em decorrência de todo esse crescimento, a demanda por tecnologia não somente aumentou na mesma proporção como também se posiciona como fator primário no atendimento às necessidades das operações nos mesmos. Entre as soluções mais procuradas pelas empresas de call center estão os CTIs - Computer & Telephony Integration - abertos e inteligentes, discadores com algoritmo de produtividade, softwares para gerenciamento dos recursos humanos, gravadores digitais e softwares produtores de informações gerenciais; e um detalhe: todos integrados entre si.

Uma das tendências previstas para o segmento de call centers é a expansão das operações off-shore, termo que designa o atendimento ao mercado internacional nas centrais. O Brasil, além de possuir uma mão-de-obra mais barata, comparativamente aos mercados mais desenvolvidos, apresenta

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também um índice baixo de 'turnover' de pessoal nos call centers. Além disso, está em curso o processo de discussão das famosas listas "Do Not Call", muito defendidas nos Estados Unidos, mas que, em nosso país, tão carente de postos de trabalho, pode ter restrições quanto à sua aplicabilidade.

Marketing e o call center

Muito do que hoje se vê nas atividades de um call center é fruto de uma evolução do marketing, que ocorreu nos últimos vinte anos. Portanto, é importante conhecer essa evolução, pois ela vai condicionar o comportamento do marketing atual, e as mudanças para uma filosofia do relacionamento das empresas com seus clientes. É o foco no cliente que vai estabelecer a mudança nas estratégias de como lidar com esse cliente que é cada vez mais exigente e cobra seus direitos.

Por que existem Call Centers ?Para responder essa questão, é importante entender a evolução do marketing e as exigências do mercado que, em última análise, nada mais são do que as exigências do cliente.

Se olharmos a história do marketing ao longo dos anos, percebemos que inicialmente as empresas decidiam pela produção de um produto ou serviço e depois usavam a propaganda e a publicidade para dar saída ao que tinham criado. Um bom exemplo disso é o caso da Ford – dar à população americana a possibilidade de ter um automóvel, desde que a cor fosse preta. A publicidade e a propaganda passavam a influenciar na decisão de compra, não estando as empresas muito preocupadas com a satisfação do cliente, mas com a venda do produto ou serviço. O livro CRM Serie Marketing 1to1 – Um Guia Executivo para Entender e Implementar Estratégias de Customer Relatioship Management da Peppers and Rogers Group cita que o progresso da tecnologia permitiu produzir bens e serviços em massa a custos menores e por isso teve que buscar os mercados de massa. Tudo isso aconteceu nos anos 50 e 60, e essa foi considerada a época do apogeu do marketing de massa. As empresas ganharam muito com isso. Contudo, não havia diferenciação de cliente e a comunicação era unidirecional: das empresas para as massas. As métricas utilizadas eram relativas à participação no mercado – o market share. Se a empresa perdesse 100 clientes, mas ganhasse 100, seu mercado permanecia estável. Daí o esforço de sempre

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correr atrás de novos clientes que pudessem oxigenar a empresa e mantê-la no nível desejado de crescimento e participação no mercado. O interessante é que muitas empresas, ainda hoje, estão nessa fase de foco no produto. Até remuneram seus vendedores por cotas de vendas, dando pouca importância ao desenvolvimento do relacionamento e à retenção do cliente. Depois, passou-se a produzir aquilo que, por meio do levantamento das necessidades do mercado, de uma maneira geral, seria aceito. Um exemplo: antigamente as pessoas e as empresas usavam telefones que eram fabricados sempre na cor preta. Mas os fabricantes passaram a fabricá-los nas mais variadas cores, para combinar com a decoração da casa e com os desejos dos clientes. Os anos 70 caracterizaram-se pela segmentação e extensão de linha. Já nos anos 80, o marketing passou a trabalhar segmentando clientes em pequenos nichos e ficou conhecido como marketing de nicho. Nos anos 90, veio a desmassificação intensificada pelo advento do Marketing Direto, com a visão one to one. A partir de 2000, prevaleceu a otimização do one to one, centrada na contribuição do cliente como lucro para a empresa.

Hoje, a grande preocupação é entender as necessidades e as expectativas dos clientes num determinado mercado ou segmento, e desenvolver produtos e serviços que serão aceitos e, portanto, atenderão aos quesitos daqueles para os quais foram criados. O foco não é mais o produto, mas o cliente. É o marketing de segmentação. Esse vai ser dirigido, não para a massa, mas para um grupo de pessoas que são clientes-perfil para um produto ou serviço. Torna-se essencial o grau de personalização e satisfação das necessidades do cliente que, com certeza, prefere comprar um produto ou um serviço de uma empresa que reconhece suas necessidades, suas características, suas preferências, suas expectativas e que também acompanhe as mudanças de suas necessidades, procurando estar sempre por perto. Aquele carro e aquele telefone de outrora passam a ser fabricados segundo as especificações determinadas pelos clientes, chegando a ponto de uma total personalização do produto – componentes, estilos, formas, cores, detalhes etc., não mais aquele carro na cor preta ou aquele negro telefone. Sabe-se que a indústria automobilística tem fabricado os automóveis seguindo as especificações determinadas por seus clientes, transformando cada unidade fabricada, num automóvel único para certo cliente. Fabricantes de microcomputadores também têm criado possibilidades de se fazer um equipamento que atenda ao usuário – memória, harddisk, gravador de CD, leitor de CD e DVD etc.

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Entram até serviços e garantias especiais que são incluídos no preço de compra.

Dentro dessa ótica, o objetivo é dar um tratamento personalizado, ver o cliente como único. O marketing passa a ser one to one, também chamado de marketing de relacionamento ou de segmentação. É o marketing direto em ação – aquele que fala diretamente com o cliente e obtém respostas imediatas e diretas deles. Ele exige que o cliente seja identificado, que se conheça a sua identidade, sua preferência de contato, todas as transações e interações que já foram realizadas com a empresa, todas as reclamações e o valor que ele tem para a organização, potencial de crescimento, risco, etc. Isso significa conhecer cada um e sua história de relacionamento com a empresa. Os dados sobre cada cliente devem estar disponíveis em todos os pontos de contato com ele. Depois disso, a empresa passa para uma segunda etapa, que pede a diferenciação dos clientes – por valor (o Lifetime Value – valor que o cliente tem para a empresa ao longo do tempo) ou por necessidades. Estratifica-os. Transforma os pequenos em médios. Desenvolve os médios e transforma-os em grandes porque tem potencial para tal, e conserva especialmente aqueles de maior valor para a organização e que são estratégicos para ela.Ainda dentro da ótica do marketing one to one, o próximo passo passa a ser a interação com o cliente, busca conhecê-lo mais intimamente para depois personalizar serviços e produtos, de tal forma que a experiência do cliente seja única e que ele seja leal, desprezando o assédio do concorrente, que certamente estará sempre à espreita.

Todo esse trabalho one to one depende, basicamente, de investimento em tecnologia que viabilize a construção de uma base de dados na qual estarão registradas todas as interações que poderão estar disponíveis para serem estudadas pelo marketing, que promoverá produtos ou serviços que atendam o cliente com um determinado perfil. Isso significa ter um CRM – Customer Relationship Management implementado, cujo significado é, segundo o Gartner Group, “uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, o CRM envolve capturar dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o

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cliente e usar toda esta informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa”.

Caberá, então, ao marketing, posteriormente, analisar esses dados e tomar decisões que promovam o atendimento das necessidades e expectativas do cliente e fazer crescer a sua participação e a realização de negócios com a empresa. Isso faz do CRM uma estratégia de negócios focada no conceito de canais unificados e que seja capaz de gerar necessidade e satisfação do cliente.

Assim, no marketing atual, as empresas passam a prospectar o cliente, conquistando e desenvolvendo uma relação para fidelizá-lo. Até porque já está provado que conquistar um novo clieste custa muito mais do que manter um antigo. É o mesmo que conquistar o share of Customer – Participação do cliente - ou o share of Wallet – Participação na Carteira de dinheiro do cliente - para conseguir o Share of Heart – Participação no coração do cliente - que é o que gera fidelidade. Há, portanto, uma substituição do marketing de massa pelo marketing de relacionamento, que pressupõe relacionamentos mais próximos, interativos, intensos, duradouros e, com certeza, mais lucrativos, pois a comunicação não mais é unilateral como outrora, mas personalizada e bidirecional. Seria como se voltássemos ao passado, quando o dono de um estabelecimento comercial de antigamente conhecia você, sua família, seu gosto, seus hábitos e fazia ofertas que sabia que atenderiam seus desejos, seus hábitos e suas necessidades. Estabelecia-se uma relação de parceria e fidelidade. Se nessa época os mercados eram pequenos e o número de clientes, controlável, atualmente, com o desenvolvimento do mercado consumidor e das empresas, assim como a proliferação de produtos similares, e muitas são as ofertas, manter um relacionamento com os clientes e estar sempre perto deles vai, com certeza, contribuir para que sejam fiéis e não se sintam estimulados a trocar de fornecedor. Conseguir um relacionamento intenso, lucrativo e controlável só passou a ser possível através desenvolvimento de tecnologia da informação – o Data Base Marketing – DBM.

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“é importante estar sempre ligado às mudanças para que o cliente não passe a achar mais interessantes os produtos e serviços de seu concorrente que, certamente, está à espreita. E Call Center, por meio de suas ações, vai ajudar a cumprir essa missão, que vai desde a prospecção até a manutenção e fidelização do relacionamento.”


A qualidade é um outro conceito e uma nova prática que até bem pouco tempo dizia-se que era o diferencial no atendimento e que hoje passa a ser, na verdade, não um diferencial, mas uma exigência dos clientes. Isso significa que uma empresa tem que estar voltada não para ela mesma ou para o seu produto, mas para o cliente. O foco é o do cliente, com suas necessidades e expectativas. Se a empresa souber administrar bem dessas exigências, certamente conseguirá conquistar, desenvolver a relação e manter seus clientes, estando sempre atenta a necessidades e expectativas que, satisfeitas, deixam de existir e dão lugar a novas. Daí a importância estar sempre atento às mudanças, para que o cliente não passe a achar mais interessantes os produtos e serviços de seu concorrente que, certamente, está à espreita. O Call Center, por meio de suas ações, ajudará a cumprir essa missão, que vai desde a prospecção até a manutenção e fidelização do relacionamento.

Se olharmos para a instituição Call Center, vemos que é um canal de comunicação poderoso que facilita a interação do cliente com a empresa, seja para pedir informações sobre o uso do produto, para fazer reclamações, dar sugestões ou para adquirir algum produto ou serviço. Ele teve suas funções ampliadas já que se transformaram num Contact Center – Centro de Contato - disponibilizando para empresa outras mídias de contato que serão utilizadas pelo cliente conforme sua preferência. Assim, ele é um fiel servidor do cliente e da empresa. Com ele, muito se pode fazer pelo marketing de relacionamento.Com um Call Center ou Contact Center, a empresa pode prospectar e qualificar clientes, conquistar, desenvolver o relacionamento e contribuir para a fidelização com ações in-bound – receptivas – ou ações out-bound – ativas — ou ainda por meio de outras mídias de contato. Ele faz parte da estratégia das empresas inteligentes para desenvolver e manter a relação com seus clientes. Num relacionamento, qualquer que seja ele, quando há comunicação entre as partes, é possível lealdade e fidelidade se as questões são solucionadas.

Nesse novo cenário, o cliente tem maior poder de barganha, pois há maior oferta de produtos semelhantes, ou até iguais, de marcas e preços diferentes; há maior pressão nas margens de lucratividade e redução de fidelidade à marca; há que se conviver também com mudanças de estilo de vida, gerando demanda por conveniência – personalização de ofertas e na comunicação.

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Assim, a diferenciação passa a ser fundamental: “Seja distinto ou você será extinto” – Tom Peters.

O papel de supervisor de call center

O futuro

Muito foi dito sobre as competências necessárias de um supervisor frente a uma operação de call center. Como será o seu futuro?Não podemos prever com segurança como será uma operação no futuro. Contudo, pensar sobre ela ajuda-nos a nos preparar para vivê-la.Estar em dia com as competências exigidas para uma gestão que seja considerada o “estado da arte” é uma forma de se conseguir sobreviver no mercado de trabalho e de ser disputado pelas empresas de call center.Mas, uma coisa parece certa: tudo indica que o relacionamento é hoje, e será no futuro, a tônica das empresas que querem conquistar e manter seus clientes e, por conseqüência, continuar no mercado. O supervisor tem que estar atento para acompanhar toda essa cultura do foco do cliente.É um verdadeiro desafio. Novas capacidades precisam ser adicionadas:

Velocidade – ter rapidez de percepção dos problemas e rapidez no agir para corrigi-los.

Implementação – ser capaz de fazer acontecer, realizar ações que tragam resultados para a operação, para a equipe, para os clientes e acionistas.

Inovação – estar atento ao que o mercado oferece ou exige; aceitar mudanças, preparar a equipe para assimilá-las mais rapidamente; entender a evolução da tecnologia e tirar partido dela.

Integração – promover a integração na equipe com as demais áreas, ter como foco a visão do cliente; integrar-se aos objetivos da empresa, trabalhar para que eles sejam atingidos dentro das expectativas e até superá-los.

Entender que call center é um processo e que ele deve ser revisto freqüentemente, para facilitar a vida do cliente, dos operadores, da operação e diminuir os custos.

Captar dados, entender os números dos relatórios, índices e métricas, e agir para ter sempre o melhor resultado da operação e de cada

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membro da equipe. Gerenciar por meio de números é uma exigência para um gestor de call center.

Criar valor para os talentos humanos e colaboradores com a criação de plano de carreira; de um clima adequado e de motivação; de educação para o aprendizado; de dedicação; de prestação de serviços à equipe; de relacionamento agradável, para retê-los e fazê-los crescer. As pessoas são as chaves do sucesso.

Criar valor para os clientes, conquistando-os, satisfazendo-os e retendo-os.

Criar valor para os acionistas – trabalhar para se obter resultados e lucratividade, gerenciar custos para obter retorno do investimento, e assim fazer a empresa crescer e manter a empregabilidade.

Novas técnicas gerenciais e mudanças na tecnologia de call center aconteceram quase dramaticamente, obrigando o supervisor a entendê-las e adotá-las.As oportunidades são muitas, desde que o supervisor esteja preparado para assumir os desafios.“É como uma música que ouvimos na televisão: ‘depende de nós’”uma campanha publicitária de fim de ano.

(Carmen Sylvia Barbosa Maia, Supervisão em Call Center, 2006.)

Gerenciar e operacionalizar“Gerenciar é resolver problemas!” (Esta é a resposta de Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise). Gerenciar tem sido confundido com a palavra Liderar, talvez porque se dá o nome de "gerente" ao cargo do líder, o que implica que a pessoa neste cargo deve gerenciar. Por outro lado, a prática da gestão moderna deve levar todas as pessoas a ter a competência de gerenciar, ou seja, de resolver problemas (existem hoje empresas avançadas em que a maioria dos operadores gerencia por meio de grupos de solução de problemas), mas não necessariamente de Liderar.

Acredito que Liderar é muito mais importante do que Gerenciar. O que é Liderar? "Liderar é criar condições para que um grupo de pessoas consiga atingir os resultados desejados." Ou seja, é difícil imaginar uma liderança com ausência de metas. Todo Gerente deveria ser Líder, mas nem todo Líder necessita conhecer o método e as ferramentas de solução de problemas. O método tem permanecido constante, mas as ferramentas têm

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sofrido um grande avanço nos últimos anos, principalmente devido ao grande desenvolvimento na área de computação. É impossível a um líder acompanhar todos esses avanços e, portanto, o gerenciamento (no sentido de solução de problemas) tem ficado mais para técnicos do que para Líderes.

Para Gerenciar (resolver problemas) são necessárias duas habilidades: (a) conhecimento de método e ferramentas e (b) conhecimento técnico do processo que está sendo trabalhado.

Definimos as palavras Gerenciar e Liderar, mas não definimos o que é um problema. Um problema é a diferença entre o valor atual de um indicador e sua meta. Portanto, quando se cria uma meta, cria-se um problema. Resolver problemas é o mesmo que atingir metas. Não é fácil criar metas.

Qual a importância do Líder? Cabe ao Líder arrebanhar recursos humanos e materiais necessários à solução dos problemas de sua área de responsabilidade. O líder deve buscar as melhores competências em método e ferramentas modernas, bem como técnicos renomados nos processos que estão sendo atacados. Tenho visto líderes recorrerem a técnicos especialistas de várias partes do mundo exatamente para trazer a melhor solução para seus problemas. O líder deve focar suas metas e administrar os recursos necessários para que elas possam ser atingidas.

Infelizmente, tanto em empresas como em governos, existem pessoas em cargos de liderança que cometem o erro de dispensar competências em método e ferramentas de gestão para que possam se caracterizar como "competentes em gestão". Ao fazer isso, cometem o maior de todos os pecados na área gerencial: desfocar dos fins e passar a focar os meios. Habilidade em método e ferramentas é meio, o principal objetivo de um líder é a meta. O líder precisa focar o seu trabalho em sua responsabilidade máxima, que é entregar o resultado final. Ele é avaliado por isso e não pelo seu domínio do método e ferramentas.

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CENTRAIS DE ATENDIMENTO

Aspecto físico - esquemáticoO cronograma pode ser dividido em 06 (seis) fases, correspondendo a 06 (seis) períodos para a conclusão do projeto.

FASE 01 (primeiro período):

1º Diagnóstico da empresa nas áreas envolvidas com a implantação do call center, tais como:

INFORMÁTICA

CRÉDITO/CADASTRO/COBRANÇA

COMERCIAL

TELEFONIA

TALENTOS HUMANOS

LOGÍSTICA

2º Definir os objetivos primários e secundários do Call Center.

3º Definição, seleção e contratação da supervisão do Call Center.

É importante que o futuro Supervisor do call center participe do diagnóstico e acompanhe em tempo integral todas as fases do projeto. A este

membro da equipe será transferido know-how operacional, dando a ele condições para liderar a central de call center, promover reuniões,

reciclagens individuais e coletivas.

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FASE 02 (segundo período):

1º Integração do sistema de call center na área de informática.

2º Apresentação do fluxo comercial proposto por esta consultoria.

3º Apresentação de lay-out das telas do sistema "popscreen" proposto para o call center, com base nos script's pesquisados.

4º Análise e aprovação do sistema proposto.

5º Início do desenvolvimento do sistema proposto e aprovado.

6º Dimensionamento da equipe, estabelecimento de horários de trabalho e sistema de remuneração a ser adotado.

7º Definição da infra-estrutura necessária para a sala de call center.

Toda aquisição de equipamentos, tais como: telefones, móveis, isolamento acústico, terminais de computador e etc., quando necessário será feita pela contratante, porém, sob assessoria dos consultores, que orientam e controlam com o custo e a qualidade dos mesmos.

8º Palestras para o futuro corpo de vendas e suporte aos primeiros contatos com clientes interagindo com vendedores e supervisores da contratante.

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http://www.movelaco.com.br/promocao_movel_call_center/default.htm


FASE 03 (terceiro período):

1º Atuação no recrutamento, seleção e contratação dos operadores conforme dimensionamento e perfil para a função.

2º Teste de qualidade do atendimento da empresa, feito por amostragem, que será realizado pela supervisão do call center, com acompanhamento da consultoria.

3º Acompanhamento do desenvolvimento de:

Sistema de informática.

Obras físicas da sala.

Instalação de equipamentos.

4º Definição de plano piloto para o início das atividades do call center.

FASE 04 (quarto período):

1º Treinamento da supervisão e dos operadores, que consiste em:

Comportamental e Motivacional

Técnicas de atendimento telefônico e pessoal

Trabalho em equipe

Técnicas de vendas por telefone e pessoal

Elaboração de script de atendimento

Simulações do script de atendimento

2º Metodologia utilizada:

Filmes

Debates

Slides

Dinâmicas

Questionários

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Cases

Simulações

2º Acompanhamento do desenvolvimento de:

Sistema de informática

Obras de sala

Instalação de equipamentos

FASE 05 (quinto período):

1º Treinamento da supervisão e dos operadores.

2º Prosseguimento do treinamento iniciado no período anterior

3º Utilização do sistema de informática desenvolvido.

4º Conclusão do treinamento.

5º Implantação do sistema de informática desenvolvido.

6º Obras físicas e instalação de mobiliários e equipamentos concluídos.

FASE 06 (sexto período):

1º Início das atividades junto a uma região piloto ou segmento de negócio anteriormente definido.

2º Acompanhamento dos trabalhos revisando a transferência de know-how operacional para a supervisão do call center. O call center estará apto a fazer venda ativa, receptiva, pesquisa, front-end, helpdesk, atendimento ao cliente (reclamações e sugestões) e ao consumidor. Lembramos que o sucesso da consultoria é vinculado ao empenho total entre a empresa contratante e a

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contratada. No final dessa fase, as pessoas envolvidas no projeto, tais como: operadores (as), gerentes e diretoria serão convidados para avaliar o projeto.

OBS: Dependendo do projeto e do apoio da contratante, as 06 Fases poderão ser alteradas para mais ou menos tempo conforme acordado entre as partes e aprovado em ata proposto.

Após o período de 6 meses de operações do Call Center, sugerimos a reciclagem com visitas de avaliação, cabendo à consultoria, quando a contratante achar conveniente, avaliar e preparar os termos que serão discutidos oportunamente. Consulte-nos agora! Veja Workstation!

MONITORAMENTOPrincipal cenário e visão geral

Um call center, na sua concepção mais moderna, é visto como um fator de satisfação e de rentenção de clientes. Sua ação sai dos bastidores para o front-office e agrega mais funções, transformando-se, então, num Contact Center. O telefone é apenas um dos canais de comunicação, acrescentando-se também e-mail, fax, cartas, Chat, etc. Assim, o call center tornou-se um importante segmento da missão da estratégia do serviço ao cliente. Deixou

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http://www.movelaco.com.br/promocao_movel_call_center/default.htm

http://www.dataprovider.com.br/secure/plantao_crm.htm


de ser reativo para ser pro-ativo, exigindo também uma mudança no estilo tático de seu gerenciamento pelo supervisor.

Isso significa que ele precisa preocupar-se com a Administração em tempo real e adquirir habilidades com foco em processos e métricas, o que nada mais é do que gerenciar o call center por meio de números.

Hoje, a tecnologia permite gerar inúmeros dados, que se transformam em gráficos ou quadros em decorrência da existência de aplicativos específicos que podem ser disponibilizados em três níveis: do operador, do supervisor e da operação como um todo.

Há ferramentas em abundância que facilitam os processos de mensuração quantitativa: o PABX – Sistema de Telefonia, o DAC – Distribuidor Automático de Chamadas, a URA – Unidade de Resposta Audível, CTI – Integração Telefonia Computador, softwares de monitoração, Workforce Management (Gerenciador da Força de Trabalho), capaz de dimensionar a quantidade de pessoas para uma operação e muitos outros.

Entretanto, é preciso entender a missão tática do call center em relação à estratégia de negócio da corporação. Sabe-se que 50% do tempo do trabalho da gerência são consumidos para garantir que as ligações sejam atendidas de forma polida e profissional, num tempo tal que promova total satisfação ao cliente e, 50% do restante do tempo relatando à corporação as necessidades do cliente e como satisfazê-las.

É primordial que a missão do call center esteja alinhada à estratégia corporativa, pois, dependendo de sua função – de simples informações ao repasse das ligações, tirar pedidos ou consultas pré-venda ou atendimento customer care, até dar suporte ao pós-venda e para a construção de um relacionamento a longo prazo - terá métricas específicas de gerenciamento.

A principal tarefa de um supervisor é manter o alto nível de desempenho da operação, providenciando pessoas adequadas e na quantidade certa para atingir os objetivos de serviços. Isso está descrito na definição do que é gerenciar um call center, e que foi mencionada em capítulos anteriores. Implica em dimensionar corretamente a necessidade de pessoas, uma atividade complexa que pode ser apoiada pelo Workforce Management, que

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é um aplicativo que leva em conta diversas variáveis e é capaz de informar o número de operadores por turno, por hora etc. Essa ocupação do supervisor é, portanto, facilitada pelo aplicativo: ele estabelece horários de turnos para os operadores ao longo do dia, para que eles tenham condições de atender plenamente todas as exigências, especialmente nos Horários de Maior Movimento (HMM) e Dias de Maior Movimento (DMM), ou na venda de produtos ou serviços a clientes, nos horários que sejam mais convenientes para encontrá-los – quando o telemarketing é ativo.

Todas essas atribuições representam um desafio para o supervisor de uma operação que ainda tem de gerar satisfação para o cliente na maioria das chamadas que são recebidas.

Portanto, é importante que o supervisor aprenda a lidar com os diversos tipos de controle que, além de auxiliar na gestão operacional e na consecução de seus objetivos também evidenciam resultados ligados à qualidade e à produtividade.

Se planejar é prever hoje o que se quer atingir no futuro, o controle vai confirmar ou não se as ações planejadas levam ao objetivo, onde há acertos e onde há discrepâncias que precisam ser corrigidas.

Os controles de gerenciamento

Em seu livro Call Center Management by the Numbers, Jon Anton diz que um modelo de como gerenciar com números deveria ser incluído no processo global de um call center, e que isso pode ser conseguido por meio de métricas externas – pesquisas externas visando conhecer o grau de satisfação do cliente para com a empresa – e métricas internas. As informações que são obtidas, combinadas com os processos de gestão, levam às decisões relacionadas com o gerenciamento da qualidade. Isso significa que todos os processos devem ser planejados, implementados e controlados, gerando ações que façam com que uma operação seja a “primeira da classe”. Esse é o ciclo do PDCA – Plan, DO, check e Act.

Nos call centers em que o trabalho de um supervisor tem que estar atrelado ao princípio de que se deva encantar sempre o cliente em cada contato, considerando um “momento de verdade”. Há duas maneiras de controle da

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operação: em tempo real e por meio de relatórios que possam ser extraídos do DAC ou de outros aplicativos não-DAC.

Existem três tipos de ligações: inbound, outbound e intern. As inbound se subdividem em ligações via DAC-DISTRIBUIDOR AUTOMÁTICO DE CHAMADAS, e as NÃO-dac. Essas últimas entram no call center e são transferidas para a PA (POSIÇÃO DE ATENDIMENTO) do agente, e são difíceis de serem proibidas. Elas provocam impacto negativo nos níveis esperados da operação e violam três dos princípios fundamentais de um call center: o operador não fica disponível para o objetivo da operação; o método para o cliente entrar em contato com o call center não está padronizado; e muita incidência desse tipo de chamada acaba por perturbar os resultados que se quer ter numa operação. Ou também pessoas não-clientes, por exemplo familiares e ligações particulares, podem vir a interferir na produtividade do operador. Essas ligações devem ser evitadas.

O supervisor deve se preocupar mais com o desepenho do grupo do que o do operador. E é por meio dos relatórios emitidos numa série histórica que se chega a certas conclusões: a operação vai bem ou não vai e onde são necessários ajustes para continuar garantindo qualidade, produtividade e satisfação do cliente com o menor custo. Por exemplo: analisando-se dia-a-dia, todas as semanas, o supervisor pode perceber os dias e horários de maior movimento e dimensionar a operação nesses dias e horários, a fim de atender a essas peculiaridades.

Relatórios DACOutra forma de controle da operação pelo supervisor é obtida por meio de relatórios que são emitidos pelo DAC – distribuidor Automático de Chamadas. Ele está programado para fornecer relatórios em intervalos de tempo pré-estabelecidos – 15 minutos, meia hora, hora, dia, semana, mês e ano.

O supervisor também deve ser capaz de produzir seus relatórios on demand, isto é, formatados sob demanda e padronizados para que ele possa visualizar uma situação específica. Por exemplo: ele pode determinar que os relatórios lhe forneçam dados sobre se deve ou não contratar mais operadores ou fazer ajustes de grupo de rotas do DAC. Esses relatórios, com certeza, são mais importantes que simplesmente observar a tela com os acontecimentos em

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tempo real. Contudo, é importante não se fixar apenas nos relatórios e esquecer do objetivo principal de um call center: o serviço ao cliente.

Categorias de relatórios DAC.Há três categorias de relatórios no DAC: de grupos de troncos, grupos de operadores e individual por operador.

Relatórios de grupos de troncos.Os grupos de troncos são utilizados para garantir que o número de troncos esteja dimensionado para evitar sinal de ocupado. Eles mostram o volume do tráfego das ligações, o total das ligações recebidas e respondidas, o tempo médio da resposta, tempo médio da conversação, tempo médio da fila de espera, tempo total da fila de espera e da conversação, além de linhas ocupadas. O relatório identifica as ligações inbound – receptivas – e as outbound – ativas.Os relatórios são conhecidos como SIG – SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS. Um dos interesses principais da operação é identificar quantos clientes desistiram de aguardar o atendimento e desligaram. Ele revela má administração da equipe ou número insuficiente de operadores ou de posições de atendimento. Os relatórios noturnos revelam a necessidade de se estender o horário de atendimento se um grande número de ligações são abandonadas pelos clientes que ligam. Esse relatório reflete a atividade durante o horário de atendimento e durante o horário em que a operação não está em atividade.

Naturalmente, o modo de relatar esses índices de monitoramento deve variar entre as organizações, dentro de uma perspectiva de um trabalho que não é remunerado, e ao mesmo tempo, empregado como ferramenta motivacional. Segue abaixo alguns dos relatórios de gestão por mim desenvolvidos.

HORÁRIOS DE SUCESSO E METAS

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ESCALA DOS MELHORES HORÁRIOS E DIAS DA SEMANA

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Matemática do call center

1. Introdução à problemática da telefonia

Já no final do século XX a telefonia tinha transcendido em muito sua concepção inicial: comunicação à distância da voz humana. Hoje, é enorme a quantidade e a diversidade dos serviços baseados em telefonia e que são usados no cotidiano até do mais simples cidadão: fax, acesso a serviços bancários, Internet, etc. Para que esses serviços fossem disseminados, foi necessário construir gigantescas redes telefônicas, compostas de fios de cobre, de fibras ópticas, cabos submarinos e outros meios de conexão alastrando-se pelos mais remotos pontos do planeta. Além disso, para que esses serviços tivessem um funcionamento seguro e eficiente, foram necessários muitos estudos matemáticos e simulações computacionais para que chegássemos a entender como essas redes imensas devem ser projetadas e como podem ser controladas.

A complexidade das atuais redes telefônicas torna difícil isolar os fatores que determinam seu comportamento. Ao longo do dia poderemos ter períodos de ociosidade e de congestionamento. Para os engenheiros, é impossível prever o programa de TV que resolveu fazer uma votação premiada por telefone e que acabará produzindo a sobrecarga de alguma estação na rede. Igualmente impossível saber prever a amplitude dos

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estragos provocados pelo trator que, trabalhando numa estrada, acidentalmente arrebentou um cabo telefônico.

A saída foi usar uma abordagem probabilista para viabilizar os estudos e simulações necessárias. Os engenheiros encontraram na Teoria dos Processos Estocásticos, e em particular nos processos de Markov, os conceitos e instrumentos matemáticos apropriados para tal. Posteriormente, ao longo do século XX, os engenheiros constataram que a natureza matemática de muitos dos problemas associados às redes telefônicas são essencialmente iguais aos encontrados em várias áreas da engenharia, como no estudo e projeto de redes de computadores, das malhas rodo e ferroviárias, bem como no agenciamento de tarefas industriais. As idéias e os métodos correspondentes foram abstraídos e hoje constituem uma importante disciplina da Matemática Aplicada, chamada de Teoria das Filas.

Nosso objetivo aqui é dar uma rápida idéia da contribuição da Matemática na área da telefonia, sem entrar em tecnicalidades.

2. O problema básico da telefonia

Sob um ponto de vista muito ingênuo, a tarefa do projeto de uma central telefônica parece ser muito simples: tendo-se o conhecimento da demanda de ligações, tudo o que o engenheiro teria de fazer seria calcular o número de linhas ( ou canais, ou troncos telefônicos ) que seriam suficientes para atender a tal demanda. Dizemos que esse ponto de vista é ingênuo, pois vivemos num mundo de recursos limitados e, mesmo que conseguíssemos colocar um número de linhas capaz de cobrir totalmente a atual demanda, a tendência é essa demanda crescer com o tempo e superar essa capacidade. Além disso, conforme descrito anteriormente, temos mil e um fatores imprevisíveis que podem provocar um pico inesperado de demanda a ponto de ultrapassar a atual capacidade de atendimento da central, estabelecendo-se um estado de congestionamento. Assim, no mundo real, o engenheiro que projeta uma central telefônica contenta-se em achar um número de linhas que garanta que a probabilidade de haver um excesso de demanda, ou congestionamento da central, não seja maior do que um valor considerado razoável.Conseqüentemente, o projeto de uma central telefônica envolverá três variáveis e não duas. Explicitemos mais cuidadosamente todas essas variáveis:

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o número de linhas ( canais ou troncos telefônicos ) que estarão à disposição dos usuários da central telefônica em projeto

a demanda da central, ou seja: o volume de tempo - expresso em horas - do total das ligações solicitadas à central em uma hora; ou seja: a unidade de medida da demanda é a quantidade de horas de ligações por hora, sendo que os engenheiros deram o nome de erlang a essa unidade de medida.EXEMPLO:Numa central telefônica com 100 linhas, qual a demanda produzida se cada linha recebe, em média, 2 chamadas / hora e essas tem duração média de 3 minutos?Solução:chegam à central 100 x 2 = 200 chamadas por hora, que ocupam 200 x 3 = 600 minutos = 10 horas. Consequentemente, a demanda é de 10 horas por hora, ou seja: 10 erlang.

o congestionamento provável da central, ou seja: o provável percentual de chamadas que encontrarão a central ocupada.

número de linhas da central = L

demanda na central = d

congestionamento provável = c

Posto isso, vemos que o projeto de uma central telefônica estará resolvido se conseguirmos expressar o número L de linhas em termos da demanda d a ser atendida e do congestionamento provável c que estamos dispostos a aceitar. Assim, o problema básico da telefonia é: achar a função L = L ( c , d ) .

3. A solução idealizada de Erlang

Os primeiros estudos teóricos das redes telefônicas foram feitos no início do século XX, pelo matemático dinarmaquês A. K. Erlang, quando esse trabalhava na central telefônica de Copenhagen. Os resultados que ele conseguiu ainda hoje são usados na telefonia. Para viabilizar esses estudos, Erlang fez as seguintes idealizações de comportamento da central telefônica:

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As chamadas telefônicas chegam aleatoriamente na central. Elas produzem ou não conexão com seu destino, dependendo da disponibilidade momentânea da central. Havendo linha disponível, a ligação é feita instantaneamente; caso contrário, quando todos os canais estiverem ocupados, a chamada do usuário recebe o sinal de "ocupado" e a mesma é imediatamente perdida ( ou seja: ela não fica esperando até a liberação de uma linha; ao contrário, posteriormente, o usuário deverá tentar outra ligação ).

Ao trabalhar com essas idealizações de central telefônica, o primeiro resultado importante que Erlang conseguiu ocorreu em 1909, quando descobriu que as chamadas podiam ser aproximadas por uma distribuição de probabilidades do tipo de Poisson. Isso foi feito no trabalho: "The Theory of Probabilities and Telephone Conversations”. A partir desse resultado, mais alguns anos de trabalho lhe permitiram relacionar as três variáveis básicas: c, L e d. Esse resultado, ainda hoje fundamental tanto para telefonia clássica como para telefonia celular, foi publicado no artigo "Solution of some Problems in the Theory of Probabilities of Significance in Automatic Telephone Exchanges", 1913 e pode ser resumido pela seguinte fórmula:

Observe que se trata de uma relação do tipo c = c ( L , d ) e não do tipo L = L ( c , d ), conforme estávamos esperando. Adiante, trataremos de enfrentar esse pequeno problema. Por enquanto, tratemos de entender o significado dessa fórmula: Exemplo:Uma central com L = 15 linhas e demanda d = 10 erlang terá um congestionamento

de c = c ( 15, 10 ) = 0.036, ou seja: 3.6% das chamadas receberão o sinal de ocupado.

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CÁLCULOS DE DIMENSIONAMENTOS

Aderência à programação: é uma medida do tempo em que os operadores estão em suas posições de atendimento conforme programada. É o tempo real que o operador utiliza para atendimento ao telefone em relação ao tempo previamente programado.

Chamadas bloqueadas: número de tentativas de ligação não completadas por sinal de ocupado na linha ou no sistema.

Custo médio por ligação/contato: é o resultado da soma de todos os custos para operar o call center, dividido pelo número de chamadas recebidas no mesmo período, por todos os meios.

Custo por contato: custo total do call center dividido pelo número de ligações recebidas efetivadas.

Custo por ligação : custo total do call center dividido pelo número total de ligações efetivas.

Custo por ligação: orçamento total do call center dividido pelo número total de ligações efetivadas.

Fator de ocupação: é a porcentagem de tempo em que o operador está pronto para atender ligações em relação ao tempo total em que está no local de trabalho.

Gerência de Trafego: Software que analisa e correlaciona o fluxo de ligações por atendentes, a previsão de pausas, os intervalos, as escalas, as ausências, a hora de maior movimento, o tempo médio de atendimento etc.

Índice de Abandono: Porcentagem de ligações que foram abandonadas pelo cliente antes do atendimento, ainda na fila de espera, em relação ao total de ligações recebidas.

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Índice de retenção: tempo médio de retenção do cliente na empresa, medido pela soma de todos os clientes e do seu tempo com a empresa, dividido pelo número de clientes.

Índice de satisfação: medida da percepção que o cliente tem em relação ao atendimento das suas expectativas com relação a uma empresa, produto ou serviço com quem tem um relacionamento como cliente.

Média do número de toques: número de toques do telefone que o consumidor ouve antes do atendimento seja pelo operador ou pelo sistema.

Média percentual de presença: obtida com a divisão do número de operadores esperados para o trabalho e o número efetivo presente em um determinado período.

Nível de serviço: Porcentagem de ligações atendidas dentro do tempo estipulado como aceitável. É um dos parâmetros de qualidade da central.

Número de ligações por hora: número de ligações efetivadas pelo operador por hora.

Percentual de Conversação: Percentual de contatos bem-sucedidos em relação a todos os contatos promovidos pela operação.

Performance de ligações ativas: medida de performance do operador em ligações ativas (ex.: ligações por operador por turno / vendas por operador por turno). Esse resultado pode ser obtido através do número total de ligações por período dividido pelo tempo total da operação conectada ao sistema de telefonia.

Taxa de abandono: medida das chamadas recebidas pelo call center e desconectadas por quem ligou antes do atendimento pelo operador ou por qualquer outra razão pessoal ou técnica. Esta taxa mede-se pela porcentagem de chamadas abandonadas em relação às totais recebidas.

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Taxa de alteração de equipe (Turnover): número de operadores que deixam a operação em relação ao total verificado no mesmo período (geralmente 1 ano).

Taxa de atendimento resolvido em uma única ligação: porcentagem de ligações que não exigem retorno ao call center ou retorno do operador ao cliente.

Taxa de conversão: Porcentagem das abordagens bem-sucedidas em relação a todos os contatos feitos.

Taxa de ligações registradas em fila: número de ligações em fila em relação ao total de ligações recebidas.

Taxa de ligações transferidas: porcentagem das ligações transferidas do operador original para outro.

Taxa de ocupação: tempo efetivo do operador no atendimento ou pós-atendimento em relação ao tempo total do seu turno de trabalho.

Taxa de presença: número de operadores por turno real / número de operadores por turno estimado. Tempo de uso da voz: tempo utilizado pelo operador falando com o cliente.

Taxa de utilização do operador: tempo total do operador (talk time + hold time) em atendimento em relação ao tempo total apurado em um turno de trabalho

Tempo de abandono: medida de tempo, em segundos, antes do abandono da ligação.

Tempo de atendimento médio: obtido pela soma do tempo de contato com o tempo de pós-atendimento.

Tempo de contato : medida do tempo médio, em segundos, utilizado pelo operador no atendimento.

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Tempo de espera: tempo em que o cliente espera pelo operador após contato com o call center.

Tempo de interrupção no atendimento: tempo médio (segundos) em que o operador em atendimento interrompe o seu trabalho e mantém o cliente em espera.

Tempo médio de atendimento: tempo total (segundos/minutos) em que o operador esteve efetivamente conectado em atendimento.

Tempo médio de espera: duração média de tempo que o cliente espera antes de ser atendido

Tempo médio pós-atendimento: tempo gasto pelo operador para atividades complementares ao atendimento.

Tempo pós-atendimento: tempo médio (minutos/segundos) que o operador necessita para realizar tarefas administrativas relacionadas com o atendimento finalizado.

TMA: Sigla de Tempo Médio de Atendimento. É a avaliação do tempo médio de duração de cada contato, obtido pelo quociente entre o total de minutos utilizados no atendimento e o total de ligações num determinado período de tempo.

Turn-over: É definido pelo quociente entre número de operadores que deixam a empresa num determinado período de tempo (e cuja vaga precisa ser reposta) e o número de operadores que entraram na empresa no mesmo período.

Valor médio da venda: valor total das vendas realizadas em um período, dividido pelo número de ligações de vendas realizadas no mesmo período.

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SELEÇÃO DE TALENTOS Cada vez mais somos cobrados para acertar na primeira vez. Talvez selecionar colaboradores às pressas dê certo para algumas empresas, entretanto, isso ocorre em menos de 50% dos casos. Quando as organizações trazem pessoas para os seus quadros de funciomários por meio de processos seletivos superficiais, haverá custos futuros de desligamento, queda de produtividade ou mesmo a falta de integração entre as equipes.

É importante discutir o perfil do cargo com a equipe e verificar a oportuinidade de reavaliá-lo, talvez redefinindo as atribuições e agregando as tarefas a outro cargo. As funções devem ser especificadas, deve-se ter um retrato daquilo que o cargo compreende e analisar o que será requerido do candidato para que ele desempenhe eficientemente esse trabalho, ou deve-se imaginar o candidato ideal para a vaga.

PERFIL DOS OPERADORES

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SELEÇÃO ATRAVÉS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIASCompetências são conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes. Quando esses elementos são interligados e utilizados estrategicamente pela pessoa, facilitam a obtenção dos resultados desejados. Uma das características mais importantes desse conceito é a sua relação com o desempenho, retorno, economia, eficácia e resultado. Cada competência é definida segundo atributos objetivos, isto a isenta de ambigüidades e focaliza diretamente o objetivo. O próprio nome dado a cada competência descreve os resultados pretendidos ("Competência de Foco no Cliente", por exemplo).

Outro fator importante é que as competências não são pré-definidas; elas devem ser criadas e moldadas baseadas em características e expectativas claras e duradouras. O conceito de competências surgiu porque os instrumentos tradicionais de avaliação de pessoas são ineficazes; não dão o apoio necessário para que as decisões do RH tenham agilidade e dinamismo suficientes para se tornarem elementos-chave no planejamento estratégico da empresa. Não é incomum a empresa perder o ritmo e o equilíbrio por causa de promoções e contratações inadequadas.

O que falta é uma linguagem comum, em que as atribuições sejam completamente compatíveis com o cargo e interpretadas de forma correta no momento da seleção. Portanto, a noção de competências elimina todas essas flutuações de interpretações, pois é baseada numa linguagem comum, objetiva e mensurável. Tudo isso diminui a margem de erro ao se avaliar um funcionário ou um candidato. Resumidamente, podemos dizer que trabalhar baseado em competências é saber buscar evidências e saber exatamente como encontrá-las, usando-as para fundamentar a comunicação em conceitos explícitos e justos.

É muito comum as pessoas responsáveis pelo processo de seleção não conhecerem o perfil de competências necessárias para o cargo. É necessário articular e definir com clareza as necessidades e expectativas da Organização em relação ao cargo. Se a sua empresa estiver implantando competências, vai eliminar esse problema fazendo uso do perfil eleito para a seleção de novos funcionários - é importante identificar um perfil de competências particular para o profissional procurado.

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ESTRATÉGIAS PARA A ENTREVISTA

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SELEÇÃO DE TALENTOS

A ORGANIZAÇÃOMAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIAS BÁSICAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

PRINCIPAL: RESPONSABILIDADE SOCIAL• A Proposta de Educação para as Classes Populares

• A Nucleação das Escolas e as Ações Integradas com a Comunidade

• Educação como Prioridade e Investimentos Integrados

PRINCIPAL: CONFIABILIDADE• Compromisso com a População

• A Democratização do Ensino

OS CANDIDATOSMAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS

ELABORAÇÃO CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

Textos em inglês Idioma Inglês (fluente) Pesquisar preços de viagens junto às agências

Organizada

Falar eficientemente ao telefone em inglês

Organização de viagens e eventos

Organizar eventos Equilibrada

Organização de viagens nacionais e internacionais

Desejável formação em Administração de Empresas

Identificar possibilidades de entendimento que requerem ações

Detalhista

Organização de eventos Excelente redação Trabalhar de forma confiante

Paciente

Manter e controlar segmentos do executivo

(follow up)

Informática pacote Office Manter o executivo alinhado com os assuntos pertinentes à organização

Flexível

Agendas de reuniões Pontual

Atas de reuniões Boa comunicação

Agenda de compromissos do executivo

Atualizada

Apresentações em Excel, PowerPoint

Discreta

Audio-conferência

Cartas, Memorandos em português e inglês

FUNÇÃO:Secretária

SEXO:F/M

IDADE:Mínima 25 anos

RESIDÊNCIA:São Paulo

OUTROS:Espanhol

CARGO: _____________________________________


Nesta fase o entrevistador deve estabelecer qual será o estilo da conversa que terá com o candidato. A conversa poderá ter o objetivo de extrair somente informações objetivas, ou checar como o candidato lida com questões vitais no trabalho.O entrevistador também poderá optar por um estilo agressivo, para avaliar como o candidato se comporta sob estresse ligado ao trabalho ou um estilo técnico, que verifica se o candidato possui as qualificações que alega ter.

Tendo em mente os requisitos do cargo, reflita sobre o que você quer da entrevista. E escolha uma estratégia que o ajude. Se você souber que as qualidades técnicas do entrevistado são adequadas, talvez seja preferível se concentrar nas características emocionais dele. Outra opção é adotar um estilo agressivo para testar as reações do candidato em situações de pressão (HINDLE, 1999, p.28).

O entrevistador pode iniciar a entrevista abordando questões de aspectos biográficos ou fatos relevantes partindo da análise do currículo. Outra sugestão é partir da especificação da função e pedir ao candidato que pense sobre exemplos que demonstrem as competências e atributos essenciais. Independente da estratégia escolhida a maioria das entrevistas seguem o mesmo roteiro:

Uma introdução e uma fase de apresentação na qual se fala de trivialidades.

Uma sessão de perguntas e respostas para esclarecer falhas do currículo do candidato.

Uma investigação sobre a personalidade e as qualidades pessoais do candidato.

Um estágio final no qual o candidato faz perguntas sobre o emprego, termos e condições do contrato de trabalho.

Formulação das perguntasAs perguntas podem ser abertas ou fechadas e com numerosas variações. É necessário elaborar suas perguntas antecipadamente para aumentar as chances de conseguir exatamente o que precisa saber, de maneira eficiente e agradável. Para que o candidato fique à vontade é recomendado que comece com perguntas fáceis e altere suja lista de perguntas a cada pessoa que

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entrevistar, a partir das respostas pode-se induzir novas questões para obter as respostas desejadas. As perguntas poderão ser criadas usando a tabela de requisitos e o currículo do candidato.As perguntas mais comuns numa entrevista são:

Fale sobre você. Quais são seus objetivos em curto prazo? Quais são seus objetivos em longo prazo? O que você procura em um determinado emprego? Vocé é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos ? Por que devemos contratá-lo? Como você poderá contribuir para o

desenvolvimento e crescimento da empresa? O que você sabe sobre nossa organização? O que o atrai nela? Quais são seus pontos fortes? Quais são seus pontos fracos? O que você não gostava no seu emprego anterior? Por qual motivo

você saiu? Como você avalia a empresa que trabalha atualmente e as que já

trabalhou? O que você considera importante num colaborador? Que tipo de decisões é mais difícil para você? O que você sente dificuldade para realizar? O que você tem feito que mostra iniciativa? Quanto de iniciativa você

tem? Dê exemplos. Qual o tipo de pessoa você prefere trabalhar? Qual o tipo de pessoa

você encontra dificuldade para trabalhar? Se pudesse começar tudo de novo, o que faria de diferente em sua

carreira? Em qual ambiente de trabalho você se sente mais confortável? Por que você escolheu essa carreira? Descreva uma situação difícil que enfrentou e como fez para sair dela. Você estaria disposto a mudar de cidade, estado ou país? E trabalhar

além do horário de trabalho? Na prática, o que esses cursos (faculdade, extensão) contribuíram para

sua formação? No que você mudou? Qual seria seu emprego ideal? O que você faz no seu tempo livre? Tem algum hobby?

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Para que a entrevista começe com um clima agradável é importante que o intervalo entre uma entrevista e outra seja estruturado para que um candidato não encontre o outro. É interessante avisar a recepcionista e todas as pessoas envolvidas sobre a agenda das entrevistas, para que possam também fazer sua análise desde o momento da chegada do candidato. Sugestões são sempre bem-vindas.

No momento da entrevistaUma entrevista pode ser um momento angustiante tanto para o entrevistador como para o entrevistado. A conversa deve ser conduzida de forma que ambos sintam-se à vontade e seus objetivos possam ser alcançados. O entrevistador deve estar calmo, concentrado, consciente de seu papel nesse momento e deve tranqüilizar o candidato. As pessoas devem ser tratadas com gentileza e educação independentemente do cargo.

Algumas regras importantes:

Não permita que o candidato assuma o controle das entrevistas. Responda as perguntas, sem perder de vista o planejamento de seu roteiro.

Não queira falar mais do que o candidato: Interrompendo-o ou complementando suas informações, como se adivinhasse o que ele iria dizer. Você deverá ouvir a maior parte do tempo.

Não demonstre irritação ou impaciência. O candidato não deve sentir que você está ansioso para livrar-se dele. Se você não tiver tempo suficiente, adie a entrevista. Cuidado com suas comunicações não-verbais.

Não demonstre surpresa com as informações do candidato. Mesmo que ela tenha sido motivada por aspectos positivos, a tendência do entrevistado será pensar justamente o contrário. Se não houver jeito, interrompa-o pedindo desculpas e esclareça as razões de sua surpresa (desde que por razões positivas).

Não se preocupe com as pausas curtas (até 5 segundos). Dê o tempo que for necessário para o candidato responder as suas perguntas.

Não admita o candidato se tiver dúvidas sobre algum ponto. Ou você tem condições de esclarecer suas incertezas ou continua a procurar novos candidatos.

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Não deixe de consultar os antigos líderes quando se tratar de candidatos internos da empresa. Procure investigar algum ponto negativo com relação às características do cargo em questão. Tome cuidado, porque alguns líderes sentem-se constrangidos em abrir o jogo, com relação aos aspectos negativos de seus funcionários ou ex-funcionários (Garrido, 2000, p.184).

Análise da entrevistaCom os dados obtidos durante a entrevista, o selecionador pode tentar fazer a seleção final, caso precise de mais evidências poderá programar uma segunda entrevista, testes ou outras fontes. O selecionador deve estabelecer uma pontuação para cada candidato com relação a cada um dos critérios.

NOME:___________________________

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OS CANDIDATOSMAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS

CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES


ARTIGO SOBRE UM SUCESSO NA RETENÇÃO DE OPERADORES DE CALL CENTER

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A SAÚDE DO OPERADOR DE CALL CENTER

No IV Congresso Científico Doença Ocupacional: Psicanálise e relações de trabalho, obordou sobre como a preocupação com a saúde vem fortalecendo as pesquisas que envolvem projetos que priorizam a prevenção da saúde e a melhoria da qualidade de vida das pessoas em vários segmentos da sociedade. O presente estudo teve como objetivo verificar como está a saúde dos operadores de call center e se as características desta função e ambiente influenciam o adoecimento dos trabalhadores em uma Empresa privada de concessão de serviço público em Palmas- TO. O estudo foi feito através de pesquisa exploratória e análise qualitativa. De acordo com essa pesquisa, os resultados obtidos demonstraram que o ambiente e a função de trabalho têm influenciado o adoecimento desses operadores de call center.

Com a globalização a sociedade evoluiu tecnologicamente, os meios de produção, que antes eram principalmente baseados em instrumentos

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mecânicos de trabalho, maquinaria industrial e outros, foram substituídos por meios mais sofisticados, onde predominam os processos “inteligentes” como a informatização e o meio eletrônico. Apesar das facilidades promovidas pelo desenvolvimento tecnológico, observa-se que o trabalhador continua sendo utilizado como mercadoria, vendendo sua força de trabalho. A modernização não proporciona meios para ampliar a sua qualidade de vida. Antes as ferramentas eram as engrenagens, hoje essas ferramentas são substituídas pela automação que, por sua vez, não deixam de gerar novas condições de adoecimento. Atualmente tem-se falado bastante sobre os novos adoecimentos que surgem durante o período de trabalho nas instituições. Mas a preocupação em resolver esses problemas de doenças ocupacionais leva a várias discussões; questiona-se, na verdade, se essas doenças são ocasionadas pelo trabalho ou advindas da estrutura genética e de personalidade do trabalhador. A necessidade de melhorar a qualidade de vida no trabalho é uma meta que nos faz refletir sobre as questões relativas à modernidade existente na sociedade atual, onde a tecnologia ganha cada vez mais espaço. Nesse contexto, um exemplo real é o call center, que teve grande crescimento através do telemarketing, definido como “a utilização planejada de recursos de telecomunicações e informática como forma de se obter lucro direto ou indireto , através da satisfação do mercado consumidor de qualquer bem ou serviço" (TELEMING apud DANTAS, 1982, p.2). Uma pesquisa exploratória foi realizada em uma empresa de concessão de serviço público, especificamente na central de atendimento ao cliente, localizada na cidade de Plamas-TO. A investigação foi feita a partir de observações no local e questionários semi-estruturados compostos de 18 questões cada, sendo as três primeiras de dados pessoais e as demais perguntas relacionadas ao ambiente de trabalho e à saúde destes trabalhadores. Antes das observações serem feitas fez-se um contato com o gerente do setor para solicitar uma autorização para a realização da pesquisa no local (call-center). O gerente autorizou e assinou o termo de consentimento livre e esclarecido para respaldo ético assim como os outros sujeitos da pesquisa. O setor observado tem um quadro de 40 funcionários, porém a amostra foi de 5 pessoas, sendo 3 do sexo feminino e 2 do sexo masculino, a idade dos mesmos varia de 19 a 28 anos e a função exercida é de teleatendentes. Considerados operadores de call-center, a jornada de trabalho tem uma carga horária de 6 horas diárias; os horários são divididos por escalas matutina, vespertina e noturna. O atendimento aos clientes é feito 24 horas, todos os dias da semana, inclusive sábados, domingos e feriados.

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Segundo Minayio,1992, para se ter boa pesquisa não importa necessariamente a quantidade da amostra, mas se ela possibilita abranger a totalidade do problema investigado em suas múltiplas dimensões.

Percebe-se nas observações realizadas no setor de call center de uma empresa privada de concessão de serviço público em Palmas-TO, que o ambiente é fechado, pequeno, com 22 P.A (Posição de Atendimento) padronizadas, que são cabines individuais com um monitor de computador e fones, sendo que os móveis, mesas, cadeiras, não estão adequados ergonomicamente para prevenir dores musculares ou até mesmo lesões nos tendões. A ergonomia considera a saúde dos trabalhadores por um enfoque abrangente, voltado essencialmente para o corpo e o seu funcionamento muscular, cognitivo e sensorial. Verifica como as variações naturais deste funcionamento precisam encontrar correspondência na adequação dos equipamentos e numa flexibilização do processo de trabalho. Dos cinco sujeitos entrevistados 03 deles afirmam que as mesas, cadeiras e teclados do micro computador não estão adequados para que possam exercer sua função sem causar dor muscular ao final do expediente. Através dos dados coletados verifica-se também que os operadores de call-center atribuem grande importância ao relacionamento interpessoal, fato que pode ser constatado através da fala dos entrevistados, “( sic) Se você não tem um bom relacionamento no ambiente que trabalha é influenciado sim, o desempenho do atendente”, “(sic) A falta de reconhecimento do nosso trabalho desestimula”. Durand, 2000, acredita que a desvalorização advinda da falta de reconhecimento do trabalho exercido pode levar ao desânimo e abalar a pessoa emocionalmente. Portanto, as faculdades mentais, emocionais e intelectuais também têm influência no trabalho. Na maioria das vezes as pessoas associam trabalho à tortura e à fadiga. Em uma visão capitalista o trabalho está associado à sobrevivência e ao bem estar social, separando–o de prazer. Isso faz com que as atividades relacionadas ao trabalho seja algo obrigatório, imposto, visto na maioria das vezes como um fardo. Com as respostas obtidas no questionário fica nítido o sentimento de fadiga dos operadores de call-center, os mesmos declaram sentir-se “tensos”, “nervosos”, “desanimados”, “tensos e tristes” ao final do expediente. Afirmam ainda que se sentem agredidos pelos clientes que atendem, “(sic) Na verdade sou agredido todos os dias verbalmente”, “( sic) Sinto-me agredido moralmente por ser obrigado a ouvir abusos dos clientes e no próprio ambiente de trabalho quando não participamos de alguma decisão; é

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somente abaixar a cabeça”, essas falas exemplificam a despersonalização do ser humano pelo trabalho fragmentado. A atividade exercida no call-center torna o trabalhador alienado pela própria função que é repetitiva. A saúde é um fator de grande relevância na vida das pessoas, pois se não existe saúde, ou se a mesma sente-se ameaçada interfere diretamente na qualidade de vida e na atuação de ser humano em todo contexto social. Quando se fala de qualidade de vida no trabalho, atribui-se grande influência das características do ambiente e função exercida, fato que pode ocasionar o adoecimento desses trabalhadores. Isso fica claro nas seguintes falas: “(sic) O meu trabalho tem grande influência na saúde devido ao desgaste mental. Acredito que deve gerar algum distúrbio psicológico”; “(sic) O meu ambiente de trabalho nunca me trouxe qualquer mal, mas por outro lado percebo que tem algumas doenças que são afetadas por este ambiente, pessoas alérgicas por exemplo podem ser prejudicadas por causa das espumas na parede”. Os sujeitos afirmam que durante o tempo de trabalho surgiu algumas doenças que caracterizam como causa as atividades exercidas e o próprio ambiente de trabalho como: “Tendinite”, “dores de ouvido constantes, sinusite (devido ao ambiente frio e fechado)” e “estresse”. Verifica-se pela amostra que os dois sujeitos que estão na mesma função há mais de 3 anos já tiveram algum tipo de doença considerada ocupacional. Já os outros três que estão na função a menos tempo (de 6 meses a 2 anos) afirmam que não tiveram nenhuma doença ocupacional.

CONCLUSÕES: O trabalho ocupa um papel determinante na vida do homem e está presente na vida de todas as pessoas, seja ele produtivo ou improdutivo, regulamentado através de leis trabalhistas ou não, como é o caso daqueles que pertencem à classe-que-vive-do-trabalho. A saúde também é outro fator indispensável para se ter qualidade de vida e muitas vezes o ambiente de trabalho é o causador do adoecimento do trabalhador. Em uma pesquisa realizada com os operadores de call center de uma Empresa privada de concessão de serviço público em Palmas-TO, constata-se que existe grande relação entre função exercida, ambiente de trabalho, tempo de serviço na mesma função e a saúde destes sujeitos que fizeram parte da amostra. Todas as pessoas que trabalham a mais de 3 anos no mesmo ambiente já tiveram alguma doença cuja a causa atribuem ao ambiente de trabalho, as que estão trabalhando a menos tempo afirmam estar estressadas. Portanto, acredita-se que o ambiente e a atividade exercida no trabalho são fatores que causam o adoecimento das pessoas, porém não se

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pode afirmar que é apenas o ambiente de trabalho que influencia o adoecer destes trabalhadores, é claro que se deve levar em consideração a estrutura genética e também de personalidade, no entanto, o primeiro possui mais relevância segundo os sujeitos da pesquisa. Logo, deveria existir nessa Empresa um trabalho de prevenção do adoecimento relacionado ao trabalho de acordo a política ergonômica que nos últimos anos tanto vem sendo pregada no setor organizacional. Os entrevistados relataram a necessidade da intervenção de Psicólogos e fisioterapeutas como solução para reduzir o adoecer no ambiente de trabalho.

ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO COMO INDICADOR DE QUALIDADE DO CALL CENTER

Índice de absenteísmo é um indicador de qualidade do call center que deve refletir a porcentagem de horas não trabalhadas em decorrência das ausências (faltas + atrasos) em relação ao volume total de horas (planejadas).

ABSENTEÍSMO =

[HORAS PERDIDAS (faltas + atrasos) HORAS TOTAIS] X 100

Para exemplificar, suponha que uma operação de call center tenha 10 operadores (jornada de 06 horas / dia). Suponha também que os operadores trabalharam 22 dias no mês de outubro.

Considere, agora que 12 operadores tiveram um atraso de 15 minutos em diferentes dias (12 x 15 = 180 minutos = 03 horas), e que 09 operadores faltaram 01 dia, ou seja, 09 faltas no mês (09 x 06 horas = 54 horas).

Utilizando a fórmula acima, temos o seguinte resultado:

Horas perdidas = faltas + atrasos = (54 horas + 03 horas) = 57

Horas totais = 10 operadores x 6 horas / dia x 22 dias = 1.320

Absenteísmo = [57 / 1.320] x 100 = 4,3%

Pesquisa Guia Call Center maio/2007 – 23 operações analisadas.

CALL CENTERS COM: ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO

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Até 10 posições de atendimento 3,5%

De 11 a 50 PA´s 5,5%

De 51 a 150 PA´s 6,5%

Acima de 151 PA´s 8,5%

Vale ressaltar que, das 23 operações analisadas, 4 estão com índice de absenteísmo acima dos 10%; outras 5 estão com índice próximo a 2%. Portanto, não há absenteísmo zero como querem alguns. Também não há uma meta que seja válida para toda operação. É preciso considerar o número de pessoas envolvidas.

A causa campeã para justificar o atraso ou falta do colaborador está relacionada com as doenças (72%); em segundo lugar, aparece os motivos pessoais (25%); por último, os afastamentos justificados legalmente (3%), tais como, licença maternidade, doação de sangue, serviço militar, etc.

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Pesquisa ABT Associação Brasileira de Teleserviços,

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PROCESSO MOTIVACIONAL

Motivação é a força que nos estimula a agir. No passado, acreditava-se que essa força precisava ser “injetada” nas pessoas. Hoje, sabe-se que cada um de nós tem motivações próprias, geradas por fatores distintos. No ambiente de trabalho, os administradores têm que incentivar sua equipe e aliar as motivações pessoais às necessidades da empresa. Pode-se dizer que não se consegue motivar as pessoas, e que, paradoxalmente, é fácil desmotivá-las. Por isso, a preocupação constante deve ser prevenir situações que possam desmotivar as pessoas. Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades internas de cada indivíduo e não de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros objetivos que são nossos e não da pessoa. É fácil perceber quando as pessoas atribuem a outras objetivos que na realidade são delas mesmas. É necessário entender que as necessidades e desejos das pessoas levam sua marca e que não podemos mudá-las segundo nossa vontade. Não se pode moldar as pessoas segundo planos que estejam fora delas mesmas.

Por isso, é importante conhecer e identificar as necessidades e os anseios das pessoas e compatibilizá-los com sua atuação frente à vida. Ademais, motivação é um fenômeno contínuo, nunca definitivamente resolvido para cada indivíduo. Cada momento motivacional é único para cada pessoa. Logo, a motivação é definida como uma tendência para a ação, provocada por uma necessidade. Um motivador nada mais é do que uma necessidade não atendida. Entretanto, muitas vezes, aquilo que satisfaz a necessidade é confundida, erroneamente, como a necessidade. A água, por exemplo, é confundida com a necessidade de saciar a sede. Refletindo-se sobre o assunto, percebe-se que a água não é de forma alguma a necessidade e, sim, o fator de satisfação da necessidade sede. Uma pessoa que não esteja com sede, de forma nenhuma será motivada pela água. Da mesma forma, a comida não pode ser confundida com a necessidade. A necessidade é a fome. Uma pessoa que esteja saciada não será motivada pela comida. Idem para o reconhecimento. O reconhecimento não é a necessidade.

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Teoria de MaslowUma das teorias mais citadas é a teoria da "hierarquia das necessidades", formulada por Abraham Maslow. As necessidades básicas, identificadas por Maslow como fatores causadores de motivação, são bastante aceitas, embora os aspectos hierárquicos dessas necessidades sejam questionáveis. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os à ação. Para que haja ação ou reação, é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo, que poderá assumir várias atitudes:

a. comportamento ilógico ou sem normalidade; b. agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; c. nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos; d. falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; e. passividade, moral baixa, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, insegurança, não colaboração, etc.

Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal. A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e, no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). Necessidades e desejos internos que motivam as pessoas:

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Pirâmide de Maslow

Necessidades de Auto Realização

Necessidades do Ego (Auto-estima / Reconhecimento)

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo etc. As necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. As necessidades de estima envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. As necessidades de auto-realização de cada pessoa são as mais elevadas: desenvolver seu próprio potencial continuamente. Em síntese, essas necessidades englobam três tipos de motivos: 1) os físicos; 2) os de interação com os outros; 3) os

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relacionamentos com o self. Os desejos mais altos da escala só serão realizados quando os que estão mais abaixo estiverem mais ou menos satisfeitos.

Embora muitos administradores utilizem a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow como base para aprender a lidar com o desafio da motivação, devemos tomar cuidado para que a validade aparente da teoria não obscureça as diferenças nas necessidades secundárias, que variam de cultura para cultura e de indivíduo para indivíduo. Tanto a pesquisa como a experiência prática dos administradores demonstram que acompanhar a motivação das pessoas no trabalho requer entender as diferenças culturais e individuais delas.

Em outras palavras, atualmente vemos que, desde que as necessidades primárias e de proteção estejam satisfeitas, as necessidades secundárias – tais como afeto, estima e auto-realização – tornam-se fontes ativas de motivação. Este é o ponto mais importante.

Não há qualquer evidência definitiva de que comecem a operar segundo alguma seqüência coerente. Depois que as necessidades fisiológicas e de proteção estiverem relativamente satisfeitas, uma pessoa pode sentir forte necessidade de atuação, outra pode sentir uma necessidade social, e ainda outra pode ficar sob a influência da necessidade de “auto-realização” sem passar por nenhum dos passos intermediários. Tal visão do desenvolvimento psicológico mostra que as pessoas criam gostos diferentes, não significando porém, que umas desenvolvem-se mais que as outras porque procuram a estima mais que o afeto.

A Teoria de Herzberg Herzberg desenvolveu uma teoria de “dois fatores” para distinguir os fatores que causam insatisfação (os insatisfatórios) e aqueles que causam a satisfação (os satisfatórios). Ele usou uma abordagem um tanto diferente para a motivação. Maslow se preocupava com as fontes de motivação no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivação que pareciam estar relacionadas ao trabalho e às realizações no trabalho. Aparentemente, funcionamos melhor quando estamos lutando por alguma coisa que necessitamos.

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Para Herzberg, entretanto, isto depende também do ambiente em que estivermos atuando. Concluiu que existem fatores que, se presentes, nos causam motivação ou insatisfação. Exemplo de fatores que, se presentes, nos causam motivação: possibilidade de crescimento pessoal, importância do trabalho e reconhecimento pelo trabalho. Exemplo de fatores que, se presentes, nos causam insatisfação: falta de boas condições de trabalho, falta de bons salários e de boas relações interpessoais.

Entretanto, Herzberg concluiu também que, quando estes fatores estão presentes (boas condições de trabalho, bons salários, boas relações interpessoais) não ficamos motivados porque consideramos estes fatores obrigatórios em qualquer ambiente. Por isso, Hezberg chamou estes fatores de "fatores higiênicos", ou seja, satisfazer só as necessidades básicas é algo que dura pouco.

Ele chamou os primeiros fatores (possibilidade de crescimento pessoal, importância do trabalho, reconhecimento do trabalho) de fatores motivacionais. Para Herzberg, apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow é que servem de fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficiência. Essas necessidades foram chamadas de fatores de motivação ou satisfação.

Esses devem ser promovidos pela administração para manter sua equipe motivada. A capacidade de alcançar tais fatores depende do prazer no trabalho e do envolvimento de cada um. Quanto maior o envolvimento, maior a satisfação com as conquistas do dia-a-dia. Os fatores “motivadores” são construídos a partir do crescimento e da auto-realização que cada membro do grupo extrai de suas tarefas.

Delegue responsabilidades para enriquecer as tarefas de sua equipe. Isso aumentará a motivação coletiva. Enfim, assim como o trabalho de Maslow, o de Herzberg tem sido tão controverso quanto influente. Alguns pesquisadores criticam o método de pesquisa de Herzberg, dizendo que a teoria é por demais simplificada, e que nem sempre se consegue resultados coerentes.

As pessoas estão dispostas a defender o seu ego ou a sua auto-estima, creditando seus sentimentos de satisfação a suas próprias realizações e as

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suas insatisfações a forças externas. As pessoas falam mais de seus sucessos como sendo próprios e de seus fracassos como sendo falhas de outras pessoas ou outras condições. Logo, quando fazemos perguntas sobre sentimentos excepcionalmente bons ou ruins, como requer o método de Herzberg, chegamos a resultados que podem ser mais uma autodefesa das pessoas do que uma verdadeira revelação de fontes objetivas de satisfação ou insatisfação.

Portanto, por todas as controvérsias levantadas a respeito da teoria de Herzberg deve permanecer o alerta para que não se aceite a teoria como raciocínio pré-concebido e para que não sejam aplicadas sem considerar as possíveis diferenças entre indivíduos e grupos. De fato, todas as complicações que analisamos sugerem a necessidade de uma abordagem contigencial à administração da motivação.

Ainda assim, se as teorias são julgadas por sua capacidade de estimular novas concepções, conforme os cientistas dizem que deve ser, mais do que por sua completa defensibilidade, não há dúvidas de que tanto Maslow quanto Herzberg fizeram contribuições valiosas.

A Teoria de McGregor (X e Y) Douglas Mc Gregor salientou a importância da compreensão dos relacionamentos entre a motivação e o comportamento. Ele acreditava que os gerentes motivam os funcionários através de duas abordagens básicas, denominadas “Teorias X e Y”. A visão tradicional (teoria X), sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários para poder motivá-los.

A filosofia alternativa da natureza humana era a da teoria Y, que acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis. Elas não precisam ser coagidas ou controladas pelo gerente para ter um bom desempenho. A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Para McGregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com quem interagirmos se mostrarão motivadas.

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As teorias X e Y de Douglas McGregor TEORIA XO homem é primariamente motivado por incentivos econômicos (salário). Como agente passivo, precisa ser administrado, controlado e dirigido pela organização. O homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado por incentivos externos. Ele busca apenas a segurança.

TEORIA YO dispêndio de esforço no trabalho é algo natural. O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho. O homem exercerá autocontrole e autodireção se suas necessidades forem satisfeitas.

A pessoa média busca a responsabilidade. O empregado exercerá e usará sua engenhosidade quando lhe permitirem autodireção e autocontrole. Segundo Piersol (1999), Mc Gregor concebeu seus dois conjuntos de suposições não como categorias exclusivas, mas como os pontos extremos de um continuum, ao longo do qual qualquer indivíduo pode localizar-se, em um dado momento. Assim, McGregor não disse que, "se você não for Teoria X, será Teoria Y". O que ele deixa implícito é que, na extensão em que alguém adote e pratique as suposições da Teoria Y, as pessoas com quem ele interage exibirão comportamento motivado. Alguns autores consideram o trabalho de McGregor como uma teoria básica da motivação, enquanto outros acham que é uma filosofia da natureza humana e se encaixa mais logicamente na discussão de liderança do que na das teorias básicas da motivação.

GESTÃO DE PESSOAS – A MAIOR VANTAGEM COMPETITIVA

O sucesso da qualidade vai além das ferramentas de trabalho e consiste em mais 4 elementos básicos: o comprometimento da alta administração, da melhoria contínua, da capacitação e do comprometimento dos colaboradores. A falta de atenção às práticas da gestão de pessoasé um grande problema para implementação da Gestão pela Qualidade. A qualidade resulta de um comportamento positivo dos colaboradores e a melhor ferramenta para alcançar a excelência da mesma é a mente humana que interpreta e faz com que as coisas aconteçam, propõe melhorias e mudanças necessárias. Pessoas diferentes têm habilidades, aptidões e talentos diferentes. Gerir pessoas não é mais sinônimo de controle, padrão

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ou rotina. Gerir pessoas significa atualmente estimular o envolvimento e o desenvolvimento das mesmas.

As organizações, ao definir suas estratégias, precisam identificar as competências essenciais e a partir destas rever suas atuações, gerando um círculo virtuoso, impulsionado pelo processo da aprendizagem.A definição de competência é “um saber agir responsável, que implica em mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à Organização e valor social ao indivíduo”. O processo de aprendizagem é definido por um “processo de mudança”, provocado por estímulos diversos e mediado por emoções que podem vir ou não a produzir uma mudança de comportamento.A satisfação dos clientes é conseqüência da qualidade dos produtos e serviços de uma empresa, e esta qualidade, por sua vez, decorre da motivação das pessoas. A compreensão da motivação e o seu aproveitamento estratégico têm levado organizações ao sucesso. Por essa razão, não são poucos os que procuram entender o que é motivação e principalmente o que motiva as pessoas, o que faz com que algumas delas simplesmente “vistam a camisa” da empresa, enquanto outras são totalmente indiferentes em relação à empresa em que trabalham.

Estudos de Casos: Conceitos e MetodologiasA gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma Organização depende muito da contribuição das pessoas que a compõem e da forma como elas estão organizadas, como são estimuladas e capacitadas e como são mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados. E ainda, como estão estruturados e organizados os membros da força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de decisão, levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos requisitos mutáveis do mercado.

As empresas buscam cada vez mais alcançar produtos de qualidade, ter uma boa participação no mercado e clientes satisfeitos e fiéis. Dentre as estratégias usadas para se chegar a esse objetivo, destaca-se a motivação, que age como fator diferenciador e competitivo. Equipe motivada garante produtos melhores. Nessa busca pela qualidade, alguns fatores motivam as pessoas a se comprometerem mais com a Organização, os quais devem ser identificados e conhecidos pela liderança. Uma vez conhecidas as forças do

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comportamento humano relacionado ao gerenciamento para a qualidade, caberá ao líder examinar como essas forças dificultam ou promovem a obtenção de alta qualidade, estabelecendo as ações gerenciais precisas para canalizar essas forças comportamentais em direções construtivas (Juran, 1990). Sabemos que a motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da qualidade dos produtos e serviços das organizações. As várias correntes que descrevem o comportamento do homem organizacional demonstram uma particular estratégia de comportamento individual e grupal. É o norteador da maneira de agir da Organização que defronta os indivíduos que com ela colaboram e interagem. A questão fundamental é descobrir como os fatores motivacionais contribuem para a excelência da qualidade de produtos e serviços.

A motivação vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse trabalho e de cada pessoa que busca o seu próprio referencial de auto-estima e auto-identidade. Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and Personality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis de importância. O homem faz o que faz por causa das suas necessidades e enumera essas necessidades de forma hierárquica, conhecida como a pirâmide de Maslow: necessidade de auto-realização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e necessidades fisiológicas.

Dessa forma, houve uma mudança nas organizações quanto à sua visão das pessoas: antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos, dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a execução de tarefas a fim de alcançar objetivos organizacionais; hoje essa visão é de pessoas, dotadas de características próprias de personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos individuais. Pessoas que fazem parte da Organização são talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos. É o capital intelectual que movimenta a organização na direção por ela determinada. As empresas modernas procuram levar as pessoas talentosas a contribuírem com o máximo possível de seus esforços em benefício da empresa, tentando levá-las a produzir melhores resultados. Ter uma equipe motivada não é uma tarefa das mais fáceis, não há uma fórmula mágica para motivar, por isso é necessário combinar uma série de atitudes essenciais ao comportamento humano e que podem trazer motivação nos

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trabalhadores e estimulá-los a contribuir com a qualidade para os melhores resultados da empresa. Outro especialista em motivação foi Herzberg (1959), que em sua Teoria dos Dois Fatores, afirma existirem dois grupos para motivação de equipes: Fatores de higiene, Condições de trabalho, O trabalho em si, Pagamento, Responsabilidade, Segurança no trabalho, Senso de realização, Relações no trabalho, Reconhecimento, Práticas de supervisão e administração, Perspectivas de evolução, Política e administração da empresa.

Quadro 1 - A Teoria dos Dois Fatores de HerzbergSegundo Herzberg, os fatores de higiene não estimulam a motivação, mas se tornam causa de desmotivação das pessoas se não forem satisfatórios. Um ambiente de trabalho seguro e saudável por si só não irá motivar os funcionários a trabalharem melhor, porém os deixa satisfeitos o bastante para que outros fatores possam motivá-los. Mas, se as condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas.O papel da liderança (diretor, gerente, chefe, etc.) na motivação dos colaboradores nas organizações modernas é bastante significativo. Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de objetivos específicos. Os líderes de sucesso têm certos atributos pessoais em comum: são disciplinados no atendimento, na pontualidade, no cuidado com a aparência, sabem lidar com as pessoas e lideram seu pessoal sem exercer nenhuma pressão. São leais à equipe e demonstram confiança nas pessoas, deixando que elas cumpram com suas tarefas sem interferência. Conduzem a organização num ambiente saudável, gerando melhores resultados. O estilo de liderança tem muita influência no alcance da excelência da qualidade. Deve fazer um trato pessoal com os colaboradores e clientes, coordenar o envolvimento de toda equipe nas sugestões, na definição de objetivos e metas. É preciso dar oportunidade às pessoas para que elas digam o que pensam e para que se sintam participantes do processo. O progresso deve ser reconhecido. Os elogios não devem ser economizados, devem ser sinceros e fazer com que as pessoas sintam que deram uma contribuição de valor.

Os fatores motivacionais têm uma contribuição direta na qualidade de vida das pessoas e na qualidade de produtos. É a força motriz que impulsiona a participação do colaborador e desenvolve um compromisso duradouro com responsabilidade além de um relacionamento frutífero e produtivo,

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satisfazendo os interesses de ambas as partes, ou seja, da organização e do indivíduo. Há uma correlação imediata entre os índices favoráveis do ambiente de trabalho e da saúde dos resultados empresariais. Ou seja, os fatores motivacionais contribuem para que haja qualidade de produtos e serviços e qualidade de vida dentro das organizações. Uma pessoa motivada, além de gerar qualidade, ajuda a criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas se sentem bem e onde há interação social na equipe.

1. Gestão de Pessoas — Um caso GERDAU-COSIGUA.O Grupo Gerdau não pode deixar de reconhecer que grande parte do sucesso que vem obtendo nos mercados nacional e internacional deve-se basicamente às pessoas, pois é em seus cérebros e corações que se encontra o espírito empreendedor que cada ser humano possui. As empresas são dirigidas muitas vezes por técnicos que têm uma visão muito exata das coisas, não se podendo, porém, esquecer que às vezes a soma de algo é diferente, ao se tratar de pessoas que exigem condições que não são encontradas na própria tecnologia. A “pedra de ouro” do Grupo são as pessoas; a empresa começa a pensar em como fazer dessas pessoas os seus verdadeiros “sócios”, através da contribuição e do reconhecimento. Em uma mudança de paradigmas, observa-se que o grande problema está na gerência média e na nova maneira de tratar as pessoas.

Hoje a Gerdau possui 1.400 colaboradores sem cartão de ponto nem supervisor de turma, mas que funcionam perfeitamente bem, partem do princípio de que “o homem é bom por natureza” e que não precisa ser controlado num ambiente em que se sente realmente bem.A remuneração oferecida pelo Grupo é variada e promove a criatividade, entendendo-se que, na verdade, não existem diferenças culturais como se pensava antigamente, mas sim um denominador comum integrado por determinados atributos de que o homem precisa para ter eficiência no que faz.

Na humanidade a emoção, o envolvimento, a participação e a comunicação são fatores que compõem esse denominador comum, o que muitas vezes é difícil de ser entendido ao se tentar quebrar paradigmas em razão de problemas de formação ou de conjuntura, mas se a empresa não tem funcionários que pensem em como melhorar, criar e agregar cada vez mais valores ao seu trabalho, não terá o sucesso de que necessita para ser

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competitiva. A grande “razão de ser” das empresas são os acionistas, os clientes, a equipe e a comunidade, a partir dos fornecedores, das pessoas, da tecnologia, do método e dos produtos e serviços. Na definição de uma administração eficaz, existe uma estratégia com missão e credos fundamentais inseridos dentro de um contexto. É importante que as empresas tenham também planejamentos de longo e de curto prazos, nos quais estejam inseridos os seus funcionários.

Uma empresa se faz com a soma das ações inteligentes de cada um dos seus colaboradores. O sistema de gestão é também considerado como uma administração eficaz e que envolve estabilização de processos (padronização), qualidade, custos, segurança, manutenção e meio ambiente.A Gerdau adotou uma ferramenta para facilitar o fluxo das informações, o SAP, um fantástico banco de dados que contém uma série de processos aplicáveis nessa área e cujo conceito é estender os braços da gestão para os seus colaboradores. Uma administração eficaz requer também liderança para motivar, o que repousa em três princípios básicos: querer, um sentimento que move mentes e corações e que ocorre quando o liderado vê o seu líder envolvido num grande projeto no qual ele também está inserido; saber, composto pelo capital intelectual (ensino básico, conhecimento operacional, gestão e negócio), quando o líder conhece o negócio e transmite esse conhecimento para que o liderado possa trabalhar bem; e poder (decisão, participação e comunicação), quando o líder deixa realmente o seu liderado fazer.

A empresa é constituída por pessoas, seu capital intelectual, seus operadores e líderes, por bens e por sistemas. O Grupo Gerdau possui atualmente operadores que dão à empresa o máximo de sua capacidade operacional e que são grandes líderes em associações comunitárias, religiosas e nos clubes a que pertencem, já que a capacidade criativa é algo inerente ao homem e tem de ser liberada. O trabalho desenvolvido numa empresa tipicamente burocrática tem as ordens dadas por gerentes e obedecidas por operadores, observando-se que, numa empresa moderna, os gerentes são substituídos por líderes, que motivam os colaboradores e distribuem as informações de que dispõem para que haja uma gestão de “todos”.

Em 1995, o Grupo Gerdau implantou esse programa, considerado muito bom e que se baseia na mudança de atitudes, possuindo três clientes “reis”: o

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cliente “rei”, que compra o produto; o cliente “rei” acionista e o cliente “rei” comunidade, todos dependentes da equipe, que apenas estando supersatisfeita, supermotivada e superenvolvida poderá satisfazer esses três “reis”.

2. Gestão de Pessoas nas Pequenas Empresas — Um Caso Prático PLASTLAB. A Plastlab é uma pequena empresa localizada numa comunidade carente, dirigida por uma pessoa que teve toda a sua experiência voltada para o chão da fábrica, o que faz com que a sua liderança mantenha um contato direto com o seu pessoal e aprenda muito com o ser humano. Mesmo numa pequena empresa, podem ser usados todos os mecanismos adotados pelas grandes empresas. As atitudes definidas pela Plastlab são: reconhecimento / respeito, fidelidade / limpeza, inteligência e organização. Os mandamentos exigidos para o cumprimento dessas atitudes são:1º - os colaboradores recebem 17% do lucro líquido mensal todo o dia 15 de cada mês subsequente ao resultado esperado; 2°- só existe contratação ou demissão após reunião com todos os colaboradores, de modo a que todos se posicionem sobre as possíveis alternativas; 3º - o candidato tem que ser da comunidade e ter dois padrinhos colaboradores que serão seus treinadores e responsáveis durante os seus seis primeiros meses na empresa ( tempo médio histórico para o alcance da polivalência ); 4º - a prioridade é para pessoas com idade acima de 35 anos e não-fumantes; 5º - os colaboradores que preenchem os novos cargos criados são escolhidos por voto direto, em especial quando a vaga for para líder de alguma atividade; 6º - a PLASTLAB paga o material de construção da casa dos colaboradores e, nos casos de maior necessidade, paga inclusive a mão-de-obra; 7º - o colaborador é responsável pelo seu uniforme e pelos seus equipamentos de proteção individual, que têm de estar sempre em bom estado de limpeza e conservação. Tudo tem que estar limpo e organizado: as máquinas, o chão, os banheiros, as mesas, o refeitório, as salas, etc. O ferramental tem que estar nas prateleiras, cada qual no seu local, seguindo a numeração, de modo a ser facilmente localizado e identificado para acelerar a troca de produção; 8º - a Polivalência não é obrigação, é orgulho! Vale mais quem sabe mais! Este é o sentimento; 9º - só fabricar o que se tem certeza absoluta de que está com a qualidade adequada e na quantidade solicitada na Ordem de Serviço.

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Qualquer colaborador tem o dever de abortar a produção de qualquer item se tiver dúvida a seu respeito. A partir do cumprimento dos 9 mandamentos citados, em 13 anos de existência, a PLASTLAB nunca atrasou o pagamento de uma só duplicata ou de seus impostos, nem as suas entregas, o que é um motivo de orgulho para todos na empresa. As pessoas que antes não tinham qualquer visão de futuro, preocupam-se hoje com a geração de empregos para os seus filhos dentro da própria comunidade que, apesar de carente tem demonstrado sinais de recuperação e progresso.

3. Gestão Estratégica de Pessoas e o Alcance dos Objetivos. As pessoas que participam do processo de gestão estratégica de uma Organização devem ser consultadas sobre as mudanças que poderiam ser promovidas, essas pessoas são consideradas o coração da organização. São elas que conhecem realmente os problemas que começam na parte operacional de uma empresa. Por outro lado, além de terem cérebro e coração, as pessoas têm sentimentos, o que tem de ser muito respeitado, pois os objetivos estratégicos só serão alcançados através de uma ponte que une as metas da organização com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. Na implantação de ações estratégicas, é importante levar as pessoas a colaborarem com esse processo (pois do contrário elas resistirão) e procurar também perceber o impacto que essa mudança ocasionará na vida de cada uma delas. Segundo Fernando Bartolomé, “Na era da informação, as organizações viverão ou morrerão, dependendo das habilidades que tiverem para processar dados, transformá-los em informações, distribuí-las adequadamente e usá-las com rapidez para tomar decisões hoje e mudá-las amanhã, quando chegarem novas informações”. A leitura e interpretação corretas dos dados disponíveis são fundamentais no cenário de hoje que é altamente dinâmico e requer uma flexibilidade permanente para que possa ser acompanhado. Um dos grandes problemas das empresas é a falha na comunicação da estratégia. A pirâmide que sempre existe numa organização não permite o melhor acompanhamento do processo.

Quebrar o iceberg da ignorância organizacional é um outro problema que existe na empresa, é também fundamental, comentando alguns elementos necessários para transformar as estratégias em ações, devendo tratar o primeiro deles do entendimento da cultura organizacional. Alguns conflitos de origem substancial, ligados ao trabalho, mais os emocionais podem

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ocorrer nesse processo e o gap acontece entre a estratégia planejada e a implementada, em razão da ausência de um diagnóstico sobre as possíveis barreiras para essa implementação, tais como desmotivação: pouca capacidade na liderança de entender o processo e comunicação truncada entre gestores e seus colaboradores. Um exemplo foi a Universidade Del Mar, no Chile, que passou por esses problemas. Felizmente os superou, o que contribuiu muito para a colocação surpreendente da Universidade no mercado.

O que faz realmente a diferença na gestão estratégica de pessoas é dar importância e atenção não só à mente, mas ao coração e à emoção.

4. Passos de Implantação — Check list.Caudron (1997), em um estudo feito em várias organizações americanas, na fase de pós-reengenharia, identificou que os colaboradores ficaram desmotivados após perderem aquilo que mais gostavam de fazer dentro das organizações em que trabalhavam. Após discutir amplamente com os dirigentes das organizações estudadas e especialistas no assunto foi proposto a elaboração de uma lista de vinte técnicas que podem ser aplicadas para resgatar e/ou manter a equipe motivada. São elas:

1. Dar aos colaboradores as informações necessárias para a realização de um bom trabalho.2. Dar um regularmente um feedback aos funcionários.3. Solicitar idéias aos colaboradores e envolvê-los em decisões sobre suas funções. 4. Criar canais de comunicação fáceis de usar.5. Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva.6. Aprender quais são as atividades desenvolvidas pelos colaboradores quando eles dispõem de algum tempo livre.7. Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem feito.8. Reconhecer o poder de sua presença física em sua posição de gerente.9. Enviar uma mensagem escrita ao empregado elogiando seu desempenho.10. Reconhecer publicamente um trabalho bem feito.11. Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo.12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.13. Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor trabalho.

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14. Reconhecer as necessidades pessoais de funcionários.15. Usar o desempenho como base para a promoção.16. Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários.17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do empregado em longo prazo.18. Estimular o sentido de comunidade.19. Remunerar as pessoas de forma competitiva em função do que elas valem.20. Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto pode incluir a participação nos lucros.

A lista acima é grande e abrange vinte itens que o administrador poderá trilhar para conseguir uma equipe motivada. Entretanto, a cultura da empresa deve ser considerada levando-se em conta que o que motiva uma pessoa não é o mesmo que motiva a outra e que não há uma fórmula única para conquistar o ânimo do funcionário.

MOTIVAÇÃO APLICADA AO CALL CENTER

Motivação. S. f. 1. Ato ou efeito de motivar. 2. Exposição de motivos ou causas. 3. V. móbil (2) 4. Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo. Motivação é, em âmbito geral, o efeito de motivar. Pode ser considerado também como um conjunto de fatores psicológicos e seu estudo classificado como subjetivo - não há verdade absoluta. Mesmo sendo subjetivo existem maneiras de medir o sucesso ou não de uma campanha motivacional por meio de diversas ferramentas. Apenas realizar um trabalho não é suficiente para uma corporação; para ela temos que nos superar e estar motivados a fazer um algo a mais, este diferencial nos garantirá o sucesso organizacional e pessoal. Motivação no trabalho é um assunto amplo, pois a própria palavra por si só tem uma dimensão que pode gerar várias discussões e servir de base para textos relacionados a diversas áreas. Trabalho e Motivação são palavras que andam lado a lado, pois passamos em média 8 horas por dia no ambiente da empresa. Precisamos estar estimulados a trabalhar e ainda mais importante para o colaborador é estar objetivando gerar resultados. Dessa maneira será possível superar desafios, ultrapassar as metas e ter o devido reconhecimento na organização. O objetivo deste trabalho é usufruir de experiências pessoais na área de Call Center, utilizar dados e números

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mostrando como a motivação influi no resultado de um telemarketing. Neste estudo científico o foco será direcionado ao estudo desta ferramenta que vem revolucionando as formas de comunicação das empresas com seus clientes.Um dos desafios nos Call Centers no mundo todo é manter operadores de telemarketing motivados a superarem suas metas, garantir resultados, manter determinado tempo de atendimento e manter o nível de atendimento entre outros fatores que influenciam em uma operação de telemarketing.

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NA GESTÃO DO CALL CENTER

A motivação em um Call Center pode determinar o seu sucesso ou a sua condenação à morte. Campanhas motivacionais bem estruturadas, serão fatores fundamentais para a continuidade e para que sejam alcançados bons resultados.

Tipos básicos de TeleMarketing:

* ATIVO

* RECEPTIVO

Mesmo sua natureza sendo muito parecida, cada modelo de Call Center apresenta particularidades, não só nas campanhas motivacionais que devem ser aplicadas, mas também no estímulo natural e como funciona a desmotivação nestas modalidades de Telemarketing. O trabalho de um operador de telemarketing é particularmente difícil. Um operador tem jornada de trabalho de 6 horas sem intervalo para almoço, existem apenas 15 minutos para um descanso, metas de atendimento e abandono (no caso de S.A.C. - Serviços de Atendimento ao Consumidor) são cobrados exaustivamente. No caso de operações de vendas, a cobrança fica ainda mais difícil e desgastante. O Telemarketing Ativo é um desafio para uma empresa de Call Center, pois o operador é cobrado exaustivamente por sua produtividade. Este deve fazer o maior número de ligações, mantendo o menor tempo de script possível e ainda realizar o maior número de contatos positivos ou vendas com maior eficácia. A cada “não” recebido pelo operador, há um desgaste natural na motivação, e isto pode ser muito prejudicial, seja ela uma complexa operação de vendas ou apenas uma atualização cadastral. Um colaborador sem vontade passa na sua voz o

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desânimo e sua desmotivação. Por isso é necessário estar atento a não só ao entusiasmo do indivíduo como a da equipe.

O Telemarketing Receptivo tem sua imagem marcada pelos famosos serviços de S.A.C. Neste modelo, o operador não terá influência no número de ligações recebidas, mas cabe a ele assegurar que o tempo de script seja mantido o menor possível e com o melhor atendimento. Isso é feito para otimizar a estrutura e ainda oferecer aos clientes melhores chances de ser atendidos sem encontrar o número ocupado. Um fator que está completamente relacionado com a motivação da equipe e que é um determinante para o sucesso de um Call Center é a rotatividade ou turnover da operação ou da empresa de telemarketing como um todo. A motivação influi muito no tempo de permanência de um operador na empresa. Sabe-se que, se rotatividade é alta no quadro de funcionários haverá mais investimentos com recrutamento, seleção e treinamento. Além de maiores chances de ocorrer erros durante a operação, pois deverão ser contratados funcionários novos e com pouca experiência. Isto serve tanto para uma ação Ativa de Telemarketing como uma ação Receptiva.

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MUDANÇA DE CENÁRIO EM CADA ESTAÇÃO DE TRABALHOCOMO AUXÍLIO NA MOTIVAÇÃO DIÁRIA DOS TELEOPERADORES

FotosCor do aparelho telefônicoCor do computadorTomar água a cada 1 hora (obrigatório)Mudar de estação a cada 1 hora (ou a cada 2 horas, dependendo do tipo de operação).O operador ao se levantar para mudar de estação, DEVE alongar-se por alguns segundos.

5ª hora 1ª hora

2ª hora 4ª hora

3ª hora

ESTÍMULOS VISUAISEmbora o olho seja o órgão sensorial da visão, a visão inclui não só a habilidade de detectar a luz (as ondas electromagnéticas no espectro visível) e as imagens mas também a de as interpretar (ou seja, ver). Por isso, no sentido mais amplo da palavra visão (de percepção visual), requer a intervenção de zonas especializadas do cérebro (o córtex visual) que analisam e sintetizam a informação recolhida em termos de forma, cor, textura, relevo, etc. A visão é por isso a percepção das radiações luminosas,

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Percep%C3%A7%C3%A3o_visual

http://pt.wikipedia.org/wiki/Olho


compreendendo todo o conjunto de mecanismos fisiológicos e psicológicos pelos quais estas radiações determinam impressões sensoriais de natureza variada, como as cores, as formas, o movimento, a distância e o relevo.

APLICAÇÃO DE ATIVIDADES LÚDICAS

Atividade lúdica é todo e qualquer movimento que tem como objetivo em si mesmo produzir prazer quando de sua execução, ou seja, divertir o praticante. A atividade lúdica também é conhecida como sendo brincadeiras.

Aplicando atividades lúdicas no seu call center, você estará trabalhando com emoção, numa definição mais geral, com o que impulsiona a atividade neural que move um organismo para a ação. A emoção se diferencia do sentimento porque, conforme observado, é um estado psico-fisiológico. O sentimento, por outro lado, é a emoção filtrada através dos centros cognitivos do cérebro, especificamente o lobo frontal, produzindo uma mudança fisiológica em acréscimo à mudança psico-fisiológica. A palavra emoção provém do Latim emotion em, "movimento, comoção, acto de mover". É derivado tardio de uma forma composta de duas palavras latinas: ex, "fora, para fora", e motio, "movimento, ação", "comoção" e "gesto".

(Daniel Goleman, Inteligência Emocional).

A Analogia da “Cenoura X Chicote”

Mais da metade dos Call Centers nos EUA, 60%, possuem programas de incentivo. Porém tradicionalmente eles não aplicam nenhum programa motivacional, o que pode ser notado em algumas empresas, como uma “política do chicote”. Nessas empresas o desempenho é cobrado através de números e sanções punitivas uma vez que alguma meta não seja cumprida e geralmente premiam apenas operadores que atingiram 100% da meta ou as ultrapassaram. Os colaboradores que atingiram a meta necessitam de motivação, mas não devemos gastar todos os recursos com eles. Nossa preocupação deveria estar voltada a motivar os colaboradores que não atingiram a meta. Nessa política, premia-se em média apenas 10% do quadro de funcionários deixando à parte os outros 90%. Na política da “Cenoura”, devemos lembrar que temos que deixá-la sempre à vista do colaborador. Deixar ele sentir o gosto dela para que ele se sinta motivado e com vontade

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Daniel_Goleman

http://pt.wikipedia.org/wiki/Latim

http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%A9rebro

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sentimento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Organismo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Neurologia


de ir atrás. Claro que devemos lembrar que não basta dar prêmios somente aos que chegarem ao 100%, devemos fazer uma escala de prêmios. A seguir um exemplo de uma campanha motivacional aplicada em uma empresa de Call Center, assim poderemos olhar como deve ser a estrutura de uma campanha voltada ao Telemarketing.

Exemplo de campanha motivacionalNeste exemplo temos um Telemarketing Ativo, e o produto comercializado é um clube de turismo. Um produto de difícil venda uma vez que é totalmente subjetivo. Neste caso o cliente que compra um título paga mensalidades e tem direito a 7 dias anuais em um hotel credenciado em diversas regiões do Brasil.

Cliente XXXXCampanha Motivacional – Fev/03PERÍODO: 01/02/03 a 28/02/03 – 24 dias úteis (considerando sábados e desconsiderando feriados).OBJETIVO GERAL: Atingir meta de 850 NG (Negócios Gerados).

OBJETIVOS ESPECÍFICOS - METAS:

- OPERAÇÃO:- Mensal: 850 NG – sendo que 450 devem ser vendas (contrato)- Semanal: 213 NG (meta operação mensal/ 4 semanas) - sendo que 113 devem ser vendas- Diária: 37 NG (meta operação mensal/dias úteis) – sendo que 20 devem ser vendas- TELEMAKER – Meta NG- Diária: 3 NG (850 NG/16 telemakers/23 dias: 2,3 NG)- Semanal: 15 NG (850 NG/ 16 telemakers/23 dias: 13,2)- Mensal: 55 NG (850 NG/16 telemakers: 53 NG)

INFRA-ESTRUTURA: 8 PA’s com 16 telemakers

CRITÉRIOS DE CORRESPONDÊNCIA PARA NEGÓCIOS GERADOS:

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CONTROLE DA OPERAÇÃO: Relatório diário de efetividade contendo quantidade de negócios gerados por telemaker/dia e atualização de cadastro. Relatório de erro de preenchimento de DBM.

CRITÉRIOS DE PREMIAÇÃO 1º Prêmio1) Deve ser atingida a meta mensal de NG da operação;2) O prêmio será sorteado entre os telemakers que atingirem a META MÊS/telemaker em NG.

2º prêmio será entregue ao telemaker que realizar o maior número de negócios gerados no mês, sendo que deve igualar ou superar a META MÊS/telemaker.

3º prêmio será entregue ao telemaker que mais superar seu desempenho em comparação ao mês anterior, sendo que deve igualar ou superar a META MÊS/telemaker. O prêmio semanal será sorteado, a cada semana - na terça-feira, entre os telemakers que atingirem a meta semanal.

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Critérios para desempate

Integridade: não fechar negócios agendados para outro telemaker, não agendar contatos sem ter primeiro contato com o cliente;Assiduidade (nº de faltas, independente de serem justificadas);Maior quantidade de vezes que atingiu a meta diária;Menor número de erros identificados para preenchimento de DBM.Entrega dos prêmios: Os prêmios serão entregues até o 8º dia útil do mês subseqüente, após validação da contagem de negócios gerados. Prêmios – Orçamento da Campanha:

Estatísticas Comparativas

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Como citado anteriormente, a rotatividade da empresa é um fator determinado também pela motivação. O propósito destes números é mostrar a influência notada de acordo com números na diminuição da rotatividade a partir da aplicação de uma campanha motivacional. Notamos no gráfico 1 que a partir do 2º Semestre de 2.001, houve uma queda significativa na rotatividade de operadores. Outros fatores como melhorias na estrutura da empresa bem como revisão na metodologia de aplicação de advertências têm também papel fundamental nesta queda da rotatividade, porém estes fatores também refletem em melhoria da motivação dos operadores.Para a meta de vendas temos um cenário mais complexo que envolve outros fatores além da motivação do operador, como qualidade do mailing sazonalidade, entre outros fatores. Porém podemos notar que houve uma melhora significativa entre o mesmo período analisado, no gráfico 2, quando a empresa ainda não utilizava campanhas motivacionais e no gráfico 3 quando a empresa já utilizava campanhas.

CONCLUSÃO DO PROJETO

PROMOVER O SUCESSO DO CALL CENTRE E DA EMPRESA ATRAVÉS DA VISÃO HOLÍSTICA

Segundo, Fernando Luzio, diretor da Luzio Visão Estratégica Holística, a visão Holística objetiva a importância do processo de evolução das partes para uma síntese na totalidade, traz consigo o respeito à natureza e suas formas de vida, o conjunto dos valores culturais e, ao mesmo tempo, incentiva o desenvolvimento em todas as áreas. A partir do momento que o homem se considerar integrante do Universo, terá início a transformação das relações.

Estou certa de que utilizar o pensamento holístico no campo empresarial implicaria em aprimorar os sentidos para uma visão totalizada, partindo do suposto que a empresa reúne e trabalha a vida de todos, diariamente, com a finalidade de promover o seu sucesso e de seus integrantes. Tenho como experiência que sobreviver no mundo dos negócios tem exigido muito mais que conhecimento administrativo.

“Se derrubarmos as paredes deste castelo, Camelot continuará”, (A lenda do Rei Artur e a Távola Redonda)

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Para Antonio Cury, autor do livro “Organização & Métodos – Uma Visão Holística”, foi através do acentuado desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Antropologia, a Psicologia e a Sociologia que nos permitimos apresentar uma proposta de raízes metafísica como a holística. Aproximando-se o final da segunda guerra, com o acentuado desenvolvimento em todos os setores, o grande progresso das Ciências Sociais e a melhoria das condições de vida do homem, os trabalhadores começaram a fazer reivindicações, tendo como escopo o progresso material e social. Esses movimentos, associados aos fatores da revolução ideológica, favoreceram o desenvolvimento de novos modelos de organização, começando a se destacar uma nova plêiade de estudiosos de administração que, de certa forma, pelo menos no início, tinham pensamentos antagônicos aos dos tradicionalistas. Cury ainda afirma os relatos abordados neste projeto, sobre a origem do pensamento holístico na escola behaviorista (do comportamento humano) ou ainda na evolução das relações humanas que se voltaram para as necessidades do ser humano, procurando melhor ajustá-lo ao trabalho, aumentando, em conseqüência, sua motivação e sua produtividade.

A ORIGEM DO PENSAMENTO HOLÍSTICO

A Psicologia é a ciência dos fenômenos psíquicos e do comportamento. Entende-se por comportamento uma estrutura vivencial interna que se manifesta na conduta. Originou-se na Grécia por volta do ano 500 a.C. dentro da Filosofia, onde alguns filósofos iniciaram cogitações sobre a psique humana. Destacam-se Sócrates, Platão e Aristóleles como grandes filósofos que criaram a base da filosofia ocidental.

No século XIX, no período de 1832 a 1860 na Universidade de Leipzig, Alemanha, é que a psicologia surgiu como ciência separada da filosofia através do estabelecimento de métodos e princípios teóricos aplicáveis ao estudo e de grande utilidade no estudo e tratamento de diversos aspectos da vida e da sociedade humana.

A teoria psicológica tem caráter interdisciplinar por sua íntima conexão com as ciências biológicas e sociais e por recorrer, cada vez mais, a metodologias estatísticas, matemáticas e informáticas. Não existe, contudo, uma só teoria

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psicológica, mas sim uma multiplicidade de enfoques, correntes, escolas, paradigmas e metodologias concorrentes, muitas das quais apresentam profundas divergências entre si.

Hoje a psicologia é divida em quatro grandes correntes denominadas forças:

1ª Força:

Behaviorismo ou Psicologia Comportamental - criada por John B. Watson. Reformulou os conceitos de consciência e imaginação, negando o valor da introspecção. Watson rejeitou tudo o que não pudesse ser mensurável, replicável ou observável em laboratório. Segundo ele, somente o comportamento manifesto era possível de ser validado cientificamente. Os estudos posteriores demonstraram que essa postura não era correta em alguns aspectos, mesmo assim os estudos de Watson foram determinantes para a expansão da psicologia.

2ª Força:

Psicanálise - criada por Sigmund Freud, o estudo psicanalítico focaliza prioritariamente a patologia e o extremo sofrimento diante da própria impotência e da limitação humana. Freud teve inúmeros seguidores e muitos de seus postulados sobre a psique continuam válidos e dão suporte às outras escolas que se desenvolveram a partir da psicanálise. Freud também teve dissidentes que evidenciaram outros aspectos importantes da psique humana que ele não admitia. O principal discípulo de Freud foi Carl Gustav Jung que é considerado um dos precursores da Psicologia Transpessoal devido aos seus inúmeros estudos sobre o ocultismo.

3ª Força:

Psicologia Humanista - surgiu nos Estados Unidos e na Europa, na década de 50, como reação explícita ao behaviorismo e a analogia entre o Ser Humano e a máquina e que colocava à margem do seu objeto de estudo os fatores afetivos e emocionais. Os humanistas reagiam a essa opção metodológica pela exclusão da emoção, que consideravam inerente e fundamental ao ser humano. A visão do Ser Humano no humanismo é a de um ser criativo, com capacidades de auto-reflexão, decisões, escolhas e valores. Abraham Maslow é considerado fundador desse movimento. A respeito da psicanálise Maslow afirmou que Freud se deteve na doença e na miséria humana e que era necessário considerar os aspectos saudáveis, que

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dão sentido, riqueza e valor à vida. Uma das funções da forma humanista de se analisar a psicologia é resgatar o sentido da vida que é próprio da condição humana. Maslow afirmava que o homem seria um ser com poderes e capacidades inibidas. Adoecemos, não só por termos aspectos patológicos, mas, muitas vezes, por bloquearmos elementos saudáveis.

4ª Força:

Psicologia Transpessoal - a partir das idéias exaradas na psicologia humanista surgiu a 4ª força. Maslow acreditava que vivenciar o aspecto transcendente era importante e crucial em nossas vidas. Pensar de forma holística, transcendendo dualidades como certo, errado, bem ou mal, passado, presente e futuro é fundamental. Maslow declarava que sem o transcendente ficaríamos doentes, violentos e niilistas, vazios de esperança e apáticos. Na segunda edição do livro "Introdução a Psicologia do Ser" Maslow anuncia o aparecimento da quarta força em psicologia - para além dos interesses personalizados, mais elevada e centrada no cosmo. Algo maior do que somos e que seja respeitado por nós, e ao qual nos entregamos num novo sentido não materialista. Vitor Frankl, Stanislav Grof, James Fadiman e Antony Sutich uniram-se a Maslow e oficializaram, em 1968, a Psicologia Transpessoal, enfocando o estudo da consciência e o reconhecimento dos significados das dimensões espirituais da psique. Esse evento foi anunciado por Antony Sutich, em seu artigo Transpersonal Psychology.

CONCEITO HOLÍSTICO APLICADO NA GESTÃO DE CALL CENTERO Call Center – ou Contact Center – é tambem um termômetro de como a empresa vai, se os processos de trabalho estão adequados, se eles existem para satisfazer os clientes ou estão impedindo que a empresa cresça, se expanda e se destaque no mercado. É possível detectar os pontos críticos e os que são satisfatórios.

Conseguir sucesso no atendimento a clientes, de uma maneira geral, pressupõe que todas as áreas estejam integradas, pois as ações de um setor impactam positiva ou negativamente nos outros.

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O Supervisor desempenha o importante papel de ser interface do Call center com as demais áreas da empresa. O Call Center não existe sozinho. É preciso ter a empresa, como um todo, trabalhando em sinergia para em última análise, fazer seus clientes felizes. E quem está feliz não se sente atraído por uma empresa concorrente. Um supervisor tem que entender essa dinâmica de operação e procurar gerenciá-la no seu todo para que possa cumprir as exigências da empresa, dos clientes e dos acionistas.

Frente a alguns dados e a melhoria que trás ao ambiente de trabalho, é impossível negar que a motivação dos colaboradores de uma empresa seja importante. Esta vai muito além do estímulo no trabalho apenas. Temos que lembrar que temos que ter motivação até para viver, e claro, podemos atribuir ao nosso trabalho uma importante percela de responsabilidade em nosso bem estar diário. Mais especificamente no Call Center a motivação tem um papel fundamental para a economia, para um bom desempenho da

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A HOLÍSTICA GERANDO UM AMBIENTE DE UNIÃO

Algumas atitudes podem definir e criar um ambiente mais favorável para o desenvolvimento da motivação natural, um local de união é aquele em que a relação se baseia na confiança que o líder usa para manter a atenção de seu pessoal. Um ambiente de união:· reforça a confiança entre os membros;· leva as pessoas a se unirem, de modo que possam se concentrar nos problemas;· ajuda o líder a regular o conflito que é necessário à execução da tarefa;· apóia os princípios de respeito e consideração mútuos;· enfoca o comportamento, e não a personalidade;· dá aos funcionários um senso de propósito;· cria oportunidades para o crescimento profissional das pessoas;· encoraja uma atitude positiva;· protege os membros. Assim, procurando desenvolver uma atmosfera agradável para o funcionário, teremos maiores chances de oferecer ao operador um ambiente que o mantenha motivado e mais propício a gerar os resultados mirados pela organização.


empresa e dos funcionários. Gerando um ambiente acolhedor, a empresa ganha , o colaborador melhora sua qualidade de vida e assim forma-se um ciclo virtuoso de vitórias e de desafios alcançados. Mas devemos lembrar que um ambiente motivador não tem apenas recompensas financeiras e elogios na hora certa. Criar um relacionamento fiel e verdadeiro com o funcionário é fundamental para que ele se sinta à vontade e realizado com seu trabalho.

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Glossário

Abandono (Abandoned Call) Também chamada de ligação perdida. Os clientes desligam antes de falar com o atendente ou antes do término da URA.

0800 - (Toll-Free Service) Permite aos clientes alcançar o call center fora da área local sem gastos. Serviços 0800 são grátis ao cliente. Em alguns países, existem também outras variações de serviços toll-free. Por exemplo, com serviços 0345 ou 0645 no Reino Unido, os clientes são cobrados pela taxa local, e o call center paga pela diferença do valor de longa distância.

Aderência ao Schedule Um termo geral que refere-se a quão boa é a aderência dos agentes/atendentes aos seus horários. Pode incluir ambos: 1) quanto tempo eles estavam disponíveis para atender chamadas durante seus turnos, inclusive o tempo gasto atendendo chamadas e esperando por novas chamadas (também chamado de disponibilidade), e 2) quando eles estavam disponíveis para atender chamadas (também chamado de Complacência ou Aderência).

Agente Universal Refere-se a ambos 1) Um agente que pode atender todos os tipos de chamadas ou 2) Um agente que pode atender ambas chamadas, receptivas e ativas (inbound and outbound).

All Trunks Busy (ATB) Quando todos os troncos estão ocupados em um grupo de troncos específico. Geralmente, os relatórios indicam quantas vezes todos os troncos estavam ocupados e quanto isso representa do tempo total de funcionamento dos troncos. O que eles não indicam é quantos clientes receberam sinal de ocupado quando todos os troncos estavam ocupados.

Atendente (Agent) Também conhecido como agente, é a pessoa que atende as ligações e/ou a que faz ligações. Por ligações entende-se ligação telefônica, e-mail, fax etc. O atendente pode ser atendente de e-mail, de fax, de fax , e-mail, etc.

Ativo - Outbound (Contato) Ligação ou Contato realizado pelo Call Center ao cliente

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Bureau de Serviço Uma empresa que atende chamadas inbound ou outbound por outra organização.

Call Blending Combinação de grupos de atendentes inbound (receptivo) e outbound (ativo) em um só grupo de agentes (misto) responsáveis por atender ambos os contatos. Um sistema que possui um grupo misto (blended) é capaz de colocar atendentes que estão fazendo ativo em receptivo automaticamente e vice e versa.

Call Center Virtual Um call center distribuído que atua como um único site para atendimento de chamadas e propósitos informativos.

Chamada Também chamada de ligação ou contato. Um termo referente a chamadas telefônicas, video, Web e outros tipos de contatos.

Chamada Atendida Referindo-se a um grupo de agentes, uma chamada é contada como atendida quando atinge um agente/atendente.

Chamada Bloqueada (Blocked)

Uma chamada que não pôde ser completada. O visitante normalmente escuta um sinal de ocupado que indica que todos os troncos estavam ocupados ou este está desabilitado.

Chamada em Espera Uma chamada que não pode ser atendida no momento e, portanto, está em fila.

Chamada em Fila Um relatório em tempo-real que, refere-se ao número de chamadas recebidas pelo sistema DAC em espera por um atendente.

Chamadas Oferecidas Todas as tentativas que os clientes fazem para alcançar o call center. Existem 3 possibilidades para chamadas oferecidas: 1) elas podem receber sinal de ocupado, 2) podem ser atendidas pelo sistema, 3) podem ser atendidas por um agente. Relatórios de Chamadas Oferecidas nos DAC's normalmente referem-se somente às chamadas que o sistema recebe.

Computer Telephony Integration (CTI)

O software, hardware e programação necessária para integrar computadores e telefones para que eles possam trabalhar juntos inteligentemente.

Custo de Espera O dinheiro gasto com a conta telefônica devido à fila de ligações com o serviço que é gratuito para o cliente (0800).

Custo por Chamada Custo Total (fixo e variável) dividido pelo total de chamadas por um período de tempo definido.

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Database Call Handling Uma aplicação CTI, onde o DAC trabalha em sincronismo com uma base de dados computacional para proceder chamadas, baseado em informações da base de dados. Por exemplo, uma chamada imputa dígitos em um sistema de processamento de voz, a base de dados responde com informações sobre o cliente e depois, manda informações sobre como tratar esta chamada para o DAC (exemplo: para onde rotear a chamada, que prioridade deve ter na fila, os anúncios a serem escutados por este visitante específico, etc.).

Dimensionamento A arte de possuir o número correto de pessoas habilitadas e recursos para suportes alocados no tempo certo para atender uma demanda prevista corretamente, no nível de serviço escolhido, e com qualidade.

Distribuidor Automático de Chamadas (DAC)

DAC é o sistema telefônico especializado usado em call/contact centers. É um dispositivo programável que atende chamadas automaticamente, coloca-as em fila, as distribui para os agentes/atendentes, coloca mensagens para os visitantes e dispõe relatórios históricos e em tempo-real destas atividades. Pode ser um sistema mono-usuário, ou capacidades de DAC implantadas em uma rede, PBX, etc...

Erlang Unidade de tráfego telefônico em hora de tempo. Por exemplo, se os circuitos carregam 120 minutos de tráfego em uma hora, isto equivale a 2 Erlangs.

Erlang, A. K Agner Krarup Erlang. Um engenheiro dinamarquês que trabalhou para a Companhia Telefônica de Copenhagen em meados de 1900 e desenvolveu Erlang B, Erlang C e outras fórmulas de engenharia de tráfego.

Erlang B. Uma fórmula desenvolvida por A. K. Erlang, amplamente usada para determinar o número de troncos necessários para atender um determinado volume de chamadas durante o período de uma hora. A fórmula assume que se o visitante recebe sinal de ocupado, nunca mais volta a ligar (redial). Como alguns visitantes o fazem, Erlang B pode subestimar os troncos necessários. Porém, Erlang B é geralmente preciso em situações com pouco sinal de ocupado.

Erlang C. É utilizada para dimensionamento de agentes em centrais de atendimento. Os clientes que chegam e não encontram agentes disponíveis, aguardam indefinidamente em uma fila até serem atendidos. Calcula tempos de espera previstos, baseado em 3 fatores: o número de agentes; o número de visitantes em espera na fila; e o tempo médio de atendimento. Pode prever também o número de agentes para manter tempos de espera em alvos limites definidos. Erlang C assume que não existe abandono ou sinal de ocupado, portanto, tem uma tendência de sobreestimar o

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número de agentes.

Espera Também chamado de Tempo em Fila. O tempo gasto por um visitante na fila, esperando pelo atendimento de um agente.

Fila (Queue) Mantém o cliente em espera até que um agente fique livre para atendê-lo. Fila pode referir-se também a uma linha ou lista de itens em um sistema, esperando para serem processados. Por exemplo, mensagens de e-mail.

Fila Invisível Quando os visitantes não sabem quão grande a fila está ou quão rápida ela está se movendo.

Fila Visível Quando os clientes sabem quão longa é a fila que eles entraram e, quão rápido ela está se movendo. Por exemplo, eles escutam uma mensagem do sistema que diz o tempo de espera estimado até o atendimento.

Forecasting Quantitativo Usar técnicas estatísticas para prever eventos e volumes de ligação futuros. As principais categorias de forecasting quantitativo são Time Series and Explanatory approaches.

Grupo de Atendentes (Agent Group)

É um grupo de atendentes que compartilha um conjunto de habilidades comum, como por exemplo, a habilidade de falar inglês e português. Pode existir o grupo bilingüe e o grupo só fala português.

Grupo de Tronco (Trunk Group)

Uma coleção de troncos associada com um único periférico e normalmente utilizada por um propósito comum.

Handled Calls O número de chamadas recebidas e atendidas por um agente ou equipamento periférico. Não são incluídas as chamadas que foram abandonadas ou que receberam sinal de ocupado.

Handling Time O tempo gasto por um atendente em Conversa com o Cliente e o Tempo de Pós Atendimento. Handling Time pode referir-se ao tempo que uma máquina leva para processar uma transação.

Help Desk Um termo referente a um call center configurado para receber clientes que procuram por informações de instalação de um produto, utilização ou problemas. O termo é normalmente utilizado no contexto de central de suporte para softwares e/ou computador.

HMM - Hora de maior movimento (Busiest Hour)

Um termo de engenharia de tráfego de telefonia que se refere à pior hora do dia para o grupo de troncos (horário de pico).

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Lei de Murphy Se alguma coisa pode dar errado, dará. Não é uma boa perspectiva a seguir, mas muito considerada quando determinamos número de agentes, seus grupos, configurações das rotas e planos de recuperação de desastres.

Nível de Serviço (NS) A quantidade de chamadas que são respondidas dentro de um limear especificado (exemplo : atendidas em Y segundos), dividido pelo total de chamadas recebidas durante o período (inclui as chamadas abandonadas).

Nível de Serviço Acordado Objetivos de performance alcançados por consenso entre o usuário e o provedor de um serviço, ou entre um outsourcer e uma organização. Um acordo de nível de serviço especifica uma variedade de padrões de performance que podem ou não incluir "nível de serviço".

Número Médio de Agentes/Atendentes

O número médio de agentes logados em um grupo por um período de tempo específico.

Ocupação O percentual do tempo que os atendentes estão em atendimento versus o tempo esperando as chamadas chegarem. Em meia hora, o cálculo se dá por: (volume de chamadas x Tempo Médio de Atendimento em segundos) / (Número de Agentes x 1800 segundos).

Outsourcing Contratar algum ou todos os serviços da empresa para uma outra empresa, um bureau de serviços, por exemplo.

Overflow Chamadas que fluem de um grupo ou de site para outro. Mais especificamente, Intraflow acontece quando as chamadas fluem entre um grupo de agentes e Interflow acontece quando as chamadas fluem para fora do DAC para outro site.

Poisson Uma fórmula às vezes utilizada para calcular troncos. Assume que se o cliente recebe sinal de ocupado, continua tentando discar até entrar no sistema. Como alguns clientes param de rediscar, esta fórmula pode sobreestimar os troncos necessários.

Porcentagem de Chamadas Bloqueadas

Uma métrica interna que é o número de clientes que receberam sinal de ocupado e, consequentemente, não puderam ao menos entrar no DAC.

Porcentagem de Chamadas colocadas em Fila

Uma métrica interna que é simplesmente o número de chamadas colocadas em fila dividido pelo total de todas as chamadas recebidas pelo call center.

Pós-Atendimento (After-Call Work)

Conhecida do inglês como Wrap-up time. É um trabalho necessário imediatamente após cada ligação atendida. Como,

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por exemplo, o cadastro no banco de dados de qual era o problema do cliente e como foi resolvido ou o preenchimento de um formulário. O atendente não está apto a receber novas chamadas durante este período de pós-atendimento.

Posições de Atendimento (PA)

Conjunto físico de mobiliário, hardware e software para uso por atendentes do Call Center para prestação de serviço. É erroneamente usado como unidade de dimensionamento ("Quantas PAs tem o seu call center ?").

Receptivo - Inbound (Contato)

Ligação ou Contato realizado pelo cliente em direção ao Call Center.

Rota Condicional A capacidade do DAC para rotear chamadas baseado em condições. É baseado em programação do tipo "se-então". Por exemplo, "se o número de chamadas no grupo de agentes 1 exceder 10 e tiver pelo menos 2 agentes livres no grupo 2, então as chamadas serão roteadas para o grupo 2".

Simulação por Computador Uma técnica computacional para prever o resultado de eventos futuros. Quando existem muitas variáveis, a simulação é normalmente a única forma de prever corretamente os resultados.

Skill-Based Routing Uma capacidade do DAC que cruza as necessidades específicas do cliente com um agente que tem as habilidades (skills) para atender aquela chamada, baseado em tempo-real.

Taxa de Abandono (%) Uma métrica interna de todas as chamadas que são conectadas ao call center, mas são desconectadas pelo cliente antes de obter um atendimento completo. A taxa de abandono é a porcentagem de chamadas que são abandonadas comparada a todas as chamadas recebidas.

Tempo de Abandono Uma métrica interna para o tempo médio em segundos até o abandono da chamada.

Tempo de Atendimento (Talk Time)

O tempo que um agente gasta com um cliente durante uma chamada. Inclui tudo desde "alô" até "tchau".

Tempo de Fila É o número médio de segundos que o cliente gasta esperando por um agente pós ter sido colocado em fila pelo DAC.

Tempo de Pós-Atendimento (After Call Time)

O tempo que um agente gasta com cadastro de informações ou qualquer atividade após o encerramento do contato com o cliente, não estando disponível para atender a outro contato.

Tempo de Resposta (TMR) O tempo que o call center leva para responder transações que

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não têm que ser respondidas quando chegam. Por exemplo, Correspondência ou e-mail.

Tempo Médio de Abandono O tempo médio que os visitantes esperam na fila antes de abandonar. O cálculo considera somente as chamadas que abandonaram.

Tempo Médio de Atendimento (TMA)

Métrica de consiste no total de minutos gastos com atendimento durante determinado período dividido pela quantidade de ligações recebidas no intervalo.

Tempo Médio de Atendimento Total (Average Handle Time)

A soma do Tempo Médio de Atendimento e Tempo Médio de Pós Atendimento de um determinado espaço de tempo.

Tempo Médio de Espera (TME)

O tempo médio de espera das chamadas. É o tempo total de espera, de todas as chamadas, dividido pelo total destas chamadas.

Tempo Médio de Ocupação dos Troncos

O tempo médio gasto pelas chamadas inbound (receptivas) no tronco. É calculado por: (Tempo de Atendimento + Tempo de Espera)/Chamadas Recebidas.

Total de Chamadas Oferecidas

Uma métrica interna para todas as chamadas relacionadas ao call center, incluindo bloqueadas, abandonadas, e atendidas.

Troncos em Serviço O número de troncos funcionais no grupo de troncos.

Unidade de Resposta Audível (URA)

A URA é uma interface entre o sistema telefônico e o bando de dados do Call Center/Computador. É um dispositivo composto por portas, que após ser acessado pelo cliente vai fornecer automaticamente informações ao mesmo, configurando o que se chama "Auto-Atendimento".

Workforce Management Software

Sistemas de Software que, dependendo dos módulos disponíveis, prevê volume de chamadas, calcula a necessidade de staff, organiza schedules/turnos e monitora em tempo real a performance dos atendentes e grupos de atendentes.

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BibliografiaO leitor que desejar ver uma demonstração da fórmula de Erlang, bem como maiores informações sobre a análise e projeto de centrais telefônicas, pode consultar o livro: Siemens: Teoria do Tráfego Telefônico. Tabelas e gráficos. Editora E. Blucher Ltda, São Paulo, 1975.

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