Gestao Construçao

8/14/2019 Gestao Construao

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SULESCOLA DE ENGENHARIA

CURSO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

PROPOSTA DE SISTEMA DE INDICADORES DEDESEMPENHO PARA A GESTO DA PRODUO EM

EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAES RESIDENCIAIS

Gustavo Pedroso Navarro

Porto Alegredezembro 2005


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GUSTAVO PEDROSO NAVARRO

PROPOSTA DE SISTEMA DE INDICADORES DEDESEMPENHO PARA A GESTO DA PRODUO EM

EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAES RESIDENCIAIS

Trabalho de concluso apresentado ao Curso de MestradoProfissionalizante em Engenharia da Escola de Engenharia da

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como parte dosrequisitos para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia na

modalidade Profissionalizante

Porto Alegredezembro 2005


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N322p Navarro, Gustavo PedrosoProposta de sistema de indicadores de desempenho para a gesto

da produo em empreendimentos de edificaes residenciais /Gustavo Pedroso Navarro. 2005.

Trabalho de concluso (mestrado profissional) Universidade Fede-ral do Rio Grande do Sul. Escola de Engenharia. Curso de MestradoProfissionalizante em Engenharia. Porto Alegre, BR-RS, 2006.

Orientao : Prof. Dr. Carlos Torres Formoso

1. Indicadores de desempenho. 2. Construo civil. 3. Gesto da

produo. I. Formoso, Carlos Torres, orient. II. Ttulo.

CDU-69:658(043)


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GUSTAVO PEDROSO NAVARRO

PROPOSTA DE SISTEMA DE INDICADORES DEDESEMPENHO PARA A GESTO DA PRODUO EMEMPREENDIMENTOS DE EDIFICAES RESIDENCIAIS

Este Trabalho de Concluso foi julgado adequado para a obteno do ttulo de MESTRE EMENGENHARIA e aprovado em sua forma final pelo professor orientador e pelo Curso de

Mestrado Profissionalizante em Engenharia da Escola de Engenharia da Universidade Federal

do Rio Grande do Sul.

Porto Alegre, maro de 2006

Prof. Carlos Torres FormosoPh.D. pela Salford University, Gr Bretanha

Orientador

Prof. Carin Maria SchmittCoordenadora do Curso

BANCA EXAMINADORA

Prof. Carla Schwengber ten Caten (PPGEP/UFRGS)Dra. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Prof. Eduardo Lus Isatto (PPGEC/UFRGS)Dr. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Elvira Maria Vieira Lantelme (PPGEC/UFRGS)Dra. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul


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Dedico este trabalho Renata, pelo amor e

companheirismo, aos meus pais e ao meu irmo pelo amor incondicional e aos meus avs pelo carinho e ternura quesempre me presentearam.


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AGRADECIMENTOS

Agradeo ao professor Carlos Torres Formoso, pela orientao, pela amizade, por todos osensinamentos, e acima de tudo, pela oportunidade e pela confiana em mim depositada.

diretoria da Goldsztein S/A por acreditar no meu trabalho e proporcionar a minharealizao profissional.

Aos meus colegas da engenharia da Goldsztein, pelo companheirismo, colaboraes e pelaamizade.

doutoranda Dayana Bastos Costa, por sua colaborao inestimvel na execuo destetrabalho, seus ensinamentos e amizade.

Aos professores do NORIE, pelo apoio durante o desenvolvimento nas atividades domestrado.

Aos meus colegas da turma de 2002 pelo coleguismo e amizade durante todo o curso.

Aos meus professores da Faculdade de Engenharia da PUCRS pela minha formao.


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A melhor maneira de controlar o futuro constru-lo. Peter Drucker


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RESUMO

NAVARRO, G. P.Proposta de Sistema de Indicadores de Desempenho para a Gesto da

Produo em Empreendimentos de Edificaes Residenciais. 2005. 163 f. Trabalho deConcluso (Mestrado em Engenharia) Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia,Escola de Engenharia, UFRGS, Porto Alegre, 2006.

A medio de desempenho cumpre um papel de reconhecida importncia para se alcanar aeficincia e eficcia nos processos operacionais. Entretanto, a utilizao de sistemas deindicadores de desempenho nas empresas da construo civil tem sido limitada em funo dediversos fatores, tais como: medidas inadequadas, ausncia de vnculos entre as medidas e a

estratgia da organizao, falta de comprometimento da alta-gerncia na promoo desistemas de medio e viso de curto prazo dos gerentes. O presente trabalho prope odesenvolvimento de um modelo de concepo e implementao de sistema de indicadores para a gesto da produo, na construo civil, contribuindo para a melhoria da gesto deempreendimentos de edificaes residenciais. Foi realizado um estudo emprico em umaempresa que atua no segmento de construo e incorporao de empreendimentos residenciais para a classe mdia e alta. O trabalho foi constitudo pelas seguintes etapas: (a) reviso bibliogrfica; (b) o diagnstico do sistema de indicadores da empresa, utilizados na gesto da produo; (c) a proposio do sistema de indicadores aplicados gesto da produo edivulgao do projeto de melhoria na organizao; (d) implementao do sistema deindicadores a partir de medidas vinculadas a elementos estratgicos da organizao eestruturao dos mtodos de coleta, processamento e avaliao dos dados; (e) avaliao dosistema proposto. Os principais resultados desta pesquisa esto relacionados a comoestabelecer um sistema de indicadores relevantes para a gesto da produo em empresas queatuam no mercado de edificaes residenciais e a como este conjunto de indicadores podeapoiar a tomada de deciso, na gesto da produo, na construo civil, em seus diferentesnveis hierrquicos.

Palavras-chave: sistemas de indicadores; medio de desempenho; gesto da produo;construo civil.


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ABSTRACT

NAVARRO, G. P.Proposta de Sistema de Indicadores de Desempenho para a Gesto da

Produo em Empreendimentos de Edificaes Residenciais. 2005. 163 f. Trabalho deConcluso (Mestrado em Engenharia) Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia,Escola de Engenharia, UFRGS, Porto Alegre, 2006.

Proposal of a Performance Indicators System for Production Management inResidential Building Construction Projects

Performance measurement plays a role of recognized importance in the achievement of efficiency and efficacy in operational processes. However, the use of performance indicator systems in construction companies has been hindered by various factors: inadequatemeasures, lack of links between measures and company strategies, lack of commitment fromtop management in terms of promoting measurement systems, and the short-term view of managers. This research work proposes a model for the conception and implementation of performance indicators system for production management in construction, aiming to improvethe management of residential building construction projects. This study was based on anempirical study, carried out in a construction company involved in the development and

construction of residential building projects for higher and middle class. The research wasdivided in the following stages: (a) literature review; (b) analysis of the companys existing performance indicator system for production management; (c) proposal of a performancemeasurement system for production management and dissemination of the improvement project in the organization; (d) implementation of the performance indicator system based onmeasurements linked to strategic elements of the company, as well as on the structuring of data collection, analysis and evaluation; (e) evaluation of the proposed system. The main

results of this research are related the implementation of performance indicator systems for production management in residential building projects, and how this set of indicators cansupport decision-making at different production management hierarchical levels.

Keyword: performance indicator; performance measurement systems; productionmanagement; construction.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: modelo de sistema de medio ......................................................................... 24

Figura 2: modelo da pirmide de desempenho ................................................................. 27Figura 3: perspectivas dobalanced scorecard ................................................................. 29Figura 4: modelo Quantum de medio de desempenho ................................................. 31Figura 5: fases no desenvolvimento de sistemas de indicadores de desempenho ............ 39Figura 6: medio ebenchmarking .................................................................................. 45Figura 7: delineamento de pesquisa ................................................................................. 49Figura 8: etapas da proposio do sistema ....................................................................... 52

Figura 9: etapas da implementao do sistema ................................................................ 54Figura 10: distribuio dos indicadores no incio do trabalho ......................................... 59Figura 11: reunio clube debenchmarking ...................................................................... 63Figura 12: nova distribuio dos indicadores ................................................................... 67Figura 13: logotipo Sistema Indigold ............................................................................... 67Figura 14: seminrio interno apresentao do projeto ..................................................... 68Figura 15: destaque de lanamento do projeto no informativo interno ............................ 70Figura 16: guia de procedimentos Sistema Indigold ........................................................ 73

Figura 17: relatrio gerencial Sistema Indigold ............................................................... 74Figura 18: mapa farol .................................................................................................... 75Figura 19: grfico de desvio de prazo do relatrio da mdia gerncia ............................. 76Figura 20: placar Sistema Indigold .................................................................................. 77Figura 21: mdulo de indicadores software da qualidade ................................................ 78Figura 22: princpio do relatrio das trs geraes .......................................................... 80Figura 23: relatrio de anlise crtica meta custos ........................................................ 81Figura 24: relatrio de anlise crtica meta prazos ........................................................ 81Figura 25: relatrio de anlise crtica meta planejamento da produo ........................ 82Figura 26: relatrio de anlise crtica meta boas prticas ............................................. 82Figura 27: relatrio de anlise crtica meta controle de resduos .................................. 83Figura 28: reunio de anlise dos indicadores ................................................................. 84Figura 29: viso sistmica de interao dos processos que compem o sistema de

gesto da qualidade da organizao ................................................................... 87Figura 30: distribuio percentual dos clientes das medidas ........................................... 89


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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: principais elementos da estrutura para definio das medidas de

desempenho ........................................................................................................ 40Quadro 2: conjunto deconstructos e variveis utilizados na avaliao do

sistema................................................................................................................. 56Quadro 3: indicadores utilizados pela empresa no incio do trabalho .............................. 58Quadro 4: alteraes para o novo conjunto de indicadores .............................................. 64Quadro 5: indicadores selecionados para monitoramento dos elementos estratgicos .... 72Quadro 6: indicadores da produo que avaliam as metas estratgicas da organizao... 87Quadro 7: percentual de indicadores que poderiam ser utilizados embenchmarking ..... 88


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LISTA DE SIGLAS

BSC: Balanced Scorecard

CDT:Corporacin de Desarrollo Tecnolgico

DVMO: Diviso de Mo-de-obra

IAC: ndice de Avaliao de Compras

IBP: ndice de Boas Prticas

IDC: ndice de desvio de custo

IDP: ndice de desvio de prazo

INDG: Instituto de Desenvolvimento Gerencial

ISO: International Organization for Standardization

JIT: Just- in-Time

KPI: Key Performance Indicators

NNCA: Nmero de No Conformidades em Auditorias

NORIE: Ncleo Orientado para a Inovao da EdificaoPBQP-H: Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat

PDCA: Plan, Do, Check, Action

PPC: Percentual de Planos Concludos

SINDUSCON-RS: Sindicato da Indstria da Construo Civil do Rio Grande do Sul

SIQ: Sistema de Qualificao de Empresas, Servios e Obras

SMART:Strategic Measurement and Reporting Technique TQC:Total Quality Control

TQM:Total Quality Management

UFRGS: Universidade Federal do Rio Grande do Sul

VLG: Volume de Lixo Gerado


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SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................... 14

1.1 CONTEXTUALIZAO .......................................................................................... 141.2 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 151.3 QUESTES DE PESQUISA ..................................................................................... 181.4 OBJETIVOS ............................................................................................................... 181.5 DELIMITAES ...................................................................................................... 191.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................... 192 MEDIO DE DESEMPENHO............................................................................... 21

2.1 O DESENVOLVIMENTO DA MEDIO DE DESEMPENHO ............................ 212.2 DEFINIO DE INDICADORES DE DESEMPENHO .......................................... 222.3 SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO .................................................... 222.4 PROCESSO DE MEDIO DE DESEMPENHO ................................................... 232.5 MODELOS DE SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO COM

VNCULOS ESTRATGICOS .................................................................................. 262.5.1 Sistema SMART ou pirmide de desempenho ....................................................... 262.5.2 Balanced Scorecard ................................................................................................ 28

2.5.3 Modelo Quantum de medio de desempenho ....................................................... 302.5.4 Consideraes sobre os modelos apresentados ....................................................... 332.6 ATRIBUIES DA MEDIO DE DESEMPENHO ............................................. 342.7 CLASSIFICAO DOS INDICADORES ............................................................... 352.8 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INDICADORES DE

DESEMPENHO .......................................................................................................... 382.8.1 Concepo do sistema de indicadores ..................................................................... 392.8.2 Implementao do sistema ...................................................................................... 42

2.8.3 Uso das medidas ...................................................................................................... 432.8.3.1 Uso das medidas para a prtica dobenchmarking ................................................ 442.9 BARREIRAS AO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE

INDICADORES DE DESEMPENHO ........................................................................ 453 MTODO DE PESQUISA ........................................................................................... 473.1 ESTRATGIA DE PESQUISA ................................................................................. 473.2 OPORTUNIDADE PARA A REALIZAO DA PESQUISA ................................ 483.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA ......................................................................... 48

3.3.1 Clube debenchmarking ........................................................................................... 50


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3.4 DESCRIO DAS ETAPAS DA PESQUISA ......................................................... 513.4.1 Diagnstico .............................................................................................................. 51

3.4.2 Proposio do sistema ............................................................................................. 523.4.3 Implementao ........................................................................................................ 533.4.4 Avaliao do sistema ............................................................................................... 554 APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS.............................................. 574.1 DIAGNSTICO ......................................................................................................... 574.2 PROPOSIO DO SISTEMA .................................................................................. 624.2.1 Proposio inicial .................................................................................................... 624.2.2 Seminrio interno .................................................................................................... 68

4.3 IMPLEMENTAO ................................................................................................. 714.3.1 Concepo das medidas .......................................................................................... 714.3.2 Definio dos procedimentos .................................................................................. 734.3.3 Processamento de dados .......................................................................................... 734.3.4 Mtodo de anlise .................................................................................................... 784.3.5 Avaliao do sistema ............................................................................................... 844.3.5.1 Definio dos indicadores .................................................................................... 84

4.3.5.2 Alinhamento das medidas com as estratgias ...................................................... 864.3.5.3 Alinhamento com o clube debenchmarking ........................................................ 884.3.5.4 Incorporao das medidas na rotina organizacional ............................................. 884.3.5.5 Aprendizagem ...................................................................................................... 915 CONCLUSES E RECOMENDAES................................................................. 935.1 CONCLUSES .......................................................................................................... 935.2 RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS .............................................. 99REFERNCIAS............................................................................................................. 100

ANEXO A....................................................................................................................... 105ANEXO B........................................................................................................................ 107ANEXO C........................................................................................................................ 109ANEXO D....................................................................................................................... 111ANEXO E........................................................................................................................ 145ANEXO F........................................................................................................................ 156ANEXO G....................................................................................................................... 162


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______________________________________________________________________________________ Gustavo Pedroso Navarro. Porto Alegre: Curso de Mestrado Profissionalizante/EE/UFRGS, 2005.

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1 INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO

A construo civil tem passado por um processo de mudana decorrente da busca por melhorias em seus principais processos. Esta mudana tem sido estimulada, principalmente, pelo crescente nvel de competio, requerendo das empresas investimentos em processos produtivos e gerenciais. A competitividade do mercado exige das empresas cada vez maisqualidade do produto final. Neely (1999) ressalta que as organizaes tm investido emqualidade de servio, flexibilidade, customizao e inovao, buscando diferenciao perantea concorrncia.

Segundo Cardoso (1993), na indstria da construo civil, o subsetor de edificaes sofrevrias ameaas: recursos escassos, concorrncia acirrada, escassez de financiamentos, presena de empresas de construo pesada no mercado de edificaes, globalizao daeconomia, entre outras dificuldades. Assim, existe necessidade das empresas construtorastrabalharem em busca de maior produtividade, qualidade e, por conseqncia, maior competitividade.

Muitas empresas vm investindo em programas formais de melhoria de desempenho ecertificao de seus sistemas da qualidade baseado nas exigncias da srie ISO 9000 ouatravs de programas setoriais da qualidade, como PBQP-H (Programa Brasileiro daQualidade e Produtividade no Habitat) (COSTA, 2003).

O PBQP-H , atualmente, o programa de qualificao com maior abrangncia nacional.Aproximadamente 3000 empresas construtoras esto em processo de qualificao, sendo que1500 j foram auditadas e mais de 1300 tem atestado de qualificao (PBQP-H, 2005).

Um dos projetos estruturantes do PBQP-H o Sistema de Qualificao de Empresas deServios e Obras (SIQ Construtoras), que tem seus requisitos fortemente baseados na

Norma ISO 9001, destacando importncia obteno de resultados de desempenho e eficcia


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_______________________________________________________________________________________ Proposta de Sistema de Indicadores de Desempenho para a Gesto da Produo em Empreendimentos de

Edificaes Residenciais

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do processo, sendo necessria a medio de processos e produtos (Associao Brasileira de Normas Tcnicas, 2000).

Os benefcios que este programa visa a proporcionar so altamente relevantes para a melhoriado desempenho do setor da construo civil. De maneira geral, espera-se o aumento dacompetitividade do setor, atravs da melhoria na qualidade de produtos e servios, reduo decustos, aumento de produtividade, qualificao de recursos humanos, modernizaotecnolgica e gerencial, criando um ambiente propcio a inovaes e estimulando oaperfeioamento de tecnologias de organizao, mtodos e ferramentas de gesto no setor (PBQP-H, 2005).

Conforme Lantelme e Formoso (2003), o setor da construo civil no Brasil j reconhece aimportncia da implementao de sistemas de medio de desempenho. A importncia principalmente percebida nas empresas que vem investindo em programas formais paramelhoria de desempenho e certificao de sistemas de qualidade pela srie de normas ISO9000. A exigncia de rgos certificadores e a necessidade de garantia de controle sob os processos so fatores preponderantes para o aumento da importncia destinada aos sistemas

de medio de desempenho.

Neste contexto, percebe-se o crescimento da importncia dos sistemas de medio dedesempenho em empresas de construo.

1.2 JUSTIFICATIVA

Durante muitos anos, a rea de produo foi relegada ao segundo plano dentro das empresas, pois era suja e barulhenta, as pessoas eram resistentes a mudanas, com aparncia cansada, e, por causa disso, o processo decisrio global das empresas foi mantendo-se distante do setor de produo, passando este apenas a cumprir ordens (BARROS NETO, 1996).

Em funo do aumento da competitividade, do aumento do potencial das novas tecnologias de processo e, por fim, de uma valorizao do papel estratgico da manufatura, nos ltimos anos


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a rea de produo comeou a ser valorizada (CORREA e GIANESI1, 1993, apud BARROS NETO, 1996). Barros Neto (1996) afirma que esta mudana ocorreu devido s mudanas nocenrio mundial, especialmente no que diz respeito ao impacto da ascenso japonesa e do

declnio ocidental no contexto da competitividade mundial.

Com relao construo civil, a situao ainda se torna mais alarmante, pois a preocupaocom a produo pequena j que a construo propriamente dita responsvel por,aproximadamente, 50% do custo do empreendimento, sendo o resto gasto com marketing,vendas, terreno, etc (MURO, 1994).

Considerando a importncia da funo de produo para a melhoria da qualidade e da produtividade de um setor industrial, fundamental a existncia de indicadores que permitama avaliao de seu desempenho e possam servir como parmetros de comparao entre asdiversas empresas que atuam no setor (LANTELME, 1994). Essa autora ainda destaca adificuldade das empresas avaliarem seu nvel de competitividade, devido escassez de dadosreferenciados pelo setor como indicadores para comparao com outras empresas.

Com o propsito de criar um sistema que permita a medio de desempenho deempreendimentos e organizao da indstria da construo, com a finalidade de proporcionar a comparao de resultados entre as empresas do setor, desenvolvem-se projetos com oobjetivo debenchmarking , podendo-se destacar duas iniciativas na Inglaterra e Chile. O projeto ingls denominado KPI ( Key Performance Indicators ) e o projeto chilenodenominado Sistema Nacional de Benchmarking . Ambos sistemas englobam medidasvoltadas ao prazo, custo, segurana e qualidade (CDT, 2002; KEY PERFORMANCE

INDICATORS WORKING GROUP, 2000).

Sistemas de medio de desempenho permitem controlar processos crticos e detectar possibilidades de melhoria atravs da comparao com as melhores prticas das empresas deum mesmo setor. Estas informaes podem ser usadas com o propsito debenchmarking , proporcionando pontos chave para melhoria de desempenho e, por conseqncia, aumento decompetitividade da organizao (CORPORACION DE DESARROLLO TECNOLGICO,2002).

1 CORRA, H.; GIANESI, I. G. N.Just in Time, MRP, OPT: Um Enfoque Estratgico, So Paulo: Atlas,1993.


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Reforando o que foi abordado no pargrafo anterior, a CDT (2002) ressalta que elevada parcela das construtoras medem e controlam diferentes variveis nos empreendimentos, nodispondo de sistemas consolidados de processamento de dados. Desta forma, muitos destes

dados coletados no so adequadamente utilizados e no so definidos indicadores prioritrios para comparao interna e externa.

Segundo Marosszeky e Karim (1997), importante definir claramente os processos eobjetivos estratgicos da empresa, de forma a priorizar os processos e produtos a seremmedidos. Esses autores destacam que esta definio importantssima para estabelecimentode medidas para comparao externa.

Diversos autores ressaltam a importncia destinada aos processos de controle e de mediodas atividades planejadas. Planejamento definido por Formoso (1991) como o processo deestabelecimento de objetivo e dos meios para atingi-los, sendo efetivo somente seacompanhado de um processo de controle das atividades executadas. Campos (2002), por suavez, ressalta que somente aquilo que medido gerenciado e o que no medido est aderiva.

Bendell et. al. (1993) destacam que as medies devem ser vistas como parte integrante de um programa de melhoria da qualidade, devendo a seleo de medidas fazer parte dasresponsabilidades gerenciais. Os mesmos autores afirmam que as medidas devem ser utilizadas pelas pessoas como base para a tomada de deciso.

A incorporao da cultura de medio de desempenho na organizao, fazendo com que as

pessoas envolvidas no processo de medio compreendam seus benefcios, integrando seusresultados estratgia da empresa e utilizando as medidas para tomada de deciso, ressalta avalorizao e importncia do processo de medio de desempenho para a organizao(KENNERLEY; NEELY, 2003).

Segundo Neely (1999), entre 1994 e 1996 foram publicados mais de 3500 artigos sobre otema de medio de desempenho e, at 1999, existiam mais de 50web sites sobre o assunto.Conforme Costa (2003), isto demonstra que a medio de desempenho vem sendo estudada e


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aplicada, tanto por acadmicos especializados, como pelas empresas que visam melhorar seu processo de medio.

A partir destas consideraes, o presente trabalho visa contribuir para o estabelecimento deum sistema de indicadores relevantes para a gesto da produo em empreendimentos deedificaes residenciais.

1.3 QUESTES DE PESQUISA

Foram estabelecidas as seguintes questes de pesquisa:

Como conceber e implementar um sistema de indicadores relevantes para a gesto da produo em empreendimentos de edificaes residenciais?

Como este conjunto de indicadores pode apoiar a tomada de decises na gesto da produona construo civil, em seus diferentes nveis hierrquicos?

1.4 OBJETIVOS

O objetivo do presente trabalho desenvolver um modelo de concepo e implementao desistemas de indicadores de desempenho relativos gesto da produo, na construo civil,contribuindo para a melhoria da gesto de empreendimentos de edificaes residenciais.

Foram tambm estabelecidos os seguintes objetivos especficos:

a) propor diretrizes para a insero destes indicadores nos processos gerenciaisrelacionados produo;

b) estabelecer critrios de anlise para o conjunto de indicadores e suas relaesnos diferentes nveis gerenciais;


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c) identificar os indicadores de produo que so relevantes para a altaadministrao da empresa na formulao de estratgias para a organizao.

1.5 DELIMITAES

Devido diversidade de segmentos no setor da construo civil, o estudo ser focado emempresas construtoras incorporadoras que atuam no segmento de obras residenciais paraclasse mdia e alta, por se tratar do tipo de empresa na qual o autor deste projeto trabalha.Esta empresa pode ser caracterizada como de mdio-porte e algumas discusses realizadasneste trabalho referem-se a este contexto organizacional.

O fato de o autor trabalhar como gerente de obras na empresa uma das principaisdelimitaes deste trabalho. Desta forma, muitas das observaes apresentadas tiveramorigem na sua vivncia na organizao, podendo, por esta razo, existir um vis.

Sero analisados somente indicadores referentes gesto da produo.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho apresenta a seguinte estrutura:

O presente captulo, no qual foram apresentados a contextualizao, a justificativa, asquestes de pesquisa, os objetivos e delimitaes do trabalho.

No captulo 2, apresentada uma reviso bibliogrfica sobre medio de desempenho, ondeso apresentadas: definies de indicadores e sistemas de desempenho, consideraes sobre o processo de medio de desempenho e algumas abordagens, anlise das atribuies damedio de desempenho, classificao dos indicadores, desenvolvimento de sistemas deindicadores de desempenho e ainda, algumas consideraes sobre barreiras ao processo de

desenvolvimento de sistemas de indicadores de desempenho.


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No captulo 3, apresentado o mtodo de pesquisa utilizado para o desenvolvimento do presente trabalho. So descritas a estratgia, o delineamento e as etapas da pesquisa.

No captulo 4, so apresentados e analisados os resultados obtidos no trabalho, descrevendo asetapas do processo de implementao do sistema de indicadores e a avaliao do sistema proposto.

Por ltimo, o captulo 5, apresentando as concluses e recomendaes para trabalhos futuros.


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2 MEDIO DE DESEMPENHO

2.1 O DESENVOLVIMENTO DA MEDIO DE DESEMPENHO

Diversas mudanas vm sendo observadas quanto medio de desempenho nas empresasnos ltimos 20 anos (COSTA, 2003). A utilizao de indicadores de desempenho aplicada produtividade fsica ou de finanas prevalecia at a dcada de 80 (GHALAYINI et al., 1997;BONELLI et al., 1994). Conforme Bonelli et al. (1994) um contexto de supremacia demodelos tayloristas e fordistas com nfase produo em massa e eficincia, explicam autilizao dessas medidas voltadas produo fsica e financeira.

Maskell (1991) afirma que o modelo tradicional de contabilidade utiliza medidas inadequadass novas exigncias dos clientes com relao a produtos de maior qualidade e menor tempo deentrega. No contexto atual de negcios, segundo Johnson (1990)2 apud Costa (2003), osindicadores voltados ao modelo tradicional de contabilidade no possibilitam as empresasavaliarem o seu grau de competitividade.

Costa (2003) afirma que a insatisfao de algumas empresas quanto ao uso de medidasfinanceiras e contbeis ocorreram a partir da identificao de mudanas de mentalidade comrelao produo e ao crescimento da competitividade global, sendo estas mudanas principalmente percebidas pelo setor automobilstico.

Shingo (1996) destaca que com o aumento da competitividade houve necessidade de realizar-se alteraes na organizao da produo nas empresas, sendo isto percebido inicialmente emempresas japonesas, particularmente na Toyota Motors, com a introduo de conceitos dereduo de estoques, parcerias com fornecedores, ateno aos requisitos dos clientes, todosvoltados eficincia com flexibilidade. Neste novo contexto de competitividade, o mesmoautor argumenta que as empresas notaram a necessidade de implementar novas tecnologias e

2 JOHNSON, H.T. Performance measurement for competitive excellence. In: KAPLAN, R.Measures forManufaturing Excellence. Boston: Harvard Business Scholl, 1990.


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filosofias de gesto da produo, como a Gesto da Qualidade Total (TQM) e o Just-in-Time (JIT).

A partir deste cenrio, as empresas observaram a necessidade de estabelecer estratgiascompetitivas, para a diferenciao, flexibilidade e inovao. Essas mudanas tiveram reflexosnos sistemas de indicadores de desempenho, pois houve a necessidade de introduzir-se novasmedidas qualitativas e quantitativas (NEELY, 1999).

2.2 DEFINIO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores consistem em expresses quantitativas que representam uma informaogerada a partir da medio e avaliao de uma estrutura de produo, dos processos que acompem e dos produtos resultantes (SOUZA et al., 1994). Lima (2005) coloca que, destaforma, os indicadores constituem-se em instrumentos de apoio tomada de deciso comrelao a uma determinada estrutura, processo ou produto.

Segundo Souza et al. (1994), um indicador de desempenho pode ser definido como umresultado atingido em determinado processo ou caractersticas dos produtos finais resultantes.Refere-se ao comportamento do processo ou produto em relao a determinadas variveis, taiscomo, o custo de determinado processo, lucro, retrabalho, conformidade de produtos.

Segundo Neely et al. (1997) e Sink e Tuttle (1993), os indicadores de desempenho devem ser considerados parte integrante do processo de planejamento e controle, fornecendo meios decapturar dados que podem ser utilizados como informao na tomada de deciso.

2.3 SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO

Segundo Lima (2005), apesar da importncia das medidas dentro de uma organizao, deve-se ter claramente definido que as medidas, isoladamente, no so geralmente capazes defornecer informaes suficientes para tomada de deciso. A mesma autora define que umsistema de indicadores de desempenho um conjunto de medidas integradas em vrios nveis(organizao, processos e pessoas), definidas a partir da estratgia e dos objetivos da unidadede negcio, tendo como objetivo fornecer informaes relevantes s pessoas certas (aquelas


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Conforme Sink e Tuttle (1993), necessrio realizar a avaliao do desempenho, definidocomo um processo em que so estabelecidos padres, especificaes, requisitos, valores e julgamentos para determinar o grau de desempenho que satisfaz as necessidades e

expectativas dos clientes e processos.

Os autores destacam que em empresas onde j existe uma orientao para a melhoria, aimplementao do sistema torna-se mais fcil, pois a necessidade de feedback proporcionauma motivao espontnea para a medio. Outro fator importante a ser considerado que para o sucesso do sistema deve-se criar uma cultura e clima adequados para a medio,superando a resistncia, utilizando-se de persistncia, conhecimentos e habilidade. Neste

sentido, Sink e Tuttle (1993) enfatizam a importncia de conscientizao e aprendizagem dosconceitos, princpios e estratgias de medio de desempenho.

Para descrever o processo de medio de desempenho utilizou-se o modelo de sistema demedio apresentado na figura 1, proposto por Sink e Tuttle (1993). O modelo denominadoAnlise de Sistemas Gerenciais, destaca que o sistema envolve a coleta, o processamento e aavaliao dos dados pela gerncia.

Figura 1: modelo de sistema de medio

(COSTA et al., 2005, adaptado de SINK; TUTTLE, 1993)


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Neste modelo os dados so transformados em informao, na medida em que os mesmos so processados para uma forma que significativa para as pessoas envolvidas no processo,adquirindo um valor real ou interpretativo para as atuais e futuras decises (DAVIS, 19744

apud COSTA, 2003).

A primeira etapa do modelo apresentado tem como objetivo compreender profundamente osistema organizacional (ou processo) que est sendo analisado, que os autores denominamsistema alvo. Para a definio do sistema alvo, os autores sugerem duas estratgias. Na primeira, parte-se da maior unidade de anlise, que separada em unidades menores deanlise. Na segunda, foca-se nos sistemas organizacionais com maior necessidade de

melhoria. Definido o sistema alvo, deve-se buscar compreend-lo da forma mais ampla possvel, analisando-se, por exemplo, os objetivos a curto, mdio e longo prazo, seus problemas internos, atividades envolvidas, finalidade para a qual o sistema organizacionalexiste e seus nveis atuais de desempenho.

A segunda etapa do modelo concentra-se em analisar o sistema de medio em toda aorganizao e identificar os meios para melhorar o desempenho do sistema organizacional

que est sendo analisado. A terceira etapa do modelo concentra-se em determinar o quemedir, identificando as necessidades de informao de cada equipe gerencial, dependendo dosistema especfico.

A etapa seguinte objetiva a determinao dos requisitos de dados para a criao das medidasou indicadores identificados na terceira etapa. Os autores destacam que esta uma etapadifcil, pois deve existir preocupao com a acessibilidade, disponibilidade, qualidade e

confiabilidade dos dados. Nesta etapa destaca-se a identificao das fontes de dados, procedimentos de coleta, mtodo de armazenamento e recuperao dos dados.

A ltima etapa do modelo visa a transformao dos dados em informaes. Consiste noexame de tcnicas, ferramentas e mtodos para a converso dos dados em informaes. Deve-se definir um conjunto de ferramentas e tcnicas mais adequadas ao sistema organizacional.

4 DAVIS, G. B.Management information systems: conceptual foundations, structure and development, NovaIorque: MacGraw-Hill, 1974.


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Viso daorganizao

Mercado Finanas

Satisfaodo cliente

Flexibilidade Produti-vidade

Qualidade Entrega Tempode ciclo Perdas

Sistemas de gesto de desempenho

Eficciaexterna

Eficinciainterna

ObjetivosIndicadores

Unidades do Negcio

Processos principais donegcio

Departamentos,grupos, equipesde trabalho

Viso daorganizao

Mercado Finanas

Flexibilidade Produti-vidade

Qualidade Entrega Tempode ciclo

Perdas

Clientes Gerncia

Empregados

(a) (b)

Satisfaodo cliente

Figura 2: modelo da pirmide de desempenho (adaptado de LYNCH; CROSS, 1995)

No nvel superior da pirmide de desempenho representada a viso do negcio daorganizao que articulada pela diretoria da empresa. O segundo nvel constitudo pelasmetas das unidades de negcio que so definidos em termos de mercado e finanas. Nestenvel devem ser definidas as estratgias para se alcanar os objetivos estabelecidos.

No terceiro nvel esto os processos principais que sustentam a estratgia do negcio. Nestenvel devem ser definidas as metas e prioridades em termos de satisfao do cliente,flexibilidade e produtividade. Na base da pirmide, para cada departamento, grupo ou equipede trabalho da empresa, esto os critrios operacionais especficos: qualidade, entrega, tempode ciclo e perda.

Assim, cada nvel de baixo para cima a base para o nvel superior, garantindo uma estruturade ligao e apoio. A pirmide de desempenho utilizada para descrever como os objetivosso comunicados de cima para baixo e, de baixo para cima, e como as medidas podem ser disseminadas em diversos nveis da organizao. A pirmide de desempenho tambm podeser vista por trs ngulos distintos: clientes, gerncia e empregados (figura 2b).

Segundo Lynch e Cross (1995), para o desenvolvimento do sistema importantssimo aobservao de alguns fatores essenciais, so eles:


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a) compreenso completa da viso e dos objetivos estratgicos da organizao;

b) incentivo aprendizagem na organizao, atravs de contnuas aes relativas

a reviso de seus objetivos estratgicos;

c) enfatizar o lado da pirmide voltado para o mercado;

d) interpretao das correntes que estabelecem as diretrizes da organizao(satisfao do cliente, flexibilidade, ou produtividade), ao invs de priorizar asaes para as operaes dirias;

e) avaliao das operaes dirias levando em considerao, simultaneamente, oscritrios de desempenho: qualidade, tempo de ciclo, entrega e perdas.

2.5.2 Balanced Scorecard

Com o objetivo de traduzir a viso e a estratgia da organizao em possveis aes concretas,atravs do estabelecimento de metas e indicadores de desempenho, Kaplan e Norton

desenvolveram em 1992 o modelo denominado Balanced Scorecard (BSC). Conforme Costa(2003), a abordagem vem sendo freqentemente aplicada em diversas organizaes desde suaconcepo.

Neste modelo, os objetivos e medidas derivam da viso estratgica da organizao. O sistemade medio deve apresentar um conjunto balanceado de medidas financeiras, vinculadas aquatro perspectivas: finanas, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento

(figura 3).


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PROCESSOSINTERNOS

PROCESSOSINTERNOSCLIENTES

CLIENTES VISO EESTRATGIA

APRENDIZADO ECRESCIMENTO

APRENDIZADO ECRESCIMENTO

FINANASFINANAS

Figura 3: perspectivas do Balanced Scorecard (adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997)

A perspectiva financeira estabelece os objetivos e metas financeiras da empresa a longo prazo. Os demais objetivos e perspectivas devem estar focados no desempenho financeirocomo meta principal a ser atingida.

A perspectiva dos clientes avalia a capacidade da empresa em produzir produtos e serviosque atendam as necessidades dos clientes. O foco desta perspectiva identificar os segmentosdos clientes e mercado nos quais se deseja competir. Segundo Kaplan e Norton (1997) asmedidas devem estar vinculadas a resultados relacionados aos clientes, tais como, satisfao,fidelidade, captao, reteno e lucratividade.

A perspectiva de processos internos busca identificar os processos crticos em que se deve buscar a excelncia. Kaplan e Norton (1997) recomendam que seja elaborada uma cadeia devalor dos processos internos, identificando-se as necessidades de melhoria, desenvolvendo um processo de inovaes, seguido dos processos de operaes atravs da entrega de produtos e

servios aos clientes, concluindo com o servio de ps-venda.

A perspectiva de aprendizagem e crescimento foca o desenvolvimento de objetivos e medidasorientadas para o aprendizado e o crescimento organizacional a longo prazo. A deciso deonde a empresa deve se destacar para obter um excelente desempenho, parte dos objetivosestabelecidos nas trs perspectivas anteriores. Nesta perspectiva analisam-se os seguintesaspectos: capacitao dos recursos humanos, qualidade dos sistemas de informao,

motivao, tecnologias e capacidade para mudana e inovao.


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Segundo Kaplan e Norton (1997), no existe uma frmula que defina o nmero de perspectivas que se apliquem ao BSC, os autores destacam que estas perspectivas podemvariar de acordo com as estratgias individuais da organizao, ou setor que a mesma se

insere. Porm, os autores enfatizam que o sistema de medio deve tornar explcita asrelaes entre os objetivos e medidas nas vrias perspectivas.

Desta forma, o sistema deve estar equilibrado em suas medidas, traduzindo a misso e aestratgia da unidade de negcios em objetivos e medidas alcanveis. Estas medidasrepresentam o equilbrio entre os indicadores externos e internos dos processos crticos denegcios, inovao, aprendizado e crescimento.

2.5.3 Modelo Quantum de Medio de Desempenho

O Modelo Quantum de Medio de Desempenho uma abordagem sistemtica, lgica,coerente e abrangente para desenvolvimento, implementao e utilizao das medidas dedesempenho (HRONEC, 1994). O modelo composto por quatro elementos: os geradores,os facilitadores, o processo e a melhoria contnua.

Os elementos geradores dos indicadores de desempenho esto vinculados a estratgia daempresa. Estes elementos procedem de trs fontes: liderana da empresa, os interessados(clientes internos e externos) e as melhores prticas do ambiente (concorrncia,regulamentao, disponibilidade de recursos, e de mercado, etc.). Desta forma, os indicadores bem estruturados iro traduzir os princpios estratgicos da organizao.

Os elementos facilitadores auxiliam a organizao a desenvolver, implementar e utilizar comxito os indicadores de desempenho. Os elementos facilitadores devem estar presentes emtodo o sistema de medio, e so representados pela comunicao, pelas recompensas, pelotreinamento, e pelobenchmarking .

O elemento processo identifica os processos crticos a serem analisados pela empresa,objetivando o entendimento e a melhoria da organizao como um todo. Atravs deste

processo de anlise, a empresa deve estabelecer as prioridades de desenvolvimento,implementao e utilizao dos indicadores de desempenho nas reas crticas da organizao.


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O elemento de melhoria contnua, como o prprio nome diz, est vinculado ao processo deconstante reviso e melhoria dos indicadores de desempenho. A figura 4 demonstra que o

processo de melhoria contnua retroalimenta a estratgia da empresa, fazendo com que sejaalterada quando necessrio. Desta forma, proporcionando modificaes em todas etapas domodelo.

Na estrutura do modelo, a base representada pela estratgia da empresa, que dissemina-se por toda organizao atravs das medidas de desempenho. Na seqncia, os facilitadores possuem o papel de aplicar e apoiar o processo de implementao das medidas de

desempenho, que deve ser acompanhado por mudanas na organizao.

ESTRATGIALiderana

InteressadosMelhores Prticas

Implementao

Medidas doProcesso

Atividades-Chave

Medidas doOutput

ProcessosCrticos

Metas

C o m u n

i c a

o

R e c o m p e n s a

T r e i n a m e n t o

B e n c h

m a r k i n g

DesempenhoQuantum

ESTRATGIALiderana

InteressadosMelhores Prticas

Implementao

Medidas doProcesso

Atividades-Chave

Medidas doOutput

ProcessosCrticos

Metas

C o m u n

i c a

o

R e c o m p e n s a

T r e i n a m e n t o

B e n c h

m a r k i n g

DesempenhoQuantum

M e l

h o r i a

C o n

t n u a

Figura 4: modelo Quantum de medio de desempenho (adaptado de HRONEC, 1994)


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A prxima etapa constitui-se no estabelecimento das metas, onde se deve ter a participao daadministrao da organizao na elaborao destas diretrizes, a partir dos objetivos e do processo debenchmarking . As metas estabelecidas representam os resultados do desempenho

desejado para o futuro, e os responsveis pelos processos devem buscar alcanar os resultadosestipulados. O desempenho Quantum representa a meta global de desempenho da organizao(HRONEC, 1994).

A etapa de definio dos processos crticos auxilia na definio dos indicadores dedesempenho prioritrios a serem implementados pela organizao. Nesta fase, oestabelecimento das metas faz com que as mesmas sirvam de sustentao das estratgias da

empresa.

As medidas deoutput so geralmente definidas nas dimenses de qualidade, tempo e custo.Estas medidas tm o papel de controlar o desempenho individual dos processos e soutilizadas para controlar recursos.

A definio dos processos crticos, utilizando-se de ferramentas de gesto e planejamento,

constituem-se, segundo Hronec (1994), na etapa crucial para a integridade do processo ou deseuoutput .

Aps as definies anteriormente citadas, possvel estabelecer as medidas de desempenho,que tem a finalidade de controlar as atividades-chave do processo. A etapa final aimplementao de todos indicadores de desempenho. A partir disto, o modelo segue oconstante processo de melhoria contnua.

O Modelo Quantum de Medio de Desempenho destaca relevante importncia ao foco nocliente, ao processo de mudana e a melhoria contnua que deve existir na organizao.Segundo Lima (2005), o modelo Quantum deixa claro quais os elementos que a empresa deve priorizar para obteno do desempenho desejado.


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2.5.4 Consideraes sobre os modelos apresentados

Os modelos apresentados objetivam estabelecer conceitos de medio de desempenho comindicadores voltados a medidas financeiras e no financeiras relacionadas ao sistema degesto da empresa para avaliao do seu desempenho. O alinhamento e seleo das medidas a partir da estratgia da organizao para a concepo dos indicadores de desempenho soaspectos comuns dos modelos apresentados. Assim como, a nfase relacionada melhoriacontnua.

Analisando o sistema SMART, Ghalayini et al. (1997) destacam que o modelo no fornecemecanismos para identificao dos indicadores-chave de desempenho, nem explicitam comointegrar os conceitos de melhoria contnua.

O sistema BSC apontado por Letza (1996) como um sistema bastante genrico e que as perspectivas propostas pelo modelo podem ser diferentes, dependendo dos diversos ambientesde negcios. Neste sentido, Norreklit (2000) critica a interdependncia das perspectivas doBSC. A autora destaca que a interdependncia existe quando a performance de uma atividadeafeta os custos ou a performance da outra. Segundo a autora, os objetivos das perspectivas podem influenciar uns aos outros, no existindo rigidez no direcionamento das mesmas.

Segundo Muller (2003), o modelo Quantum apresenta um pequeno conflito. Esse autor destaca que o modelo pressupe uma estratgia, classificando-a inclusive como elementogerador da necessidade de medio de desempenho, mas prega que se deve otimizar

qualidade, custo e tempo ao mesmo tempo, para oferecer valor e servio ao cliente.

Richmond (2001) afirma que a concepo dos mapas estratgicos do BSC, por serem estticose lineares, no possui capacidade para capturar os efeitos decorrentes do tempo. Desta forma,apresentam-se ineficazes para apresentar as conseqncias dos objetivos estratgicos ao longodo tempo.

Por outro lado, um dos principais benefcios do BSC, segundo Olve et al. (1999), encontra-seno seu processo de construo. Os autores destacam o fato de que as pessoas envolvidas no


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processo de elaborao do sistema de medio necessitam entender a atual situao daorganizao e o que deve ser feito para se atingir os objetivos necessrios para se tornar competitiva a longo prazo.

Corroborando com a afirmao anterior, Costa (2003) afirma que um dos principais aspectos positivos do BSC o processo de aprendizagem organizacional que o sistema proporciona. Aoportunidade da discusso e comunicao da estratgia da empresa, em diferentes funes,atravs de uma sistemtica de reunies, possibilita aos gerentes aprenderem e revisarem suasestratgias, desenvolvendo sistemas de controle mais eficazes.

Analisando-se os modelos apresentados, percebe-se que existe uma grande diferenciao comrelao aos modelos tradicionais de desempenho, que se utilizavam de medidas financeiras equantitativas de produtividade. Os modelos apresentados destacam o processo demonitoramento e controle, e enfatizam o processo de desenvolvimento dos sistemas demedio vinculados a estratgia da empresa e ao processo de melhoria contnua dos sistemasde gesto organizacionais.

2.6 ATRIBUIES DA MEDIO DE DESEMPENHO

Os sistemas de medio de desempenho vm ampliando seu papel nas organizaes,incorporando-se cada vez mais ao gerenciamento (COSTA, 2003). Segundo Sink e Tuttle(1993), os indicadores podem ter diferentes papis no processo gerencial, destacando que asmedidas podem ter funes de visibilidade, controle, melhoria e motivao.

As medies que tm a funo devisibilidadeso aquelas que permitem a realizao de umdiagnstico da organizao ou de um processo, e que buscam apresentar pontos fortes efracos, apresentando oportunidades de melhoria, identificando disfunes. Segundo Costa(2003), este tipo de avaliao permite estabelecer prioridades em programas de melhoria daqualidade, indicando setores da organizao para possveis intervenes.

As medies que tm a funo decontrolevisam controlar a variao do desempenho com

relao a padres e comportamentos previamente estabelecidos, permitindo, quando


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necessrio, aes corretivas (SINK; TUTTLE, 1993). Costa (2003) ressalta que as mediescomo controle so as aplicaes mais comuns e bem compreendidas.

As medies tambm podem ter a funo de orientar amelhoria. Estas medies so feitas para indicar oportunidades de melhoria ou verificar o impacto dos planos de ao sobre odesempenho do processo ou da organizao (SINK; TUTTLE, 1993).

Os indicadores tambm podem desempenhar o papel fundamental demotivaodas pessoasenvolvidas no processo. As medies podem ser utilizadas de forma altamente eficaz noenvolvimento e na motivao das pessoas para a melhoria contnua, dando retorno aos

participantes e responsveis pelo processo quanto ao seu desempenho (SINK; TUTTLE,1993).

Conforme Costa (2003), em empresas tradicionais, a funo da medio de desempenho omonitoramento, porm, em empresas gerenciadas a partir da medio, a sua funo envolve oalinhamento com as estratgias e comportamentos, integrao no desempenho na organizaoe mecanismo de auto-avaliao. Essa autora ainda destaca que os indicadores vm se tornando

um dos principais instrumentos utilizados pelas empresas para auxlio na tomada de decisesestratgicas.

2.7 CLASSIFICAO DOS INDICADORES

Quanto classificao dos indicadores de desempenho, Tironi et al. (1991), destacam que osnveis de setorizao dos indicadores so determinados em funo do processo, ou do

produto, e dos nveis de controle e avaliao existentes. Assim, conforme as necessidades deinformao da empresa e a sua estrutura de organizao e deciso, as medidas de desempenho podem estar agregadas de diferentes maneiras.

Conforme Lantelme (1994), os indicadores podem ser agregados em indicadores dedesempenho especficos e indicadores de desempenhoglobais. Os indicadores dedesempenho especficos fornecem informaes para o gerenciamento global da empresa e

seus processos individualmente. Estes ndices esto relacionados s estratgias e atividades


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especficas da empresa. Suas informaes so utilizadas para planejamento, controle emelhoria.

Os indicadores de desempenho globais possuem carter mais agregado e tm como objetivodemonstrar o desempenho de uma empresa, ou setor, em relao ao ambiente em que seinserem, devendo possuir um carter mais homogneo para permitir comparaes. SegundoCosta (2003), estes indicadores podem ser voltados empresa ou podem ser setoriais,contribuindo para a avaliao do desempenho do setor como um todo.

Kaplan e Norton (1997), por sua vez, classificam os indicadores de desempenho especficos

em indicadores deresultadoe vetores de desempenho. Os autores colocam que os ndices deresultado so aqueles que atendem os objetivos relacionados ao plano estratgico. J osvetores de desempenho refletem a singularidade da estratgia e fornecem informaes para aempresa sobre tendncias de uma determinada unidade de negcios da organizao.

Alrcon et al. (2001) elaboraram uma classificao dos indicadores relacionada prtica dobenchmarking :

a) indicadores deresultado: os que apontam o nvel de xito atingido peloempreendimento;

b) indicadores deprocesso: objetivam medir o desempenho dos processos maisrelevantes da empresa e do empreendimento;

c) variveis: indicam as decises estratgicas e decises que no se referem aos

processos, mas que afetam o desempenho da organizao ou doempreendimento.

Conforme Souza et al. (1994), os indicadores de desempenho podem ser divididos emindicadores dequalidade e em indicadores deprodutividade. Esses mesmos autorescolocam que os indicadores de qualidade so os que medem o desempenho de um produto ouservio, relativos s necessidades dos clientes internos ou externos. J os indicadores de produtividade so os que medem o desempenho dos processos, atravs de relaeselaboradas a partir dos recursos utilizados e respectivos resultados atingidos. No entanto,


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2.8 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INDICADORES DEDESEMPENHO

Segundo Lima (2005), o desenvolvimento de sistemas de indicadores uma tarefa rdua, quedeve ser realizada por todos os envolvidos no processo de medio. Bourne et al. (2000), queelaboraram uma estrutura para desenvolvimento, implantao e atualizao de sistemas deindicadores de desempenho, afirmam que o ponto crucial para o desenvolvimento de um bomsistema de medio a discusso do que se quer medir, pelo mapa do sucesso da organizao,que um diagrama de causa e efeito que explica a estratgia da organizao e como seunegcio funciona.

Segundo Waggoner et al. (1999), um sistema de indicadores composto por diversoselementos, entre estes os autores destacam: (a) procedimentos para coleta e processamento dedados; (b) formatao para a distribuio da informao, assim como, periodicidade definida;(c) mecanismos de aprendizagem organizacional voltados para a melhoria do desempenho; (d) processo sistemtico de reviso do sistema.

A estrutura desenvolvida por Bourne et al. (2000) apresenta as seguintes fases para o processode desenvolvimento de sistemas de indicadores de desempenho: concepo do sistema deindicadores, implementao das medidas, uso das medidas para a avaliao da implementaodas estratgias e uso das medidas para analisar o contedo das estratgias (figura 5).


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Validao das estratgias

Reflexo

Identificao dosobjetivos -chave

Definiodas medidas

Processamento/anlise

Distribuio

Coleta dos dados

Reviso

Ao

Medio

Concepo dosistema

Concepo dosistema

Implementaodos indicadores

Uso dosindicadores para

avaliar aimplementaodas estratgias

Uso dos indicadorespara validar as

estratgias

Definio das medidas

Reviso das medidas

Reviso de metas

Reflexo


Definiodas medidas


Distribuio

Coleta dos dados

Reviso

Ao

Medio

Concepo dosistema

Concepo dosistema





estratgias

Reflexo


Definiodas medidas


Distribuio

Coleta dos dados

Reviso

Ao

Medio

ReflexoReflexo


Definiodas medidas


Definiodas medidas


Distribuio

Coleta dos dados


Distribuio

Coleta dos dados

Reviso

Ao

Medio

Reviso

Ao

Medio

Concepo dosistema

Concepo dosistema





estratgias

Definio das medidas

Reviso das medidas

Reviso de metas

Figura 5: fases no desenvolvimento de sistemas de indicadores de desempenho (BOURNE etal., 2000)

2.8.1 Concepo do sistema de indicadores

A fase deconcepodeve focar na identificao dos objetivos-chave a serem medidos e adefinio das medidas. Os objetivos-chave, que estabelecem as aes da organizaorelacionadas a partir da estratgia, devem servir de base para o desenvolvimento dosindicadores. Neste sentido, Lantelme et al. (2001) destacam que o desenvolvimento de umsistema de avaliao de desempenho pressupe a prvia identificao daquilo que importante ser medido para o processo ser avaliado. Quanto definio das medidas devemser identificadas as necessidades de dados, fontes, procedimentos de coleta, mtodo dearmazenagem e recuperao de dados (LANTELME, 1994). Para Neely et al. (1997) devemser levados em considerao, nesta fase, os seguintes aspectos: a finalidade do indicador, afreqncia de coleta e a fonte de dados.

Neely et al. (1997) estabelecem um conjunto de recomendaes relacionadas aos elementosque definem as medidas de desempenho. A partir destes elementos propostos, Costa (2003)


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elaborou o quadro 1, apresentando as recomendaes para que esses elementos sejamadequadamente definidos.

Elemento da medida Recomendaes para a definio da medida ser simples para entender estar claramente definidoTitulo representar exatamente sobre o que est sendo medido ter relevncia

Finalidade ter uma finalidade explcita ser derivado da estratgia estar relacionado com metas especficasRelao com o objetivo do negcio

focar na melhoria ter finalidade explcita fazer parte do ciclo de reviso gerencial focar na melhoria

Meta

fornecer informao relevante fornecer retroalimentao em tempo adequado e com

confiabilidade ser reportado num formato simples e consistente

Periodicidade

fornecer informaes ser simples para entender refletir o processo a ser medido estar claramente definida adotar taxas ao invs de nmeros absolutos

Frmula

representar exatamente sobre o que est sendo medido

Responsvel pela coleta quando possvel, usar dados que so automaticamente

coletados como parte do processo ter frmula e fonte de dados explcitos

empregar taxas ao invs de nmeros absolutos quando possvel, usar dados que so automaticamente

coletados como parte do processo a ser reportado, numformato simples e consistente

Fontes dos dados

representar exatamente sobre o que est sendo medido estar relacionado com metas especficas ter impacto visualResponsvel pela anlise dos dados fornecer informaes

continua


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continuao estar relacionado com metas especficas ter impacto visualDiretrizes para anlise fornecer informaes

Quadro 1: principais elementos da estrutura para definio das medidas de desempenho(COSTA, 2003, adaptado de NEELY et al., 1997)

Neely et al. (1997) destacam que a concepo dos indicadores de desempenho facilitada a partir da utilizao desta estrutura para definio das medidas. Segundo Lima (2005), osenvolvidos na definio dos indicadores devem estar atentos em buscar atender aos elementosestabelecidos para que as medidas sejam capazes de cumprir o seu papel na organizao.

Costa (2003) afirma que na concepo dos sistemas de indicadores fundamental a anlise darelevncia dos indicadores escolhidos para o sistema. Essa autora enfatiza que necessriodeixar claro para as pessoas envolvidas na medio os vnculos entre a unidade a ser medida ea finalidade desse indicador. A partir disto, Costa (2003) reuniu as seguintes diretrizesrelacionadas identificao de indicadores relevantes para o sistema:

a) identificao do pblico alvo a quem se destina as medidas e identificao dasnecessidades de medio e de informao que devem ser atendidas pelosindicadores (SINK; TUTTLE, 1993);

b) seleo de indicadores estratgicos e operacionais vinculados s estratgias que possibilitem verificar se os resultados atingidos so compatveis com osdesejveis;

c) seleo de indicadores de produto e de processo para a avaliao doatendimento s necessidades dos clientes e monitoramento e controle dos processos;

d) definio das medidas quanto s necessidades dos dados, fontes de dados, procedimentos de coleta, mtodo, armazenamento e recuperao dos dados(SINK; TUTTLE, 1993);


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e) definio das caractersticas das medidas, que devem ser objetivas, simples, defcil entendimento e pr-ativas, alm de fornecerem informaes relevantes,confiveis e em tempo adequado (NEELY et al., 1997);

f) seleo de indicadores que permitam comparaes internas e possibilitem areviso dos processos da empresa e comparao do desempenho com outrasempresas concorrentes (KPI WORKING GROUP, 2000; CDT, 2002).

2.8.2 Implementao do sistema

A etapa deimplementaodo sistema concentra-se na definio dos procedimentos paracoleta, processamento e anlise dos dados (BOURNE et al., 2000). Nesta fase podem ser utilizados procedimentos escritos, assim como, os sistemas de informao disponveis naempresa (COSTA, 2003). A deciso de medir culmina com o desenvolvimento de um planode implementao (LYNCH; CROSS, 1995; SINK; TUTTLE, 1993). Esse plano deimplementao pode ser formal e detalhado, ou somente uma lista de coisas a fazer (SINK;TUTTLE, 1993).

Sink e Tuttle (1993) destacam a importncia da preparao dos envolvidos. Segundo osautores, os participantes devem estar claramente informados sobre a importncia do processo para a organizao, devendo ser treinados, compreendendo as medidas e os procedimentos para coleta, anlise e divulgao. Sink e Tuttle (1993) ainda concluem que se devedesenvolver uma cultura de medio de desempenho na organizao, baseada natransparncia, proporcionando o bom funcionamento do sistema de medio.

A primeira etapa do processo de implementao de um sistema de medio de desempenho a coleta. Os dados podem ser gerados automaticamente, quando fazem parte do processo.Quando no fazem parte do processo, faz-se necessria realizao de uma iniciativa para serealizar a coleta (GLOBERSON, 1995). O autor tambm destaca que na primeira abordagem comum a gerao dos dados ocorrer atravs de programas computacionais e que na segunda,geralmente, a coleta de dados realizada manualmente.


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A segunda etapa do processo de implementao do sistema a etapa de processamento eanlise. Segundo Lima (2005), o processamento e anlise dos dados consistem nas atividadesde armazenamento, recuperao, processamento dos dados e divulgao das informaes.

Conforme Lantelme e Formoso (2003), os indicadores devem ser avaliados sistematicamente,devendo ser analisadas as relaes causa e efeito entre as variveis que geram os resultados.Segundo os autores, tambm se deve considerar a formalizao para o momento deapresentao e discusso dos resultados. Deve-se promover um ambiente favorvel participao de todos envolvidos no processo, para maior amplitude da anlise ecomprometimento das pessoas com as aes tomadas. Deve-se incentivar o questionamento ereflexo, proporcionando motivao para a medio, atravs do processo de aprendizagem e

comparao com resultados de referncia interna e externa. Neste ltimo, valorizando a prtica dobenchmarking .

A terceira etapa da fase de implementao do sistema de indicadores a de distribuio dainformao. Segundo Sink e Tuttle (1993), as informaes relevantes tomada de decisodevem ser claramente apresentadas, de fcil compreenso e disponibilizada de formaacessvel aos envolvidos no processo. Grief (1991) destaca que a forma como os indicadores

so apresentados para os interessados depende da cultura interna da organizao. O autor ainda enfatiza que deve ser observado com cuidado o local onde as informaes seroexibidas, destacando que os lugares de maior visibilidade devem ser reservados para asinformaes vitais do processo. Essas informaes devem ser atualizadas sistematicamente, para que os indicadores no caiam em desuso e ocorra o descrdito do sistema.

2.8.3 Uso das medidas

A ltima fase do desenvolvimento de sistemas de indicadores a fase douso das medidas. Nesta etapa, Bourne et al. (2000) sugerem que com as informaes obtidas atravs dasmedidas, seja realizada a anlise e validao do contedo das estratgias da organizao.Conforme os autores, a partir do uso dos indicadores possvel a definio de novas metas,excluso de medidas insatisfatrias e outras mudanas. Isto caracteriza o processo deevoluo do sistema de medio atravs da reflexo e aprendizagem da equipe de gesto.


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2.8.3.1 Uso das medidas para a prtica dobenchmarking

Benchmarking o processo de comparao de prticas, processos e resultados com padres de

excelncia de uma forma sistemtica. O processobenchmarking contribui para melhoria dodesempenho da organizao com relao aos seus concorrentes, proporcionando vantagemcompetitiva e melhoria contnua dos processos da empresa (CDT, 2002).

O benchmarking constitudo das etapas de medio, anlise e mudana, proporcionada pelaavaliao dos dados observados (LEIBFRIED; MCNAIR, 1994). A medio a base para seobter os indicadores de desempenho da empresa e os valores de referncia. A anlisecompreende a avaliao dos dados obtidos, orientando a etapa de mudana na organizao naqual so implementadas aes em busca dos melhores resultados.

O benchmarking um elemento fundamental para valorizao da medio de desempenho(BEATHAM et al., 20045 apud LIMA, 2005). Segundo Leibfried e McNair (1994), aidentificao das melhores prticas e as mudanas necessrias na organizao para o alcancedos melhores desempenhos, configuram-se em um amplo envolvimento dos funcionriosneste processo de melhoria e na clara comunicao dos objetivos da empresa a toda estruturaorganizacional.

Mohamed (1996) ressalta que apenas em empresas que possuem consistentes mtodos demedio de desempenho possvel a prtica dobenchmarking . Neste sentido, com relao utilizao das medidas para comparao, a figura 6 apresenta o aspecto evolutivo de umsistema de indicadores de desempenho.

5 BEATHAM, S.et al. KPIs: a critical appraisal of their use in construction.Benchmarking: An InternationalJournal, v.11, n.1, 2004.


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3 MTODO DE PESQUISA

Este captulo descreve o mtodo de pesquisa do presente trabalho, incluindo a estratgia de pesquisa adotada, o seu delineamento, assim como a descrio das etapas e atividadesdesenvolvidas.

3.1 ESTRATGIA DE PESQUISA

A estratgia adotada para o trabalho foi a pesquisa-ao. Thiollent (1985) descreve a pesquisa-ao como uma modalidade de pesquisa com base emprica que, em sua concepo,existe estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo, nasquais os participantes representativos da situao e o pesquisador esto envolvidos de modo participativo.

Conforme Dick (1993), a pesquisa-ao tem dois objetivos: a pesquisa, com o objetivo deaumentar o entendimento do problema, e a ao, de modo a trazer as mudanas naorganizao. Esta modalidade de pesquisa desenvolve-se como um processo cclico, participativo e qualitativo, proporcionando as mudanas na organizao atravs de um processo de aprendizagem (DICK, 1993; THIOLLENT, 1997).

Segundo Gil (2002), a pesquisa-ao difere-se significativamente dos demais tipos de pesquisa, no apenas em virtude de sua flexibilidade, mas, sobretudo, porque alm da pesquisa propriamente dita, envolve tambm a ao dos pesquisadores e dos gruposinteressados, em diversos momentos da pesquisa. O mesmo autor ressalta que a pesquisa-ao possui um desenvolvimento bastante flexvel, determinado essencialmente pela dinmica dogrupo de pesquisadores em seu relacionamento com a situao pesquisada.

Assim, pode-se caracterizar o presente trabalho como uma pesquisa-ao, na qual foidesenvolvido e implementado um sistema de indicadores de desempenho em uma empresa de

construo civil, sendo o objeto de anlise do estudo o sistema de indicadores de gesto da produo desta empresa.


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3.2 OPORTUNIDADE PARA A REALIZAO DA PESQUISA

Este estudo foi desenvolvido em uma empresa de construo civil que atua na regio

metropolitana de Porto Alegre. A empresa Goldsztein S/A Administrao e Incorporaesatua h mais de 30 anos no mercado imobilirio, especificamente no nicho de mercado deedificaes residenciais de mdio e alto padro. A empresa possui cerca de 300 funcionriosdiretos e 350 funcionrios indiretos em seus canteiros de obras, sendo dividida em quatrodepartamentos: administrativo, financeiro, comercial e tcnico. O autor deste trabalho funcionrio desta empresa, desempenhando a funo de gerente de obras.

Em busca de maior competitividade e melhoria de desempenho, a empresa confere destacadaimportncia aos sistemas de qualidade e produo, existindo diversos programas internos paramelhoria da qualidade, tais como Programa Defeito Zero voltado reduo de defeitos naentrega do imvel ao cliente final e o Programa Ambiente 100, voltado melhoria dascondies das instalaes provisrias do canteiro de obras. A empresa vem tambm aplicandoconceitos e prticas relacionadas Produo Enxuta e ao Sistema Toyota de Produo, como, por exemplo, a utilizao de ferramentas do sistema Just-in-Time em seus procedimentosoperacionais. Recentemente teve seu Sistema da Qualidade certificado pela ISO 9001, assimcomo pelo Sistema de Qualificao de Empresas, Servios e Obras (SIQ), do PBQP-H, nonvel A.

Para implementao desta pesquisa, pretendia-se trabalhar inicialmente em doisempreendimentos da empresa, porm com o desenvolvimento do projeto, por determinao dadiretoria da empresa, o plano de ao proposto foi implementado em todos empreendimentosda organizao.

3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O delineamento de pesquisa deste trabalho est apresentado na figura 7. A pesquisa foidividida em quatro etapas principais: diagnstico, proposio de sistema, implementao eavaliao do sistema. Com o objetivo de proporcionar uma fundamentao terica ao

pesquisador, a reviso bibliogrfica foi realizada durante toda a elaborao desta pesquisa.


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Em paralelo s etapas de proposio e implementao do sistema, o autor participou comorepresentante da empresa no Clube de Benchmarking , discutido no item 3.3.1. Esta iniciativafoi fruto de uma parceria entre o NORIE/UFRGS e o Sindicato da Indstria da Construo

Civil do Rio Grande do Sul Sinduscon-RS, tendo como objetivo promover a consolidao edisseminao de um conjunto de indicadores setoriais debenchmarking para a Indstria daConstruo no mbito regional. Este projeto contou com a participao de diversas empresasdo setor da construo civil da regio metropolitana de Porto Alegre. A participao daempresa neste projeto contribuiu para a avaliao do sistema de indicadores da empresa, parao desenvolvimento de novos indicadores e tambm para o estabelecimento de procedimentosde validao e comparao.

R EVISO

BIBLIOGR FICA

DIAGNSTICO

PROPOSIO DOSISTEMA

IMPLEMENTAO

AVALIAO DOSISTEMA

Clube deBenchmarking

(definies)

Clube deBenchmarking(comparaes)

- Entrevistas- Anlise documentos- Observao direta

- Proposio inicial- Avaliao diretoria- Seminrio Interno

- Concepo- Procedimentos- Processamento- Anlise

- Entrevistas- Anlise documentos- Observao direta

Obras

Diretoria

Figura 7: delineamento de pesquisa

A etapa de diagnstico teve como objetivo analisar o estgio de desenvolvimento dosindicadores utilizados na gesto da produo na empresa. Para tanto, foram realizadasentrevistas, anlise de documentos e observao participante do pesquisador. Como resultadofinal, foi realizada uma anlise crtica do sistema de indicadores.


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Aps a etapa do diagnstico, foi iniciada a etapa de proposio do sistema, que teve comoobjetivo apresentar uma proposta inicial de indicadores aplicados gesto da produo naempresa e apresentao do projeto a ser implementado na organizao, buscando criar um

ambiente favorvel ao desenvolvimento do trabalho. Assim, foi realizada a proposio inicialde um conjunto de indicadores aplicados gesto da produo, baseada em discussesrealizadas no Clube de Benchmarking e em diversas bibliografias (COSTA et al. 2005,OLIVEIRA, 1999; LANTELME; 1994; OLIVEIRA et al., 1995). A proposio inicial foiavaliada pela diretoria da empresa e, aps isto, foi realizado um seminrio interno com osenvolvidos para divulgao do projeto.

A etapa de implementao do sistema foi dividida nas seguintes atividades: (a) concepo dasmedidas vinculadas a elementos estratgicos da gesto da produo da empresa; (b)elaborao de procedimentos; (c) elaborao de mtodos de processamento de dados; e (d)elaborao de mtodo de anlise das informaes geradas pelo sistema.

A etapa de avaliao do sistema foi realizada a partir de entrevistas, anlise de documentos eobservao direta do pesquisador. O sistema foi analisado segundo as percepes da alta e

mdia gerncia da empresa ligadas a gesto da produo. Ainda nesta fase, a avaliao dosistema de indicadores da empresa contou com o Clube de Benchmarking para oestabelecimento de comparaes em termos de desenvolvimento e resultados.

3.3.1 Clube de Benchmarking

O Clube de Benchmarking teve a participao de 20 empresas do setor da construo civil da

Grande Porto Alegre, que atuam, em sua maioria, no segmento de incorporaes residenciaise obras industriais.

O objetivo da parceria entre Sinduscon-RS e NORIE/UFRGS foi promover ocompartilhamento de indicadores e boas prticas entre as empresas participantes. Foi propostoum conjunto de indicadores comuns ao grupo de empresas envolvidas no projeto. Algunsdestes indicadores j eram utilizados por empresas do setor, mas necessitavam de ajustes para

que os procedimentos de coleta e anlise fossem compatveis. Buscou-se tambm, neste


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grupo, estimular a prtica dobenchmarking atravs da realizao de reunies peridicas evisitas a obras, nas quais as empresas trocavam informaes sobre boas prticas.

Foi tambm criado um ambiente virtual, atravs do desenvolvimento de umweb site , no qualas empresas tinham acesso a informaes e, ao mesmo tempo, podiam enviar os dadosreferentes aos indicadores selecionados para uma base de dados. A partir desta base de dados,as empresas participantes podiam comparar seu desempenho com outras empresas do setor, principalmente aquelas que atuam num mesmo segmento de mercado.

Os estudos realizados pelo Grupo de Benchmarking serviram de apoio nesta pesquisa, nas

fases de proposio, implementao e avaliao do sistema. O pesquisador participou dasatividades do Clube de Benchmarking , desde o seu incio, como representante da empresa.Entre as principais atividades que contaram com a participao do pesquisador destacam-se: oWorkshop de lanamento do projeto, as reunies de discusses e definies dos indicadores,os seminrios de avaliao do projeto e as visitas a empresas participantes do projeto.

3.4 DESCRIO DAS ETAPAS DA PESQUISA

3.4.1 Diagnstico

Na etapa de diagnstico foram realizadas duas rodadas deentrevistas semi-estruturadas(anexo A) com objetivos distintos. A primeira rodada teve como objetivo a identificao dos

indicadores utilizados pela empresa, sendo entrevistados todos os responsveis (gerentes) por departamentos ligados a gesto da produo na empresa: engenharia, diviso de mo-de-obra(DVMO), projetos, oramentos, compras, recursos humanos e manuteno. Alm deidentificar os indicadores utilizados pelos departamentos, procurou-se identificar o modocomo eram realizados o processamento e divulgao das medidas na org

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