gestao da qualidadeestudio01.proj.ufsm.br/cadernos/ifgo/tecnico_acucar_alcool/gestao... · 3.3...

Gesto da Qualidade

2012Inhumas - GO

INSTITUTO FEDERAL DEEDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA

Campus InhumasGOIS

Simone Silva Machado

RIO GRANDEDO SUL

INSTITUTOFEDERAL

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao

Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

Ficha catalogrfica elaborada por Maria Aparecida Rodrigues de SouzaCRB 1/1497 bibliotecria IFG Campus Inhumas

Machado, Simone SilvaM149g Gesto da qualidade / Simone Silva Machado. Inhumas: IFG;

Santa Maria: Universidade Federal de Santa Maria, 2012.92 p. : il.Bibliografia.

Caderno elaborado em parceria entre o Instituto Federal deEducao, Cincia e Tecnologia de Gois/IFG-Inhumas e aUniversidade Federal de Santa Maria para o Sistema EscolaTcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.

1. Gerenciamento de Processo. 2. Gesto de Produo. 3. Qualidade Usina Sucroalcooleiro. I. Ttulo.

CDD 658.5

Equipe de Elaborao Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de Gois/IFG-Inhumas

ReitorPaulo Csar Pereira/IFG-Inhumas

Diretor GeralCleiton Jos da Silva/IFG-Inhumas

Coordenador InstitucionalDaniel Aldo Soares/IFG-Inhumas

Professor-autorSimone Silva Machado/IFG-Inhumas

Equipe TcnicaRenata Luiza da Costa/IFG-Inhumas Rodrigo Cndido Borges/IFG-InhumasShirley Carmem da Silva/IFG-Inhumas Viviane Margarida Gomes/ IFG-Inhumas

Comisso de Acompanhamento e ValidaoColgio Tcnico Industrial de Santa Maria/CTISM

Coordenador InstitucionalPaulo Roberto Colusso/CTISM

Coordenao TcnicaIza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM

Coordenao de DesignErika Goellner/CTISM

Reviso Pedaggica Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISMFrancine Netto Martins Tadielo/CTISMMarcia Migliore Freo/CTISM

Reviso TextualLourdes Maria Grotto de Moura/CTISMVera da Silva Oliveira/CTISM

Reviso TcnicaAlessandro de Franceschi//CTISM

IlustraoRafael Cavalli Viapiana/CTISM

DiagramaoGustavo Schwendler/CTISMLeandro Felipe Aguilar Freitas/CTISMMuren Fernandes Massia/CTISM

Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de GoisEste Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de Gois/IFG-Inhumas e a Universidade Federal de Santa Maria para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil Rede e-Tec Brasil.

e-Tec Brasil3

Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante,

Bem-vindo ao e-Tec Brasil!

Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica Aberta

do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007, com o

objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade

a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da

Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED) e de Edu-

cao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas tcnicas

estaduais e federais.

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao

garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da

formao de jovens moradores de regies distantes dos grandes centros

geograficamente ou economicamente.

O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino

e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o

ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino

e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das

redes pblicas municipais e estaduais.

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional

qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de

promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com auto-

nomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,

esportiva, poltica e tica.

Ns acreditamos em voc!

Desejamos sucesso na sua formao profissional!

Ministrio da Educao

Janeiro de 2010

Nosso contato

[email protected]

e-Tec Brasil5

Indicao de cones

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao

tema estudado.

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto.

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,

filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e

conferir o seu domnio do tema estudado.

e-Tec Brasil7

Sumrio

Palavra do professor-autor 9

Apresentao da disciplina 11

Projeto instrucional 13

Aula 1 Gerenciamento de processos 151.1 Histrico 15

1.2 Processo 17

1.3 Gerenciamento de processos 20

Aula 2 Sistemas de gesto da produo 272.1 Gesto da produo 27

2.2 Produo artesanal 28

2.3 Taylorismo-fordismo 28

2.4 Toyotismo ou modelo japons 31

2.5 Volvismo 32

Aula 3 Gesto da qualidade 353.1 Qualidade 35

3.2 Evoluo da gesto da qualidade 37

3.3 Gesto de qualidade em alimentos 40

Aula 4 Ferramentas da qualidade 454.1 As ferramentas da qualidade 45

4.2 Fluxograma 46

4.3 Diagrama de Ishikawa 47

4.4 Folhas de verificao 49

4.5 Diagrama de Pareto 49

4.6 Histograma 49

4.7 Diagrama de disperso 50

4.8 Cartas de controle 50

4.9 Brainstorming 50

Mecnica dos Fludose-Tec Brasil 8

4.10 Ciclo PDCA 50

4.11 Plano de ao 5W2H 51

Aula 5 Normas da qualidade 555.1 As normas da qualidade 55

5.2 Normas ISO 9000 56

5.3 Normas ISO 14000 59

5.4 Normas ISO 22000 60

Aula 6 Sistemas da qualidade 636.1 Os sistemas da qualidade 63

6.2 Implantao de um sistema da qualidade 64

Aula 7 Programas da qualidade para alimentos 777.1 Qualidade na indstria de alimentos 77

7.2 Programas da qualidade 78

Referncias 90

Currculo do professor-autor 92

e-Tec Brasil9

Palavra do professor-autor

Nunca se falou tanto em Qualidade e Produtividade. Isso ocorre devido a cons-

tante evoluo do mundo moderno e principalmente, ao desenvolvimento

rpido e constante da tecnologia. Desenvolvimento este que gera um canal

muito fluente de informaes.

Com a informao tanto os indivduos passaram a ficar muito mais conhecedores

de seus desejos e mais exigentes, como tambm as empresas descobriram mais

rapidamente o que seus concorrentes esto fazendo de melhor.

Da, a busca contnua de uma melhor qualidade, maior produtividade, menores

custos, para alcanar a competitividade. Assim, o objetivo principal desta disci-

plina oportunizar aos estudantes conhecimentos sobre as principais ferramentas

de gesto da qualidade nas usinas sucroalcooleiras. Esse conhecimento far

parte do seu dia-a-dia como profissional e o auxiliar nas funes relacionadas

resoluo de problemas, buscando-se qualidade.

Para atingir esse objetivo, necessrio, que voc, querido aluno, se integre

com as mdias propostas para a disciplina e, sobretudo, que participe, que

estude o contedo com motivao e procure esclarecer suas dvidas, sempre

que necessrio.

Acreditamos na sua capacidade de crescimento pessoal e profissional e trabalha-

mos para que esta disciplina desempenhe um importante papel neste sentido.

Parabns pela trajetria at aqui e bom trabalho!

Simone Silva Machado

e-Tec Brasil11

Apresentao da disciplina

A disciplina Gesto da Qualidade visa desenvolver no aluno competncias

para o conhecimento das tcnicas e ferramentas aplicveis num sistema de

gesto e habilidades para auxiliar no gerenciamento da qualidade de uma

usina sucroalcooleira.

Pretende-se transmitir aos alunos os conceitos bsicos de gesto da qualidade

e qualidade total, as principais abordagens e modelos de gesto da qualidade.

A disciplina prope capacitar os futuros profissionais Tcnicos em Acar e

lcool para o mercado competitivo, para atuar como agente de mudana

na cultura organizacional e nas estratgias, estabelecendo a qualidade como

fator chave de sucesso nas organizaes.

Assim, os contedos disciplinares propostos pretendem a formao de um

tcnico, que entende a necessidade de ser empreendedor ativo na promoo

da qualidade nas organizaes sucroalcooleiras, alm do profissional que

compreende mtodos e tcnicas para implementar e garantir a qualidade

contnua e crescente de produtos e processos de trabalho.

A disciplina Gesto da Qualidade, do Curso Tcnico em Acar e lcool, faz

parte da grade de disciplinas do Mdulo IV, tendo carga horria de 60 horas aula.

O modelo didtico de oferta da disciplina por mdulo e cada aula apresenta

o contedo proposto com indicaes de mdias e inseres no prprio texto

de material que agregar mais conhecimento dentro do assunto e auxiliar

no processo ensino-aprendizagem. O Glossrio deve ser utilizado pelo aluno

no decorrer dos estudos para um melhor entendimento do contedo.

e-Tec Brasil13

Disciplina: Gesto da Qualidade (carga horria: 60h).

Ementa: Princpios bsicos de administrao e gerenciamento. Sistemas de gesto da produo. Princpios da gesto da qualidade. Normas aplicadas na

indstria. Aplicao de ferramentas da qualidade na resoluo de problemas.

Normas aplicadas em uma indstria de alimentos. Modelo de sistema de gesto

da qualidade. Programas de qualidade.

AULA OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM MATERIAISCARGA

HORRIA(horas)

1. Gerenciamento de processos

Compreender o que processo e suas divises.Conhecer os fundamentos bsicos do gerenciamento de processos.

Ambiente virtual:Plataforma moodle.Apostila didtica.Recursos de apoio:links, exerccios.

05

2. Sistemas de gesto da produo

Reconhecer os sistemas de gesto de produo utilizados pelas empresas ao longo da histria.Compreender as principais caractersticas dos sistemas de gesto da produo.


05

3. Gesto da qualidade

Compreender o conceito de qualidade.Conhecer o processo de evoluo da qualidade.Compreender os princpios da gesto de qualidade de alimentos.


10

4. Ferramentas da qualidade

Compreender o que so as ferramentas da qualidade.Identificar as principais ferramentas da qualidade de utilizao na gesto de usinas sucroalcooleiras.Reconhecer as principais caractersticas e utilidades das ferramentas da qualidade.


10

5. Normas da qualidade

Conhecer as principais normas da qualidade ISO de importncia no processo produtivo de acar e lcool.Reconhecer a importncia das normasda qualidade.


10

6. Sistemas da qualidade

Conhecer os requisitos necessrios para a implantao de um sistema da qualidade.Compreender as caractersticas de cada etapa componente de um sistema da qualidade.


10

Projeto instrucional

Mecnica dos Fludose-Tec Brasil 14

AULA OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM MATERIAISCARGA

HORRIA(horas)

7. Programas da qualidade para alimentos

Conhecer os principais programas da qualidade utilizados pelas indstrias de alimentos.Reconhecer a importncia da aplicao dos programas da qualidade, bem como suas exigncias legais.


10

e-Tec Brasil

Aula 1 Gerenciamento de processos

O progresso gradual j pertence ao passado. tempo de mudanas

descontnuas e de oportunidades fugazes. A batalha se dar entre a

hierarquia da experincia e a fora da imaginao.

Gary Hamel

Objetivos

Compreender o que processo e suas divises.

Conhecer os fundamentos bsicos do gerenciamento de processos.

1.1 HistricoA procura de modelos ideais para a gesto administrativa da produo tem

feito surgir muitas e variadas alternativas para ajustar e tornar satisfatrias

as relaes do homem com boa parte de sua rotina diria representada pelo

trabalho.

Nos primrdios da organizao da produo, o homem realizava tarefas espe-

cficas e se dava pouca importncia para a compreenso que o trabalhador

pudesse ter de todo o universo que estava a sua volta.

Nesses modelos tradicionais foram criados sistemas de produo, conduzidos

de forma individual, focados apenas na relao do empregado com a tarefa

de sua responsabilidade. O trabalhador no conhecia a repercusso de seu

trabalho no processo produtivo nem o reflexo de sua ao no produto final.

A cada um era designada apenas uma tarefa especializada, desenvolvida de

modo repetitivo. Esse procedimento permitia ao trabalhador apenas uma

viso parcial do processo global de produo.

Ao longo do tempo, as estruturas formais das empresas foram se cristalizando

e se encarregaram de tornar muito arraigada a autoridade pessoal das chefias,

estas sim com maior domnio e compreenso da organizao da produo.

processo uma sequncia organizada de atividades, que transforma as entradas dos fornecedores em sadas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade.

produtoResultado final do processo de entrega de servios ou de produo conforme percebidos e valorizados pelos clientes.

e-Tec BrasilAula 1 - Gerenciamento de processos 15

Assim, a posio na estrutura formal da administrao passou a significar

poder. E esse poder passou a reger as relaes no processo produtivo, tor-

nando cada vez mais rgidas as relaes entre as pessoas e mais impositivas

as formas de trabalhar.

As organizaes encontraram nas estruturas formais o modelo mais ajustado para

lidar com a amplido e complexidade de sua atuao. Dessa forma, promoveram

a instituio de hierarquias funcionais que as tornaram mais fceis de controlar.

Entretanto, o que parecia uma forma conveniente de diviso do trabalho,

tendo como finalidade facilitar o funcionamento da organizao, tornou-se

um mecanismo gerador de feudos.

Decises importantes para a empresa ou anlises mais complexas que impli-

cassem cruzar linhas funcionais passaram a ser um exerccio muito arriscado

e frequentemente evitado.

A soluo para esses conflitos pode ser encontrada com a aplicao de mode-

los mais articulados de gesto, que possibilitem uma intensa participao dos

funcionrios com aes e ideias no desenvolvimento do trabalho.

Ao envolver-se diretamente nas aes, o trabalhador assume um maior com-

prometimento com a empresa. Atuando com ampla participao no gerencia-

mento do processo produtivo com o qual se sente envolvido, ele experimenta

maior motivao, uma vez que encontra liberdade e oportunidade para dar

a sua contribuio.

preciso lembrar que o pessoal da produo convive com a ao durante todo

o tempo e, portanto, tem pleno conhecimento dos problemas que podem

interferir no processo produtivo.

A procura de modelos ideais para a gesto administrativa da produo tem

feito surgir muitas alternativas para ajustar e tornar satisfatrias as relaes

do homem com boa parte de sua rotina diria, representada pelo trabalho.

O gerenciamento de processos vem com a proposta de manter a competiti-

vidade das empresas por intermdio da melhoria contnua e da desfuncio-nalizao da estrutura organizacional, buscando a qualidade dos produtos e

servios, agregando-lhes maior valor para atender s necessidades dos clientes.

melhoria contnuaProcesso de avano do sistema

de gesto integrado com o propsito de aprimorar a qualidade ambiental, a

segurana dos alimentos, a sade e a segurana ocupacional

geral, coerente com a poltica do sistema de gesto da

organizao.

clientesUsurio de um produto ou

servio provido por uma organizao, que para este usurio entendida como

fornecedor. Cliente o primeiro elo da cadeia que far a

distribuio do produto, como, por exemplo, um supermercado,

atacadista, etc.

Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 16

O processo de melhoria contnua trata-se do modelo administrativo denominado

Kaizen. O Kaizen originou-se na indstria Toyota no Japo, o significado da palavra melhoria contnua ou mudar sempre para melhor. Todos participam da melho-

ria contnua, incluindo a alta gerncia at o piso de fbrica, com o objetivo de

identificar oportunidades de ganho melhorando a produtividade da organizao.

O conceito do Kaizen de que, independente de cargo ou titulo, todos deve-riam admitir com sinceridade qualquer erro cometido, ou falhas que existam

em seu trabalho e tentar fazer melhor na prxima vez.

O Kaizen deve ser implantado pelos prprios colaboradores visando sempre que possvel desprender o mnimo de recursos.

O grande valor do Kaizen o seu poder de gerar um ambiente de compro-metimento com as metas proposta de melhoria contnua criando um forte

clima motivacional em realizar os trabalhos, valorizando o esforo da equipe,

todos em prol do mesmo objetivo.

1.2 ProcessoProcesso uma srie de tarefas logicamente interrelacionadas que quando

executadas produzem resultados esperados.

Toda empresa ou organizao uma coleo de processos que so executados,

embora no estejam documentados em detalhe.

Para produzir um bem ou servio necessrio construir um processo, mas

antes, deve-se levar em conta o conceito, a importncia, a utilidade e a lgica

de um processo para uma organizao.

No existe um produto ou servio sem que haja um processo. Da mesma

maneira, no existe um processo sem um produto ou servio.

Se as pessoas conseguem aprender a visualizar as estruturas dentro das quais

trabalham, acabam dominando a habilidade de lidar com elas e estar mais

propensa s mudanas.

Da a importncia dos processos: identificar, entender e gerenciar um sistema de

atividades interrelacionadas contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia.

eficciaAlcanar, cumprir, executar, operar, levar a cabo os objetivos; o poder de causar determinado efeito. EFICAZ, ento, o que realiza perfeitamente determinada tarefa ou funo, que produz o resultado pretendido.

eficincia a capacidade de se obter a maior produo de bens com o menos custo possvel. a qualidade de fazer com excelncia, sem perdas ou desperdcios de tempo, dinheiro ou energia. EFICIENTE aquilo ou aquele que chega ao resultado, que produz o seu efeito especfico, mas com qualidade, com competncia, com nenhum ou com o mnimo de erros. A eficincia tem uma medida: uma pessoa, mquina ou em-presa pode ser mais ou menos eficiente do que outra. J a eficcia implica sim ou no: uma medicao, por exemplo, ou no eficaz.


Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e

as atividades so gerenciados como um processo.

Tendo a identificao das suas dimenses e amplitudes, as empresas podem

conhecer melhor o seu negcio e, assim, podem ter uma melhoria de sua

produo e atendimento ao cliente.

Isso implica a obteno de uma maior vantagem competitiva em relao

concorrncia, uma vez que a empresa passa a ter uma viso mais holstica e

compreende todos os que esto envolvidos nos processos, desde os clientes

internos aos fornecedores.

O processo uma definio importante para a empresa uma vez que funda-

menta os meios pelos quais produzir e entregar seus produtos e servios

aos clientes.

necessrio entender quem so os fornecedores das entradas dos processos;

quem so os clientes das sadas dos processos e, finalmente, com que outros

processos ele se integra.

Tipicamente, as entradas e sadas dos processos empresariais so constitudas

por informaes ou servios e devem ser revisadas para assegurar que no

ocorram incoerncias ou omisses graves. Uma vez que elas tenham sido

definidas, pode-se identificar quem so os fornecedores e os clientes.

Os processos quando bem estruturados viabilizam e sustentam o ambiente das

organizaes, integrando pessoas e sistemas numa conjuntura colaborativa.

Os processos se subdividem em macroprocesso, subprocesso, atividade e tarefa.

1.2.1 Macroprocesso um processo que envolve mais de uma funo da organizao e cuja operao

tem impacto significativo nas demais funes. Dependendo da complexidade

do processo, ele dividido em subprocessos.

O processo por ser dividido em famlias de causas (como exemplo, matrias-

primas, mquinas, medidas, meio ambiente, mo de obra) e mtodos, que

so as chamadas fontes de manufatura ou fonte de servios.

fornecedorToda pessoa fsica ou jurdica,

pblica ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que

desenvolvem atividades de produo, criao, construo,

transformao, importao, exportao, distribuio ou

comercializao de produtos ou prestao de servios.Processo Conjunto de tarefas distintas, interligadas, visando cumprir

uma misso.


1.2.2 Subprocesso a parte que viabiliza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e

contribui para a sua misso. Ou seja, so as divises do macroprocesso que

tm objetivos especficos, organizado de acordo com as funes, recebendo

entradas e gerando sadas num nico departamento.

Por conseguinte, todo macro ou subprocesso formado por um determinado

nmero de atividades.

1.2.3 Atividade tudo o que ocorre dentro de cada processo. uma ao necessria para

produzir um resultado em particular.

As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas e so constitudas

por um determinado nmero de tarefas.

As atividades principais so aquelas que participam diretamente na criao

do produto ou servio objeto do processo. So exemplos as atividades de

logstica, produo, vendas e servios. So divididas em:

a) Atividades crticas so cruciais, pois do integridade ao processo e ao seu resultado. Alguns fatores que a tornam crtica so: o tempo de

incio, a criticidade da matria-prima e do equipamento, o tempo de pro-

duo e o tempo de trmino.

b) Atividades no crticas so as que, embora sejam imprescindveis para que o processo possa alcanar o resultado esperado, no tm os

predicados que as tornariam crticas. Podem ser realizadas dentro de pa-

rmetros e condies mais flexveis.

As atividades devem ser independentes e repetitivas, receber produtos parciais

mensurveis, modificar o produto parcial recebido (agregar valor) e gerar

produtos tambm mensurveis.

Figura 1.1: Atividades em um processoFonte: CTISM


1.2.4 TarefaAs atividades de cada processo ainda podem ser divididas em um nvel mais

detalhado, isto , em tarefas. As tarefas podem ser somente um elemento ou

podem ser um subconjunto de uma atividade. So executadas por indivduos

ou por pequenas equipes, constituindo os menores enfoques do processo.

Geralmente uma tarefa est relacionada ao modo como um item desempenha

uma responsabilidade especfica. As tarefas so compostas por procedimentos

e se classificam em rotineiras ou no rotineiras.

Procedimentos a forma especfica de se executar o trabalho, indicando

quando deve ser iniciado, por qual evento, de que forma e com que ferramenta.

Os procedimentos formais indicam para o responsvel pela atividade ou tarefa

a maneira, o tempo e a ferramenta para realizar o trabalho, enquanto os

processos informais formam um conjunto de prticas no descrito nem deter-

minado que o ocupante de um posto incorpore realizao de seu trabalho.

Figura 1.2: Hierarquia de processosFonte: Harrington, 1994, p. 34

1.3 Gerenciamento de processosGerenciamento de processos definio, anlise e melhoria contnua dos

processos, com objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes.


O mtodo do gerenciamento de processos pode ser aplicado em qualquer

empresa, por isso tem sido considerada uma ferramenta bastante eficaz para

agregar valor aos produtos.

Busca como meta final a disfuncionalizao da organizao. Como isso no

pode acontecer da noite para o dia, seu objetivo continuar quebrando os

desvios funcionais sobre os quais a maioria dos gerentes e executivos opera,

e conduzir, cada vez mais, a operao dos negcios para uma orientao de

processos.

Enquanto os processos so conjuntos de atividades que ocorrem naturalmente

e constituem a prpria empresa, funes so estruturas lgicas usadas para

decompor os processos em partes gerenciveis.

Ao procurar estruturarem-se por processos, as empresas acabam descobrindo

que impossvel sobrepor um processo integrado a uma organizao frag-

mentada pelo desenho funcional tradicional.

Isso significa que as empresas acabam percebendo a complexidade da mudana

de uma estrutura de organizao orientada por tarefas para uma estrutura

de organizao orientada por processos, sendo importante certificar que a

empresa no tomar quaisquer iniciativas que impliquem perda de tempo,

esforo e dinheiro.

A fonte dos problemas nas empresas nesse cenrio globalizado e competitivo

a sua organizao em forma de castelos, onde cada administrador tem a

responsabilidade por uma parte da empresa e no pelo resultado final.

Hammer (2002) exemplifica que:Nas empresas de hoje, um pedido pode passar por 25 departamentos.

Mas quem o responsvel pelo processo de atendimento de um pedi-

do? Ningum. S 20% das companhias americanas administram esse

procedimento como um todo, do incio ao fim e possuem processos de

gerenciamento completos.

Nesse caso, o fluxo de trabalho passa de um departamento para outro, onde

cada um foca somente suas prprias metas e medidas, causando problemas.


Dessa forma, preciso rever a estrutura funcional e comear a pensar na orga-

nizao em termos de processo, pois assim possvel aperfeioar processos

empresariais pela relao entre as funes de cada departamento.

A organizao orientada por processos pressupe que as pessoas trabalhem

de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a

organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a

responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor.

Ela projeta e mensura cuidadosamente seus processos e faz com que todos

os funcionrios os entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando

desenvolver um sentimento de propriedade do processo. As pessoas cumprem

as tarefas, mas tm uma viso mais ampla e pensam a respeito dos processos.

Ao analisar um processo, a equipe responsvel deve partir sempre da perspec-

tiva do cliente, seja ele interno ou externo, para atender s suas necessidades

e preferncias, isto , o processo comea e termina no cliente.

Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve agregar valor para o cliente,

caso contrrio ser considerado desperdcio, gasto, excesso ou perda.

O gerenciamento de processos visa ao compromisso constante para promover

o aperfeioamento da empresa, valorizando as atividades que agregam valor

ao produto.

Isso se deve ao fato de ser capaz de analisar e identificar todas as atividades

de um processo, separando-as em atividades agregadoras e no agregadoras

de valor.

As atividades agregadoras de valor so as que apresentam alguma relao

direta entre produto e processo produtivo, alm de serem reconhecidas pelo

consumidor a partir da anlise do produto, enquanto as atividades no agre-gadoras de valor so as que, mesmo sendo cruciais para que o processo possa

alcanar o resultado esperado, no tm as condies que as tornariam crticas.

O objetivo do gerenciamento de processo procurar entender as funes de

cada setor da empresa e propor parceria entre eles, tornando a organizao

compreendida diretamente pelos consumidores e fornecedores internos e

externos, como forma de melhorar a integrao por meio de processos.

consumidor a pessoa fsica que compra ou recebe o produto com o objetivo de satisfazer suas necessidades.


Ele est atrelado Qualidade e Melhoria Contnua, uma vez que resume

claramente os objetivos dessa metodologia, permitindo definir e analisar os

processos crticos do sistema de produo e propondo solues para a busca

permanente da satisfao do cliente.

O grande desafio descobrir as atividades que levam aos resultados espera-

dos pelos gestores e os processos que devem ser escolhidos como relevantes,

tendo em vista que os resultados tero impacto sobre a unidade de negcios

e influenciaro os objetivos do planejamento estratgico da organizao.

A importncia do gerenciamento de processos para as empresas se justifica em

razo de garantir maior competitividade atravs do contnuo aperfeioamento

dos seus processos, uma vez que proporciona uma metodologia estruturada

para a busca da melhoria contnua.

Existem diversas abordagens, mas no apresentam grandes diferenas entre

si. A essncia dessas abordagens a melhoria contnua, buscando sempre a

otimizao dos processos organizacionais:

Figura 1.3: Esquema dos fundamentos bsicos do gerenciamento de processosFonte: Adaptado de Evangelista, 2000

Os procedimentos administrativos da agroindstria canavieira foram estrutura-

dos segundo o modelo tradicional de gesto, fato que a tornou um segmento

da economia permeado de profundas contradies.

O parque industrial tem se modernizado com a incorporao de novas tec-

nologias, possibilitando elevado nvel de automao nos equipamentos, e a

grande maioria dos controles operacionais e administrativos so realizados por meios informatizados.

satisfao do clientePercepo do cliente quanto ao grau em que seus requisitos foram atendidos.

cliente qualquer pessoa que seja impactada pelo produto ou processo. a razo de ser de toda ativi-dade executada, por isso nunca deve haver processo sem cliente.Clientes externos so fun-cionrios que so destinatrios dos servios de um fornecedor interno (outro funcionrio ou departamento) como fator necessrio ao desempenho de seus cargos. Os clientes internos so os prprios empregados da organizao.

controleProcesso que compreende tcnicas de monitoramento da execuo das atividades operacionais, de forma a eliminar as causas de variaes no aleatrias e do desempenho insatisfatrio.


Figura 1.4: Processo de colheita da cana-de-acarFonte: Miller, 2002

Porm, a gesto, salvo raras excees, no experimentou uma modernizao

que transformasse toda essa carga de informao em instrumento para a oti-

mizao dos recursos humanos e materiais envolvidos no processo produtivo.

Com uma estrutura conservadora de administrao, a informao permaneceu

concentrada em poucas pessoas e muitas vezes passou a ser utilizada como

instrumento de poder.

Ao ficar confinada, a informao deixa de produzir os efeitos positivos espe-

rados. Por outro lado, a disputa pelo poder, reforada pela deteno da

informao, favorece o aparecimento de constantes atritos entre os diferentes

nveis administrativos. Isso gera desencontros na conduo dos procedimentos

operacionais. Nas tomadas de deciso, a maior fatia dos prejuzos fica com

o empreendimento.


ResumoNessa aula, vimos forma tradicional de administrar empresas e organiza-

es que j no mais correspondem s exigncias e constantes mudanas no

mercado, pois no oferecem respostas em tempo e qualidade necessrios. O

gerenciamento de processos vem com a proposta de manter a competitividade

das empresas por intermdio da melhoria contnua e da desfuncionalizao

da estrutura organizacional, buscando a qualidade dos produtos e servios,

agregando-lhes maior valor para atender s necessidades dos clientes. Para

sua realizao e seu sucesso imprescindvel o envolvimento da organizao

no que tange s pessoas para que haja uma preparao e posterior aceitao

de mudanas decorrentes da implantao desta metodologia.

Atividades de aprendizagem1. Como eram os modelos tradicionais de administrao?

2. Explique a afirmao: Entretanto, o que parecia uma forma conveniente de diviso do trabalho, tendo como finalidade facilitar o funcionamento

da organizao, tornou-se um mecanismo gerador de feudos.

3. Defina processo e justifique sua importncia para o bom funcionamento das empresas.

4. Quais so as subdivises do processo?

5. Para os processos da Figura 1.4 indique as atividades e as tarefas.

6. Qual a diferena entre atividade crtica e atividade no crtica?

7. Qual o principal objetivo do gerenciamento de processos?

8. Qual a diferena entre clientes internos e externos?

9. Como funcionam os mtodos de gerenciamento de processos?

10. Por que o gerenciamento de processos transforma as atitudes comporta-mentais de trabalho dos colaboradores de uma empresa?


e-Tec Brasil

Aula 2 Sistemas de gesto da produo

Objetivos

Reconhecer os sistemas de gesto de produo utilizados pelas

empresas ao longo da histria.

Compreender as principais caractersticas dos sistemas de gesto

da produo.

2.1 Gesto da produoA mecanizao do trabalho trouxe uma grande transformao aos mtodos

de produo, no s em termos quantitativos e qualitativos, mas tambm uma

mudana estrutural que consistiu na superao do conceito de organizao

como associaes humanas, objetivando a realizao predeterminada de

algo, para que estas se transformassem em fins em si mesmos. Por exemplo:

o objetivo da empresa X, usina sucroalcooleira, deixa de ser produzir lcool e

acar, para buscar lucro mximo que essa atividade pode lhe trazer.

O homem passa ento a ser usado como acessrio da mquina, devendo,

assim, obedecer ao ritmo dela, com horrios rgidos, mecanizao da atividade

e controle rgido.

Esse processo trouxe srias consequncias no s produtividade que aumen-

tou enormemente, mas a toda sociedade em si.

Mesmo dentro das empresas ela no se restringiu linha de produo, che-

gando tambm administrao, em forma de burocratizao: diviso rgida

de tarefas, superviso hierrquica, regras e regulamentos detalhados.

A funo essencial da produo entregar o produto certo, no local certo, no

tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado. Sendo assim, o aspecto

do sistema de gesto de produo empregado pela organizao primordial,

pois dele depender uma boa parte do nvel de servio ofertado aos clientes.

regulamentoTexto normativo que integra um conjunto de regras, normas e preceitos. Destina-se a reger o funcionamento de um grupo ou de uma determinada atividade.

e-Tec BrasilAula 2 - Sistemas de gesto da produo 27

A reestruturao dos sistemas de gesto de produo vem ocorrendo ao

longo dos anos. Nos ltimos, elas tm sido mais rpidas e constantes. Pode-

mos dizer que grande parte dessas mudanas so geradas pelos avanos

tecnolgicos, automao de processos, estratgias de fuses e aquisies,

globalizao, mudanas nas polticas pblicas governamentais, mudana na

cultura dos gestores e de seus colaboradores e pelas constantes inovaes

que diariamente estamos tendo contato.

Os sistemas de gesto de produo utilizados pelas empresas ao longo da

histria que se destacaram so artesanais, os que seguem o modelo Taylo-

rismo-fordismo, o Toyotismo e o Volvismo.

2.2 Produo artesanal Quando os processos produtivos eram ainda artesanais, os modelos de gesto

de produo no necessitavam de grandes nveis de sofisticao e controle,

pois nessa poca os volumes produzidos eram em menores escala e o nvel

de exigncia dos consumidores no era elevado. Esse momento ainda era

marcado pela ausncia de competitividade entre os produtores.

2.3 Taylorismo-fordismoEsse modelo baseava-se na produo de volumes crescentes, o que implicava

ritmo intenso de produo, crescimento sem controle, centralizao e espe-

cializao do trabalho.

O modelo taylorista-fordista sofreu inmeras crticas, pois apresentava proble-

mas quanto motivao dos colaboradores, comprometimento, criatividade,

burocracia e queda de produtividade.

Em 1911, o engenheiro norte-americano Frederick W. Taylor

publicou Os Princpios da Administrao Cientfica, onde

ele propunha uma intensificao da diviso do trabalho, isto ,

o fracionamento das etapas do processo produtivo de modo que o trabalhador

desenvolvesse tarefas ultra-especializadas e repetitivas, dessa forma, diferenciando

o trabalho intelectual do trabalho manual, com controle sobre o tempo gasto em cada tarefa e constante esforo de

racionalizao, para que a tarefa fosse executada num prazo

mnimo. Assim, o trabalhador que produzisse mais em menos tempo receberia prmios como

incentivos.


Figura 2.1: Operrios de Tarsila do Amaral, 1933Fonte: http://serurbano.wordpress.com/2009/10/28/tarsila-do-amaral/

O norte-americano Henry Ford foi o primeiro a pr em prtica, na sua empresa

Ford Motor Company, o taylorismo. Posteriormente, ele inovou com o processo do fordismo que absorveu aspectos do taylorismo. Consistia em organizar a linha de montagem de cada fbrica para produzir mais, contro-

lando melhor as fontes de matrias-primas e de energia, os transportes, a

formao da mo de obra. Ele adotou trs princpios bsicos:

1 Princpio de intensificao diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do

produto no mercado.

2 Princpio de economia reduo ao mnimo do volume do estoque da matria-prima em transformao.

3 Princpio de produtividade aumento da capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da

linha de montagem. O operrio ganha mais, e o empresrio tem maior lucro.

A crise do fordismo foi estrutural. A fadiga do modelo de produo em massa

levou queda dos ganhos de produtividade, o que representou o esgotamento

do modelo taylorista-fordista como modo de organizao de produo.


As principais causas que levaram crise do modelo taylorista-fordista foram:

a) Aumento do poder dos sindicatos, que questionavam alguns aspectos bsicos de organizao e gesto de produo, tais como o tempo

padro, os ritmos de linha de montagem, os horrios de trabalho.

b) Recusa dos operrios a determinadas formas de organizao do traba-lho, especialmente aquelas com forte presso de tempo.

c) Elevao do nvel de instruo, fazendo com que cada vez menos pes-soas se sujeitassem ao trabalho desqualificado das linhas de montagem.

d) Excessiva rigidez do sistema baseado na produo macia, face neces-sidade de solues de maior flexibilidade para atender crescente diver-

sificao e sofisticao da demanda.

O modelo taylorista-fordista mostrou-se muito eficiente na tarefa de expandir

mercados. O modelo possua uma estratgia de crescimento muito explcita:

qualquer cor, desde que seja preta. Esta frase emblemtica do sistema

de produo em massa voltado ao processo que representou a essncia do

industrialismo do incio do sculo XX.

A indstria de massa atende s demandas de operrios e consumidores pouco

exigentes. O taylorismo-fordismo foi vtima da prosperidade que ele prprio

ajudou a criar.

A evoluo, sofisticao e diversificao das demandas do mercado e da con-

corrncia viriam transformar a indstria e, consequentemente, o pensamento

administrativo contemporneo. O foco passaria do processo para o cliente,

das mquinas para as pessoas.

padroMedida adotada como referncia

para a comparao, com o objetivo de unificar e simplificar

um objetivo, desempenho, estado, movimento, mtodo,

procedimento, conceito ou meta a serem alcanados.


Figura 2.2: Cena do filme Tempos Modernos de Charles Chaplin, 1936Fonte: http://www.flickr.com/photos/desconhecido/376327035/

2.4 Toyotismo ou modelo japons No perodo ps-guerra, devido escassez de recursos e de espao, o modelo

japons comea a repensar o modelo taylorista-fordista para produzir resul-

tados sustentveis e garantir o crescimento das empresas.

Nessa nova forma de organizao da produo, a gesto passou a transcender

os muros da fbrica, incluindo-se nesse modelo a participao dos sindicatos,

bem como a criao de grandes conglomerados de empresas.

Pode-se notar que, no modelo japons, houve um deslocamento do modelo

taylorista-fordista (produo em massa) para um modelo ps-fordista (pro-

duo flexvel e enxuta).

O Japo tinha um pequeno mercado consumidor. Alm disso, o pas no

possui a grande quantidade de matrias-primas, o que inviabilizou o princpio

fordista da produo em massa.

Elaborado por Taiichi Ohno, o toyotismo surgiu nas fbricas da montadora de

automvel Toyota e s se consolidou como uma filosofia orgnica na dcada

de 70. O toyotismo possua princpios que funcionavam muito bem no cenrio

japons que era muito diferente do americano e do europeu.

Assista ao filme Tempos Modernos com Charles Chaplin.


O toyotismo tinha como elemento principal, a flexibilizao da produo. Ao

contrrio do modelo fordista que produzia muito e estocava essa produo,

no toyotismo s se produzia o necessrio, reduzindo ao mximo os estoques.

Essa flexibilizao tinha como objetivo a produo de um bem exatamente

no momento em que ele fosse demandado, no chamado just in time. Dessa forma, ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos seja a mxima possvel. Essa outra caracterstica do modelo japo-

ns: a qualidade total.

Ao analisar o sistema fordista e criar o seu prprio, os japoneses tiveram de

superar vrios obstculos para poderem competir em larga escala: seu mercado

domstico, sua mo de obra que no se adaptaria ao esquema taylorista,

busca por tecnologia e a dificuldade de exportar.

Eles desenvolveram assim uma srie de inovaes tcnicas que acabaram por

facilitar a modificao de caractersticas de seus produtos e, consequente-

mente, facilitavam o reparo de defeitos.

Em consequncia de uma demisso em massa aps a Segunda Guerra, desen-

volveu-se em suas fbricas uma particularidade tambm na relao capital

trabalho, acabando por tornar-se caracterstica do sistema japons: emprego

vitalcio, promoes por critrios de antiguidade e participao nos lucros.

O sistema tem como pontos fortes captar as necessidades do mercado con-

sumidor e adaptar-se s mudanas tecnolgicas. O sistema de vendas cria

com os fornecedores uma relao de longo termo, numa cadeia produtiva,

funcional e gil.

A crise do petrleo fez com que as organizaes que aderiram ao toyotismo

tivessem vantagem significativa, pois esse modelo consumia menos energia

e matria-prima, ao contrrio do modelo fordista. Assim, com esse modelo

de produo, as empresas toyotistas conquistaram grande espao no cenrio

mundial.

2.5 VolvismoVolvismo pode ser entendido como uma expresso do modelo sueco de

gesto, caracterizada pelo altssimo grau de informatizao e automao,

com um alto grau de experimentalismo. Seu foco no pleno emprego e no

desenvolvimento de um empregado criativo, multifuncional e flexvel.

loteQuantidade definida de itens

de um s tipo e de mesmas caractersticas, proveniente de

uma nica origem.


As caractersticas do volvismo so as seguintes: flexibilizao funcional (alto

grau de automao e informatizao), gerando uma produo diversificada

de qualidade; internacionalizao da produo e a democratizao da vida no

trabalho (representada pelo baixo rudo, ergonomia, ar respirvel, luz natural,

boas condies de trabalho); treinamento intensivo, tendo quatro meses de

treinamento inicial mais trs perodos de aperfeioamento (ao final de 17

meses um operrio estaria apto a montar um automvel completo); produo

manual e alto grau de automao; flexibilidade de produto e processo (que

possibilitou a reduo de investimentos); aumento de produtividade, reduo

de custos e produtos de maior qualidade.

O processo de produo visto como um processo de informao, com

capacidade de autoregulao, onde os membros tm um acesso muito maior

totalidade do processo produtivo que, entre outras consequncias, tem:

descentralizao das decises, dando mais autonomia aos componentes do

processo e inserindo mais o operrio (o que d muito mais flexibilidade ao

sistema, ao aumentar conexo e capacidade dos diversos setores) e aumenta

a capacidade de inovao. E por causa dessa habilidade de se autorenovar

que o sistema visto como um crebro em que cada neurnio conectado

aos outros, tendo funes especficas com grande possibilidade de intercam-

biabilidade.

Os procedimentos so bastante simples, e as especificaes, mnimas. Isso

gerou mudanas estruturais. Nessa linha, o operrio tem um papel comple-

tamente diferente daquele que tem no fordismo e ainda mais importante

que no toyotismo.

No volvismo, ele que dita o ritmo das mquinas, conhece todas as etapas da

produo, constantemente reciclado e participa, por meio dos sindicatos, de

decises no processo de montagem da planta da fbrica (o que o compromete

ainda mais com o resultado de novos projetos).

A gesto da qualidade passa a ser uma prtica constante nas empresas que optam por esse modelo de organizao, da produo. Como princpios bsicos

da gesto da qualidade h a filosofia da melhoria contnua, identificao e

eliminao dos erros, focos nos processos, entendimento das necessidades

dos clientes internos e externos, cooperao dos trabalhadores, cultura de

aprendizagem, uso de mtodos e tcnicas estatsticas como instrumentos de

mensurao de resultados.

gesto da qualidadeTodas as atividades da funo gerencial que determinam a poltica da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, cuja implementao ocorre por meio de planejamento, controle, garantia e melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade.


ResumoVimos nessa aula que a funo essencial da produo entregar o produto

certo, no local certo, no tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado.

Assim, o aspecto do sistema de gesto de produo empregado pela orga-

nizao primordial, pois dele depender uma boa parte do nvel de servio

ofertado aos clientes. Ao longo do tempo, conforme a evoluo dos processos

industriais desenvolveram-se, tendo como base a indstria automobilstica

principalmente, os sistemas de gesto taylorista-fordista caracterizado pela

indstria de massa; o toyotista caracterizado pela produo flexvel e qua-

lidade mxima dos produtos; e o volvismo caracterizado pela presena de

empregados criativos, multifuncionais e flexveis com prtica constante da

gesto de qualidade.

Atividades de aprendizagem1. Defina sistema de gesto da produo.

2. Descreva as caractersticas principais de cada sistema de gesto da pro-duo apresentado nesta unidade.

3. Quais a maiores diferenas entre os sistemas taylorista-fordista, toyotista e volvista?

4. Explique a afirmativa: O volvismo visto como um crebro, em que cada neurnio conectado aos outros, tendo funes especficas e com

grande possibilidade de intercambiabilidade.

5. Em que sistema a qualidade dos produtos e servios melhor contem-plada? Justifique.


e-Tec Brasil

Aula 3 Gesto da qualidade

Qualidade uma idia cujo tempo chegou.

Sallis

Objetivos

Compreender o conceito de qualidade.

Conhecer o processo de evoluo da qualidade.

Compreender os princpios da gesto de qualidade de alimentos.

3.1 QualidadeA metodologia utilizada o planejamento estratgico onde todos na empresa

so agentes da qualidade.

O conceito de qualidade j bastante antigo. Houve uma evoluo ao longo do

tempo na viso e no conceito de qualidade. No incio a qualidade era vista sob

a tica da inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio, tentava-se

alcanar a uniformidade do produto; num outro momento, buscava-se atravs

de instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle estatstico da

qualidade; na etapa seguinte, a qualidade est mais preocupada com a sua

prpria garantia.

Atualmente, o controle da qualidade voltado para o gerenciamento estratgico da qualidade no qual a preocupao maior poder concorrer no

mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como a do

prprio mercado.

Existem diversas definies para qualidade, o que torna impossvel um conceito

definitivo para a ideia do que realmente qualidade.

A qualidade tem definies diferenciadas de grupos para grupos. A percep-

o de qualidade das pessoas varia em relao aos produtos ou servios, em

funo de suas necessidades, experincias e expectativas.

controle da qualidadeTcnicas e atividades operacionais usadas para atender aos requisitos para a qualidade, avaliar insumos, matrias-primas e embalagens, executar controle do produto em processo e avaliar requisitos e atendimento de especificao no produto final. Caracterizam atividades de controle da qualidade anlises fsico-qumicas, sensoriais e microbiolgicas.

e-Tec BrasilAula 3 - Gesto da qualidade 35

Todos tentam definir qualidade, mas sempre h algo a acrescentar nessa

definio. Todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as

necessidades e superar as expectativas do cliente.

De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele

adquiriu a ponto de repetir a aquisio.

O nvel de qualidade que se deseja alcanar com um produto necessita estar

de acordo com o mercado que se busca. Um produto com qualidade significa

que ele deve mostrar um desempenho que rena: durabilidade, confiabilidade,

preciso, facilidade de operao e manuteno.

A qualidade, no produto, ou na prestao de servios, se obtm com pessoas

preparadas, processos controlados e matrias-primas adequadas.

A garantia da qualidade se baseia no planejamento e na sistematizao dos processos. Ela estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil

acesso. O que se deseja na empresa o zero defeito. Esse esprito precisa ser

incorporado na forma de agir e pensar de todos na empresa. No se pode

esquecer tambm da preocupao com o meio ambiente.

Tudo isso pode ser observado nas ISOs que so exigncias dos clientes locais,

e principalmente dos internacionais.

A ISO 9001 sistema de gesto da qualidade exige que haja na empresa um

sistema de gerenciamento de qualidade que envolva toda a empresa, desde

a alta direo at o colaborador cuja atividade seja mais simples dentro dessa

empresa.

Para o meio ambiente tem tambm uma norma a ISO 14001, que define

um sistema de gesto ambiental.

3.1.1 Trabalhando com qualidadeO domnio do conhecimento fundamental. No precisa ser uma enciclo-

pdia ambulante, mas entende-se por domnio do conhecimento o saber e

principalmente o saber pesquisar, saber buscar a informao e entend-la.

Esse o diferencial do profissional estudar sempre, atualizar-se continua-

mente, dominar tcnicas de anlise, etc.

garantia da qualidadeFuno da empresa que tem

como finalidade assegurar que todas as atividades da qualidade

esto sendo conduzidas da forma planejada. um estgio avanado de uma organizao

que praticou, de maneira correta, o controle da qualidade em cada

projeto e em cada processo.


Hoje no h lugar para amadores, seja qual for a atividade. Por mais que se

empregue tecnologia nos processos, sempre haver pessoas por trs dessa

tecnologia.

3.2 Evoluo da gesto da qualidadeA preocupao com a qualidade de bens e servios no recente. Os con-

sumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e servios que

recebiam em uma relao de troca. Essa preocupao caracterizou a chamada

era da inspeo, que se voltava para o produto acabado, que no apresen-tava qualidade. Mas, defeitos na razo direta da intensidade da inspeo.

A era do controle estatstico surgiu com o aparecimento da produo em massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outros

procedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais,

no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade

foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a dcada

de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japo e em

vrios outros pases do mundo.

A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou com

W. A. Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um

grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada

na produo de bens e servios. Shewhart desenvolveu um sistema de men-

surao dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatstico

de Processo (CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), mtodo essencial da gesto da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo

Deming da Qualidade.

Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se apresenta ao mundo literal-

mente destrudo, precisando iniciar seu processo de reconstruo. W. E. Deming

foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinar empresrios e industriais sobre controle estatstico

de processo e sobre gesto da qualidade. O Japo inicia, ento, sua revoluo

gerencial silenciosa que se contrape, em estilo, mas ocorre paralelamente,

revoluo tecnolgica barulhenta do Ocidente e chega a se confundir com

uma revoluo cultural. Essa mudana silenciosa de postura gerencial propor-

cionou ao Japo o sucesso de que desfruta at hoje como potncia mundial.

Pesquise mais sobre A evoluo da qualidade, acessando: http://professorbarcante.files.wordpress.com/2009/05/capitulo1.pdf


O perodo ps-guerra trouxe ainda dimenses novas ao planejamento das

empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as neces-

sidades do mercado, elas passaram a adotar um planejamento estratgico,

porque caracterizava uma preocupao com o ambiente externo s empresas.

A crise dos anos 70 trouxe tona a importncia da disseminao de infor-

maes. Variveis informacionais, socioculturais e polticas passaram a ser

fundamentais e comearam a determinar uma mudana no estilo gerencial.

Na dcada de 80, o planejamento estratgico se consolida como condio

necessria, mas no suficiente, se no estiver atrelado s novas tcnicas de

gesto estratgica.

A gesto estratgica considera como fundamentais as variveis tcnicas,

econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e polticas que formam

um sistema de caracterizao tcnica, poltica e cultural das empresas. Tem

tambm, como seu interesse bsico, o impacto estratgico da qualidade

nos consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia das empresas,

levando-se em considerao a sociedade competitiva atual.

A Gesto da Qualidade Total (GQT), como ficou conhecida essa nova filo-sofia gerencial, marcou o deslocamento da anlise do produto ou servio

para a concepo de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um

aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento especfico,

passando a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os

aspectos de sua operao.

Pesquise mais sobre Gesto da Qualidade: evoluo histrica,

conceitos bsicos e aplicao na educao, acessando:

http://www.ipea.gov.br/pub/td/td_397.pdf


Figura 3.1: Evoluo histrica da qualidadeFonte: Fernandes, 1995

3.2.1 Gesto da qualidade totalQualidade, como conceito, um valor conhecido por todos, no entanto defi-

nido de forma diversa por diferentes grupos ou camadas da sociedade a

percepo dos indivduos diferente em relao aos mesmos produtos ou

servios, em funo de suas necessidades, experincias e expectativas.

J o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimen-

ses bsicas que lhe conferem caractersticas de totalidade. Essas seis dimenses

so: qualidade intrnseca, custo, atendimento, moral, segurana e tica.

Por qualidade intrnseca entende-se a capacidade do produto ou servio, cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimenso custo tem, em si, dois focos: custo para a organizao do servio prestado e o seu preo para o cliente.

Portanto, no suficiente ter o produto mais barato, mas ter o maior valor

pelo preo justo.

Atendimento uma dimenso que contm trs parmetros: local, prazo e quantidade que, por si s, demonstram a sua importncia na produo

de bens e na prestao de servios de excelncia. Moral e segurana dos clientes internos de uma organizao (funcionrios) so fatores decisivos na

prestao de servios de excelncia: funcionrios desmotivados, mal treinados,

inconscientes da importncia de seus papis na organizao no conseguem

produzir adequadamente.


A segurana dos clientes externos de qualquer organizao, em um sentido

restrito, tem a ver com a segurana fsica desses clientes e, em um sentido mais

amplo, com o impacto do servio prestado ou da sua proviso no meio ambiente.

Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em

todas as organizaes. Finalmente, a sexta dimenso do conceito de qua-

lidade total, a tica, representada pelos cdigos ou regras de conduta e valores que tm de permear todas as pessoas e todos os processos de todas

as organizaes que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.

A gesto da qualidade total uma opo para a reorientao gerencial das

organizaes. Tem como pontos bsicos: foco no cliente, trabalho em equipe

permeando toda a organizao, decises baseadas em fatos e dados, busca

constante da soluo de problemas e da diminuio de erros.

A GQT valoriza o ser humano no mbito das organizaes, reconhecendo sua

capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem,

e buscando permanentemente a perfeio.

Por qualidade total entende-se que a qualidade no deve estar presente

somente no produto, mas em toda a empresa: nas pessoas, nos departa-

mentos, nos sistemas, na venda, no atendimento e na assistncia ps-venda.

3.3 Gesto de qualidade em alimentosSabe-se que os alimentos podem ter um efeito benfico ou malfico sobre a

sade das pessoas. Portanto, a proteo da sade pblica envolve o controle

de qualidade dos alimentos antes de serem consumidos.

O nmero e a severidade de casos de enfermidades transmitidos por alimentos

aumentaram muito na ltima dcada. Os cientistas americanos estimaram que

cerca de trinta e trs milhes de casos de doenas ocorrem anualmente nos

Estados Unidos por conta de alimentos. Alm disso, so inmeros os casos

de doenas crnicas como alergias e neoplasias.

No Brasil, informaes sobre doenas e mortes causadas por alimentos so

inexistentes, apesar do reconhecimento de que o controle de qualidade de

alimentos no pas muito pobre. O conceito de qualidade de alimentos

complexo. No mercado significa um apelo de vendas ou de economia para o

consumidor. Para as revistas de nutrio, o conceito de qualidade de alimentos


significa um apelo boa sade e, para os toxicologistas, qualidade quer dizer

segurana, j que os alimentos devem ser inofensivos.

A segurana de alimentos tem sido definida sendo uma prova razovel de

certeza de que os alimentos so sanitariamente adequados. Assim, pode-se

dizer que o produto alimentcio que pe em risco a sade no tem qualidade.

Uma viso moderna de segurana de alimentos comea pela avaliao dos

riscos de contaminantes criados pelo homem ou pela natureza. Alm disso, as

inter-relaes entre a toxicidade microbiana, status nutricional e a toxicidade qumica devem ser consideradas.

Os sistemas de suprimento e de marketing de alimentos tm, tambm uma grande influncia sobre a qualidade e segurana dos alimentos. A preocu-

pao com a qualidade e sanidade do produto inicia-se na elaborao da

matria-prima, passa pela manipulao industrial, segue pelo transporte e se

completa nos setores de armazenamento e exposio venda.

Os sistemas de suprimento e de marketing so compostos de dezenas de indstrias, que adotam desde os rudimentares mtodos de produo at a

automao e sofisticao tecnolgica mais moderna, alm de uma cadeia de

distribuidores que, muitas vezes, comea pelos chamados atacadistas at o

produto chegar s mos do consumidor.

A dinmica da sofisticao tecnolgica da indstria de alimentos afeta de duas

formas as instituies governamentais responsveis pelo controle de qualidade

e segurana dos alimentos, atravs de: introduo de novos produtos e pro-

cessos e conhecimento da relao dieta/sade e os mecanismos moleculares

das doenas. Sistemas computacionais, sensores, controles avanados e outras

tecnologias so hoje utilizados pela indstria de alimentos.

Nesse sentido, as instituies de controle de alimentos devem estar preparadas

para entender os efeitos de formao, processamento, preservao, armaze-

nagem e embalagem sobre as qualidades microbiana, nutricional e qumica

dos alimentos e relacionar tais efeitos com as implicaes para a sade.

Assim, a complexidade de um sistema de suprimento de alimentos combinada

com a mudana para mercados globais deve expandir nosso pensamento e

estratgias para lidar com as questes de qualidade dos alimentos e de sade.

Para saber mais, acesse:ftp://ftp.sp.gov.br/ftpiea/publicacoes/seto3-1005.pdf


O mercado internacional est contribuindo para que haja, em todo o mundo,

uma harmonizao de padres de segurana de alimentos, a exemplo das dis-

cusses da OMC (Organizao Mundial do Comrcio), do NAFTA (North Ame-rican Free Trade Agreement), de UE (Unio Europeia), do MERCOSUL e outros.

3.3.1 Exigncias de qualidade e identidade para o comrcio internacional de alimentosA Ronda Uruguaia das Negociaes Multilaterias de Comrcio, realizada em

1994, concretizou a nova Organizao Mundial do Comrico, em substituio

ao Acordo Geral de Tarifas e Comrcio (GATT General Agreement of Tariffs and Trade). Nas negociaes da Ronda Uruguaia foi discutida, pela primeira vez, a liberalizao do comrcio de produtos agrcolas, um tema excludo das

rondas e negociaes anteriores. Tambm incluiu negociaes para a reduo

de barreiras no tarifrias no comrcio internacional de produtos agrcolas

culminando em dois acordos: o Acordo para a Aplicao de Medidas Sanit-

rias e Fitossanitrias (Acordo SPS), emanado da Ronda Uruguaia e o Acordo

sobre Barreiras Tcnicas ao Comrcio (Acordo BTC ou TBT Technical Barriers to Trade), emanado da Ronda de Tquio. Esses Acordos so aplicveis aos membros da OMC e, em termos gerais, tambm aos no membros da OMC.

O Acordo SFS (SPS) confirma o direito de os pases membros da OMC de apli-

car as medidas necessrias para proteger a sade humana, animal e vegetal.

Esse direito foi includo no original do Acordo Geral de Tarifas e Comrcio

(GATT) em 1947, excluindo, no geral, outros provimentos do Acordo, mas

observando que tais medidas no podem ser aplicadas de forma arbitrria ou

discriminatria injustificvel entre os pases nos quais prevalecem as mesmas

condies ou, ainda, como restrio disfarada para o comrcio internacio-

nal. Apesar dessa condio geral para a aplicao de medidas nacionais para

a proteo da sade humana, animal e vegetal, tornou-se evidente que as

medidas sanitrias e fitossanitrias em nveis nacionais sejam por designao

ou por acidente transformaram-se em barreiras comerciais reais.

A finalidade do Acordo SPS assegurar que as medidas estabelecidas pelos

governos para a proteo da sade humana e da sade animal e vegetal no

setor agrcola so condizentes e cobem a discriminao arbitrria e injustificada

no comrcio entre os pases nos quais prevalecem as mesmas condies, ou

ainda, uma restrio velada em nvel de comrcio internacional.

necessrio que, com relao s medidas sanitrias, os membros da OMC

tenham suas medidas nacionais em padres, manuais e outras recomendaes


internacionais, conforme os estabelecidos pela Comisso do Codex Alimenta-rius FAO/OMS, quando existirem. Isto no probe que um pas membro adote medidas mais severas, se houver justificativa cientfica, ou quando o nvel de

proteo alcanado pelo padro do Codex for inconsistente com o nvel de proteo geralmente aplicado e vigente no pas em questo.

O Acordo SPS inclui todas as medidas de higiene em alimentos e de segurana

alimentar, como o controle de resduos de pesticidas ou outras substncias

qumicas usadas na produo de acar de cana.

Este Acordo estabelece que qualquer medida considerada conforme pelos

padres, normas e outras recomendaes do Codex so consideradas apro-priadas, necessrias e no discriminatrias. O acordo SPS complementado

por um programa de harmonizao (compatibilizao) sobre requisitos nacio-

nais, com base nos padres internacionais. Esse trabalho coordenado pelo

Comit sobre Medidas Sanitrias e Fitossanitrias da OMC.

CODEX ALIMENTARIUSA Comisso do Codex Alimentarius (CCA), estabelecida em 1961, um organismo intergovernamental, da qual participam 152 pases. Desde 1962

est encarregada de implementar o Programa de Padres para Alimentos do

Comit Conjunto FAO/OMS, cujo princpio bsico a proteo da sade do

consumidor e a regulao das prticas de comrcio de alimentos.

O Codex Alimentarius, termo latino que significa Cdigo Alimentar ou Legislao Alimentar, uma coletnea de padres para alimentos, cdigos

de prticas e de outras recomendaes apresentadas em formato padronizado.

Os padres, manuais e outras recomendaes do Codex tm por objetivo que os produtos alimentcios no representem riscos sade do consumidor e

possam ser comercializados com segurana entre os pases.

ResumoNessa aula, vimos que a qualidade existe desde que o mundo mundo. Ao

longo da histria, o homem sempre procurou o que mais se adequasse s

suas necessidades, sejam de ordem material, intelectual, social ou espiritual.

A relao cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das famlias, entre

amigos, nas organizaes de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral.

No final do 2 milnio vivemos o cenrio da busca da qualidade total nas

normasConjunto de regras ou instrues para fixar os procedimentos, a organizao, os mtodos e as tcnicas que sero utilizados no desenvolvimento das atividades.


empresas como fator de sobrevivncia e competitividade. A arte de se obter

qualidade experimentou uma grande evoluo no sculo XX, partindo da

mera inspeo de produtos acabados viso estratgica de negcios.

Atividades de aprendizagem1. Defina qualidade.

2. O que qualidade total?

3. O que gesto da qualidade total?

4. Quais foram as fases por que passou a gesto da qualidade no mundo?

5. Quais so as principais caractersticas da gesto da qualidade em alimentos?

6. Como funcionam os acordos internacionais que se referem qualidade dos alimentos?

7. O que e qual o papel do Codex Alimentarius?


e-Tec Brasil

Aula 4 Ferramentas da qualidade

Objetivos

Compreender o que so as ferramentas da qualidade.

Identificar as principais ferramentas da qualidade de utilizao na

gesto de usinas sucroalcooleiras.

Reconhecer as principais caractersticas e utilidades das ferramentas

da qualidade.

4.1 As ferramentas da qualidadeSomente duas dcadas atrs qualidade era um diferencial para as empresas; as

que tinham qualidade dominavam o mercado em detrimento das concorrentes

com baixa qualidade que lutavam muito para se manterem nesse mercado.

Com o advento da globalizao, a concorrncia tornou-se cada vez mais

acirrada. Ela deixou de ser local e se tornou mundial.

O concorrente no est mais na esquina. O concorrente est em qualquer

parte do mundo.

Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser competente

em termos de qualidade. Ento, hoje a qualidade deixou de ser um diferencial e

passou a ser uma obrigao, uma condio bsica para se manter no mercado.

A qualidade no deve mais ser concebida como um ato isolado ou depar-

tamento especfico, mas como uma concepo de pensamento e atitude a

ser praticada em todos os processos organizacionais.

A qualidade no mais somente uma questo de tcnica, uma questo de

princpios que renovam o pensamento organizacional por meio dos indivduos.

e-Tec BrasilAula 4 - Ferramentas da qualidade 45

importante que os executivos, gestores e lderes das organizaes utilizem tcni-

cas e ferramentas da qualidade para auxili-los na incansvel busca da excelncia.

Ferramentas da qualidade so tcnicas que se podem utilizar com a finalidade de

definir, mensurar, analisar e propor solues para problemas que eventualmente

so encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.

As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da

dcada de 50, com base em conceitos e prticas existentes. Desde ento, o uso

das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gesto, sendo

um conjunto de ferramentas estatsticas de uso consagrado para melhoria

de produtos, servios e processos.

4.2 FluxogramaO fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para

um produto ou servio com o objetivo de reconhecer os desvios. uma ilus-

trao sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada

etapa relacionada. Utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar

os diferentes tipos de operaes em um processo.

Figura 4.1: Exemplo de fluxograma produo de acar e etanolFonte: www.b-reed.org/seminario-docs/08BagacoCogen_DanRibeiro.ppt


Figura 4.2: Gabaritos para elaborao de fluxogramasFonte: http://ivnet.com.br/educacional/osm/fluxogramas.pdf

4.3 Diagrama de IshikawaO diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito ou ainda diagrama

espinha de peixe tem como finalidade explorar e indicar todas as causas

possveis de uma condio ou um problema especfico.

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao

entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para

esse efeito.

Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, em 1943,

onde foi utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vrios fatores podem ser ordenados e relacionados.

Figura 4.3: Diagrama de IshikawaFonte: Ishikawa, 1985

As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M,

como decorrentes de falhas em materiais, mtodos, mo de obra, mquinas,

meio ambiente, medidas.

O uso dos 6M pode ajudar a identificar as causas de um problema e servir

como uma estrutura inicial para facilitar o raciocnio na sua anlise.


Figura 4.4: Diagrama de Ishikawa utilizando os 6MFonte: http://www.esalq.usp.br/qualidade/ishikawa/pag1.htm

Existem outras formas de agrupamento. Por exemplo, num programa de

melhoria da qualidade para matria-prima na indstria sucroalcooleira as

causas do aumento da quantidade de terra aderida na cana-de-acar que

levada para a indstria foram agrupadas segundo a Figura 4.5.

Figura 4.5: Diagrama de Ishikawa com os principais fatores que influenciam a quan-tidade de terra em cana-de-acarFonte: http://www.esalq.usp.br/qualidade/ishikawa/pag1.htm

A terra altamente prejudicial para indstria, aumentando custos e depre-

ciando os produtos finais. Podemos observar que treinamento dos carrega-

dores, tipo de carregadeira, pressa no carregamento e disposio da carga

esto subordinados causa carregamento.

Essa ferramenta pode ser implementada em qualquer software com recurso grfico como Word, Power Point, Paint Brush.


4.4 Folhas de verificaoAs folhas de verificao so tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a

coleta e anlise de dados. O uso das folhas de verificao economiza tempo,

eliminando o trabalho de se desenharem figuras ou escrever nmeros repetiti-

vos. So formulrios planejados, nos quais os dados coletados so preenchidos

de forma fcil e concisa. Registram-se os dados dos itens a serem verificados,

permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao

da situao, ajudando a diminuir erros e confuses.

4.5 Diagrama de ParetoO diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importncia de todas as

condies, a fim de, escolher o ponto de partida para soluo do problema,

identificar a causa bsica do problema e monitorar o sucesso. Velfredo Pareto

foi um economista italiano que descobriu que a riqueza no era distribuda de

maneira uniforme. Ele formulou que, aproximadamente 20% do povo detinha

80% da riqueza, criando uma condio de distribuio desigual. Os diagramas

de Pareto podem ser usados para identificar problemas mais importantes pelo

uso de diferentes critrios de medio, como frequncia ou custo.

Figura 4.6: Exemplo de diagrama de Pareto distribuio de peas, segundo o tipo de defeitoFonte: http://www.brasilacademico.com/maxpt/links_goto.asp?id=1015

4.6 HistogramaO histograma tem como finalidade mostrar a distribuio dos dados atravs

de um grfico de barras indicando o nmero de unidades em cada categoria.

Um histograma um grfico de representao de uma srie de dados.


4.7 Diagrama de dispersoO diagrama de disperso mostra o que acontece com uma varivel quando

a outra muda, para testar possveis relaes de causa e efeito.

4.8 Cartas de controleAs cartas de controle so usadas para mostrar as tendncias dos pontos de

observao em um perodo de tempo. Os limites de controle so calculados

aplicando-se frmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle

podem trabalhar tanto com dados por varivel (mensurveis) como com dados

por atributo (discretos).

4.9 BrainstormingO brainstorming tambm conhecido como tempestade de ideias visa facilitar a produo de solues originais e possui duas fases principais a produo

de ideias seguida da avaliao das ideias propostas.

Tem como princpio bsico o julgamento adiado. Assim, contribui para a

produo de ideias, o uso da imaginao e a quebra de barreiras mentais.

Dessa forma, passa a ser um libertador da criatividade por no existirem

situaes absurdas.

O objetivo principal produzir um maior nmero de ideias possveis sobre um

problema particular e necessariamente real. O problema dever ser simples

e, se aplicado a uma questo complexa, esta dever ser decomposta. Dessa

forma, poder ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes.

Essa tcnica utilizada para identificar possveis solues para problemas e

oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.

4.10 Ciclo PDCA uma maneira de orientar de maneira eficiente e eficaz a execuo de uma

determinada ao. Tambm traduz o conceito de melhoramento contnuo,

implicando literalmente um processo sem fim. O ciclo PDCA tambm conhe-

cido como ciclo de Deming, assim chamado em homenagem ao famoso

guru da qualidade.


O ciclo comea com o estgio P (de planejar), que envolve o exame do atual

mtodo ou do problema a ser estudado, envolvendo a identificao da neces-

sidade, anlise, estabelecimento dos objetivos e a determinao do mtodo,

formulando um plano de ao em que se utiliza a ferramenta 5W2H.

O prximo estgio do ciclo o D (da execuo) e aborda a necessidade e

execuo de treinamentos como a execuo do plano de ao. Nesse estgio

podemos aplicar um novo ciclo PDCA para resolver problemas da implemen-

tao. A seguir no estgio C (de checar) o objetivo avaliar a eficcia da nova

soluo e o resultado esperado, coletando informaes para uma nova anlise.

Finalmente, no estgio A (da ao) busca-se desenvolver a padronizao da soluo e a anlise de sua extenso para outras aplicaes, ou se o problema

no foi corrigido realizada uma nova tentativa por meio do aprendizado

adquirido com a primeira volta do ciclo PDCA.

4.11 Plano de ao 5W2HUma forma simples de planejar as aes operacionais, o 5W2H consiste na

formatao de um plano respondendo as seguintes questes: O que? (What?), Por qu? (Why?), Onde? (Where?), Quando? (When?), Quem? (Who?), Como? (How?) e Quanto custa? (How much?).

Figura 4.7: Plano de ao 5W2HFonte: http://www.racine.com.br/portal-racine/alimentacao-e-nutricao/qualidade-de-alimentos/o-controle-estatistico-de- processo-e-as-ferramentas-da-qualidade

O plano de ao 5W2H uma maneira simples que contm as informaes

necessrias para o acompanhamento e a execuo da ao pretendida. Pode-

mos complement-lo com a elaborao de um grfico com prazos e tarefas

relacionados entre si.

ResumoNessa aula, vimos que, devidamente aplicadas, as sete ferramentas podero

levar uma usina sucroalcooleira a elevar os nveis de qualidade por meio da

soluo eficaz de problemas; diminuir os custos, com produtos e processos

mais uniformes; executar projetos melhores; melhorar a cooperao em todos

padronizaoEfeito de padronizar,de estabelecer padres.


os nveis da organizao; identificar problemas existentes nos processos,

fornecedores e produtos; identificar as razes dos problemas e solucion-los

de forma eficaz. necessrio saber a utilidade de cada ferramenta e como

aplic-la, pois somente assim ser possvel obter bons resultados.

Atividades de aprendizagem1. O que so ferramentas da qualidade?

2. Qual a funo geral dessas ferramentas?

3. Elabore um fluxograma para o processo de colheita da cana-de-acar.

4. Em que situaes deve ser usado o diagrama de Ishikawa?

5. Qual o objetivo principal do brainstorming?

6. Por que o ciclo PDCA traduz o conceito de melhoramento contnuo?

7. Explique os estgios de um ciclo PDCA.

8. Elabore um plano de ao 5W2H para a falta de treinamento de analistas de controle de uma usina.


e-Tec Brasil

Aula 5 Normas da qualidade

Objetivos

Conhecer as principais normas da qualidade ISO de importncia no

processo produtivo de acar e lcool.

Reconhecer a importncia das normas da qualidade.

5.1 As normas da qualidadeO SGQ (Sistema de Garantia da Qualidade) teve seu incio devido era da

gesto da qualidade. Os clientes necessitavam de confirmaes de que os

fornecedores estavam atendendo s especificaes. Dessa forma, seria pos-

svel realizar a seleo mais apropriada de quem forneceria matria-prima

para as empresas.

Com o passar do tempo, diversas normas foram sendo criadas no mundo todo.

Nos EUA, os fornecedores do Departamento de Defesa deveriam registrar seus

SGQs de acordo com as normas MIL-Q9858A e MIL-145208. O Reino Unido

criou, em 1979, a norma BS-5750 tambm para SGQ, alm de outras tantas para

setores mais especficos como NQA-1 Quality Assourance for Nuclear Power Plants; a GMP Good Manufacturing Pratices no setor de produtos mdicos, remdios e alimentos; a (API)Q1 na Association for Petroleum Industrys; a CSA Z299 canadense; e as AQAP1 e 13 Allied Quality Assourance Publications da OTAN Organizao do Tratado do Atlntico Norte.

A qualidade no se faz somente com tecnologia. Ela se faz com pessoas,

sobretudo com pessoas capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e

plenamente conscientes de suas responsabilidades. Qualidade se faz com a

participao e o empowerment das pessoas. Nesse sentido, a qualidade ,

sobretudo, um estado de esprito que reina dentro da organizao. Ela exige

o comprometimento das pessoas com a excelncia.

Chiavenato

e-Tec BrasilAula 5 - Normas da qualidade 55

Buscando evitar a grande proliferao das normas, a ISO (International Organization for Standartization) criou um comit com o objetivo de avaliar as normas j criadas e, em 1987, lanaram as normas para o Sistema de

Qualidade ISO Srie 9000: ISO 9000:1987; ISO 9001:1987; ISO 9002:1987;

ISO 9003:1987; ISO 9004:1987. As normas tiveram em sua essncia grande

parte dos elementos da BS-5750:1979 do Reino Unido. Ainda em 1987, a

Comunidade Europia passa a utilizar a ISO Srie 9000 chamando-a de Srie

EN-29000.

No Brasil, a entidade responsvel por representar a ISO o Inmetro (Instituto

Nacional de Metrologia). Atravs dele empresas certificadoras so reconhecidas

e habilitadas para realizar a certificao das organizaes que desejam alcanar

o status de empresa com o selo ISO 9000 ou outros. H tambm o rgo responsvel pelas normas. No caso do Brasil o comit tcnico responsvel pela

NBR-ISO 9000 o CB25, da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT.

5.2 Normas ISO 9000A criao das normas da famlia ISO 9000 coincide com o apogeu da economia

japonesa. Esta chegou mesmo a incomodar a hegemonia americana, a qual,

prontamente, reestruturou-se e reagiu, como do feitio de seu estilo fortemente

competitivo. Um dos mais importantes critrios de avaliao de empresas e

indivduos o que distingue as categorias de ganhadores e perdedores.

O incmodo atingiu o pice quando comearam a chegar aos portos americanos,

milhares de carros japoneses de inegvel qualidade, importados a preos com-

petitivos, mesmo considerados os custos adicionais de frete e taxas aduaneiras.

A difuso das normas ISO pelo mundo ocorreu com grande rapidez. No

Brasil, o fato manifestou-se com maior intensidade na dcada de 90, logo

aps o lanamento, pelo governo, do Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade (PBQP).

Essas normas, mesmo que atualmente sejam tomadas como garantia ou at

sinnimo de qualidade por razes de marketing, apenas propem que os processos de produo industrial ou de prestao de servios sigam critrios

rigorosamente estabelecidos por escrito e passveis de auditoria por terceiros a qualquer momento. Em tese, at um mau produto pode receber a certifi-

cao ISO, desde que as etapas do processo de produo sejam registradas

por escrito e estabeleam as providncias a serem tomadas nos casos de no

conformidade.

auditoriaExame sistemtico para

determinar se as atividades e os resultados correlatos esto de acordo com as disposies

planejadas, e se estas foram efetivamente implementadas e

so adequadas para atingir a poltica do sistema de gesto.


A ISO 9000 constitui basicamente uma metodologia proponente de um modelo

de implementao de sistemas da qualidade, aplicvel a qualquer tipo de

empresa, em qualquer parte do mundo. Tem como enfoque a garantia da

qualidade e forma um conjunto consistente e uniforme de procedimentos,

elementos e requisitos para a garantia da qualidade.

uma ferramenta de trabalho e no produz resultados mgicos; sua maior

ou menor efetividade depende da habilidade daqueles que a esto utilizando.

No incio, suas especificaes tinham uso bastante restrito, razo pela qual a ISO

era praticamente desconhecida fora dos meios tcnicos ligados engenharia

de produtos. Na prtica, o grande pblico s viria a tomar conhecimento da

ISO a partir da divulgao, em 1987, da srie ISO 9000, pois sua implemen-

tao envolve a efetiva participao de todos os nveis hierrquicos de uma

organizao empresarial.

A primeira srie ISO 9000 compreendia cinco normas (de ISO 9000 a ISO 9004),

originalmente idealizadas para a indstria. Ela seguia as normas multinveis

e, graas sua inerente flexibilidade, a partir de 1990 passou a ser aplicada

tambm a outros setores da economia, como os de construo, servio, sade,

hotelaria e educao.

A ISO 9001 trata do sistema de qualidade. um modelo de padres que

visa assegurar a qualidade em planejamento, desenvolvimento, produo,

instalao e servio.

o padro mais abrangente. Possui vinte clusulas ou critrios funcionais (nem

todos obrigatrios) que as organizaes devem implementar para a obteno

da certificao. a norma mais completa, pois inclui todas as clusulas da

ISO 9002, que, por sua vez, engloba a ISO 9003.

Essas normas podem ser divididas em dois tipos diretrizes e normas contratuais

sendo que as empresas

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