Gestao Da Manutencao

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GESTÃO DA MANUTENÇÃO SÉRIE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

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Gestâo da Manutenção

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Gestão da Manutenção

série AUTOMAÇÃO iNDUsTriAL

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Gestão da Manutenção

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNIRobson Braga de AndradePresidente

DIRETORIA DE EDuCAÇÃO E TECNOLOgIARafael Esmeraldo Lucchesi RamacciottiDiretor de Educação e Tecnologia

SENAI-DN – SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAgEM INDuSTRIAL

Conselho Nacional

Robson Braga de AndradePresidente

SENAI – DEPARTAMENTO NACIONALRafael Esmeraldo Lucchesi RamacciottiDiretor-Geral

Gustavo Leal Sales FilhoDiretor de Operações

Série AUTOMAÇÃO iNDUSTriAL

Gestão da Manutenção

SENAIServiço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Nacional

SedeSetor Bancário Norte . Quadra 1 . Bloco C . Edifício Roberto Simonsen . 70040-903 . Brasília – DF . Tel.: (0xx61)3317-9190 http://www.senai.br

© 2012. SENAI – Departamento Nacional

© 2012. SENAI – Departamento Regional do Rio Grande do Sul

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Esta publicação foi elaborada pela equipe da Unidade Estratégica de Desenvolvimento Educacional – UEDE/Núcleo de Educação a Distância – NEAD, do SENAI do Rio Grande do Sul, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.

SENAI Departamento NacionalUnidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP

SENAI Departamento Regional do Rio Grande do SulUnidade Estratégica de Desenvolvimento Educacional – UEDE/Núcleo de Educação a Distância – NEAD

FICHA CATALOGRÁFICA

S491g Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional Gestão da manutenção / Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Nacional, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional do Rio Grande do Sul. Brasília: SENAI/DN, 2012. 71 p.: il. ( Série Automação Industrial)

ISBN 978-85-7519-573-4

1.Manutenção de Equipamento. 2.Manutenção Preventiva. 3. Manutenção Corretiva. I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional do Rio Grande do Sul. II. Título. III. Série.

CDU – 62-7

Bibliotecário Responsável: Isabel Del Ponte - CRB 1599/10

Lista de ilustraçõesFigura 1 - Exemplo de um processo de envase .....................................................................................................19Figura 2 - Evolução da manutenção ..........................................................................................................................21Figura 3 - Exemplo de equipamento para análise de vibrações .....................................................................25Figura 4 - Exemplo de equipamento termografia ................................................................................................26Figura 5 - Aplicação da termografia ..........................................................................................................................27Figura 6 - Aplicação do ultrassom ..............................................................................................................................27Figura 7 - Análise de KPI .................................................................................................................................................29Figura 8 - Comportamento de um dia do processo de envase .......................................................................29Figura 9 - Comportamento do OEE e seus componentes .................................................................................33Figura 10 - Exemplo de TAG com significados .......................................................................................................34Figura 11 - Exemplo identificação de equipamento ...........................................................................................35Figura 12 - Recorte do manual do chiller23 XRV ..................................................................................................38Figura 13 - Árvore de decisão para criticidade ......................................................................................................41Figura 14 - Página de cadastro de equipamento .................................................................................................45Figura 15 - Página de abertura de nota de manutenção ...................................................................................46Figura 16 - Página de abertura de OM......................................................................................................................47Figura 17 - Página de confirmação de OM ..............................................................................................................47Figura 18 - Divisão dos custos de produção ..........................................................................................................55Figura 19 - Equipes multidiciplinares e o MASP ....................................................................................................56Figura 20 - Fluxo do MASP ............................................................................................................................................57Figura 21 - Pareto do exemplo ....................................................................................................................................58Figura 22 - Espinha de peixe ........................................................................................................................................59Figura 23 - Pilares do TPM .............................................................................................................................................65Figura 24 - RCM e demais manutenções .................................................................................................................68

Quadro 1 - Exemplo de manutenção programada ...............................................................................................44Quadro 2 - Pontuação da matriz GUT ........................................................................................................................60Quadro 3 - Matriz de preferência .................................................................................................................................61Quadro 4 - Fases da manutenção autônoma ..........................................................................................................67

Tabela 1: Técnico em automação industrial .............................................................................................................12Tabela 2: Valores para o cálculo do MTBF .................................................................................................................30Tabela 3: Valores para o cálculo do MTTR .................................................................................................................30Tabela 4: Grupo de falhas ...............................................................................................................................................36Tabela 5: Descrição da falha ..........................................................................................................................................36Tabela 6: Amostra dos registros ...................................................................................................................................37Tabela 7: Análise de criticidade ....................................................................................................................................40Tabela 8: Parte de um plano de manutenção .........................................................................................................44Tabela 9: Fluxo de despesas “planejado X realizado” ............................................................................................53Tabela 10: Causas de retrabalho ..................................................................................................................................58Tabela 11: Ações para eliminar o desarme do motor ...........................................................................................60Tabela 12: Prioridade das ações ...................................................................................................................................62Tabela 13: Plano de ações ..............................................................................................................................................62

1 Introdução ......................................................................................................................................................................11

2 Introdução ao módulo de gestão da manutenção ..........................................................................................15

3 Plano de manutenção .................................................................................................................................................193.1. Tipos de manutenção ...............................................................................................................................20

3.1.1 Manutenção corretiva .............................................................................................................223.1.2 Manutenção preventiva .........................................................................................................233.1.3 Manutenção preditiva .............................................................................................................243.1.4 Manutenção produtiva ...........................................................................................................27

3.2. Indicadores de desempenho da manutenção ................................................................................283.2.1. MTBF .............................................................................................................................................293.2.2 MTTR ..............................................................................................................................................303.2.3. OEE ................................................................................................................................................31

3.3. Levantamento inicial ................................................................................................................................333.3.1. Cadastro de equipamentos ..................................................................................................333.3.2. Histórico de falhas ...................................................................................................................353.3.3. Manuais e demais documentações (o que procurar, como entender) .................37

3.4. Criticidade de máquina ...........................................................................................................................383.4.1. Critérios para criticidade .......................................................................................................393.4.2. Periodicidade .............................................................................................................................423.4.3. Custos/material .........................................................................................................................433.4.4. Programação .............................................................................................................................43

3.5. Software de apoio ......................................................................................................................................443.5.1. Cadastramento .........................................................................................................................453.5.2. Criação de nota de manutenção ........................................................................................463.5.3. Criação de ordens de manutenção - OM .........................................................................473.5.4. Confirmação de OM ................................................................................................................47

3.6. Efetividade da manutenção ...................................................................................................................483.7. Gestão do plano de manutenção ........................................................................................................48

4 Gestão do setor de manutenção ............................................................................................................................514.1 Headcount ......................................................................................................................................................514.2. Orçamento de despesas e investimento ...........................................................................................52

4.2.1. Despesas .....................................................................................................................................544.2.2. Investimento ..............................................................................................................................55

4.3. Programas de gestão da manutenção ...............................................................................................554.3.1. MASP ............................................................................................................................................564.3.2. TPM ................................................................................................................................................644.3.3. RCM ...............................................................................................................................................67

Sumário

5 Considerações finais ....................................................................................................................................................73

Referências ...........................................................................................................................................................................75

Minicurrículo do Autor ....................................................................................................................................................77

Índice .....................................................................................................................................................................................78

Esta unidade curricular “Gestão da Manutenção” tem o objetivo de apresentar ao aluno os processos relativos à manutenção de equipamentos e dispositivos em sistemas de controle e automação, respeitando procedimentos e normas técnicas de qualidade, de saúde, de segurança e de meio ambiente. O aluno conhecerá como um plano de manutenção é formulado, considerando os tipos de máquinas, a equipe disponível, o orçamento, o conhecimento da equipe, o histórico de falhas/performance e os tipos de manutenção disponíveis, entre outras condições que serão abordadas.

O capitulo 2 apresenta uma introdução geral, fazendo uma breve contextualização do cenário atual da gestão da manutenção nas empresas e no mercado de trabalho.

No capitulo 3, serão abordados o plano de manutenção, seus tipos e indicadores de desempenho, bem como o levantamento inicial, a criticidade de máquina, o software de apoio, a efetividade e o processo de gestão do plano de manutenção.

No quarto e último capítulo, o aluno estudará a gestão do setor de manutenção, o headcount, o orçamento de despesas e investimentos e os programas de gestão de manutenção: MASP, TPM e RCM.

A seguir, são descritos a matriz curricular dos módulos, as unidades curriculares previstas e suas respectivas cargas horarias. (Tabela 1)

Introdução

1

Tabela 1: Técnico em automação industrial

Módulos denoMinação unidades CurriCulares CargaHorária

Carga HoráriaMódulo

Módulo Básico Fundamentos técnicos e

científicos

• Fundamentos da Comunicação

• Fundamentos da Eletrotécnica

• Fundamentos da Mecânica

100h

140h

100h

340h

Módulo

Introdutório

Fundamentos técnicos e

científicos

• Acionamento de Dispositivos

Atuadores

• Processamento de Sinais

160 h

180 h

340h

Específico I Manutenção e Implemen-

tação de equipamentos e

dispositivos

• Gestão da Manutenção 34h

136h

102h

68h

340 h

• Implementação de Equipamentos

Dispositivos

• Instrumentação e Controle

• Manutenção de Equipamentos e

Dispositivos

Específico II Desenvolvimento de

sistemas de controle e

automação

• Desenvolvimento de Sistemas de

Controle

• Sistemas Lógicos Programáveis

• Técnicas de Controle

100h

160h

80h

340h

Fonte: SENAI

2

Introdução ao módulo de gestão da manutenção

Este módulo prepara o aluno para trabalhar em empresas que utilizem práticas de manutenção já amplamente divulgadas e conhecidas no ambiente fabril. Apesar do tempo gasto e do investimento que as empresas fazem para que essas práticas funcionem, a resistência à mudança e a alta demanda do dia a dia nas empresas são as justificativas para que os conceitos da gestão da manutenção não funcionem perfeitamente. Nas instalações industriais, as paradas para manutenção constituem uma preocupação constante para a programação de produção. Caso essas paradas ocorram aleatoriamente, os problemas serão inúmeros e os custos exorbitantes.

A manutenção representa um conjunto de cuidados técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de máquinas, equipamentos, ferramentas e instalações. Esses cuidados envolvem a conservação, a adequação e a restauração de máquinas e equipamentos. Quando mantemos lubrificadas as engrenagens de uma máquina, por exemplo, estamos conservando esse equipamento. Quando trocarmos o material das engrenagens para que durem mais, estamos no processo de adequação. E, quando trocamos as engrenagens quebradas, estamos restaurando essa máquina.

De modo geral, a manutenção em uma empresa tem como objetivos manter equipamentos e máquinas em condições de pleno funcionamento para garantir a produção normal e a qualidade dos produtos, bem como prevenir prováveis falhas ou quebras dos elementos das máquinas. Alcançar esses objetivos requer serviços de rotina e reparos periódicos programados. A manutenção ideal de uma máquina é a que permite alta disponibilidade para a produção, durante todo o tempo em que ela estiver em serviço e a um custo adequado.

VOCÊ SABIA?

Caso as paradas para manutenção preventiva forem executadas, os custos serão menores e a eficiência maior. Buscando atingir essa meta, foi introduzido no Brasil, durante os anos de 1960, o planejamento e a programação de manutenção. Planejar significa conhecer todos os fatores que influenciam uma atividade e, a partir desses fatores, programar as atividades com relação à duração, ao início, aos custos e à mão de obra necessários. Para o nosso estudo, trabalharemos como as atividades de manutenção.

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL16

Neste módulo, estudaremos os processos relativos à melhoria continua. De acordo com esse processo, nada está tão bom que não possa ser melhorado. Isso quer dizer que, em relação à manutenção, o planejamento deve ser constantemente melhorado, a partir de revisões que são feitas com base nos resultados obtidos, buscando a otimização da disponibilidade dos equipamentos e dos custos de manutenção. Veremos que no processo de melhoria contínua, as empresas estabelecem metas de curto, médio e longo prazo para esses fatores. Além disso, revisam periodicamente essas metas, alterando-as para que o processo nunca pare de evoluir.

Ainda neste módulo, estudaremos como um plano de manutenção pode viabilizar o cumprimento das metas da empresa. Veremos que esse plano deverá levar em consideração os tipos de máquinas, a equipe disponível, o orçamento, o conhecimento da equipe, o histórico de falhas1 performance e os tipos de manutenção disponíveis, entre outras condições que serão abordadas. Após essa etapa, conhecermos como desenvolver um bom plano de manutenção, analisando o que é preciso para que esse plano possa ser controlado e executado.

1FALHAS

Ocorrências nos equipa-mentos que impedem seu funcionamento.

2 Introdução ao módulo de gestão da manutenção 17

Anotações:

3Plano de manutenção

O ambiente que será utilizado na Situação de Aprendizagem e em todos os exemplos que trabalharemos neste módulo está na Figura 1. Trata-se de uma envasadora de iogurte em que poderemos exercitar todas as etapas de elaboração de um plano de manutenção e fazer a gestão da manutenção desta planta.

Figura 1 - Exemplo de um processo de envaseFonte: Autor

A construção de um plano de manutenção passa por diversas etapas, tendo como resultado final uma tabela semelhante a um plano de ações. Apresentaremos alguns conhecimentos necessários relativos às etapas da construção desse plano. Iniciaremos pelos tipos de manutenção e suas particularidades.

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL20

3.1. TIPoS de manuTenção

Existem diferentes maneiras de classificar os vários métodos de manutenção2. A classificação que adotaremos abrange de forma suficiente todas as tarefas que compõem as atividades técnicas de manutenção. Apesar de alguns termos já serem comumente utilizados por várias pessoas em diferentes empresas, temos percebido que, em muitos casos, falta um completo entendimento do seu real significado (XENOS, 1998).

Neste tópico abordaremos os quatro tipos de manutenção:

• Manutenção corretiva;

• Manutenção preventiva;

• Manutenção preditiva.

A manutenção corretiva é uma das principais causas de paradas não planejadas de uma fábrica. Esses casos devem ser evitados, pois geram altas perdas de produção e, consequentemente, altos custos. A manutenção corretiva, por si só, é considerada de baixo custo; então, quando não ocasiona paradas de máquinas, não se precisa preveni-la; mas, para a maior parte dos casos, precisa-se lançar mão de técnicas de manutenção preventiva.

A manutenção preventiva tem um alto custo, pois, às vezes, substitui algum item que talvez não tivesse necessidade imediata de substituição. Porém, em relação ao resultado da fábrica, ela tem um custo baixo, pois é escolhido o melhor momento para sua realização, o que evita desperdícios de tempo de produção ou, pelo menos, reduz esse tempo.

A manutenção preditiva é um tipo de ação preventiva baseada no conhecimento das condições de cada um dos componentes das máquinas e equipamentos. Esses dados são obtidos por meio de um acompanhamento do desgaste de peças vitais de conjuntos de máquinas e de equipamentos. Testes periódicos são efetuados para determinar a época adequada para substituições ou reparos de peças. Normalmente, esse tipo de manutenção é aplicado quando as peças são excessivamente caras, ou quando uma parada programada do equipamento é muito difícil de ser realizada.

A manutenção preditiva exige alto conhecimento da equipe técnica, bem como investimentos em equipamentos que realizarão as medições periódicas de algumas características de máquinas críticas. Essas medições poderão determinar o momento ideal para a manutenção preventiva ou corretiva.

VOCÊ SABIA?

A manutenção produtiva, ao contrário dos tipos de manutenção anteriores que visam somente à disponibilidade dos equipamentos, tem o objetivo de otimizar os demais recursos da empresa, como custos, investimentos e mão de obra. A manutenção produtiva é mais abrangente, pois afeta todas as áreas da empresa. Como o seu próprio diz, essa manutenção tem o foco em produtividade.

2 MANUTENçãO

Todas as ações necessárias para que um item de um equipamento seja con-servado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com a condição especificada.

3 Plano de manutenção 21

Em 17 de outubro de 1984, foi fundada a Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN), numa Assembleia no Clube de Engenharia, com a presença dos segmentos mais representativos da comunidade. No dia 26 de abril de 2012, a ABRAMAN, em Assembleia Geral Ordinária, aprovou a mudança de estatuto e de nome da associação, passando a ser definida como Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos, a fim de estruturar o desenvolvimento de novas atividades e ampliar o escopo de atuação da associação. Visite o site: http://www.abraman.org.br/

SAIBA MAIS

Na Figura 2, pode-se ver como a manutenção evoluiu ao longo do tempo: na primeira geração, era utilizada somente a manutenção corretiva; na segunda geração, a preventiva; e na terceira geração, a preditiva já com análise e solução das causas das falhas.

Terceira Geração

Segunda Geração

Primeira Geração

- Monitoração das condições

- Projeto visando à con�abilidadee facilidade da manutenção

- Estudos sobre riscos

- Computadores pequenos e rápidos

- Sistemas especialistas

- Versatilidade e trabalho em equipe

- Modos de falha e análise dos efeitos

- Revisões gerais programadas

- Sistemas de planejamento econtrole do trabalho

- Computadores grandes e lentos

- Conserto após avaria

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Figura 2 - Evolução da manutençãoFonte: Silveira, 2011

CaSoS e ReLaToS

João era um especialista em manutenção. Assim quando teve a oportunidade de adquirir um automóvel, programou-se para efetuar a manutenção de seu veículo da seguinte forma (XENOS, 1998):

a) manutenção corretiva – somente trocaria as palhetas do limpador de para-brisa quando não estivessem removendo bem a água da chuva. Da mesma forma, as lâmpadas dos faróis e lanternas somente seriam trocadas após queimassem.

b) manutenção preventiva – periodicamente trocaria as pastilhas de freio, as correias, o óleo, os filtros e outras peças críticas antes que o carro apresentasse falhas.

c) manutenção preditiva – periodicamente verificaria a profundidade dos sulcos dos pneus, trocando-os somente quando atingissem um limite de vida útil previamente especificado, que seria 02mm de profundidade.

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL22

Note que no caso que foi apresentado, a manutenção corretiva não é evitada a qualquer custo, e sim planejada. Caso fosse uma empresa, a troca seria rápida e a peça sobressalente estaria disponível no almoxarifado.

3.1.1 Manutenção corretiva

A manutenção corretiva é feita sempre depois que a falha ocorreu. A opção por esse tipo de manutenção deve considerar fatores econômicos, mas não pode ser relacionado somente ao custo de manutenção, deve-se considerar as perdas de produção. Se o impacto da falha for baixo e a troca preventiva tiver custo alto, vale a pena executar a manutenção corretiva no item que apresenta a falha.

De maneira geral, a parada de equipamentos por manutenção corretiva, que normalmente não é planejada, é o que se busca evitar; porém, quando isso não é possível, o que infelizmente é comum nas empresas, busca-se a máxima eficiência do processo desse tipo de manutenção. Para que isso ocorra o mais rápido possível e atenda às condições de segurança e meio ambiente, é preciso que a equipe esteja treinada, que as ferramentas estejam disponíveis e que os itens danificados tenham peças sobressalentes no almoxarifado. Desses três itens citados, o mais simples de atender é a disponibilidades de ferramental para a equipe de manutenção, porque o treinamento da equipe e os itens de almoxarifado já não são tão fáceis de planejar e executar, além de dependerem de outras variáveis que muitas vezes escapam do controle dos gestores da manutenção.

FIQUE ALERTA

Em relação ao treinamento da equipe técnica, geralmente são necessárias muitas horas de treinamentos caros, que tornarão o profissional mais atrativo ao mercado de trabalho. Para solucionar esse problema, a área de manutenção tem que envolver escolas, fornecedores, área de treinamento e a área de RH para desenvolver uma política de cargos e salários que mantenha esse profissional na equipe, pois sua saída resultará em mais treinamento para novatos e ainda mais tempo de prática para que o pessoal esteja apto a solucionar os problemas de forma rápida.

Os itens que devem estar estocados no almoxarifado representam dinheiro parado que poderia estar sendo investido em alguma outra ação que desse retorno financeiro. Desse modo, todas as empresas buscam cada vez mais a redução do valor dos estoques. Entretanto, com a redução dos estoques, as empresas entram em uma situação de risco que poderá causar a falta de um material que colocaria a linha de produção novamente em operação, resultando em mais tempo e dinheiro perdido. Então, a decisão sobre quando deve ser comprado determinado item, bem como a previsão da quantidade necessária, são quetões complexas e causas de equivocos no processo de manutenção.

3 Plano de manutenção 23

Por esses motivos, foram desenvolvidas muitas técnicas para minimizar a incidência de parada por manutenção corretiva não planejada, incluindo as manutenções preventiva e preditiva, que veremos a seguir.

3.1.2 Manutenção preventiva

A manutenção preventiva, que é feita periodicamente, dever ser a atividade principal de manutenção em qualquer empresa. Na verdade, a manutenção preventiva é o coração das atividades de manutenção. Ela envolve algumas tarefas sistemáticas, tais como as inspeções, reformas e trocas de peças, principalmente. Uma vez estabelecida, a manutenção preventiva deve ter caráter obrigatório.

Se compararmos os custos da manutenção preventiva com os da corretiva, eles são mais caros, pois as peças têm de ser trocadas e os componentes têm de ser reformados antes de atingirem seus limites de vida útil. Em compensação, a frequência da ocorrência das falhas diminui, a disponibilidade dos equipamentos aumenta, e também diminuem as interrupções inesperadas da produção. Ou seja, se considerarmos o custo total, em várias situações a manutenção preventiva acaba sendo mais barata do que a manutenção corretiva, pelo fato de se poder programar as paradas dos equipamentos, em vez de ficar sujeito às paradas inesperadas por falhas.

Assim como os automóveis, os equipamentos industriais possuem diversos procedimentos e recomendações apresentados em seus manuais, que deverão ser seguidas por quem vai utilizá-los. Esses manuais, normalmente, informam o procedimento da manutenção preventiva e a sua periodicidade (intervalo de execução). Mas até mesmo os fabricantes dos equipamentos não conseguem especificar todas as falhas que podem ocorrer e, consequentemente, nem todas as trocas necessárias para que as falhas não ocorram. É a partir desse ponto que começa o trabalho da gestão da manutenção que, além de garantir a execução dos pontos recomendados pelo fabricante, fará a inserção de outras manutenções preventivas, com base em:

• histórico de manutenção;

• experiência de seu corpo técnico;

• processo de fabricação;

• produto fabricado;

• criticidade da operação;

• outros critérios a depender da empresa e do segmento atuante.

O objetivo fundamental da manutenção preventiva é a prevenção de desgaste e a troca de itens antes que a falha ocorra, mas dependendo do item que deve ser trocado ou do tempo de duração da parada da máquina, mesmo sendo uma parada planejada, pode ser extremamente dispendioso para a empresa. Para esses casos, temos a terceira técnica de manutenção que estudaremos a seguir, a preditiva.

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL24

3.1.3 Manutenção preditiva

A manutenção preventiva é a troca programada de um elemento, independentemente da situação em que ele se encontra. Já a manutenção preditiva utiliza alguma técnica de análise ou inspeção não destrutiva, ou seja, mede alguma condição sem danificar o elemento em análise, que originará uma tomada de decisão, que pode ser:

• substituição;

• alteração de alguma condição;

• programação da intervenção;

• alteração da periodicidade de inspeção;

• manter o processo de inspeção periódica, pois a análise não demonstrou qualquer evidência de possível anomalia.

Dessa forma, são reduzidos os custos da manutenção preventiva e o tempo perdido da manutenção corretiva.

As técnicas de manutenção preditiva têm sido cada vez mais divulgadas até mesmo por alguns “especialistas” em manutenção como algo bastante avançado e alheio aos outros métodos de manutenção. Devido ao uso de tecnologia avançada, a manutenção preditiva costuma ser tratada de forma diferenciada dentro das empresas – quase como uma ciência avançada demais para ficar nas mãos de qualquer pessoa.

VOCÊ SABIA?

Em muitas empresas, ainda é comum designar uma equipe independente de engenheiros ou técnicos altamente especializados – com seus próprios sistemas e métodos de controle – somente para cuidar da manutenção preditiva. Mesmo assim, precisamos entender claramente que a manutenção preditiva é um dos elementos da manutenção preventiva: ao colocarmos em prática a manutenção preditiva, suas tarefas devem fazer parte do planejamento da manutenção preventiva, pois a manutenção preditiva é mais uma maneira de inspecionar os equipamentos. Além disso, também é possível prever o momento de reformar componentes mecânicos; entretanto, ainda há algumas limitações de tecnologia e atualmente não é possível adotar a manutenção preditiva para todo tipo de componente ou peça de um equipamento.

Dentre as principais técnicas de manutenção preditiva, podemos citar as seguintes:

• análise de vibrações;

• tribologia;

• infravermelho (termografia);

• ultrassom.

3 Plano de manutenção 25

A seguir, estudaremos cada uma dessas técnicas mais detalhadamente.

análise de vibrações

A técnica da análise de vibrações parte do princípio de que toda máquina em funcionamento produz vibração. A deterioração do funcionamento é identificada por uma modificação da “distribuição da energia vibratória”, ou seja, conhecendo-se o comportamento da vibração original ou ideal da máquina, podem-se diagnosticar falhas com a identificação de mudanças no comportamento original, e essas mudanças caracterizam-se normalmente por um aumento do nível de vibração (MIRSHAwkA, 1991).

A análise de vibrações pode ser utilizada para diagnosticar falhas em elementos girantes, normalmente motores ou algo movido por motores e pode detectar desalinhamentos, excentricidades, desbalanceamentos, falhas de rolamentos, entre outros tipos de problemas.

VOCÊ SABIA?

Analisando a evolução das falhas, é possível fazer uma previsão do momento ideal para a intervenção no equipamento. As empresas podem optar por adquirir o sistema de análise de vibrações e treinar a sua equipe para coletar e analisar os dados, ou, ainda, contratar outras empresas que o façam e ainda forneçam um laudo que direcionará as ações de quem contratou o serviço.

A Figura 3 mostra um equipamento utilizado para a medição e coleta dos dados de vibração, utilizando como sensor um equipamento chamado acelerômetro, que é acoplado a uma base magnética que facilita a instalação.

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Figura 3 - Exemplo de equipamento para análise de vibraçõesFonte: Anhui Rong Ri Xin Information Technology, 2012

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL26

tribologia

A tribologia é uma técnica de análise do óleo lubrificante largamente utilizada em equipamentos para a redução de atrito; ela deve ser feita periodicamente e pode ser quantitativa ou qualitativa. A análise quantitativa avalia a quantidade de elementos contaminantes presentes no óleo que poderão originar reações químicas por calor excessivo ou por desgaste demasiado das peças lubrificadas. O número resultante dessa análise será determinante para a tomada de decisão em relação à intervenção ou não no equipamento.

A análise qualitativa verifica qual é o material das partículas encontradas e determina qual elemento está sofrendo o desgaste excessivo. Analisa-se também o formato da partícula e, com isso, pode-se definir, por exemplo, se é a carga que é alta demais ou se é o lubrificante que está inadequado. Com a experiência que já está acumulada em torno dessa técnica, é possível estimar quando o equipamento entrará em falha e o que deve ser feito para solucionar o problema encontrado.

infravermelho (termografia)

A técnica de infravermelho (termografia) utiliza um equipamento capaz de captar a radiação infravermelha que todos os corpos emitem e mostrá-la com diferentes cores, fazendo com que seja possível evidenciar elementos com temperatura anormal. A Figura 4 mostra um equipamento de termografia, e a Figura 5 mostra a qualidade do diagnóstico que pode ser realizado por meio dessa técnica, além dos problemas que poderão ser evitados com o diagnóstico.

Figura 4 - Exemplo de equipamento termografiaFonte: PCE Intruments , 2012

3 Plano de manutenção 27

Figura 5 - Aplicação da termografiaFonte: Órbita Eletricidade, 2012

ultrassom

A inspeção por ultrassom detecta sons produzidos por operações mecânicas (rolamentos danificados), emissões elétricas (faiscamento, arco elétrico, etc.) e fluxo de fluidos (vazamentos para atmosfera, válvulas, purgadores). A detecção por ultrassom permite encontrar falhas em praticamente todos os equipamentos existentes em um ambiente fabril e também detectar trincas em sólidos. Comprovadamente, esse é o processo mais versátil para a localização de vazamentos em uma instalação industrial. Na Figura 6, temos o exemplo de uma inspeção para localizar vazamentos em sistemas de gás.

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Figura 6 - Aplicação do ultrassomFonte: SkF, 2012

3.1.4 Manutenção produtiva

A manutenção corretiva, preventiva e preditiva têm seus pontos positivos e negativos. O método mais primitivo de manutenção é a corretiva, e o mais moderno é a preventiva – que inclui a manutenção preditiva. Entretanto, em um mesmo equipamento, podem-se aplicar vários métodos de manutenção simultaneamente. Essa combinação depende principalmente de aspectos econômicos, ou seja, devemos sempre levar em consideração a relação entre os custos de manutenção e os custos das perdas causadas pelas falhas.

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL28

A melhor manutenção será sempre a combinação mais adequada dos vários métodos, de acordo com a natureza e criticidade do equipamento para a produção. A tendência mundial é escolher, para cada caso, o método mais adequado, eficiente e econômico, abandonando de vez a discussão sobre qual manutenção é melhor.

VOCÊ SABIA?

A manutenção produtiva pode ser entendida como uma técnica que consiste na melhor aplicação dos diversos métodos de manutenção, visando a otimizar os fatores econômicos da produção, garantindo uma melhor utilização e maior produtividade dos equipamentos com o custo mais baixo. A técnica da manutenção produtiva abrange todas as etapas do ciclo de vida dos equipamentos, desde a sua especificação até o sucateamento, e leva em consideração os custos de manutenção e a produtividade do equipamento ao longo das etapas do seu ciclo de vida. A técnica da manutenção produtiva é uma “maneira de pensar”, em vez de um método de manutenção. Podemos representar a manutenção produtiva como uma técnica que evolve todos os métodos de manutenção.

O princípio da manutenção produtiva é que apenas as ações do departamento de manutenção não são suficientes para melhorar o desempenho dos equipamentos: ela busca uma estreita cooperação com outros departamentos da empresa, principalmente com o de produção. Afinal de contas, a operação dos equipamentos realizada pelo pessoal da produção influencia diretamente os custos de manutenção.

Em resumo, o objetivo fundamental da manutenção produtiva não é apenas evitar falhas nos equipamentos, e sim aplicar a melhor combinação dos métodos de manutenção para que a produção não fique prejudicada, obtendo como retorno um elevado resultado econômico para toda a empresa (XENOS, 1998).

3.2. IndICadoReS de deSemPenho da manuTenção

Algumas empresas podem referir-se a indicadores de desempenho como o KPI4. Esses indicadores servem para demonstrar a meta a ser atingida e a situação atual de alguns aspectos, que, para o nosso caso, serão aspectos de desempenho relacionados à manutenção (MOBLEy, 2008).

Para exemplificar a análise de um KPI, vejamos a Figura 7 que demonstra o comportamento do MTBF que é um indicador que será explicado a seguir.

4 KPI

KPI que vem do inglês “key performance indicator” e significa “Chave indicadora de desempenho” .

3 Plano de manutenção 29

MTBF do mês

0

50

100

150

200

250

Min

utos

BOM Meta

Resultado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Dia do mês

Figura 7 - Análise de KPIFonte: Autor

No gráfico, verifica-se a meta, o sentido para demonstrar o bom resultado (que no caso é “quanto maior melhor”) representado pela seta azul e os valores registrados diariamente. Entendendo o significado do indicador e o funcionamento do gráfico, toda a equipe de manutenção poderá verificar o desempenho da área medido naquele intervalo de tempo.

Existem alguns indicadores de desempenho da manutenção que qualificarão a efetividade do plano de manutenção e auxiliarão nos processos de decisão, e é fundamental que eles sejam conhecidos e entendidos. Na Figura 8 temos um exemplo de comportamento de um dia de trabalho do sistema da Figura 1que será utilizado para evidenciar os indicadores de desempenho que iremos estudar. A velocidade nominal dessa linha de produção é de 360 garrafas por hora.

Velocidade (grf/h)400

350

300

250

200

150

100

50

000:00 02:00 04:00 06:00 08:00 10:00 12:00 14:00 15:00 18:00 20:00 22:00 00:00

Figura 8 - Comportamento de um dia do processo de envaseFonte: Autor

A seguir, estudaremos os indicadores de desempenho da manutenção.

3.2.1. MtBF

A sigla MTBF vem do inglês “Mean Time Between Failures”, que significa “tempo médio entre falhas”. Para mostrar de onde saem os números que compõem esse índice, vamos analisar o gráfico da Figura 8 em que apresenta 5 falhas que ocorreram nos seguintes horários: 0:00, 08:00, 14:00, 17:30 e 23:45. A Tabela 2 foi criada para auxiliar no cálculo do MTBF e mostra o tempo entre as falhas do período em análise.

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL30

5 OEE

A sigla OEE vem do inglês overall equipment effecti-veness e significa eficácia global de equipamento (wikipedia, 2012A).

Tabela 2: Valores para o cálculo do MTBF

FALHA HORÁRIO INÍCIO DA FALHA

HORÁRIO FIM DA FALHA

TEMPO EM PRODUÇÃOOU TEMPO ENTRE AS FALHAS

1

5

234

07:0013:3016:3023:45

00:4508:3014:3017:15

6:15 (entre a falha 1 e 2)5:00 (entre a falha 2 e 3)2:00 (entre a falha 3 e 4)6:30 (entre a falha 4 e 5)

Fonte: Autor

O MTBF, nesse caso, que citamos como exemplo, levará em consideração o tempo de produção entre as falhas, e o valor do índice será a média aritmética desses tempos, sendo o MTBF do intervalo analisado igual a 4:56 horas, ou seja, a linha para a cada 4:56 horas.

Outras formas podem ser utilizadas para calcular esse índice, mas utilizamos a mais simples que facilita o entendimento e atende à necessidade do que o índice deseja quantificar e evidenciar para possíveis tomadas de decisões das empresas.

O MTBF pode nos mostrar quão eficaz foi o reparo anterior, a efetividade da manutenção preventiva, o fim da vida útil de um equipamento e a necessidade de investimento.

VOCÊ SABIA?

3.2.2 Mttr

Assim como o MTBF, a sigla MTTR vem do em inglês Mean Time To Repair que em português significa tempo médio para reparo. A partir da Tabela 2 criamos a Tabela 3, que servirá para evidenciar que o MTTR é o tempo médio para que o reparo da linha ocorra.

Tabela 3: Valores para o cálculo do MTTR

FALHA HORÁRIO INÍCIO DA FALHA

HORÁRIO FIM DA FALHA

TEMPO DE LINHA PARADA

1

5

234

07:0013:3016:3023:45

00:4508:3014:3017:15

1:30 (entre a falha 1 e 2)1:00 (entre a falha 2 e 3)0:45 (entre a falha 3 e 4)

Fonte: Autor

O MTTR avalia o tempo de reação da linha quando ocorre uma falha. Fazendo a média aritmética dos tempos em que a linha fica parada e para o intervalo analisado, teremos o resultado de 1:05, sendo esse o valor de MTTR. Vale comentar também que as empresas podem utilizar outras formas de cálculo.

3 Plano de manutenção 31

O MTTR avalia fundamentalmente a capacidade de reação da fábrica quando da presença de um problema, sendo da disposição de peças de reposição para a manutenção de equipamentos, conhecimento técnico da equipe de manutenção, quantidade de pessoal corretamente dimensionado para a manutenção corretiva, entre outros pontos.

3.2.3. oee

O estudo do indicador OEE5 será mais aprofundado, pois é o índice que a maioria das empresas está implantando. Ele serve para comparar empresas de mesmos processos, podendo ser referência para evidenciar as melhores práticas relacionadas à área industrial (basicamente manutenção e produção).

O OEE é calculado com base em três medidas:

• disponibilidade: esta medida avalia o tempo perdido em função das paradas não planejadas, por exemplo, paradas de manutenção corretiva, em que estava planejada a produção da linha, e esta não produziu;

• desempenho: avalia todo o momento em que a linha ou o equipamento não está produzindo na velocidade previamente especificada como nominal;

• qualidade: subtrai do cálculo todo o produto rejeitado por problemas de qualidade.

Com essas três medições, calcula-se o percentual global de eficácia da produção, que serve para fundamentar a decisão de onde os investimentos deverão ser focados para melhorar o resultado da produção. O valor ideal possível é 100% e significa que, no intervalo em que foi calculado, a produção ocorreu sempre com a velocidade nominal, sem paradas não planejadas e nenhum produto rejeitado por qualidade.

Vamos então a um exemplo de cálculo de OEE, e para tal, usaremos o comportamento da Figura 8, calculando o OEE do dia em questão. Vamos calcular primeiramente a disponibilidade considerando que a linha estava programada para produzir o dia inteiro, ou seja, 24 horas; então, somando todo o tempo de parada, teremos:

1:00 + 2:00 + 1:30 + 1:00 + 0:15 = 5 horas e 45 minutos

Para fazer esse cálculo, precisamos converter os minutos em horas, dividindo os 45 minutos por 60, o que resultará em 0,75 horas.

A contribuição da disponibilidade para o cálculo de OEE será:

disp.= (24 - 5,75)24

x 100% = 76 %

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL32

Para o cálculo das perdas por desempenho, utilizaremos os períodos em que a linha funcionou abaixo da velocidade nominal de 360grf/h, considerando ainda a velocidade em que produziu. Para isso, vamos calcular tudo o que foi deixado de produzir por redução de velocidade, originando:

• 1ª redução – duração de 1:15 a 240 grf/h: era para ser produzido 1,25 horas × 360 grf/h = 450 grf, e foi produzido 1,25 horas × 240 grf/h = 300 grf, originando uma perda de 450 – 300 = 150 grf;

• 2ª redução – duração de 1:30 a 120 grf/h: era para ser produzido 1,5 horas × 360 grf/h = 540 grf e foi produzido 1,5 horas × 120 grf/h = 180 grf, originando uma perda de 540 – 180 = 360 grf;

• 3ª redução – duração de 0:45 a 50 grf/h: era para ser produzido 0,75 horas × 360 grf/h = 270 grf e foi produzido 0,75 horas × 50 grf/h = 37 grf, originando uma perda de 540 – 180 = 233 grf.

O total de perda por redução de velocidade foi 150 + 360 + 233 = 743 grf. No período de 24 horas, deveriam ter sido envasadas 24 × 360 = 8.640 grf.

O percentual para compor o OEE final foi calculado da seguinte maneira:

Desemp. = (8640 - 743)8640

x 100% = 91,1%

Supondo que 200 grf tiveram problema de qualidade, a contribuição do fator qualidade para o OEE ficaria:

Qual. = (8640 - 200)8640

x 100% = 97,7%

Então o OEE para este dia de produção ficará em:

%OEE=76%×91,1%×97,7%=67,6%

CaSoS e ReLaToS

Uma empresa estava com problemas nos seus custos de produção, e os responsáveis analisaram o gráfico de OEE dos últimos meses, apresentado na Figura 9. Desse modo, eles decidiram realizar um controle mais detalhado no mês de julho, e registraram mais detalhadamente as paradas de equipamento, para levantar as principais causas na queda do OEE.

6 TAG

TAG quer dizer rótulo ou etiqueta em inglês.

3 Plano de manutenção 33

jul /

11ag

o /1

1se

t /11

out /

11no

v /1

1de

z /1

1ja

n /1

2fe

v /1

2m

ar /1

2ab

r /12

mai

/12

jun

/12

80,0%

75,0%

70,0%

65,0%

60,0%

% OEE

% Meta

jul /

11ag

o /1

1se

t /11

out /

11no

v /1

1de

z /1

1ja

n /1

2fe

v /1

2m

ar /1

2ab

r /12

mai

/12

jun

/12

100%

95%

90%

85%

80%

75%

70%

%Disp.%Desemp.%Qual.

Figura 9 - Comportamento do OEE e seus componentesFonte: Autor

3.3. LevanTamenTo InICIaL

O levantamento inicial fundamenta toda a estrutura de informações necessárias para suportar o serviço de manutenção e a sua gestão. Deve ser entendido que um levantamento inadequado pode comprometer a gestão dos custos e da qualidade do serviço. A experiência dos profissionais mais antigos é fundamental nessa etapa para garantir a qualidade e a quantidade de informações necessárias.

Na hipótese de no momento especificado para esse levantamento, a atividade não ser corretamente executada, ao implementar ferramentas de gestão da manutenção ou tipos de manutenções mais robustas, o levantamento deverá ser refeito. Essa ação, provavelmente, irá requerer mais esforço do que seria necessário se fosse corretamente realizada da primeira vez.

3.3.1. cadastro de equipaMentos

Para que o cadastramento atenda às demandas futuras em relação à gestão de manutenção, é importante que cada item cadastrado seja único para poder ser rastreado (localizado). Essa identificação utilizada nos equipamentos é comumente chamada de TAG6 e é codificada para agrupá-los em classes. O agrupamento permite que os usuários dos equipamentos identifiquem as características mais relevantes apenas pelos TAGs. Isso não é uma regra, e algumas empresas optam por usar somente números sequenciais; o essencial é que o TAG seja único no local onde é aplicado.

A codificação individualizada do equipamento que receberá manutenção tem o objetivo de identificar, fazer o acompanhamento de custo, acompanhar a eficiência e a incidência de falhas e mostrar quando o equipamento estiver obsoleto. A codificação ainda tem outras funções menos expressivas, como a organização dos arquivos de desenhos/manuais e a codificação e preparação do estoque de sobressalentes (ARIzA, 1978).

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL34

Nas empresas é comum que o material necessário para manutenção seja chamado de sobressalente, como, por exemplo, um mancal de rolamentos. Além disso, essa nomenclatura pode especificar o almoxarifado (ex.: Almoxarifado de Sobressalentes) e o setor de compras também (ex.: Compras de Sobressalentes). Este tipo de material também é chamado de material não produtivo, pois não é matéria-prima e não está ligado diretamente ao produto acabado.

VOCÊ SABIA?

Admitindo-se que, de maneira geral, os equipamentos industriais são formados por conjuntos, e esses últimos por subconjuntos mecânicos, elétricos, hidráulicos, pneumáticos e de instrumentação, pode-se criar uma forma de identificar esses subconjuntos. Como equipamento entendemos conjuntos e subconjuntos; desse modo, o detalhamento nunca chegará a atingir componentes puros. Para esses sobressalentes, haverá uma codificação própria aproveitando a codificação-base do equipamento, em se tratando de sobressalente específico, e uma codificação especial para sobressalente normalizado (regido por uma norma ex.: ABNT) (ARIzA, 1978).

Vamos considerar novamente o sistema da Figura 1, que já conhecemos, supondo que ele esteja inserido em uma fábrica com mais 4 linhas de envase e em uma empresa que tem 6 unidades no Brasil, de uma multinacional instalada em 30 países diferentes. O sistema (software) de cadastramento de equipamentos é global (o mesmo para todas as empresas do grupo), e essa condição deverá ser considerada na etapa de criação da codificação e cadastramento.

Montando um exemplo de codificação (Figura 10), pode-se criar um código ou Tag para o agitador do tanque de cozimento sendo BR-POA-L2-TQ001-A, que nos diz:

BR - POA - L2 - TQ - 001 - A

Fábrica de Porto Alegre Primeiro tanque

Equipamento: tanque

Linha 2 da fábrica

Divisões do Brasil

Figura 10 - Exemplo de TAG com significadosFonte: Autor

Pelo fato de o nosso exemplo ser de uma empresa global sediada em vários países e ter um mesmo software que gerencia a manutenção em todas as unidades, o código requer toda a extensão mostrada. Mesmo assim, essa complexidade pode estar apenas no software, e não precisa ser levada a todos os níveis da empresa.

O “BR” identifica que é uma das fábricas do Brasil, porém as pessoas que vão lidar com o equipamento já o sabem, assim como o “POA” (Porto Alegre); o “L2” é uma forma de simplificar a linha do equipamento, mas dentro da unidade de Porto Alegre será tratado com código único de modo que não será necessário identificar o equipamento com o número da linha, pois terá somente um “TQ-001” na fábrica de Porto Alegre.

3 Plano de manutenção 35

Já o “A” identifica um divisão do equipamento e servirá, dentro do software, para isolar esse elemento, caso estejam ocorrendo muitas falhas. Nesse caso, não seria necessário identificar no equipamento os conjuntos e subconjuntos, mas se a empresa do exemplo optasse por esse tipo de identificação, o tanque ficaria como mostrado na Figura 11.

TQ-001

A

Figura 11 - Exemplo identificação de equipamentoFonte: Autor

3.3.2. Histórico de FalHas

O histórico de falhas fundamenta muitas decisões relacionadas à gestão da manutenção, investimentos em equipamentos, planos de manutenção preventiva e preditiva. Apesar disso, é extremamente difícil criar um histórico com 100% de confiabilidade, pois, além de refletir em pressões e cobranças para as áreas de manutenção, as informações dependem normalmente da equipe técnica para serem alimentadas nos sistemas da empresa. Essa equipe é resistente a esse tipo de atividade, por tirar as pessoas do foco do dia a dia do trabalho, que é a execução das manutenções.

FIQUE ALERTA

Criar um histórico de falhas e não utilizá-lo para análises e melhorias é comum, mesmo em empresas de grande porte. O que poderia ser um fator determinante para melhorar os resultados da área industrial, acaba sendo mais uma despesa e geração de tempo perdido pela equipe. O detalhamento das falhas e manutenções realizadas é fundamental, pelo menos para as paradas mais relevantes, com o objetivo de as decisões serem mais acertadas.

Vamos então criar um cenário de histórico de paradas para a linha de produção da Figura 1. Nesse exemplo foi criada uma tabela que os operadores de máquinas deveriam preencher, classificando o grupo de falhas conforme a Tabela 4 e a descrição da falha conforme a Tabela 5; outras informações como duração, data e equipamento também serão registradas.

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL36

Tabela 4: grupo de falhas

GRUPO FALHA DESCRIÇÃO

A

B

C

D

E

F

Matéria prima

Operacional

Manutenção mecânico

Manutenção elétrica

Programada

Externa

Fonte: Autor

Tabela 5: descrição da falha

GRUPO CÓD. FALHA DESCRIÇÃO DA FALHA

A

A

001 Falta

002

003

004

005

006

007

008

009

010

011

012

013

014

015

016

017

018

019

020

021

022

023

024

025

Qualidade

B

B

B

B

Inesperiência do operador

Operação inadequada

Falta de operador

Parametrização incorreta

C

C

C

C

C

C

C

Rolamento trancado

Falta de lubri�cação

Quebra de eixo

Rompimento de esteira

Vazamento

Sobrecarga no motor

Sistema pneumático

D

D

D

D

D

Motor queimado

Resistência queimada

Painel elétrico

Fuzível queimado

IHM

Treinamento

Reunião

Ginástica laboral

Manutenção preventiva

Calibração de instrumentos

Não necessita produção

Falta de energia elétrica

E

E

E

E

E

F

F

Fonte: Autor

3 Plano de manutenção 37

Após 3 meses, foram registradas 119 paradas, com uma amostra na Tabela 6.

Tabela 6: amostra dos registros

ITEM DATA LINHA EQUIPAMENTO DURAÇÃO GRUPO FALHA DESCRIÇÃO DA FALHA OBS.123456

115116117118119

01/02/201201/02/201201/02/201201/02/201201/02/201203/02/2012

27/04/201229/04/201229/04/201230/04/201230/04/2012

111111

11111

RolhadorTanque de cozimentoEsteira de envase

Esteira de envase Esteira de envase

Esteira de envase

Esteira de envase Esteira de envase Esteira de envase

Rolhador

Rolhador

1322342318416

63206312439

OperacionalOperacional

Manutenção mecânicoManutenção mecânico

ExternaManutenção elétrica

Manutenção elétrica

Manutenção elétrica

Programada

ProgramadaMatéria prima

inesperiência do operador

Parametrização incorretaRompimento de esteiraSobrecarga no motorFalta de energia elétricaPainel elétrico

Manutenção preventiva

Manutenção preventivaFuzível queimado

QualidadeResistência queimada

...

Fonte: Autor

As informações foram enviadas para cada gestor de área. No decorrer deste livro veremos como tratar as informações levantadas.

3.3.3. Manuais e deMais docuMentações (o que procurar, coMo entender)

Todos os manuais e documentações das máquinas de produção e equipamentos auxiliares serão constantemente necessários para o planejamento das manutenções preventivas e preditivas, e também para a execução das manutenções corretivas. Por isso, devem ser arquivados de forma organizada e mantidos de maneira que não estraguem. Nos tempos de hoje, é comum a disponibilização dos manuais técnicos através dos sites de grandes e médios fabricantes, mas, para a manutenção corretiva em campo (chão de fábrica), é fundamental a documentação em meio físico (papel). O manual de uma máquina é um ótimo ponto de partida para a correta instalação e planejamento da manutenção preventiva e, por isso, deverá ser levado em conta na etapa de elaboração do plano de manutenção.

Para fundamentar essas afirmações, escolhemos o manual de um equipamento muito comum na indústria; apresentaremos apenas a parte que se refere à manutenção preventiva. Na Figura 12 temos o recorte do manual de um chiller, que é um compressor utilizado para resfriamento por meio da compressão de gases.

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL38

Inspecionar o painel de controle - A manutençãoconsiste de uma limpeza geral e aperto de todas as conexões. Aspire o gabinete para eliminar acúmulo de ditritos. Se o controle da máquina estiver com defeito, leia a seção Guia de Identi�cação e Soluçoes para os ajustes e veri�cação apropriados.

As conexões de força em equipamentos recentementeinstalados podem ceder e afrouxar após um mês deoperação. Desligue a força e reaperte-as. Veri�queanualmente.

Veri�cação mensal dos controles de segurança e operação - Para garantir a proteção da máquina, o testeautomático dos controles deve ser feito pelo menos umavez por mês. Veja a Tabela 5 para as funções do teste de controle.

CUIDADO!Veri�que se a força para a central de controle estádesligada quando as conexões dentro do painel decontroles forem limpas e apertadas.

Trocando o �ltro de óleo - Se OIL PRESSURE DELTA P se aproximar do limiar de 18 psid (124 kPad) para o LOWOIL PRESSURE ALARM (alarme de pressão baixa doóleo) , troque o �ltro de óleo de acordo com a necessidade.Caso contrário, troque o �ltro de óleo anualmente. Troque o óleo após o primeiro ano de operação. Após,troque o óleo pelo menos a cada 3 anos ou de acordocom a necessidade. Contudo, se existir um sistema demonitoramento de óleo contínuo e/ou uma análise de óleoanual for realizada, o tempo entre as trocas de óleo podeser prolongado. Consulte a seção “Especi�cações do óleo”na página 76 para informações adicionais.

Figura 12 - Recorte do manual do chiller23 XRVFonte: Carrier, 2012

Note que analisando somente esse trecho do manual podemos listar a necessidade das seguintes manutenções periódicas:

• limpeza mensal do painel de controle;

• reaperto das conexões após o primeiro mês de funcionamento, e depois anualmente;

• teste mensal dos sistemas de controle e segurança;

• troca anual do filtro de óleo ou quando ocorrer o alarme de pressão baixa;

• troca de óleo após o primeiro ano de utilização e troca a cada 3 anos; note que, nesse requisito, faz-se uma chamada à manutenção preditiva, referindo-se ao prolongamento da troca em caso de análise periódica.

Veja que em apenas um trecho do manual de um equipamento foram identificados cinco itens de manutenção preventiva, que deverão constar no plano de manutenção da fábrica que o utiliza.

3.4. CRITICIdade de máquIna

A criticidade de uma máquina e/ou equipamento pode ser entendida como um valor que identifica se um item é crítico ou não. Esse valor de criticidade irá remeter o item a ações específicas relacionadas ao plano de manutenção. Por exemplo, suponhamos que uma empresa tenha uma variação de 0 a 10 para o índice de criticidade, sendo 10 para muito crítico e 0 para não crítico. Essa empresa determinou que os equipamentos avaliados com 10 terão manutenção preditiva, quando aplicável, e preventiva. Além disso, que os equipamentos avaliados com 5 a 9 terão manutenção preventiva a depender do custo do item a ser trocado e que os equipamentos avaliados com 0 a 4 terão somente manutenção corretiva.

3 Plano de manutenção 39

Cada empresa pode criar o seu critério para pontuação da criticidade e o seu próprio fluxo de decisão a partir dessa pontuação. Mostramos um exemplo, mas cada empresa cria as suas próprias regras a partir das particularidades de seu mercado de atuação, suas máquinas de produção, seus fornecedores e sua própria cultura que identificará quais os pontos realmente importantes e, dessa forma, críticos para a empresa.

VOCÊ SABIA?

3.4.1. critérios para criticidade

Como vimos, os critérios podem depender de muitos fatores, porém o mais importante é que esses critérios existam, pois poderão ser melhorados ao longo do tempo. A seguir, são listados alguns critérios que uma empresa pode adotar e suas definições:

• impacto: esse item pode avaliar se a falha do equipamento em análise irá parar somente a máquina em avaliação, a linha inteira a que essa máquina pertence ou a fábrica toda; assim pode-se ter um valor atribuído a cada uma dessas condições;

• MTTR: é o tempo médio que se gastará para recolocar o equipamento em operação;

• segurança: as empresas podem agregar o risco de acidentes aos seus funcionários como um requisito para atribuir a criticidade de um equipamento, quantificando o impacto na saúde ou até mesmo a vida de pessoas no caso de falha (por exemplo, uma possível explosão, vazamento de gases perigosos, etc);

• custo de manutenção por mês: avalia quanto se gasta para manter o item em avaliação em funcionamento; caso o custo seja muito alto, pode-se decidir por uma manutenção preventiva, ou optar por esperar pela quebra do item, devido ao valor excessivo da preventiva;

• meio ambiente: o impacto ao meio ambiente, para o caso de uma falha de uma máquina ou equipamento, também pode ser avaliado e quantificado com base no risco ambiental associado à falha de algum dispositivo (por exemplo, um vazamento, erro no tratamento de efluentes perigosos, etc);

• tempo médio de preventiva: esse item avalia quanto tempo será necessário que a máquina fique parada para se executar a manutenção preventiva; pode ser o mesmo tempo da corretiva, e sem outros impactos, sendo mais interessante fazer somente a corretiva;

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL40

• qualidade do produto: esse item quantifica o impacto que uma falha causa aos clientes ou até mesmo à imagem do produto ou da empresa, e também a probabilidade de gerar riscos à saúde dos clientes. São atribuídos valores a esses diferentes fatores que também impactarão no cálculo de criticidade de máquinas.

Podemos considerar ainda que, para cada um desses critérios, será dado um peso que impactará no valor final do índice de criticidade.

Com base no que foi explicado até agora sobre criticidade, foi criada a Tabela 7 que exemplifica uma ferramenta de avaliação da criticidade de equipamentos.

Tabela 7: análise de criticidadeREQUISITO CRITÉRIO NOTA PESO

Impacto

Operação manual sem perda de produtividadeOperação manual com perda de produtividade

3

3

3

3

3

3

0

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

5

5

4

4

4

4

MTTR

Segurança

Custo demanutençãopor mês

Meioambiente

Tempo médiopreventiva

Qualidade deproduto

Parada da linhaParada de Todas as linhas<30 min>30 e <60 min

>60 e <120 min>120 minAcidente para uma pessoa sem afastamento

Acidente para mais de uma pessoa sem afastamentoAcidente para uma pessoa com afastamento

Acidente para mais de uma pessoa com afastamento

<R$ 1.000,00

>R$ 5.000,00 e < R$ 10.000,00> R$ 1.000,00 e < R$ 5.000,00

> R$ 10.000,00Sem impacto ambientalImpacto ambiental já com contençãoImpacto ambiental sem contenção> 120 min> 60 e < 120 min> 30 e < 60 min< 30 minDetectável facilmente antes de sair para o mercadoMédia di�culdade para derecçãoMuito difícil detectarJá houve reclamação clientes

5

5

Fonte: Autor

A Tabela 7 é ilustrativa, mas poderia muito bem ser utilizada na realidade. Vamos, então, montar um exemplo de análise de um compressor chiller (mostrado anteriormente). A fórmula que utilizaremos para calcular a criticidade será:

Critic.= Cr1XP1 + Cr2XP2+ ... +CrnXPn

Em que:

n = número de critérios;

Cr = é o critério;

3 Plano de manutenção 41

P= é o peso atribuído ao critério.

Fazendo a avaliação, teremos:

• impacto: 5 – parada de todas as linhas;

• MTTR: 4 – tempo > 120 minutos;

• segurança: 1 – acidente para uma pessoa sem afastamento;

• custo de manutenção por mês: 1 – entre R$1.000,00 e R$5.000,00;

• meio ambiente: 3 – impacto ambiental sem contenção;

• tempo médio de preventiva: 2 – entre 30 e 60 minutos;

• qualidade de produto: 2 – média dificuldade de detecção do problema de qualidade.

Calculando a criticidade com base na avaliação e nos pesos da Tabela 7, teremos o seguinte resultado:

Critic.=5×5+4×3+1×5+1×1+3×3+2×2+2×5=66

Podemos transformar o resultado em um índice e, para tal, calculamos todos os pontos disponíveis em criticidade, ou seja, o mais crítico possível seria:

Critic.Máx.=5×5+4×3+4×5+3×1+3×3+4×2+4×5=97

Então podemos considerar como índice de criticidade:

Ic = (Critic.)(Critic.Máx)

x 100% =

Resultando para o nosso caso:

Ic = 6697

x 100% = 68%

A empresa que está definindo a forma de decidir a criticidade, deverá ainda ter uma árvore de decisão, servindo como exemplo o fluxograma da Figura 13.

Inicío

Ic<50%?

Ic<90%?

Sim

Sim

Não

Não

Aplicar todas as técnicas de manutençao da empresa

Aplicar somente a manutenção corretiva

Aplicar manutençãopreventiva

Figura 13 - Árvore de decisão para criticidadeFonte: Autor

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL42

Podemos ainda usar a lei de Pareto, que diz que 80% das consequências advêm de 20% das causas, ou seja, 20% dos equipamentos analisados com os critérios de criticidade são responsáveis por 80% dos problemas e perdas da fábrica. Então, ao atuar sobre os 20% dos equipamentos avaliados como os mais críticos, resolveremos a maior parte dos problemas da fábrica. Poderemos aplicar a manutenção preventiva em 20% do total de equipamentos, começando do mais crítico para o menos crítico, e ainda verificar, desses 20%, qual o valor gasto em manutenção preventiva e aplicar a manutenção preditiva nos 20% mais caros, com o objetivo de reduzir os custos da preventiva.

Acabamos de dar dois exemplos de como utilizar o índice de criticidade, mas, na prática, sabemos que cada empresa deve criar seu modelo.

3.4.2. periodicidade

A periodicidade é o intervalo de tempo em que as manutenções serão executadas; no caso das manutenções preventiva e preditiva, esta é uma definição de planejamento que interfere no intervalo em que essas atividades serão executadas, sejam intervenção de preventiva ou medições de preditiva. A periodicidade deve ser modificada sempre que for necessário. Para o caso de manutenção preventiva, se houver uma falha de um item antes da troca programada, essa periodicidade deverá ser analisada e alterada se necessário, para que não ocorra essa manutenção corretiva novamente. Para o caso da manutenção preditiva, se for encontrada uma medição muito discrepante em relação à última medição realizada, quer dizer que o intervalo está muito grande e que as medições deverão ter o intervalo reduzido, para que não ocorra uma manutenção corretiva antes que seja detectada e programada uma manutenção oriunda das medições da manutenção preditiva.

Essas constatações devem ser consideradas para itens de mesma aplicação e condições de uso, como, por exemplo, um redutor de uma esteira em uma linha que seria inspecionado e falhou antes; se for decidido reduzir o intervalo de inspeção, os redutores das demais linhas aplicados em esteiras semelhantes deverão ter a mesma redução no intervalo de inspeção, a não ser que se constate um problema de qualidade no item que falhou ou algo muito específico da sua aplicação.

FIQUE ALERTA

Periodicidade é utilizada normalmente para especificar um intervalo de tempo, citando como exemplo mensal, semestral, trimestral, etc. Algumas empresas podem chamar essa condição de frequência, significando na prática a mesma coisa. Fisicamente, frequência é o inverso do tempo (F=1⁄T); então quando nos referimos a aumentar a frequência de medição, estamos reduzindo a periodicidade.

7 HEAdCOunT

Headcount é um termo inglês que significa “nú-mero de funcionários” e é comumente utilizado nas empresas quando é neces-sário referir-se ao quadro de pessoal ou quantidade de funcionários em funções específicas.

3 Plano de manutenção 43

3.4.3. custos/Material

As manutenções preventivas programadas devem ser compatíveis com o orçamento destinado a elas, assim como o custo de manutenção preditiva. Esse fator influencia muito na gama de equipamentos que serão contemplados ou não pelos programas de manutenção preventiva, pois se na etapa de definição da criticidade forem apontados muitos equipamentos como críticos, ocorrerá o seguinte:

• ou a empresa aumentará o valor destinado à manutenção preventiva (o que normalmente não ocorre);

• ou o gestor de manutenção deverá criar um critério para alocação dos recursos financeiros que reflitam um melhor resultado para a empresa.

Esses resultados poderão ser medidos pelos indicadores mostrados no item ”3.2 Indicadores de desempenho da manutenção”. Esses mesmos indicadores servirão para justificar o aumento dos recursos financeiros destinados à manutenção preventiva, pois provarão que trazem retorno para a empresa – daí a importância da correta utilização desses recursos.

3.4.4. prograMação

Todos os itens descritos servem para chegar à etapa de programação da manutenção que será realizada pela equipe de gestão da manutenção, podendo também ser chamada de PCM (Planejamento e Controle da Manutenção), que é a equipe de planejamento e controle da manutenção.

O plano de manutenção leva em consideração tudo o que foi comentado/somado à equipe disponível para a execução, também conhecida como headcount7.

VOCÊ SABIA?

Dependendo do tamanho da empresa, a programação das manutenções é uma atividade bastante complexa que necessita de softwares que auxiliam essa atividade. Mesmo assim, a experiência do programador é fundamental para um bom trabalho, pois a programação deve refletir na prática uma estabilidade maior do maquinário de produção e uma utilização mais eficaz dos recursos de manutenção, sejam esses financeiros ou de mão de obra.

Veremos como uma programação de manutenção funcionaria na prática. Utilizaremos como exemplo duas manutenções mostradas na Tabela 8, a seguir.

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL44

Tabela 8: Parte de um plano de manutençãoMÁQUINA SUB -

CONJUNTODESCRIÇÃO AÇÃO TEMPO DE

EXECUÇÃOHH

PERÍODO DIASEXEC.

Esteira de envase

Roletes

Roletes

Veri�car se todosos rolamentos

Troca dorolamento6301 -2Z

Troca dorolamento6301 -2Z

5

5

Quinzenal 12,27

Quinzenal 12,27Esteira de envase

Veri�car rolamentotrancado ou com ruído

Fonte: Autor

Essas duas manutenções preventivas serão inseridas de programa de manutenção de um dos técnicos de manutenção preventiva, como mostra o Quadro 1 a seguir.

9/7 10/7 11/7 12/7 13/7 14/72ª Feira 3ª Feira 4ª Feira 5ª Feira 6ª Feira Sábado

2ª3ª

1

2

ITEM MÁQUINA SUB - CONJUNTO

DESCRIÇÃO AÇÃO

1

2

3

45

Esteira deenvase

Esteira deenvase

Roletes

Roletes

Veri�car se todos osrolamentos

Veri�car rolamentotrancando ou com ruído

Troca dorolamento6301-2Z

Troca dorolamento6301-2Z

Quadro 1 - Exemplo de manutenção programadaFonte: Autor

A Tabela 8 e o Quadro 1 representam, apenas, uma amostra do plano de manutenção e da ordem de manutenção de uma empresa, pois ambos são muito mais complexos na prática, e compreendem todos os equipamentos e todos os dias da semana, respectivamente.

3.5. Software de aPoIo

Existem inúmeros softwares para auxiliar na gestão da manutenção. Na maior parte dos casos, os software atendem aos pontos que listaremos como importantes. Utilizaremos, como exemplo, um dos softwares mais empregados na indústria, o SAP.

3 Plano de manutenção 45

SAP é uma empresa alemã e significa systems, applications and products in data processing, ou seja, sistemas, aplicativos e produtos em processamento de dados. A SAP é um dos principais fornecedores mundiais de software de ERP (Enterprise Resource Planning, que significa Planejamento de Recursos Empresariais).

VOCÊ SABIA?

Os sistemas de ERP integram as mais diferentes áreas de uma empresa, controlando estoques, vendas, compras, produção e manutenção. O SAP tem um módulo do seu ERP específico para manutenção, que é nosso objeto de estudo. Esse módulo é o PM, do inglês Plant Maintenance, que significa Manutenção da Planta.

Estudaremos sucintamente algumas funções desse ERP, que serão análogas a outros ERPs de mercado (wIkIPEDIA, 2012C):

• cadastramento;

• criação de nota de manutenção;

• criação de ordens de manutenção (OM);

• confirmação de OM.

3.5.1. cadastraMento

A Figura 14 apresenta a página de cadastro de equipamento, que é o início do processo de programação e criação de um plano de manutenção. Não detalhamos os elementos dessa tela, apenas observamos as principais funções. Note que além da aba de “Dados Gerais”, que está em evidência, temos que preencher as abas “Localização”, “Organização”, “Dados adicionais 1” e “Garantia”.

Figura 14 - Página de cadastro de equipamentoFonte: Autor

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL46

3.5.2. criação de nota de Manutenção

A nota de manutenção é o primeiro passo para a execução de uma manutenção e pode ser criada manualmente (por exemplo, o operador do equipamento identificou uma avaria e requisitou o conserto) ou automaticamente por meio de uma manutenção preventiva já programada.

Assim como no exemplo anterior, a Figura 15 ilustra o ambiente em que uma nota de manutenção é criada manualmente.

Figura 15 - Página de abertura de nota de manutençãoFonte: Autor

Uma das principais informações que a nota de manutenção contém é a prioridade do serviço, que normalmente obedece a seguinte regra:

• Emergencial: o atendimento deve ser imediato, pois a produção parou ou há condição insegura de trabalho.

• Urgência: o atendimento deve ser o mais breve possível, antes de se tornar uma emergência. É o caso de a produção ser reduzida ou estar ameaçada de parar em pouco tempo ou, ainda, o perigo de ocorrer condição insegura de trabalho.

• Necessária: o atendimento pode ser adiado por alguns dias, porém não deve ser adiado mais que uma semana.

• Rotineira: o atendimento pode ser adiado por algumas semanas, mas não deve ser omitido.

• Prorrogável: o atendimento pode ser adiado para o momento em que existam recursos disponíveis e não interfira na produção e nem no atendimento das prioridades anteriores. É o caso de melhoria estética da instalação ou defeito8 em equipamento alheio à produção.

8 DEFEITO

Ocorrências nos equipa-mentos que não impedem seu funcionamento, todavia podem, a curto ou longo prazo, acarretar sua indispo-nibilidade.

3 Plano de manutenção 47

3.5.3. criação de ordens de Manutenção - oM

Toda a atividade de manutenção deve ser realizada mediante uma OM ou ordem de serviço (OS), que é criada pelo setor de manutenção a partir de uma nota de manutenção ou de uma manutenção programada. Essa tela é mostrada na Figura 16.

Figura 16 - Página de abertura de OMFonte: Autor

3.5.4. conFirMação de oM

Toda a OM criada deverá ser confirmada após a realização da manutenção com as informações do que aconteceu durante a atividade e o resultado final. Essas informações servirão como histórico para atividades futuras e deverão ter todas as informações relevantes à manutenção executada, como duração do serviço, material utilizado e técnico executor. A Figura 17 mostra um modelo desse tipo de tela.

Figura 17 - Página de confirmação de OMFonte: Autor

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL48

3.6. efeTIvIdade da manuTenção

A análise da efetividade da manutenção é fundamental para garantir que o que foi planejado tenha sido realmente executado. Para tal, se não houve recursos para avaliar 100% das OMs finalizadas, pode-se optar por uma amostragem dessas ordens. É muito importante que a equipe de manutenção não abra mão dessa avaliação, pois ela dá credibilidade ao sistema de manutenção.

Como sugestão de estratégia, pode-se auditar 100% das falhas reincidentes e um percentual compatível com a equipe disponível. Nessa auditoria, é importante avaliar a execução do trabalho quanto à qualidade, segurança, organização, agilidade e meio ambiente. Agora, para os casos em que houver uma falha depois da execução da ordem, deve ser considerada uma falha grave pelo setor de manutenção e deve ser tratada urgentemente, pois invalida os benefícios gerados pelas manutenções preventiva e preditiva. Essas constatações poderiam virar também um indicador de desempenho do setor de manutenção que incentivaria a busca da melhoria contínua.

3.7. GeSTão do PLano de manuTenção

O que é fundamental gerir em relação ao plano de manutenção? Recursos e execução. Os recursos podem ser divididos em financeiros, técnicos (ferramental e equipamentos de medição/manutenção), materiais e humanos (quantidade e qualidade das pessoas). Precisa-se avaliar se a quantidade de pessoas e o conhecimento que elas possuem são compatíveis com o plano a ser executado, ou ainda se o resultado dessa equipe ficou condizente com o que foi planejado (no caso de execução). É preciso saber se o capital planejado para executar a manutenção foi suficiente e corretamente gasto e, ainda, se todas a peças necessárias para execução das preventivas e corretivas estavam disponíveis, se o ferramental necessário foi encontrado de forma adequada e, para as preditivas, se os equipamento de medição, caso necessário, estavam disponíveis. Para uma grande empresa, é inviável controlar essa quantidade de informações sem um bom software.

Para gerir todo esse plano, que é bem complexo, a maior parte das grandes empresas tem, além de um bom software, um setor ou uma estrutura de pessoas que compõe o PCM(Planejamento e Controle de Manutenção). Esses profissionais apoiam o gestor de manutenção na criação e no controle desse plano de manutenção, gerando e analisando os indicadores pertinentes à área de manutenção – normalmente são técnicos de manutenção com muita experiência e habilidades administrativas. Esses profissionais promovem as condições necessárias para que as OMs sejam cumpridas, como disponibilizar o material que será necessário.

3 Plano de manutenção 49

ReCaPITuLando

Neste capítulo, apresentamos os tipos de manutenção e a importância da aplicação de cada um desses tipos no ambiente fabril. Analisamos seus indicadores, por meio de levantamentos, como cadastro, históricos e manuais das máquinas, equipamentos e dispositivos, os pontos críticos, sua periodicidade, os custos e a programação da manutenção por meio de softwares como SAP. Aprendemos, também, que o SAP permite gerar ordens de manutenção aos diversos setores para a eficiente implantação da gestão de manutenção.

4Gestão do setor de manutenção

O correto dimensionamento do número de funcionários na área de manutenção, assim como em outras áreas, é fundamental para evitar desperdícios. Porém, a falta de colaboradores nesse setor ou a distribuição incorreta entre os setores e diferentes horários pode causar efeitos drásticos no resultado de uma unidade produtiva, pois são profissionais especializados e, normalmente, não estão em grande número nas empresas. Por isso, ao se estruturar uma área de manutenção, é extremamente importante o correto dimensionamento do headcount de manutenção; quando as empresas pensam nisso, normalmente elas avaliam somente a manutenção corretiva e esquecem as demais e, no momento do planejamento e da execução das manutenções, acabam deixando de lado a preventiva e a preditiva com a justificativa de que são manutenções não planejadas.

Os indicadores de desempenho da área de produção e do setor de manutenção são importantes para comprovar os benefícios das manutenções planejadas e justificar o aumento ou a redução dos recursos para aumentar a produtividade.

VOCÊ SABIA?

4.1 Headcount

Vamos montar um planejamento de headcount para a nossa linha em questão, considerando que começaremos com um headcount abaixo da necessidade e mediremos os resultados para decidir uma alteração futura, pois projetar um headcount com base em histórico de manutenção é mais simples.

Uma vez terminado o plano de manutenção, calculou-se que são necessárias 850 horas de trabalho de uma pessoa por mês para atender somente o plano de manutenção preventiva e preditiva compatível com o orçamento disponível.

Um colaborador trabalha normalmente 44 horas semanais ou, em média, 198 horas/mês. Então, para atender ao plano de manutenção seria necessário fazer o seguinte cálculo: 850/198 = 4,3 pessoas. Para o nosso caso, utilizaremos técnicos mecatrônicos que serão chamados técnicos de manutenção, e não será necessário separá-los por especialidade (por exemplo, mecânico e eletrônico).

52 AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

Para atender às manutenções corretivas, vamos solicitar aos fabricantes das máquinas os prováveis MTBFs e MTTRs para que possamos calcular quantas horas de trabalho de uma pessoa serão necessárias para manter as máquinas em operação. Como é sempre mais caro desligar um colaborador do que contratar, vamos contratar o mínimo possível e utilizar a equipe de manutenção preventiva para corretiva. Suponhamos que, ao final dos cálculos, chegou-se a 500 horas de trabalho de uma pessoa; então, precisaremos de 500/198 = 2,52. O total calculado ficou em 2,52 + 4,3 = 6,82 pessoas, sobre as quais a empresa decidirá conforme sua estratégia. Ela pode começar com 3 pessoas (1 por turno se for 3) e ir agregando à equipe de preventiva, provando a real necessidade por meio dos indicadores, ou, ainda, contratar 6 pessoas para garantir todo o cumprimento das estimativas.

4.2. oRçamenTo de deSPeSaS e InveSTImenTo

O setor de manutenção utiliza dois tipos de recursos financeiros: o de despesas e o de investimento. Cabe mencionar que todo o recurso financeiro que foi planejado, mas não utilizado, deixou de ser investido em algo e, portanto, gerou desperdício de recursos; se foi gasto além do que foi planejado, provavelmente é porque a empresa não gerou o lucro máximo possível; então, o ideal é sempre acertar o plano financeiro. Como exemplo, vamos montar um plano de despesas e de fluxo de execução conforme a Tabela 9. Antes, porém, precisamos entender o que significam as colunas dessa tabela:

• mês: é o período planejado ou medido do ano em análise;

• planejado: é o valor estimado para o período. Por exemplo, para o mês de abril, foi planejada uma despesa total de R$ 400.000,00. Note que o planejador não considerou variação no fluxo de gastos, colocando sempre o mesmo valor mensal; ao final, vamos analisar o impacto disso para a empresa;

• realizado: é o valor efetivamente gasto pela empresa no período mencionado. Por exemplo, no mês de março, foi gasto R$ 100.000,00, gerando um erro de R$ 300.000,00 somente neste mês, já que o planejado era um gasto de R$ 400.000,00;

• acumulado planejado: é o que efetivamente importa para o setor financeiro da empresa; é o que deveria ser gasto até o período em análise e é a soma dos valores planejados até o período em análise. Por exemplo, em dezembro, teremos nesta coluna o valor de R$ 4.800.000,00 que seria o valor total gasto no ano;

• acumulado realizado: é a coluna em que são somados os valores realizados. Por exemplo, em maio teremos R$ 350.000,00 gastos, quando o planejado até este período seria de R$ 2.000.000,00.

4 Gestão do setor de manutenção 53

• erro acumulado: é a diferença entre o acumulado planejado e o acumulado realizado; é o que realmente interessa ao setor financeiro da empresa; note que em maio já se tem um erro de R$ 1.650.000,00 que deveria ter sido gasto, e não foi.

Tabela 9: Fluxo de despesas “planejado X realizado”MÊS PLANEJADO REALIZADO ACUMULADO

PLANEJADOACUMULADOREALIZADO

ERRO ACUMULADO

JanFevMar

AbrMaiJunJulAgoSetOut

NovDez

R$ 400.000,00R$ 400.000,00R$ 400.000,00

R$ 400.000,00R$ 400.000,00R$ 400.000,00R$ 400.000,00R$ 400.000,00R$ 400.000,00R$ 400.000,00

R$ 400.000,00R$ 400.000,00

R$ 25.000,00R$ 25.000,00R$ 100.000,00

R$ 100.000,00R$ 100.000,00R$ 200.000,00R$ 600.000,00R$ 800.000,00

R$ 800.000,00

R$ 800.000,00

R$ 800.000,00

R$ 1.000.000,00

R$ 1.200.000,00

R$ 1.600.000,00

R$ 250.000,00

R$ 250.000,00

R$ 400.000,00

R$ 2.000.000,00R$ 2.400.000,00R$ 2.800.000,00R$ 3.200.000,00R$ 3.600,000,00R$ 4.000.000,00

R$ 4.400.000,00R$ 4.800.000,00

R$ 25.000,00 - R$ 375.000,00R$ 50.000,00R$ 150.000,00

R$ 350.000,00R$ 550.000,00R$ 1.150.000,00

- R$ 1.050.000,00

R$ 1.950.000,00R$ 2.750,000,00

R$ 3.750,000,00R$ 4.550.000,00R$ 4.800.000,00

- R$750.000,00

- R$ 1.350.000,00- R$ 1.650.000,00- R$ 1.850.000,00- R$ 1.650.000,00- R$ 1.250.000,00- R$ 850.000,00- R$ 250.000,00

- R$ 150.000,00R$

Fonte: Autor

Vamos exemplificar o impacto do mostrado na Tabela 9 para uma empresa. O planejador do fluxo financeiro de despesas não considerou que a maior retirada de materiais do almoxarifado se dá no segundo semestre do ano quando a empresa vende menos e executa mais manutenções preventivas e corretivas. O setor financeiro, ao receber o planejamento financeiro do ano mostrado na Tabela 9, em novembro do ano anterior, optou por não fazer qualquer operação financeira (investimentos para gerar algum tipo de retorno) com o valor planejado para despesas de manutenção.

Uma vez passado todo o período apresentado na Tabela 9, em fevereiro do ano seguinte, o setor financeiro realizou uma análise do fluxo financeiro do setor de manutenção, complementando os dados da Tabela 9 e concluiu que:

• em janeiro, em vez de disponibilizar os R$ 400.000,00, a empresa poderia ter investido R$ 375.000,00 em um rendimento de 1% ao mês e ter lucrado R$ 3.750,00;

• em fevereiro, em vez de disponibilizar mais R$ 400.000,00, a empresa poderia ter investido R$ 750.000,00 em um rendimento de 1% ao mês e ter lucrado R$ 7.500,00;

• mantendo essa analise, o setor financeiro chegou a conclusão de que deixou de ganhar R$ 110.250,00 por uma falha no planejamento.

Então, note o quanto é importante um correto planejamento financeiro para uma empresa. Vamos explicar nos itens a seguir a aplicação e as diferenças do capital planejado para despesas e o para investimento.

54 AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

4.2.1. despesas

Vamos entender um pouco sobre conceito de “ativos” de uma empresa. “Ativos” são os bens de uma empresa, como prédios, máquinas, mesas, carros, etc. Esses ativos vão perdendo o valor ao longo do tempo (assim como um carro normal), e essa perda é chamada de depreciação do ativo. As empresas podem utilizar esse valor da depreciação para ser abatido do seu imposto de renda, por exemplo: uma empresa compra uma máquina no valor de R$ 1.200.000,00 e, após um ano, consegue vender a máquina por R$ 1.000.000,00, ou seja, depreciou R$ 200.000,00, e uma parte desse valor pode ser abatido do imposto de renda que a empresa deve pagar.

Uma vez entendido o conceito de ativo, “despesa” é tudo aquilo que não é gasto na aquisição de um ativo ou no aumento do valor original desse ativo. Compra de cadeiras não é despesa, mas a troca do forro delas é, pois não foi aumentado o valor original da cadeira e também não foi comprada uma nova. Troca de um rolamento de uma máquina: a máquina é um ativo, mas a troca do rolamento não aumentou seu valor inicial. Agora, se instalarmos uma plataforma para auxiliar o operador em alguma operação de abastecimento, essa plataforma mudará o valor original da máquina, então será um investimento.

Normalmente, tudo o que é retirado do almoxarifado é para manutenção ou limpeza dos ativos, não mudando o seu valor inicial; por isso, são despesas.

VOCÊ SABIA?

As despesas de manutenção fazem parte do custo de um produto acabado para a empresa, conhecido como custo de produção, e é determinado pela soma dos custos de:

• Mão de obra operacional;

• Matéria-prima;

• Manutenção;

• Insumos operacionais.

Dentro do custo de produção (CP) é desejável que a manutenção contribua com a menor parcela possível. Considera-se ótima uma participação entre 8 e 12%, conforme verificamos na Figura 18. Lamentavelmente, nas empresas brasileiras, o custo da manutenção em geral fica acima dos 12%, chegando algumas ao índice de 24% (SIMONSEN, 2004).

4 Gestão do setor de manutenção 55

matéria-prima

mão de obra

insumos

6 a 12%manutenção

Figura 18 - Divisão dos custos de produçãoFonte: Apostila – SENAISP

4.2.2. investiMento

Investimento é toda aquisição que a empresa faz de um bem ou de algo que aumentará o valor de seu ativo. Em se tratando da área de manutenção, a aquisição de uma máquina de solda é um investimento, mas os eletrodos não; podemos, então tirar daí uma definição de consumo; algo que é consumido em menos de um ano também não é ativo.

Para a empresa, quanto mais dinheiro gasto for classificado como investimento, menos será pago de imposto de renda, o que é interessante para empresa. Por exemplo, se a proteção galvanizada de um maquinário que está corroída for trocada por aço inox, essa manutenção poderá ser classificada como investimento, pois aumenta o valor inicial do ativo, que era protegido por chapa galvanizada.

VOCÊ SABIA?

4.3. PRoGRamaS de GeSTão da manuTenção

Devido a toda complexidade envolvida no setor de manutenção, foram criadas ou adaptadas algumas padronizações de formas de gestão que discutiremos a seguir. São elas:

• MASP (metodologia de análise e solução de problemas);

• TPM (manutenção produtiva total);

• RCM (manutenção centrada na confiabilidade).

56 AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

4.3.1. Masp

MASP significa metodologia de análise e solução de problemas e trata-se de um grupo de técnicas organizadas para melhor tratar qualquer tipo de problema, servindo perfeitamente à manutenção. Abordaremos algumas das técnicas utilizadas, e que juntas, levarão à resolução de problemas comuns à manutenção.

Para a implantação das técnicas, é importante que a empresa crie equipes de trabalho constituídas por profissionais de diferentes áreas e diferentes habilidades para formarem as chamadas “equipes multidisciplinares”, como mostrado na Figura 19.

MASP

Figura 19 - Equipes multidiciplinares e o MASPFonte: Grupo Ferroeste, 2012

Para essas equipes, serão entregues problemas a serem solucionados. Suponhamos que temos uma máquina com 60% de OEE e que vamos montar uma equipe multidisciplinar para resolver esse problema, poderemos utilizar um funcionário da área de qualidade, produção, manutenção, almoxarifado de matéria-prima e até mesmo fornecedores de matéria-prima.

Essa equipe será responsável por executar as técnicas do MASP e, para isso, deverá estar treinada, pois seus conhecimentos se complementarão, e o mais importante é que, ao final, serão dividas entre o grupo as ações que solucionarão o problema.

O fluxo que abordaremos está apresentado na Figura 20 e também é conhecido como PdCA9, que é uma ferramenta de melhoria contínua10.

9 PdCA

O PdCA é uma ferramenta de melhoria contínua que é aplicada para resolver pro-blemas graves de empresas e ainda deixá-las em fluxo de acompanhamento e evo-lução. PdCA vem do inglês “plan – do – check – action” e significa as etapas de “planejamento – execução – verificação – ação”.

10 MELHORIA CONTÍNUA

Melhoria contínua é um conceito que coloca proble-mas graves em constante observação e evolução para que sejam minimizados cada vez mais, fundamenta-do no conceito de que não existe nada que não possa ser melhorado.

4 Gestão do setor de manutenção 57

7 - PADRONIZAÇÃO

8 - CONCLUSÃO

1 - IDENTIFICAÇÃO

3 - ANÁLISE

4 - PLANO DE AÇÃO

5 - AÇÃO

6 - VERIFICAÇÃO

NÃO

SIM

2 - OBSERVAÇÃO

PROBLEMASOLUCIONADO?

Figura 20 - Fluxo do MASPFonte: Rigoni, 2010

Então, agora vamos “ferramentar” o MASP, ou seja, explicaremos as formas de efetuar os 8 passos mostrados na Figura 20.

Passo 1: Identificação

A identificação do problema pode ser realizada por meio dos indicadores de desempenho, em que podemos utilizar os 60% de OEE em uma das máquinas da linha de envase. Aproveitando que existe o OEE na linha, foi identificado que desses 40% de perda, 30% estão relacionados à disponibilidade, sendo o equipamento rolhador o objeto de estudo.

Passo 2: Observação

Devemos, agora, observar para identificar o que compõe esses 30% de problemas e, preferencialmente, medir. Explicaremos como proceder para o caso de ser possível a medição e para o caso de não se ter essa possibilidade.

58 AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

Caso seja possível fazer a medição, os operadores dos três turnos da máquina devem ser instruídos a registrar todas as causas de paradas e a sua duração durante quatro dias, resultando no resumo da Tabela 10.

Tabela 10: Causas de retrabalhoITEM DESCRIÇÃO DA FALHA HORAS %

7

123456

Esteira desarmou motorRolhador desarmou o motorAjuste do torqueRolha trancadaRolhador não desceRolamento do rolhador trancadoRolhador não espulsa a grf

7,765,883,062,821,411,411,1823,52Total:

33%25%13%12%6%6%5%100%

Fonte: Autor

Representando graficamente, tem-se o Pareto da Figura 21.

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Este

ira d

esar

mou

mot

or

Rolh

ador

des

arm

ou o

mot

or

Aju

ste

do to

que

Rolh

a tr

anca

da

Rolh

ador

não

des

ce

Rola

men

to d

o ro

lhad

or

tran

cado

Rolh

ador

não

esp

ulsa

a g

rf

33%

100%95%

89%83%

71%58%

Figura 21 - Pareto do exemploFonte: Autor

Esse Pareto nos mostra o caminho a ser percorrido para resolver 100% dos problemas. Note que se resolvermos apenas a primeira causa, teremos 33% dos problemas resolvidos, e, se formos até a quarta causa, resolveremos 83% dos problemas; e é essa a nossa opção, por se tratarem dos problemas mais relevantes.

Porém, se não for possível fazer a medição, devemos juntar a equipe multidisciplinar responsável pela solução do problema e fazer uma seção de brainstorming11, mas, para isso, é importante que todos conheçam as classes de causas que podem estar ligadas ao problema. Então, deve-se explicar o diagrama de Ishikawa – ou espinha de peixe – também conhecido como diagrama de causa e efeito da Figura 22.

11 BRAInSTORMInG

O brainstorming é uma atividade em que pesso-as de diferentes áreas de conhecimento reúnem-se para expor suas ideias ou opiniões de forma livre e sem críticas, mas com um objetivo em comum. Uma dessas pessoas deve ser a mediadora e registrar todas as ideias; nesse momento não se discute se as ideias apontadas são pertinentes ou não, isto será realizado após o brainstorming.

4 Gestão do setor de manutenção 59

Grupo de causas

Método Máquina Medida

Meio ambiente Mão de obra Material

Efeito

Figura 22 - Espinha de peixeFonte: Djair, 2009

No diagrama espinha de peixe, o problema é identificado como o efeito (“cabeça” do peixe). As “espinhas” do peixe correspondem as causas geradoras do problema identificado que, nesse caso, são separadas em seis classes.

• mão de obra: são as causas provenientes do pessoal envolvido no processo em que o problema se encontra. Por exemplo, a execução de operação é diferente do especificado em procedimento;

• material: está ligada à matéria-prima utilizada no processo;

• método: o método de operação está errado e deverá ser alterado;

• máquina: tudo que está ligado às máquinas encarregadas das operações relacionadas ao problema em análise;

• medida: causas ligadas aos sistemas de medição, sendo instrumentação de processo ou de medição no produto.

• meio ambiente: tudo que está ligado ao ambiente, podendo ser vibração, temperatura, umidade, etc.

Uma vez explicado esse processo à equipe, os profissionais saberão apontar as causas ligadas às seis classes explicadas, e não somente a uma ou duas, como seria o normal. Então, o mediador do brainstorming explicará o objetivo da atividade e a regras, e as pessoas começarão a apontar as causas das paradas do equipamento.

60 AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

Após o final da sessão de brainstorming, o mediador poderá listar todas as causas em um quadro e a equipe realizará a avaliação conforme a matriz GUT (gravidade, urgência e tendência), em que todos poderão votar em relação às causas, considerando a pontuação mostrada no Quadro 2.

PONTOS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

5

4

3

2

1

extremamente grave precisa de açãoimediata

...irá piorarrapidamente

muito grave é urgente ...irá piorar em poucotempo

grave o mais rápido possível ...irá piorar

pouco grave pouco urgente...irá piorar a longoprazo

sem gravidade pode esperar ... não irá mudar

Quadro 2 - Pontuação da matriz GUTFonte: Autor

A partir das pontuações, será decidido quais causas serão tratadas.

Na fase da análise serão decididas quais as ações a serem adotadas para eliminar as causas. Para cada causa que se decidiu tratar, será realizada uma sessão de brainstorming para gerar ações que eliminarão a causa. Vamos exemplificar o tratamento da 1ª causa listada na Tabela 10.

A primeira causa é “Esteira desarmou motor”, que nos indica que o motor elétrico apresentou sobrecarga e desarmou. Sabendo dessa causa, a equipe multidisciplinar realizou um brainstorming para levantar as ações que farão o relé térmico12 do motor parar de desarmar, gerando as ações da Tabela 11.

Tabela 11: ações para eliminar o desarme do motorITEM AÇÃO1

2

3

4

56

78

9

10

Veri�car o sistema de lubri�cação de esteira

Veri�car rolamentos da esteira

Medir corrente do motorVeri�car o redutor

Veri�car a folga da esteira

Limpar o transporte

Veri�car se as guias laterais da esteira não estão muito apertadas

Veri�car se as guias inferiores da esteiraRedimensionar o motor

Aumentar o limite da corrente elétricaFonte: Autor

12 RELÉ TÉRMICO

O relé térmico é um com-ponente elétrico em que se pode ajustar o valor máximo da corrente elétrica que uma carga (por exemplo o motor elétrico) poderá atingir antes de desarmar, impedindo que o motor seja danificado.

4 Gestão do setor de manutenção 61

Uma vez que todas as ações foram listadas, a equipe irá decidir o que implementar bem como a ordem de implementação, com base na matriz de preferências, que é uma ferramenta que fará um exercício de importância entre as ações levantadas. O Quadro 3 mostra como ficou o preenchimento da matriz; note que as ações foram copiadas na horizontal e na vertical, sendo que a diagonal da matriz pintada em amarelo não tem resposta, pois é nesse espaço em que as ações se encontram. Então, vamos percorrer as ações escritas horizontalmente. Começando pelo item 1, a pergunta é se “verificar o sistema de lubrificação da esteira” deve ser executada antes de “verificar rolamentos da esteira”. Nesse caso, decidimos que sim; então, é 1 ponto para o item 1 e 0 para o item 2. E o preenchimento segue sucessivamente até o preenchimento total da matriz. Ao final, cada item terá uma pontuação que representará a ordem de prioridade e execução, que está representada na Tabela 12. Neste caso, a equipe decidiu executar apenas 50% das ações, para depois avaliar se irá executar os outros 50%.

ITEM VERTICAL 101 2 3 4 5 6 7 8 9

DESCRIÇÃO DOS ITENS

Veri�

car o

sis

tem

a de

lubr

i�ca

ção

da e

stei

ra

Veri�car o sistema de lubri�cação da esteira

Veri�

car r

olam

ento

s da

est

eira

Veri�car rolamentos da esteira

Med

ir co

rren

te

do m

otor

Medir corrente do motor

Veri�

car o

redu

tor

Veri�car o redutor

Veri�

car a

folg

a da

est

eira

Veri�car a folga da esteira

Limpar o transporte

Lim

par o

tran

spor

te

Veri�

car s

e gu

ias

late

rais

da e

stei

ra n

ão e

stão

mui

to a

pert

adas

Veri�car se guias laterais da esteira não estãomuito apertadas

Veri�

car g

uias

infe

riore

s da

est

eira

Veri�car guias inferiores da esteira

Redi

men

sion

ar o

mot

or

Redimensionar o motor

Aum

enta

r o li

mite

da

corr

ente

elé

tric

a

Aumentar o limite da corrente elétrica

SOM

A

11

1

1 1

1 1 1 1 1

1 1 1 1 1

1

1

1 1 1

1

1

1

1

1 1 1

11 1

11

11

11

1

1

1 1

1 1 1

1 1

1 10

00

0

0 0

0

0

0

0 0

0 0

0

0

0

0 0

0

0

0

7

5

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3

6

4

9

8

2

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Quadro 3 - Matriz de preferênciaFonte: Autor

62 AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

Tabela 12: Prioridade das açõesORDEM ITEM AÇÃO1ª2ª3ª4ª5ª6ª7ª8ª9ª10ª

Limpa o transporte6

6

Veri�car se as guias laterais da esteira não estão muito apertadas77Veri�car o sistema de lubri�cação da esteira1

1

Veri�car o redutor4

4Veri�car rolamentos da esteira2

2

Veri�car a folga da esteira55

Medir corrente do motor3 3Veri�car guias inferiores da esteira8

8

9 Redimensionar o motor10 Aumentar o limite da corrente elétrica

SOMA9

0

Fonte: Autor

passo 4: Plano de ação

Nesta etapa do plano de ação, a equipe se comprometerá a resolver o problema e dividirá os esforços necessários para tal. Esses planos seguem normalmente o procedimento 5w2H, que dará uma visão de todos os impactos e recursos necessários para a solução ou minimização do problema. O 5w2H é formado por abreviações de palavras em inglês e seus significados estão explicados a seguir:

•What – O que (português): o que será feito para eliminar ou diminuir a causa, podendo ser uma ou mais ações para cada causa;

•When – Quando (português): qual o prazo para a realização da atividade;

•Who – Quem (português): quem será o responsável, normalmente é um integrante da equipe multidisciplinar;

•Why – Por que (português): qual o motivo da realização da atividade, podendo ser a própria causa que esta ação está combatendo;

•Where – Onde (português): local em que será realizada a atividade;

•How – Como (português): como será realizada a atividade;

•How much – Quanto custa (português): quanto custará eliminar ou minimizar a causa.

Na Tabela 13 tem-se o plano preenchido com o que foi mapeado até o momento.

Tabela 13: Plano de ações

POR QUE O QUE QUEM QUANDO ONDE COMO QUANTO CUSTA

Esteira desarmoumotor

Esteira desarmoumotor

Esteira desarmoumotor

Esteira desarmoumotor

Esteira desarmoumotor

Limpar o transporte

João 10/02/2012

10/02/2012

Esteira deenvase

Esteira deenvase

Jato d´água eSabão

R$ 300,00

Veri�car se as guias laterais da esteira nãoestão muito apertadas

Ana Medir com Poka-Yoke

R$ 50,00

R$ 500,00

R$ 600,00

Veri�car o sistema delubri�cação da esteira

Claudia 13/02/2012

13/02/2012

17/02/2012

Central delubri�cação

Ver pressão eentupimento

R$ 200,00

Veri�car oredutor

Paulo

Paulo

Esteira deenvase

Esteira deenvase

Desmontar everi�car peças

Veri�carrolamentos daesteira

Retirar esteira e veri�car um a um

Continua

4 Gestão do setor de manutenção 63

Continuação Tabela 13: Plano de ações

POR QUE O QUE QUEM QUANDO ONDE COMO QUANTO CUSTA

Esteira desarmoumotor

Esteira desarmoumotor

Esteira desarmoumotor

Esteira desarmoumotor

Esteira desarmoumotor

Limpar o transporte

João 10/02/2012

10/02/2012

Esteira deenvase

Esteira deenvase

Jato d´água eSabão

R$ 300,00

Veri�car se as guias laterais da esteira nãoestão muito apertadas

Ana Medir com Poka-Yoke

R$ 50,00

R$ 500,00

R$ 600,00

Veri�car o sistema delubri�cação da esteira

Claudia 13/02/2012

13/02/2012

17/02/2012

Central delubri�cação

Ver pressão eentupimento

R$ 200,00

Veri�car oredutor

Paulo

Paulo

Esteira deenvase

Esteira deenvase

Desmontar everi�car peças

Veri�carrolamentos daesteira

Retirar esteira e veri�car um a um

POR QUE O QUE QUEM QUANDO ONDE COMO QUANTO CUSTA

Esteira desarmoumotor

Esteira desarmoumotor

Esteira desarmoumotor

Esteira desarmoumotor

Esteira desarmoumotor

Limpar o transporte

João 10/02/2012

10/02/2012

Esteira deenvase

Esteira deenvase

Jato d´água eSabão

R$ 300,00

Veri�car se as guias laterais da esteira nãoestão muito apertadas

Ana Medir com Poka-Yoke

R$ 50,00

R$ 500,00

R$ 600,00

Veri�car o sistema delubri�cação da esteira

Claudia 13/02/2012

13/02/2012

17/02/2012

Central delubri�cação

Ver pressão eentupimento

R$ 200,00

Veri�car oredutor

Paulo

Paulo

Esteira deenvase

Esteira deenvase

Desmontar everi�car peças

Veri�carrolamentos daesteira

Retirar esteira e veri�car um a um

Fonte: Autor

O método poka-yoke também é conhecido como “passa ou não passa”; trata-se da criação de duas peças em que uma montará e outra não montará. Ambas são criadas no limite dimensional do que será verificado, dando agilidade para o teste e confiabilidade.

SAIBA MAIS

Passo 5: Ação

Nesta etapa, ocorre a execução do que foi planejado, e, necessariamente, os prazos e execuções devem ser avaliados por um responsável, que pode ser um integrante da equipe, dependendo do grau de autonomia da equipe. Para esse acompanhamento, deverá ser inserida uma coluna no plano de ação, que pode ser chamada de “status”, na qual será colocada a situação de cada ação.

Passo 6: Verificação

Uma vez executadas as ações, será verificada a sua eficácia, ou seja, se, após a execução, o problema foi resolvido ou suficientemente reduzido. No caso da não solução, note no fluxograma da Figura 20 que deveremos recomeçar o processo, e, no caso de sucesso, vamos para o passo seguinte.

Passo 7: Padronização

É no momento da padronização que se criam as sistemáticas que garantirão que o problema não voltará com as mesmas causas, ou seja, as cinco ações tomadas deverão tornar-se periódicas, por exemplo, a limpeza das esteiras deverá ter um método definido de execução e será realizada a cada 15 dias. Para as demais ações, o mesmo deverá ocorrer.

64 AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

Passo 8: Conclusão

Nesta etapa de conclusão, é feita uma reunião de fechamento em que o MASP e seus resultados são analisados e, quando necessário, algum método é reformulado.

4.3.2. tpM

O TPM, assim como outras siglas que já vimos, vem do em inglês total productive maintenance e significa manutenção produtiva total. Essa sigla foi criada no Japão com o intuito de reduzir a próximo de zero todas a perdas de uma fábrica.

De acordo com os criadores do TPM, uma empresa tem seis grandes perdas, que são (Ortis, 2004):

• perdas por parada acidental: perdas de tempo devido à parada inesperada do equipamento decorrente de quebra e falha durante o regime normal de produção;

• perdas por set-up e ajustes: perda de tempo existente entre o final da produção de um produto e o início da produção do próximo produto, inclusive os ajustes necessários para estabilização do processo;

• perdas por pequenas paradas, ociosidade e operação a vazio: perdas de produção por pequenas paradas devido a problemas temporários;

• perdas por baixa velocidade: perdas de produção em função de a máquina estar trabalhando com velocidade abaixo da projetada;

• perdas por partida da produção: perdas de tempo causadas pelos procedimentos de partida após o período planejado de inatividade;

• perdas por defeito e retrabalho: perdas de produção devido à fabricação de produtos defeituosos descartados ou retrabalho de recuperação.

O TPM é constituído de uma série de manuais que definem como a maior parte de uma fábrica deve operar. Para empresas que querem avaliar o seu grau de atendimento desses procedimentos, existe um comitê auditor mundial que avalia e qualifica a empresa.

A representação clássica do TPM é a de uma construção com oito pilares que apoiam o sistema, como mostra a Figura 23 a seguir. Esses pilares dão origem aos oito manuais.

4 Gestão do setor de manutenção 65

TPMM

anut

ençã

oau

tôno

ma

Man

uten

ção

plan

ejad

a

Mel

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Educ

ação

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Áre

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bien

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Figura 23 - Pilares do TPMFonte: Silva, 2012

Assim como em uma construção, no TPM cada um dos pilares tem uma responsabilidade, como mostramos a seguir:

• manutenção autônoma: este pilar define as regras para que o pessoal responsável pela operação das máquinas começe a se responsabilizar também por sua manutenção, estabelecendo as metas para que esse estágio seja alcançado;

• manutenção planejada: define como as manutenções que são previamente agendadas deverão funcionar, tanto as de intervenção quanto as de medição/inspeção, estabelecendo critérios de prioridade;

• melhoria específica: quando um item de uma máquina ou etapa de um processo que precisar ser modificado para não entrar mais em falha ou aumentar sua produtividade, o pilar de melhoria específica definirá como essa modificação deverá proceder, inclusive auxiliando se é realmente o elemento em análise que deve ser modificado;

• educação e treinamento: para que todos esses pilares sejam implantados adequadamente, é fundamental que a equipe seja treinada e preparada; para isso, há um pilar específico, que define como as pessoas serão preparadas para o TPM;

• controle inicial: com o advento da produção em lotes cada vez menores, as trocas de produtos (ou set-ups) ficam cada vez mais frequentes, sendo grande fontes de perdas. Para isso, o TPM tem um pilar específico que define como minimizar essas perdas e otimizar os tempos de parada para troca de produtos;

• manutenção da qualidade: este pilar define práticas que levarão as empresas a ter zero defeito e zero retrabalho em seus produtos;

• áreas administrativas: as áreas administrativas precisam também estar focadas na produção e este pilar ou manual mostra como estas áreas deverão funcionar a partir da implantação do TPM;

66 AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

• segurança e meio ambiente: como o próprio nome diz o TPM também tem um pilar para segurança no trabalho e meio ambiente que define as práticas que devem ser utilizadas em relação a este assunto.

Esses pilares são relacionados entre si, mas, como cada um deles ainda é dividido em fases, essa interdependência pode variar de fase para fase.

Para exemplificar as fases que compõem esses manuais, vamos detalhar o pilar de manutenção autônoma no Quadro 4 (SUzUkI, 1992), explicando cada fase e mostrando o objetivo. Este pilar é o primeiro a iniciar a implantação e o mais relevante em relação aos conceitos do TPM.

6 - Manutençãoautônomasistema

Alcançar uma manutenção de qualidade e segurança pelo estabelecimento de procedimentos claros e de padrões paramanutenção autônoma con�ável.Melhorar os procedimentos de reinicio e reduzir o trabalho no processo.Estabelecer um sistema se autogestão para �uxo do local de trabalho, sobressalentes, ferramentas, processos de trabalho, produtos �nais, informação, etc.

Apontar relacionamento entre oequipamento e a qualidade e estabelecer um sistema sistema de qualidade de manutenção.Revisar e melhorar a planta e o plano do equipamento.Padronizar a manutenção e o controle do equipamento de transporte, peças de reserva, ferramentas, processo no trabalho, produtos �nais,informação, passagens, equipamento de limpeza, e assim por diante, e introduzir controles visuais para tudona área de trabalho.

7 - Gestãoautônoma

Melhorar atividades e padronizar as melhorias em linha com as políticas da planta e com seus objetivos, e reduzir custos através da eliminação do desperdício do local de trabalho.Melhorar o equipamento mantendo os registros de manutenção precisos (ex: MTBF e analisando a informação neles).

Analisar as informações de várias maneiras para melhorar o equipamento aumentar a con�abilidade, segurança, manutenibilidade, qualidade e operabilidade. Padronizar as melhoria dos equipamentos e estender a vida do equipamento e veri�car os intervalos usando informação sólidapara apontar os pontos francos.

FASE ATIVIDADES OBJETIVO

1 – Realizara limpeza inicial

defeitos

Elimine pó e sujeira do corpo principal do equipamento.Exponha irregularidade como pequenos defeitos, fontes de contaminação,lugares inacessíveis e fontes de de qualidade.Elimine itens desnecessários ou raramente usados e simpli�que o equipamento.

Prevenir deterioração acelerada através da eliminação de tensão ambiental de pó e sujeira.Aumentar a qualidade do trabalho de veri�cação e de reparo através da eliminação de pó e sujeira.Estabelecer as condições básicas do equipamento.Expor e tratar os defeitos escondidos.

2 – Identi�car as fontes de contaminação e lugares inacessíveis

Reduzir o tempo de limpeza através da eliminação das fontes de poeira e sujeira, prevenindo a dispersão e melhorando as partes que são difíceis de limpar, veri�car, apertar ou manipular.

Aumentar a con�abilidade do equipamento intrínseco pela prevenção da adesão de poeira e de sujeira e controlandoos em suas fontes.Aumentar a preservação melhorando a limpeza, veri�cação e lubri�cação.Criar equipamento que não exija trabalho manual.

3 – Estabelecer padrões de limpeza e de inspeção

Formular os padrões de trabalho que ajudem a manter os níveis de limpeza, lubri�cação e de aperto com tempo e esforço mínimo.Melhorar a e�ciência do trabalho de veri�cação pela introdução de controles visuais.

Amparar as três condições básicas para manter o equipamento e prevenir a deterioração (limpeza, lubri�cação e aperto).Realizar veri�cação precisa por meio de controles visuais como placas com nomes dos equipamentos e range de operação correto expostos nos calibradores.

4 – Conduzir a inspeção geral do equipamento

Fornecer treinamento em técnicas de inspeção baseado em manuais de inspeção.Conseguir que itens do equipamento individual �quem em condições de apogeu pela sujeição delas á inspeção geral.Modi�car o equipamento para facilitar a inspeção. Fazer uso extensivo de controles visuais.

Melhorar a con�abilidade pela realização de inspeção geral e inversão de deterioração para cada categoria de equipamento (porcas, e parafusos, sistemas de impulsão, etc).Permitir que qualquer pessoa realize a inspeção de con�abilidade através da introdução dos controles visuais como placas com os nomes dos equipamentos, exibição da especi�cação da correia V, tipo de lubri�cante e quantidade, alcance de operação correta nos calibradores, indicadores ON/OFF em válvulas, indicadores da direção de rotação, �ta termocrômica, etc.

5 – Realizar a inspeção feral do processo

Fornecer instrução no desempenho do processo, na operação do processo, e no ajuste e em métodos de manipulação de anomalias para melhorar a

Melhorar a estabilidade total e a segurança dos processos através da operação correra.A�ar a precisão da inspeção do

con�abilidade operacional pelodesenvolvimento da competênciado processo do opreador.Prevenir duplicidade e omissões nainspeção pela incorporação parapadrões provisórios de limpeza e inspeção de equipamentos individuais na inspeção de periódica e padrões de substituição para áreas e processos inteiros.

processo pela extensão e melhoriados controles visuais, ex: indicadoresdo conteúdo de tubulações e a direçãode �uxo.Modi�car o equipamento para torná-lomais fácil de operar.

4 Gestão do setor de manutenção 67

6 - Manutençãoautônomasistema

Alcançar uma manutenção de qualidade e segurança pelo estabelecimento de procedimentos claros e de padrões paramanutenção autônoma con�ável.Melhorar os procedimentos de reinicio e reduzir o trabalho no processo.Estabelecer um sistema se autogestão para �uxo do local de trabalho, sobressalentes, ferramentas, processos de trabalho, produtos �nais, informação, etc.

Apontar relacionamento entre oequipamento e a qualidade e estabelecer um sistema sistema de qualidade de manutenção.Revisar e melhorar a planta e o plano do equipamento.Padronizar a manutenção e o controle do equipamento de transporte, peças de reserva, ferramentas, processo no trabalho, produtos �nais,informação, passagens, equipamento de limpeza, e assim por diante, e introduzir controles visuais para tudona área de trabalho.

7 - Gestãoautônoma

Melhorar atividades e padronizar as melhorias em linha com as políticas da planta e com seus objetivos, e reduzir custos através da eliminação do desperdício do local de trabalho.Melhorar o equipamento mantendo os registros de manutenção precisos (ex: MTBF e analisando a informação neles).

Analisar as informações de várias maneiras para melhorar o equipamento aumentar a con�abilidade, segurança, manutenibilidade, qualidade e operabilidade. Padronizar as melhoria dos equipamentos e estender a vida do equipamento e veri�car os intervalos usando informação sólidapara apontar os pontos francos.

FASE ATIVIDADES OBJETIVO

1 – Realizara limpeza inicial

defeitos

Elimine pó e sujeira do corpo principal do equipamento.Exponha irregularidade como pequenos defeitos, fontes de contaminação,lugares inacessíveis e fontes de de qualidade.Elimine itens desnecessários ou raramente usados e simpli�que o equipamento.

Prevenir deterioração acelerada através da eliminação de tensão ambiental de pó e sujeira.Aumentar a qualidade do trabalho de veri�cação e de reparo através da eliminação de pó e sujeira.Estabelecer as condições básicas do equipamento.Expor e tratar os defeitos escondidos.

2 – Identi�car as fontes de contaminação e lugares inacessíveis

Reduzir o tempo de limpeza através da eliminação das fontes de poeira e sujeira, prevenindo a dispersão e melhorando as partes que são difíceis de limpar, veri�car, apertar ou manipular.

Aumentar a con�abilidade do equipamento intrínseco pela prevenção da adesão de poeira e de sujeira e controlandoos em suas fontes.Aumentar a preservação melhorando a limpeza, veri�cação e lubri�cação.Criar equipamento que não exija trabalho manual.

3 – Estabelecer padrões de limpeza e de inspeção

Formular os padrões de trabalho que ajudem a manter os níveis de limpeza, lubri�cação e de aperto com tempo e esforço mínimo.Melhorar a e�ciência do trabalho de veri�cação pela introdução de controles visuais.

Amparar as três condições básicas para manter o equipamento e prevenir a deterioração (limpeza, lubri�cação e aperto).Realizar veri�cação precisa por meio de controles visuais como placas com nomes dos equipamentos e range de operação correto expostos nos calibradores.

4 – Conduzir a inspeção geral do equipamento

Fornecer treinamento em técnicas de inspeção baseado em manuais de inspeção.Conseguir que itens do equipamento individual �quem em condições de apogeu pela sujeição delas á inspeção geral.Modi�car o equipamento para facilitar a inspeção. Fazer uso extensivo de controles visuais.

Melhorar a con�abilidade pela realização de inspeção geral e inversão de deterioração para cada categoria de equipamento (porcas, e parafusos, sistemas de impulsão, etc).Permitir que qualquer pessoa realize a inspeção de con�abilidade através da introdução dos controles visuais como placas com os nomes dos equipamentos, exibição da especi�cação da correia V, tipo de lubri�cante e quantidade, alcance de operação correta nos calibradores, indicadores ON/OFF em válvulas, indicadores da direção de rotação, �ta termocrômica, etc.

5 – Realizar a inspeção feral do processo

Fornecer instrução no desempenho do processo, na operação do processo, e no ajuste e em métodos de manipulação de anomalias para melhorar a

Melhorar a estabilidade total e a segurança dos processos através da operação correra.A�ar a precisão da inspeção do

con�abilidade operacional pelodesenvolvimento da competênciado processo do opreador.Prevenir duplicidade e omissões nainspeção pela incorporação parapadrões provisórios de limpeza e inspeção de equipamentos individuais na inspeção de periódica e padrões de substituição para áreas e processos inteiros.

processo pela extensão e melhoriados controles visuais, ex: indicadoresdo conteúdo de tubulações e a direçãode �uxo.Modi�car o equipamento para torná-lomais fácil de operar.

6 - Manutençãoautônomasistema

Alcançar uma manutenção de qualidade e segurança pelo estabelecimento de procedimentos claros e de padrões paramanutenção autônoma con�ável.Melhorar os procedimentos de reinicio e reduzir o trabalho no processo.Estabelecer um sistema se autogestão para �uxo do local de trabalho, sobressalentes, ferramentas, processos de trabalho, produtos �nais, informação, etc.

Apontar relacionamento entre oequipamento e a qualidade e estabelecer um sistema sistema de qualidade de manutenção.Revisar e melhorar a planta e o plano do equipamento.Padronizar a manutenção e o controle do equipamento de transporte, peças de reserva, ferramentas, processo no trabalho, produtos �nais,informação, passagens, equipamento de limpeza, e assim por diante, e introduzir controles visuais para tudona área de trabalho.

7 - Gestãoautônoma

Melhorar atividades e padronizar as melhorias em linha com as políticas da planta e com seus objetivos, e reduzir custos através da eliminação do desperdício do local de trabalho.Melhorar o equipamento mantendo os registros de manutenção precisos (ex: MTBF e analisando a informação neles).

Analisar as informações de várias maneiras para melhorar o equipamento aumentar a con�abilidade, segurança, manutenibilidade, qualidade e operabilidade. Padronizar as melhoria dos equipamentos e estender a vida do equipamento e veri�car os intervalos usando informação sólidapara apontar os pontos francos.

FASE ATIVIDADES OBJETIVO

1 – Realizara limpeza inicial

defeitos

Elimine pó e sujeira do corpo principal do equipamento.Exponha irregularidade como pequenos defeitos, fontes de contaminação,lugares inacessíveis e fontes de de qualidade.Elimine itens desnecessários ou raramente usados e simpli�que o equipamento.

Prevenir deterioração acelerada através da eliminação de tensão ambiental de pó e sujeira.Aumentar a qualidade do trabalho de veri�cação e de reparo através da eliminação de pó e sujeira.Estabelecer as condições básicas do equipamento.Expor e tratar os defeitos escondidos.

2 – Identi�car as fontes de contaminação e lugares inacessíveis

Reduzir o tempo de limpeza através da eliminação das fontes de poeira e sujeira, prevenindo a dispersão e melhorando as partes que são difíceis de limpar, veri�car, apertar ou manipular.

Aumentar a con�abilidade do equipamento intrínseco pela prevenção da adesão de poeira e de sujeira e controlandoos em suas fontes.Aumentar a preservação melhorando a limpeza, veri�cação e lubri�cação.Criar equipamento que não exija trabalho manual.

3 – Estabelecer padrões de limpeza e de inspeção

Formular os padrões de trabalho que ajudem a manter os níveis de limpeza, lubri�cação e de aperto com tempo e esforço mínimo.Melhorar a e�ciência do trabalho de veri�cação pela introdução de controles visuais.

Amparar as três condições básicas para manter o equipamento e prevenir a deterioração (limpeza, lubri�cação e aperto).Realizar veri�cação precisa por meio de controles visuais como placas com nomes dos equipamentos e range de operação correto expostos nos calibradores.

4 – Conduzir a inspeção geral do equipamento

Fornecer treinamento em técnicas de inspeção baseado em manuais de inspeção.Conseguir que itens do equipamento individual �quem em condições de apogeu pela sujeição delas á inspeção geral.Modi�car o equipamento para facilitar a inspeção. Fazer uso extensivo de controles visuais.

Melhorar a con�abilidade pela realização de inspeção geral e inversão de deterioração para cada categoria de equipamento (porcas, e parafusos, sistemas de impulsão, etc).Permitir que qualquer pessoa realize a inspeção de con�abilidade através da introdução dos controles visuais como placas com os nomes dos equipamentos, exibição da especi�cação da correia V, tipo de lubri�cante e quantidade, alcance de operação correta nos calibradores, indicadores ON/OFF em válvulas, indicadores da direção de rotação, �ta termocrômica, etc.

5 – Realizar a inspeção feral do processo

Fornecer instrução no desempenho do processo, na operação do processo, e no ajuste e em métodos de manipulação de anomalias para melhorar a

Melhorar a estabilidade total e a segurança dos processos através da operação correra.A�ar a precisão da inspeção do

con�abilidade operacional pelodesenvolvimento da competênciado processo do opreador.Prevenir duplicidade e omissões nainspeção pela incorporação parapadrões provisórios de limpeza e inspeção de equipamentos individuais na inspeção de periódica e padrões de substituição para áreas e processos inteiros.

processo pela extensão e melhoriados controles visuais, ex: indicadoresdo conteúdo de tubulações e a direçãode �uxo.Modi�car o equipamento para torná-lomais fácil de operar.

Quadro 4 - Fases da manutenção autônomaFonte: Suzuki, 1992

O manual de cada pilar detalha minuciosamente como cada fase deve ser implantada, e as empresas, ao decidir uma implantação deste porte, lançam mão de uma grande carga de treinamento para suas equipes.

O TPM possibilita a implantação parcial tanto de pilares quanto das fases dentro de cada pilar. Mesmo assim, as interdependências deverão ser sempre observadas, por exemplo, não se pode implantar a manutenção pelos operadores de máquinas (pilar de manutenção autônoma) sem treiná-los para esta atividade, ou seja, sem o pilar de treinamento.

4.3.3. rcM

A palavra RCM vem do inglês “reliability centered maintenance” e significa “manutenção centrada na confiabilidade”. Diferentemente do TPM, o RCM é aplicado somente para manutenção.

68 AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

O RCM foi criado para reduzir os custos das manutenções corretiva e preventiva e das alterações de equipamentos em que é aplicado. Seu foco é nas funções mais importantes do sistema ou equipamento em análise, evitando as tarefas que não são estritamente necessárias.

Basicamente, a manutenção centrada na confiabilidade consiste em entender as principais fontes de falhas e antecipá-las na iminência de sua ocorrência; é uma sistemática para definir as funções fundamentais de um equipamento e os seus potenciais de falhas, e tem como objetivo preservar as funções, e não o equipamento. Entende-se por falha a incapacidade de um determinado equipamento desenvolver normalmente as atividades para as quais foi projetado. Esse tipo de falha, também definido como falha funcional, tem sua severidade variável, que vai do comprometimento do desempenho até uma total incapacidade operacional.

VOCÊ SABIA?

Na Figura 24 pode-se ver que o RCM organiza as técnicas de manutenções já vistas, complementando essas análises de confiabilidade que compõem a manutenção proativa.

RCM

Reativa Preventiva Preditiva Proativa

- Pequenos itens- Não críticos- Sem consequência- Improvável falhar- Redundantes

- Sujeito a desgaste- Modelo de falha conhecido- Vida útil de�nida

- Modelo de falharandômica- Não sujeitos adesgaste- Falhas induzidaspela MP

- RCFA- FMEA/FMECA- FTA- Teoria da renovação (RT)- Exploração da idade (AE)

Figura 24 - RCM e demais manutençõesFonte: Abreu, 2009

O RCM é uma sistemática que define as funções fundamentais de um equipamento e seus potenciais de falhas com o objetivo de preservar as funções, e não o equipamento. O RCM é utilizado para definir uma programação de manutenção que manterá o equipamento dentro dos níveis aceitáveis de operação, com um nível aceitável de risco de falha e utilizando o mínimo necessário de recurso financeiro (wEIBULL, 2012). Como o processo de RCM requer investimento de tempo e recursos humanos, ele deve ser focado em equipamentos que trarão maior retorno para a empresa – seja financeiro, de segurança, requisitos legais ou outros critérios que a empresa defina como importantes. Um método de definição de criticidade de equipamento já foi mostrado neste livro.

Uma vez definidos os equipamentos ou parte desses, a equipe que implementará o RCM trabalhará com base na resposta de sete perguntas-chave:

4 Gestão do setor de manutenção 69

1ª) “Quais são as funções associadas ao equipamento e de que forma deve estar operando?”: Nesta pergunta, deveremos dissecar o equipamento e suas funções; definiremos a função principal e abriremos as partes dele que executam funções secundárias, mas que, juntas (sem abrir mão de nenhuma secundária), fazem a função principal. Por exemplo: função principal, envase do iogurte em 200 ± 10mL em no máximo 10 segundos; uma função secundária: bomba de iogurte, pressão de 3 ± 0,5bar e vazão mínima de 1,2 litros/minuto. Note que as funções são especificadas com valores e em função do processo, ou seja, mesmo que a vazão da bomba seja 10 litros/minuto, para a função não é necessário tanto (kEETER; PLUCkNETTE, 2008);

2ª) “de que maneira o equipamento deixa de cumprir suas funções?”: Esta pergunta deverá identificar a perda de uma função, e não o que está errado com o equipamento. Uma boa resposta provavelmente não terá o nome do equipamento nela. Por exemplo: não está bombeando o iogurte, não atinge a vazão mínima de 1,2 litros/minuto, etc. Devem ser especificadas tantas quantas forem necessárias;

3ª) “o que causa cada falha de função?”: Agora deveremos identificar o que causa as falha em cada elemento. Por exemplo: parte: válvula; defeito: trancada; causa: corrosão;

4ª) “o que acontece quando cada falha ocorre?”: Agora vamos apontar o efeito de cada falha e, assim, deveremos apontar também:

• eventos que levaram à falha os efeitos imediatos notados de desgaste ou falha iminente;

• primeiro efeito – é o efeito evidente para o operador da máquina no exercício de suas funções normais;

• efeitos secundários – os efeitos da falha além do primeiro;

• eventos necessários para trazer o processo de volta às condições normais de operação;

5ª) “Qual a consequência de cada falha?”: Neste momento, responde-se as perdas econômicas, impactos na segurança e meio ambiente e outros fatores que a empresa entenda como importantes;

6ª) “o que poderia ser feito para prever ou prevenir cada falha?”: Aqui será decidido se ocorrerá a aplicação da manutenção preventiva ou preditiva já explicada;

7ª) “o que será feito se uma ação proativa não for encontrada?”: Caso ocorra que na sexta pergunta não tenha sido definido nenhum fator que leve o equipamento para níveis aceitáveis de desempenho, a empresa deverá lançar mão de uma alteração no equipamento - um novo projeto.

70 AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

Caso as sete perguntas do RCM forem respondidas corretamente, haverá uma utilização eficaz dos recursos e serão atingidas as metas da empresa em relação à segurança, ao meio ambiente e ao risco operacional (produção). Para responder as perguntas corretamente, é necessário que haja uma equipe multidisciplinar que tenha uma compreensão completa de como os equipamentos funcionam, o risco que a organização pode correr e objetivos de lucro.

ReCaPITuLando

Foram apresentadas, neste capítulo, as ferramentas necessárias para desenvolver, com eficácia, os programas de gestão de manutenção. Dentre essas ferramentas, estudamos o MASP, que é a metodologia de análise de falhas e soluções de problemas. O MASP faz o planejamento de todo processo da manutenção que utiliza o PdCA como melhoria contínua. Vimos, também, o importantíssimo TPM, a manutenção produtiva total, que possui oito pilares, entre esses, a manutenção autônoma desenvolvida pelos próprios operadores com o constante treinamento das equipes. Conhecemos, também, a RCM, que é manutenção centrada na confiabilidade, definindo as funções de cada equipamento e dispositivo e as possíveis falhas, reduzindo de forma eficaz os custos de parada por quebra de equipamentos.

4 Gestão do setor de manutenção 71

Anotações:

5Considerações finais

Neste livro observamos a complexidade dos processos que envolvem o planejamento de manutenção e a gestão de um dos departamentos mais importantes de uma empresa. Na prática, diversas empresas optam por simplificar o processo de manutenção e gestão, o que acarreta significativos desperdícios de recursos. Muitas vezes, quando a empresa se dá conta do equívoco que cometeu, já é tarde de mais.

Estudamos o mapeamento do volume de trabalho, o planejamento dos recursos, a programação das atividades e o seu gerenciamento. Verificamos formas de melhorar os desempenhos de equipamentos e solucionar problemas graves. Estudamos, também, técnicas de gestão da manutenção reconhecidas mundialmente como sendo boas práticas.

Devemos ainda atentar que para alcançar um patamar de excelência em manutenção, faz-se necessário um investimento contínuo no aperfeiçoamento das técnicas, tanto de gestão quanto de manutenção. Ressaltamos que na busca da excelência em manutenção, as pessoas são peças-chave.

Os resultados obtidos com a adoção do planejamento de manutenção e gestão justificam os investimentos, pois como os ativos terão maior duração, haverá melhores índices de produção adequados aos custos. Além disso, como as possíveis aquisições de equipamentos estarão adequadas a um planejamento bem elaborado, não haverá desperdício de investimentos.

RefeRênCIaS

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mInICuRRíCuLo do auToR

cristiano zanini nazario

Engenheiro em Mecatrônica, PUCRS. Mestrado em Engenharia Elétrica, PUCRS. Experiência de 14 anos em gestão de equipes da área Industrial, IT, metrologia e ensaio de produto. Envolvimento direto nas áreas de qualidade, gestão ambiental, manutenção (corretiva, preventiva e preditiva) e projetos de máquinas.

índICe

a

Análise de vibrações 30, 31

B

Brainstorming 64, 65, 66

C

Corretiva 26, 27, 28, 29, 30, 33, 37, 43, 44, 45, 48, 57, 58, 73

Critério 45, 47, 49

Criticidade 17, 29, 34, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 74

Custo 21, 26, 28, 29, 34, 39, 44, 45, 47, 49, 60

d

Desempenho 17, 34, 35, 37, 38, 49, 54, 57, 63, 73, 75

Despesas 17, 58, 59, 60

Disponibilidade 21, 22, 26, 29, 37, 38, 63

e

Efetividade 17, 35, 36, 54

F

Falhas 17, 21, 27, 29, 31, 33, 34, 35, 36, 39, 40, 41, 42, 54, 73, 74, 75

g

Gestão 17, 21, 25, 29, 41, 49, 51, 55, 61, 75, 77

GUT 65, 66

H

Headcount 17, 57

Histórico 17, 22, 29, 41, 53, 57

i

Impacto 28, 45, 46, 47, 58, 59

Indicadores 17, 34, 35, 49, 54, 55, 57, 58, 63

Indicadores de desempenho 34, 49

Investimento 21, 36, 58, 59, 60, 61, 74, 77

K

KPI 34, 35

M

Manutenção autônoma 71, 72, 73, 75

MASP 17, 61, 62, 63, 70, 75

Meio ambiente 17, 28, 45, 47, 54, 65, 72, 75

Melhoria contínua 22, 54, 62, 75

MTBF 34, 35, 36

MTTR 36, 37, 45, 47

n

Nota de manutenção 51, 52, 53

o

OEE 36, 37, 38, 39, 62, 63, 80

OM 51, 53

Orçamento 17, 22, 49, 57, 58

Ordem de manutenção 50

Ordens de manutenção 51, 53, 55

P

Pareto 48, 64

PDCA 62, 75

Performance 17, 22

Periodicidade 29, 30, 48, 49, 55

Plano de ação 68

Plano de manutenção 17, 22, 25, 35, 43, 44, 49, 50, 51, 54, 57

Preditiva 26, 27, 28, 29, 30, 33, 41, 44, 45, 48, 49, 54, 57, 75

Preventiva 21, 26, 27, 28, 29, 30, 33, 36, 41, 43, 44, 45, 47, 48, 49, 50, 52, 54, 57, 58, 73, 75

Proativa 73, 75

Produtiva 26, 33, 34, 57, 61, 70, 75

Produtividade 26, 34, 57, 71

Programação 21, 30, 49, 50, 51, 55, 74, 77

Q

Qualidade 17, 21, 32, 37, 38, 46, 47, 49, 54, 62, 71

r

RCM 17, 61, 73, 74, 75, 79

s

Segurança 17, 28, 44, 45, 47, 54, 72, 74, 75

Severidade 73

Sobressalente 28, 39, 40

T

Termografia 30, 32, 33

Tipos de manutenção 17, 22, 25, 26, 55

TPM 17, 61, 70, 71, 72, 73, 75, 79

Tribologia 30, 32

u

Ultrassom 30, 33

senai – deParTaMenTo naCionalunidade de eduCação ProFissional e TeCnológiCa – unieP

Rolando Vargas VallejosGerente Executivo

Felipe Esteves MorgadoGerente Executivo Adjunto

Diana NeriCoordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros

senai – deParTaMenTo regional do rio grande do sul

Claiton Oliveira da CostaCoordenação do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional

Cristiano zanini NazarioElaboração

Giancarllo Josias SoaresRevisão Técnica

Enrique S. BlancoFernando R. G. SchirmbeckMaria de Fátima R.de LemosDesign Educacional

Regina M. RecktenwaldRevisão Ortográfica e Gramatical

Camila J. S. MachadoRafael AndradeIlustrações

Bárbara V. Polidori BackesTratamento de imagens e Diagramação

Isabel Del PonteNormalização

i-ComunicaçãoProjeto Gráfico

9 788575 195734

ISBN 978-85-7519-573-4