GESTÃO DA MANUTENÇÃO NO TRATAMENTO DE … · acordo com padrões e indicadores chaves de...

GESTÃO DA MANUTENÇÃO NO

TRATAMENTO DE PERDAS NO

PROCESSO DE DESCARGA DE MINÉRIOS

DO TERMINAL MARÍTIMO PONTA DA

MADEIRA-VALE

Paulo Roma Neto (Vale)

[email protected]

Sergio Sampaio Cutrim (UFMA)

[email protected]

Leo Tadeu Robles (UFMA)

[email protected]

Samyr de Jesus Cutrim (UFMA)

[email protected]

No contexto de competitividade mundial entre as empresas, a eficácia e

eficiência das operações logísticas e de manutenção industrial são

essenciais meios visando competitividade e resposta às diversas

necessidades das empresas. São peças cchave para o crescimento e

desenvolvimento das organizações. Então, as empresas têm procurado

desenvolver ferramentas de acordo com o setor que atuam para conseguir

aperfeiçoar a gestão dos seus ativos. Uma dessas ferramentas é a

metodologia de tratamento de perdas que tem por objetivo o

estabelecimento de uma sistemática de tratamento de desvios e falhas de

acordo com padrões e indicadores chaves de processo críticos,

previamente estabelecidos. O presente trabalho realizará uma análise

crítica da aplicação do tratamento de perdas através de um estudo de caso

realizado no processo de descarga do Terminal Marítimo de Ponta da

Madeira

Palavras-chaves: Gerenciamento da Qualidade Total, Manutenção,

Tratamento de Perdas.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



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1. Introdução

O cenário econômico mundial vem sofrendo constantes alterações, tal fato se reflete

diretamente nas empresas que diante da alta competitividade do mercado têm adotado novas

formas de gerenciar suas operações. Isso se dá com a implementação de novas ferramentas e

metodologias visando atingir os objetivos de desempenho. Segundo Slack (2002) existem cinco

objetivos de desempenho: qualidade, rapidez, credibilidade, flexibilidade e custos.

Uma das metodologias aplicadas é o tratamento de perdas, que segundo o regulamento,

REG-000081: Diretrizes VPS para dimensão Manutenção, da Vale, tem por objetivo tratar as

perdas da manutenção para garantir a integridade e o desempenho do ativo.

No caso do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira (TMPM), em São Luís-MA, sob

administração da Vale, foram identificados oportunidades de melhoras no indicador de

disponibilidade intrínseca do processo de descarga de viradores de vagões. Desta forma, iniciou-

se um trabalho visando aplicar uma metodologia para o tratamento das perdas que causavam o

desempenho abaixo do esperado do indicador.

A empresa tem procurado desenvolver ferramentas de acordo com os seus negócios para

conseguir aperfeiçoar a gestão dos seus ativos. Uma dessas ferramentas é a metodologia de

tratamento de perdas que tem por objetivo o estabelecimento de uma sistemática de tratamento de

desvios e falhas de acordo com padrões e indicadores chaves de processo críticos, previamente

estabelecidos e monitorados. O presente trabalho realizará uma análise crítica da aplicação do

tratamento de perdas através de um estudo de caso realizado no processo de descarga de minério

no TMPM.

2. Referencial teórico

O trabalho apresentará uma fundamentação teórica dos conceitos mais importantes que

envolvem a metodologia de tratamento de perdas, como: administração estratégica da produção,

qualidade como estratégia de negócios, controle e gerenciamento da qualidade total, controle de

processos produtivos voltados para a qualidade, metodologia PDCA, tratamento de perdas e

confiabilidade.

Segundo Lakatos e Marconi (2007), quanto à natureza, a pesquisa será qualitativa, na

medida em que será realizada uma análise crítica do processo de aplicação da sistemática de

tratamento de perdas, analisando se a aplicação da metodologia está de acordo com os padrões

estabelecidos.

Conforme Cervo, Bervian e Silva (2007), quanto ao objetivo, a pesquisa a ser realizada é

exploratória, pois percebesse uma carência de conhecimento acerca do problema e quanto aos

meios será realizado um estudo de caso visando levantar hipóteses a serem estudas. Quanto aos

dados, estes serão obtidos por pesquisa documental nos arquivos da empresa estudada e por

observação direta.



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Segundo classificação de Marconi e Lakatos (2007), será realizada documentação direta,

através de estudo de caso. Além de Observação Direta Intensiva, com a técnica de observação,

para coleta de dados e tratamento.

O estudo de caso apresentará a aplicação da metodologia de tratamento de perdas no

gerenciamento da manutenção do processo de descarga de minérios do Terminal Marítimo de

Ponta da Madeira que visa melhorar e fornecer mais confiabilidade aos resultados daquele

processo.

O ciclo PDCA de controle de processo

O controle de processo pode ser exercido através do Ciclo PDCA de controle de

processos. A Figura 1, mostra o ciclo PDCA composto por quatro fases básicas de controle:

planejar (plan), executar (do), verificar (check) e atuar corretivamente (action).

Figura 1- Ciclo PDCA de controle de processos

Fonte: Adaptado de (Aguiar, 2006)

Segundo Aguiar (2006), no planejamento é definida a meta de interesse e estabelecidos os

meios (planos de ação) necessários para atingir a meta proposta. Para a execução dos planos de

ação, as pessoas são treinadas nesses planos. A seguir, os planos são implementados e são

coletados dados que possam fornecer informações sobre a obtenção da meta.

Ainda segundo Aguiar (2006), a verificação deve ser feita com o uso dos dados coletados

na etapa de execução, e é feita uma avaliação dos resultados obtidos em relação ao alcance da



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meta. Na etapa de ação, se a meta foi alcançada, são estabelecidos os meios de manutenção dos

bons resultados obtidos.

Já se a meta não foi alcançada, inicia-se novo giro do PDCA, com o objetivo de se

encontrar meios que levem o processo a obter resultados que superem a diferença (lacuna) entre o

valor da meta e o resultado alcançado com a implementação do plano de ação.

Segundo Campos (1999), o ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manter e

melhorar as “diretrizes de controle” de um processo. O caminho do sucesso para obter melhorias

contínuas nos processos é o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhorias,

como mostra a Figura 2.

Figura 2 - Ciclo de melhoria contínua

Fonte: Adaptado de (Campos, 1999)

Tratamento de Perdas

A identificação e eliminação das perdas no processo produtivo exigem um estudo

minucioso, da rede de processos e das operações que formam a estrutura de produção, com o

objetivo de tratar tais disfunções. As inspeções não devem ter o propósito de descobrir defeitos e

sim de eliminá-los (GHINATO, 1994).

Uma das principais metodologias para o tratamento de perdas é a análise de falhas, que

segundo Slack (2009) é uma das atividades críticas da organização quando da ocorrência de uma

falha.

Prevenção de falhas



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Slack (2009) afirma que uma forma evidente de aprimorar o desempenho de operações é

prevenir falhas. Falhas são raramente desprovidas de importância, mas em algumas operações é

crucial que os processos não falhem. Dessa forma, é importante que possamos aprender com

todas as falhas e que tenhamos planos em vigor para ajudar a recuperar e minimizar seus efeitos.

As falhas são vistas como uma oportunidade de examinar por que ocorreram e de

implementar procedimentos que eliminem ou reduzam a probabilidade de ocorrerem novamente.

O autor afirma que há três conjuntos de atividades que se relacionam a falhas: a detecção e

análise de falhas, a melhoria da qualidade do sistema e a recuperação de falhas.

Confiabilidade e análise de falhas

Segundo Gaither (2002), confiabilidade é a probabilidade de um tipo de peça não falhar

dentro de um dado período ou determinada quantidade de testes sob condições normais de uso.

Sendo que a confiabilidade do componente em geral é medida por: confiabilidade, razão de falha

e tempo médio entre falhas (mean time between failures - MTBF).

Segundo Martins (2007), a análise de falhas é uma técnica a ser utilizada para prevenir ou

para analisar não conformidades em projetos, processos e produtos.

3. Estudo de caso

O Terminal Marítimo de Ponta da Madeira está inserido no Sistema Norte da Vale, que

compreende o sistema integrado mina-ferrovia-porto, composto pelas minas a céu aberto de

Carajás/PA, por uma usina de beneficiamento de minério de ferro e pela estrada de ferro Carajás.

A gerência de manutenção da descarga utiliza diversos indicadores para o monitoramento

do desempenho dos seus processos. Será apresentada a seguir a estratificação desses indicadores

e principalmente o indicador Disponibilidade Intrínseca que tem importância significativa para o

entendimento do trabalho.

Segundo o Anexo I do Procedimento Operacional PRO-005172 - Manual de Indicadores

Vale, de acordo com a aplicabilidade, os indicadores podem ser estratificados e consolidados.

Como mostra a Figura 3.

Figura 3- Estratificações e consolidações dos indicadores

Fonte: Adaptado de Procedimento Operacional PRO-005172 – Manual de indicadores Vale (A

empresa, 2011).



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Os indicadores chaves do processo de descarga do TMPM são originados a partir da

estratificação das horas aplicáveis ao ativo ou processo, conforme a Figura 4.

Hora Trabalhada (HT)

Hora Trabalhada Produtiva (HTP)

Ho

ra T

rab

alh

ad

a

nã

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(HT

NP

)

Hora Efetiva (HEF)

Ho

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Op

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(H

AO

)

Hora Trabalhada Produtiva (HTP)

Hora Ociosa (HO)

Hor

a A

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nte

(HA

C)

Hora Manutenção Corretiva (HMC)

Hora Manutenção Corretiva (HMC)

Hora Trabalhada (HT)

Horas Disponíveis (HD) Horas de Manutenção (HM)

Hora Manutenção Preventiva (HMP)

Hora Manutenção

Corretiva (HMC)

Hora Ociosa (HO)

Hora Ociosa Externa (HOE)

Ho

ra O

cio

sa

Inte

rna

(H

OI) Hora

Manutenção Preventiva

não Sistemática

(MPNS)

Hora Manutenção Preventiva (HMP)

Hora Manutenção Preventiva Sistemática

(MPS)

Horas Calendário (HC)

Horas de

Manutenção

(HM)

Horas Disponíveis (HD)

Hora Trabalhada de Infra (HTI)

Ho

ra T

rab

alh

ada

Div

ers

a (H

TD)

Hora Trabalhada não Produtiva (HTNP)

Figura 4- Estratificação das horas aplicáveis ao ativo ou processo

Fonte: Adaptado de Procedimento Operacional PRO-005172 – Manual de indicadores Vale

(A empresa, 2011)

A Vale possui um sistema de produção,o Sistema Vale de Produção, em inglês Vale

Production System (VPS), é um modelo de referência em Excelência de governança na Vale.

Segundo o REG-000083 – Diretrizes para o Sistema de Produção Vale, o objetivo do VPS

é gerar melhores resultados implantando metodologias e padrões de classe mundial, na criação de

condições para análises e tomadas de ações baseadas em fatos e dados, além de compartilhar as

boas práticas buscando o aperfeiçoamento contínuo e a difusão de Cultura de Excelência.

O VPS compreende as principais dimensões do negócio: Operação, Manutenção, Gestão e

Pessoas tendo como foco a melhoria dos resultados a partir da evolução da maturidade em cada

uma dessas dimensões.



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Segundo o regulamento REG-000081 – Diretrizes VPS para dimensão Manutenção, o

objetivo do processo de tratamento de perdas na manutenção é o de tratar as perdas da

manutenção para garantir a integridade e o desempenho do ativo.

De acordo com o PGS-001054 – Tratamento de Perdas – Portos (2009), para elaboração e

análise do perfil de perdas, devem tratadas as perdas de uma natureza ou de alguma de suas

parcelas. As naturezas tratadas podem ser obtidas através dos indicadores de desempenho

operacionais, como: Disponibilidade Intrínseca(DI), Disponibilidade Física (DF), Tempo médio

entre falhas (Mean time between failures) (MTBF) e Tempo médio de reparo (Mean time to

repair) (MTTR).

A principal fonte de informação a respeito das perdas das máquinas é o Sistema de

Gerenciamento da Manutenção Maximo.

O tratamento de falhas pontuais é realizado obedecendo ao padrão estabelecido pela área.

Já para falhas sistêmicas, a priorização e tratamento das perdas consistem na estratificação das

perdas do processo produtivo, por meio gráfico, identificando quais são as maiores oportunidades

de redução de perdas. O objetivo é a atuação em ativos e/ou processos com maior potencial de

retorno.

Para o tratamento de falhas pontuais deverá ser realizado o tratamento e análise de falhas

(TAF), para toda falha que ultrapassar o gatilho estabelecido, sendo obrigatória a utilização de

ferramentas da qualidade na análise. Já para falhas sistêmicas, devem-se tomar ações de

contingência, realizar análises e relatar no relatório mensal do perfil de perdas.

Quanto à avaliação de resultados, para falhas pontuais devem-se coletar evidências, caso

as ações não tenham atingido o resultado esperado, será necessário rever a ação e propor uma

nova, a fim de solucionar o problema identificado anteriormente. Já para falhas sistêmicas, o

acompanhamento deve ser realizado através de reuniões periódicas, para avaliação da eficácia das

ações sugeridas nas análises.

Deverá ser apresentado na reunião de análise crítica da manutenção (RAC) o

acompanhamento do plano de tratamento de falhas (TAF´s) e do Perfil de Perdas, com as ações

geradas para o tratamento das perdas e falhas identificadas no processo. O gerenciamento (medir,

acompanhar, identificar desvios e tratar) é de responsabilidade da gerência de manutenção.

O contexto do problema estudado se inicia com os resultados abaixo do esperado de um

importante indicador para as operações de descarga do porto, a Disponibilidade Intrínseca (DI)

dos equipamentos. O escopo inicial do trabalho pode ser visualizado em oito etapas, três na fase

de PDCA e cinco na fase de SDCA. As três etapas da fase de PDCA são: Análise, entendimento e

desdobramento do problema maior (DI do processo de descarga), Análise do processo para

entendimento das causas e Elaboração das ações para as oportunidades encontradas.As cinco

etapas da fase de SDCA são: Definição e uso de gatilhos para o tratamento de falhas, Realização

do tratamento e investigação das falhas, Organização do acompanhamento através de reuniões de

rotina, Criação e revisão de padrões dos equipamentos que apresentam falhas através de

parâmetros de inspeção e de execução, e Elaboração e execução de Diagnósticos Técnicos.

Analisando-se a situação da descarga, através dos gráficos da Figura 5, é possível se

constatar que há uma grande diferença entre a Disponibilidade Intrínseca real e a meta da

organização para este indicador.



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Figura 5-Disponibilidade Intrínseca e horas de manutenção corretiva da descarga em 2011

Fonte: (Relatório Gerencial: Sistema de Gerenciamento da Manutenção Maximo. 2011)

O indicador DI sofre grande influência do número de horas de manutenções corretivas.

Nota-se a partir do gráfico da Figura 5 que ao longo do período observado neste estudo, o número

de horas de manutenção corretiva se manteve sempre acima das 600 horas mensais no processo

de descarga do Porto Norte. Desta forma, foi elaborado um Gráfico de Pareto no qual foram

apresentadas as quantidades de horas de manutenção corretiva em cada equipamento da descarga,

a seguir na Figura 6.



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Figura 6- Manutenção Corretiva nos equipamentos de descarga


A partir dos dados em horas de manutenções corretivas nos equipamentos de descarga do

TMPM, consolidados no gráfico da Figura 6, foi possível constatar que os Viradores de Vagões

(VV) (VV1, VV2, VV3 e VV4) foram os equipamentos que mais consumiram horas de

manutenção corretiva, no período de Julho de 2010 a março de 2011.

Todas as horas de manutenção corretiva são sinalizadas no sistema de informação da

empresa, chamado SGOP (Sistema Gerencial de Operações Portuárias), apontando os respectivos

modos de falha que ocasionaram a necessidade de intervenções corretivas e as durações destas. A

partir deste banco de dados, pode-se constatar que sete principais grupos de falhas representam

70% das horas de manutenção corretiva dos Viradores. São estes os sete modos de falha:

a) Defeito elétrico no carro posicionador;

b) Defeito mecânico no carro posicionador;

c) Defeito mecânico no alimentador;

d) Defeito elétrico no grampo;

e) Defeito elétrico no giro;

f) Defeito mecânico no grampo;

g) Lubrificação/Hidráulica/Pneumática

Estudando-se de forma mais detalhada os eventos de manutenção corretiva no carro

posicionador foi possível, constatar que mais de 80% das intervenções duram menos de uma

hora. Isso significa que a quantidade de horas de manutenção corretiva no carro posicionador não

se deve ao tempo médio de reparo (MTTR) do equipamento e sim a baixa confiabilidade e ao

elevado número de falhas, devido ao baixo tempo médio entre falhas (MTBF) do posicionador.

A fim de verificar oportunidades de melhoria na performance do indicador MTBF do

carro posicionador, buscou-se identificar qual a capacidade histórica do processo. A Figura 7

apresenta o gráfico histórico do MTBF do carro posicionador

Figura 7- MTBF das manutenções corretivas no carro posicionador no período de Janeiro/2010 a

Fevereiro/2011

Causas especiais



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Observa-se, a partir do gráfico da Figura 7, a presença de causas especiais para alguns

eventos de manutenções corretivas. Segundo a teoria do Controle Estatístico da Qualidade essas

causas devem ser eliminadas da análise. Assim, a Figura 8 apresenta o gráfico do MTBF livre de

causas especiais do carro posicionador.

Figura 8-MTBF das manutenções corretivas no carro posicionador sem causas especiais no

período de Janeiro/2010 a Fevereiro/2011


Analisando o gráfico da Figura 8 é possível identificar o período de maior estabilidade do

MTBF do carro posicionador que é o de julho de 2010 a novembro de 2010. Neste período, o

MTBF do equipamento manteve uma média de 1,7 horas.

Desta forma, decidiu-se que o estudo deverá atuar na melhoria do MTBF do carro

posicionador. O objetivo é elevar e estabilizar o MTBF na faixa de resultados alcançados de julho

a novembro de 2010,ao desdobrarmos o MTBF do carro posicionador temos em 1º nível a

classificação das falhas como elétricas ou mecânicas. Portanto, desdobramos o MTBF do carro

posicionador em MTBF mecânico e MTBF elétrico. Estas falhas se localizam em quatro

Viradores distintos, cada um com as suas particularidades. Desta forma desdobramos o problema

em mais um nível, por virador de vagão. Assim, dividimos o problema até níveis menores,

facilitando a divisão de responsabilidades e o tratamento dentro do processo de descarga.

Sendo assim, a meta aplicada do estudo é de aumentar o MTBF acumulado do carro

posicionador de 1,49 (MTBF atingido entre Janeiro e Março de 2011) para 1,70 horas até

Julho/2011.

Com a meta já definida, parte-se para o processo de observação do problema, através da

elaboração das árvores de falhas que detalham cada modo de falha do equipamento em seus

sistemas e subsistemas visando rastrear as falhas que acontecem em cada parte do equipamento.

Os dados para a construção das árvores foram coletados diretamente da base de dados da

empresa. A Figura 9 mostra a árvore de falhas do modo “Defeito Mecânico no Posicionador”

Média Período: 1,7h



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Figura 9- Detalhe da árvore de falhas do modo “Defeito Mecânico no Posicionador”


Após a elaboração das árvores, inicia-se o processo de análise do processo através da

análise da causa-raiz das falhas levantadas nas árvores, conseguindo-se detalhar ainda mais a

origem das falhas nos equipamentos e suas causas fundamentais. As causas fundamentais foram

mapeadas através de entrevistas com as pessoas envolvidas no processo de manutenção dos

equipamentos, porém é importante ressaltar que essa consolidação prévia não esgota a

necessidade das causas sejam estudadas mais profundamente.

A análise do processo não foi suficiente para a elaboração de ações efetivas, sendo estes

produtos do grupo de tratamento de pequenas falhas. A formação de um grupo para atuar e

explorar as falhas em campo no dia-a-dia, no momento em que estas ocorrem, facilita a

identificação e apuração detalhada das falhas. Isso será levado em consideração na elaboração do

acompanhamento da rotina e das ações a serem praticadas no tratamento de perdas.

Foi criado o Grupo de Pequenas Falhas (GPF), formado por engenheiros, supervisores e

técnicos. Este grupo tem a responsabilidade de acompanhar determinados indicadores e propor

ações corretivas imediatas.

Visando agir de maneira padronizada, controlada e focada no problema inicialmente

identificado, um fluxo de Tratamento de Falhas foi elaborado para a atuação do grupo

O fluxo se inicia com a verificação dos indicadores de MTBF dos dois dias anteriores dos

quatro Viradores de Vagões do processo de descarga. Ficou acordado que essa verificação

deveria ocorrer duas vezes por semana, na quarta e na sexta-feira.

Após a apuração dos indicadores, deve-se verificar se algum destes atingiu o gatilho. Este

gatilho foi acordado como sendo o “pior MTBF no dia anterior entre os quatro viradores” a ser

tratado apenas se o MTBF estivesse abaixo da meta no dia analisado.

Se houver o disparo do gatilho, deve-se analisar o perfil de perdas do dia anterior do

equipamento de menor MTBF. Na análise, identifica-se a falha que mais ocorreu no dia e parte-se

para o tratamento dela.

Caso se trate de uma falha nova, deve-se coletar relatos da manutenção corretiva realizada

e da operação. No caso da manutenção, as informações sobre paradas de manutenção corretivas

podem ser verificadas através do formulário de controle “Pzerômetro”.



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Já no caso da operação, podem-se obter informações através dos formulários de passagem

de serviços que contém um checklist com informações importantes sobre o estado de diversos

componentes dos equipamentos.

Com isto, deve-se verificar em in loco o que foi feito para remoção do sintoma da falha e

investigar in loco as causas da recorrência da falha com o inspetor responsável pelo virador.

Com a investigação da falha já realizada, procede-se com o preenchimento do relatório de

tratamento de falhas. Neste documento, deve-se preencher uma descrição detalhada da falha,

suas consequências, das ações imediatas, da investigação, do plano de ação e da verificação da

eficácia.

Depois disso, deve-se propor na Reunião de Performance Diária (RPD) a inserção das

ações do tratamento de falhas no plano de ação da área, com ações para retirar passivos (desvios

no funcionamento dos equipamentos) ou ações estruturantes (visando à melhoria do processo).

Essas ações devem ser classificadas visando sua execução em manutenções de oportunidade ou

em manutenções preventivas. Ao final deve-se proceder com o arquivamento do relatório de

análise da falha, visando o uso da análise em futuros estudos.

Se a falha já foi tratada anteriormente, deve-se verificar se as ações foram executadas.

Caso as ações tenham sido executadas, deve-se investigar novamente para entender a reincidência

da falha tratando-a como se fosse uma falha nova. Senão, deve-se dar prosseguimento

identificando a próxima falha que mais ocorreu no carro posicionador nos dois dias anteriores e

verificar se esta se trata de uma falha nova ou uma reincidente, retomando o fluxo.

Observam-se diversas mudanças no panorama do gerenciamento da manutenção do

sistema de descarga do terminal após a aplicação da sistemática de tratamento de perdas, a partir

de Maio de 2011.

Podem-se demonstrar as mudanças a partir de informações e gráficos controlados e

disponibilizados pela Engenharia de Confiabilidade da empresa. Esses gráficos apresentam uma

série de informações relevantes quanto ao desempenho da operação e da manutenção da empresa.

Um desses gráficos é a chamada Matriz de Volumes DF, apresentado na Figura 10, que

relaciona as horas de manutenções corretivas e preventivas com o volume descarregado pelos

viradores de vagão do terminal, entre janeiro de 2010 e novembro de 2011.



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Figura 10- Matriz de Volumes DF


Pode-se observar ao longo da série histórica da Matriz de Volumes DF que as horas de

manutenção preventiva sempre foram menores do que as horas gastas com manutenção corretiva.

Porém, com a aplicação da sistemática de tratamento de perdas a partir de maio de 2011, observa-

se uma tendência ao equilíbrio desses tipos de manutenção chegando ao mesmo patamar de horas

gastas em novembro de 2011.

Outra importante constatação é quanto ao volume descarregado pelos viradores de vagão

entre os meses de Julho e Novembro de 2011. Com um controle sobre o processo mais apurado,

com o tratamento de perdas e reuniões de análise crítica, a manutenção tem conseguido

descarregar um maior volume utilizando menos horas de manutenção corretiva e preventiva, ou

seja, tem conseguido disponibilizar mais o equipamento para a operação, aumentando a

disponibilidade física dos equipamentos.

Além disso, observa-se comparando o intervalo de junho a agosto nos dois anos

consecutivos, que a manutenção tem conseguido diminuir o número de horas com intervenções

corretivas com um número menor de manutenções preventivas se comparado ao resultado de

2010.

4. Conclusão

O presente trabalho analisou a aplicação da sistemática do Tratamento de Perdas no

gerenciamento da manutenção do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira, com a tomada de

decisões sobre as ações especificas para realização de tratamento de falhas e garantia dos

resultados

Observa-se que a estrutura apresentada gerou ganhos a partir da utilização da metodologia

do tratamento de perdas, sendo que isto é importante quando se está gerenciando uma empresa

com operações tão complexas e nas quais qualquer falha gera impactos diretos nos resultados das

operações portuárias.

Dessa forma, a estrutura de gerenciamento implementada assegura que as ações, tanto

operacionais quanto estratégicas, sejam implantadas no porto com segurança, confiabilidade,

qualidade e gerando bons resultados para a empresa.

Conclui-se então que um dos principais objetivos da sistemática de tratamento de perdas é

aumentar a eficiência da manutenção e fazer uma análise de maneira mais aprofundada sobre os

problemas da área, gerando ganhos de qualidade, segurança, produtividade e confiabilidade.

Além disso, é importante citar que a sistemática busca envolver os funcionários da empresa

gerando conhecimento e difundindo a cultura do gerenciamento da manutenção através da

melhoria contínua e da busca pela excelência.

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Tecnologia e Serviços Ltda., 2006.

CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8 ed.; Belo Horizonte, MG: Editora de

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GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 2002.

GHINATO, P. Elementos para a Compreensão de Princípios Fundamentais do Sistema Toyota de Produção:

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LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Fundamentos de Metodologia Científica. 6 ed.; São Paulo: Atlas, 2007.

MARCONI, M.; LAKATOS, E. M. Técnicas de Pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e

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MARTINS, P. G.; LAUGENI F. P. Administração da produção. 2 ed. Ver. aum. e atual. São Paulo: Saraiva, 2007.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.. Administração da Produção. 3 ed.; São Paulo: Atlas, 2009.

VALE. PGS-001054 – Tratamento de Perdas – Portos. Rio de Janeiro, 2009.

VALE. Procedimento Operacional PRO-005172: Manual de indicadores Vale, Rio de Janeiro, 2011a.

VALE. Regulamento REG-000081: Diretrizes VPS para dimensão: Manutenção, Rio de Janeiro, 2011b.

VALE. Regulamento REG-000083: Diretrizes VPS para dimensão: Manutenção, Rio de Janeiro, 2011c.

VALE. Sistema Norte Minério de Ferro. Apresentação Especialização em Portos, 2009.

VALE. Relatório Gerencial: Sistema de Gerenciamento da Manutenção Maximo. 2011.

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