GESTÃO DA QUALIDADE

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO AMBIENTAL DISCIPLINA GESTÃO DA QUALIDADE 2º Período
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    07-Jun-2015
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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO AMBIENTAL

DISCIPLINA GESTO DA QUALIDADE2 Perodo

Elaborao: Edilson Chibiaqui UTFPR Campus Medianeira - Paran

Curso Superior de Tecnologia em Gesto AmbientalGesto da Qualidade

SUMRIO 1.1. GESTO DA QUALIDADE...................................................................................................................................2 1.1 PRODUTIVIDADE.................................................................................................................................................3 1.2 QUALIDADE X SOBREVIVNCIA...................................................................................................................4

AQUALIDADEOCAMINHOPARAASOBREVIVNCIA..........................................4 4.T.Q.C.TOTALQUALITYCONTROL........................................................................11REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................................................................21

1. GESTO DA QUALIDADE muito comum se falar em qualidade, em trabalhar com responsabilidade, em cumprir prazos, em realizar as atividades da melhor forma possvel; sendo assim todo empresrio deve preocupar-se em trabalhar com qualidade. Modernamente, a qualidade de um produto servio medida pela satisfao total do cliente. Isso implica oferecer ao cliente exatamente O QUE ele precisa, no PRAZO adequado, ao PREO que ele possa pagar. Qualidade no significa, necessariamente, o melhor ou mais caro, mas sim, o mais apropriado ausente de defeitos. Que tal ento conceituarmos a QUALIDADE como ausncia de defeitos? Facilmente se perceber que quando se fala em expresses como um atendimento de QUALIDADE, seria o mesmo que falar em um atendimento sem defeitos, ou seja, que atende os padres exigidos e esperados pelos clientes. de vital importncia ento, entender que a QUALIDADE deve ser percebida pelas pessoas que esto envolvidas no processo de aquisio de produtos ou servios que se comercializa nunca apenas pela viso particular do empreendedor. Portanto se deve abandonar definitivamente a idia de que QUALIDADE seja um diferencial no mundo dos negcios deste novo sculo. Hoje, QUALIDADE algo que os clientes de antemo j esperam adquirir junto com os produtos ou servios que adquirem. Assim, QUALIDADE passa a ser uma obrigao da empresa e no algo que a diferencia de forma to marcante como no passado. O conceito de Qualidade est sempre num equilbrio entre os fatores: Qualidade Intrnseca - caractersticas desejveis de um produto ou servio. Custo - Valor do produto ou servio, adequado, compatvel com o mercado.

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Atendimento ou Entrega - Fornecer o produto ou servio, no local certo, na quantidade certa e no prazo combinado. Moral - Satisfao dos funcionrios. Segurana - segurana em decorrncia do uso do produto ou servio e tambm a segurana do trabalho. Meio ambiente o artigo 225 e da Constituio Federal reza: Qualidade de vida; Fator de qualidade Internacional, barreiras no tarifrias; P&D; Diversificao de Produtos; MKT Verde; ISO 14000, fator de competitividade. Na viso de Qualidade Total no basta satisfazer apenas um ou dois destes fatores. preciso manter o equilbrio entre os seis fatores em nossos processos, para garantirmos o fornecimento do produto ou servio, com Qualidade. 1.1 PRODUTIVIDADE O melhor caminho para se obter Produtividade a Qualidade. Ao equilibrar nos processos os seis fatores que compem a Qualidade est se caminhando para uma melhor produtividade, pois fazendo certo da primeira vez, no teremos retrabalho, reutilizao, nem perdas de produtos prontos e se utilizar melhor os equipamentos. Com isso os clientes estaro mais satisfeitos, haver maior competitividade e conseqentemente novas conquistas de mercado. Produtividade a medida da utilizao adequada de recursos disponveis no negcio, comparado com os resultados atingidos. Costuma se dizer que trata-se de um simples mais com menos! Mais lucros com menos esforos aplicados; mais organizao e controles, gerando menos desperdcios e gastos, enfim mais QUALIDADE com menos ou nenhuma insatisfao do cliente. No momento atual, produtividade um grande diferencial para a sobrevivncia de um negcio; por estar relacionada diretamente com a QUALIDADE, juntas possibilitam redues de custo e ganhos de margem, ajudando no aumento da competitividade. Assim, com mais rigor, podemos definir produtividade como sendo: Produzir, vender e atender mais e melhor, em menos tempo, gastando menos sempre com foco no lucro e na competitividade. Citamos 10 tipos de desperdcios comumente verificados nas empresas, os quais devem ser eliminados sempre que identificados: 1) Estoques excessivos e mal dimensionados. Copyright Edilson Chibiaqui. Todos direitos reservados 3

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2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

Movimentao de materiais em excesso layout inadequado. Falta de domnio no processo de transformao. Tempos improdutivos exagerados. Planejamentos inadequados. Equipamentos ou pessoal sem atividade durante os trabalhos. Retrabalhos, trocas ou substituies de produtos e servios. Uso inadequado de recursos financeiros e materiais. Pouca valorizao das competncias humana e tcnica dos colaboradores. 10) Servios, componentes ou operaes que no agregam valor ou conhecimento na viso do cliente. Eliminando estes pontos de desperdcios se comea a implementar a QUALIDADE sendo que o resultado aumenta a produtividade e lucratividade. QUALIDADE no deve ser jamais encarada como um custo e sim como um investimento que acabar sempre retornando seja em lucro, produtividade ou competitividade. 1.2 QUALIDADE X SOBREVIVNCIA No podemos mais olhar a Produtividade isoladamente, como quantidade de Produto / Homem / Hora, devemos ver a Produtividade como um resultado da Qualidade Total nos nossos processos.SOBREVIVNCIA alcanados, de tal forma a garantir a sobrevivncia da empresa, devemos implementar DA o controle da Qualidade por toda a Empresa. EMPRESA MELHOR A QUALIDADE O CAMINHO PARA A SOBREVIVNCIA PRODUTIVIDADE

Se desejarmos aumentar a produtividade a nveis nunca antes

"CAPTAO DE MERCADOS, GRAAS A MELHOR QUALIDADE E PREOS MENOS CUSTOS, GRAAS: - MENOS RETRABALHO - MENOS ERROS - MENOS ATRASOS - MELHOR USO DOS EQUIPAMENTOS

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2. OS 10 MANDAMENTOS DA QUALIDADE Para se obter sucesso no gerenciamento pela QUALIDADE, o empreendedor dever observar rigorosamente o cumprimento de dez mandamentos que levaro sua empresa a uma posio de destaque: 2.1 TOTAL SATISFAO DO CLIENTE Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes so colocados como receptores passivos dos produtos e dos servios oferecidos. No raros, so vistos como aqueles que perturbam a rotina. Na gesto pela QUALIDADE, coloca-se o cliente como a pessoa mais importante para o seu negcio. Tudo que a ele relaciona torna-se prioritrio. A total satisfao a mola mestra da gesto pela QUALIDADE. Os clientes so a prpria razo de existncia de uma organizao. A empresa que busca QUALIDADE estabelece um processo sistemtico e permanente de troca de informaes e mtuo aprendizado com seus clientes. Depois, transforma essas impresses em indicadores de seu grau de satisfao. A empresa precisa prover as necessidade e superar as expectativas do cliente. A gesto pela QUALIDADE assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos, diretos e indiretos, parceiros e empregados. 2.2 GERNCIA PARTICIPATIVA preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias aos empregados. A participao fortalece decises, mobiliza e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir o efeito sinergia, onde o todo maior que a soma das partes. Novas idias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeioamento e a soluo dos problemas. No processo de gesto pela QUALIDADE, gerenciar sinnimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforos, Copyright Edilson Chibiaqui. Todos direitos reservados 5

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atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes. A participao, muitas vezes, no ocorre porque: a) nunca foi priorizada; b) por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negcios e seus clientes; c) faltam tcnicas adequadas para a anlise e soluo de problemas. preciso eliminar o medo, e ouvir sempre os colaboradores e seus clientes. 2.3 DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS As pessoas so a matria- prima mais importante na organizao. Elas buscam no apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade para demonstrar aptides, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Satisfazer tais aspiraes multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignora-lo condenar os empregados rotina, ao comodismo, ao tanto faz como tanto fez, clima exatamente contrrio ao esprito da gesto pela QUALIDADE. Para que os colaboradores tenham uma nova postura em relao ao trabalho, primeiro preciso que cada um conhea o negcio e as metas da empresa. O empreendedor tambm deve aproveitar os conhecimentos, as tcnicas e as experincias deles e investir em educao, treinamento, formao e capacitao das pessoas. 2.4 CONSTNCIA DE PROPSITOS A adoo de novos valores um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na empresa. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, estimulados em sua prtica, a te que a mudana desejada se torne irreversvel. preciso persistncia e continuidade. 2.5 APERFEIOAMENTO CONTNUO O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento, leva a mudanas rpidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade com continuo aperfeioamento uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios. Alm disso, no se pode ignorar a crescente organizao da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e servios. No h mais espao para acomodao, passividade, submisso. O sucesso empresarial est comprometido com a implantao de uma cultura de mudanas, de Copyright Edilson Chibiaqui. Todos direitos reservados 6

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contnuo aperfeioamento. o que acontece quando a empresa oferece mais pelo que cobrado, superando as expectativas e ganhando admirao dos clientes. 2.6 GERNCIA DE PROCESSOS A gerencia de processos faz com que se economize tampo e dinheiro quando se est realizando algo. Sempre que dividimos uma ao em partes, torna-se mais fcil controlar e garantir o resultado final. Todas as empresas tm seus processos, sejam de atendimento, compras, vendas, fabricao ou entrega. Entretanto poucas conhecem bem como eles se relacionam entre si. A falta de QUALIDADE de um pode comprometer todos os demais. 2.7 DELEGAO O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um. S com trs atributos divinos onipresena, oniscincia e onipotncia - seria fcil ao empresrio desempenhar a mais importante misso dentro da organizao: relacionar-se diretamente com todos os clientes, em todas as situaes. A sada delegar pela competncia. Mas necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que foi delegado. preciso contar ainda com um gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim, possvel vencer medos, barreiras, preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade. Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo da ao, o que quase sempre feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento no pode ser embarao soluo das situaes imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A presteza com que o cliente atendido determina a aproximao ou a rejeio empresa. 2.8 DISSEMINAO DA INFORMAO A implantao da gesto pela QUALIDADE tem como pr-requisito, transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais. A participao coletiva na definio dos objetivos a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execuo. Serve tambm para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa. A comunicao com os clientes, efetivos ou potenciais, imprescindvel. importante transferir a eles a idia de misso da empresa, seus objetivos, produtos e servios. 2.9 GARANTIA DA QUALIDADE

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A base da garantia da QUALIDADE est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de processos. Essa formalizao estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo a primeira vez o desejvel. No setor de servios, especialmente em consumo instantneo, acertar de primeira fundamental. A garantia de QUALIDADE desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerencia de processos. 2.10 NO ACEITAO DE ERROS Se errar humano, acreditamos que acertar tambm ! Entretanto, quando erramos, apenas corrigimos a falha sem nos preocuparmos com sua repetio. Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como o certo. Essa noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqente formalizao dos processos correspondentes dentro do principio da garantia da QUALIDADE. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre infinitamente menor do que corrigi-los. O erro mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo e mais tarde percebido. Um erro na concepo do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento. Desta forma, a gesto pela QUALIDADE dever sempre focar uma mudana de cultura buscando subsdios nos pontos abaixo: a) b) c) d) Racionalizao dos custos; Padronizao e formalizao de rotinas e processos; Busca da melhoria continua da QUALIDADE; Valorizao do Ambiente de trabalho.

Derradeiramente, para ilustrar a importncia da unio em equipe em busca da qualidade e aprimoramento da mesma, pode-se apesar das diferenas evidentes, usar um texto retirado da apostila de Mrcio de Souza Pires sobre Qualidade: ... Uma vez, eu estava observando como o caranguejo pescado no mangue. Durante uma pesca, conhecida tambm como Catao, o pescador enfiava o brao no barro at encontrar o caranguejo e o puxava para fora. Com o caranguejo em sua mo, ele o amarrava num barbante e comeava a procurar o prximo. Ele ia amarrando no barbante um a um os caranguejos pescados. Mas uma coisa chamava ateno: ele no amarava o barbante em lugar algum. Todos os caranguejos ficavam amarrados a um barbante que estava solto! Perguntei por que ele no amarrava o barbante, de modo a assegurar que os bichinhos no fugissem. Copyright Edilson Chibiaqui. Todos direitos reservados 8

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Ele respondeu: No precisa no. Todos eles querem fugir, mas cada um quer ir para um lado diferente. Como eles no falam, acabam sempre ficando no mesmo lugar... aproximadamente o que acontece com muitas empresas que pretendem melhorar sua Qualidade. Todos os funcionrios desejam uma empresa com mais Qualidade, com mais Competitividade, mas cada um sua maneira. A empresa no sai do lugar, e fica parada num mundo em eterno movimento o mesmo que ficar para trs. O valor da comunicao e da integrao de interesses e esforos para um nico objetivo a mola que impulsiona as melhores empresas no mundo todo. Qualquer definio genrica e bvia como A Qualidade satisfazer o cliente tem pouco ou nenhum significado prtico. Toda a empresa que opera numa economia de mercado, em regime de concorrncia direta, sabe disso e procura atender seus clientes. Portanto, se esta definio fosse verdadeira completamente, qualquer empresa teria Qualidade, pelo menos num certo grau. 3. A QUALIDADE COMO ESTRATGIA DE NEGCIO Uma das principais atividades das empresas definir a estratgia do negcio de forma consciente, definindo qual o pblico alvo de atuao da empresa e como atingi-lo. A empresa precisa obter informaes sobre o mercado, definir uma estratgia e implementar uma gesto adequada. Esse conjunto de decises que devem ser tomadas pela empresa, visando definir o caminho a seguir, ou como se posicionar frente ao ambiente o que chamamos de estratgia. Esse caminho a ser seguido estabelecido por dois pontos bsicos: onde estamos e onde queremos chegar. Isso significa saber qual a nossa realidade atual e quais so os nossos objetivos. A partir disso podem ser traados os planos de ao para atingimento dos objetivos. Como primeiro passo, necessrio conhecer o ambiente que, como dito anteriormente, constitudo por tudo aquilo que tem influncia sobre a empresa porm que a mesma no tem pleno domnio. O ambiente externo apresenta fatores que podem ser identificados como ameaas ou oportunidades. Ameaas representam as dificuldades e obstculos ao negcio, enquanto que as oportunidades se constituem em algo que favorece a atuao da empresa. O passo seguinte fazer uma anlise interna ou diagnstico da atual situao da empresa. Esse diagnstico permite identificar os pontos fortes, isto , o que positivo na organizao da empresa, seus produtos, processos, gesto e pessoal e Copyright Edilson Chibiaqui. Todos direitos reservados 9

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tambm conhecer aqueles fatores passveis de melhoria que dificultam a atuao da empresa. Para realizar este diagnstico podem ser utilizados os critrios do Prmio Nacional da Qualidade PNQ ou reunir os principais gestores e fazer uso de uma das ferramentas da qualidade, denominada de Tempestade de idias ou Brainstorming, perguntando-se diretamente quais so os pontos fortes e quais so os pontos passveis de melhoria. Uma vez conhecidas as ameaas e oportunidades, pontos fortes e passveis de melhoria, necessrio definir os objetivos. recomendvel que a empresa estabelea com clareza sua misso, seu negcio e sua viso de futuro. Estes so os elementos bsicos de definio da estratgia. Objetivos So resultados a serem alcanados. Exemplo: ampliar a participao no mercado do produto a. Metas So os objetivos quantificados. Exemplo: ampliar 10% a participao no mercado do produto a em dois anos. Para definir os objetivos da empresa, necessrio: a) identificar os elementos estratgicos (misso, viso e negcio); b) estabelecer um sistema de planejamento e programao. Elementos Estratgicos razo da existncia Sistema de Planejamento Planejamento Estratgico Planejamento Ttico Programao

Misso de empresa. Viso desejo forte a ser alcanado no futuro. Negcio ramo de atividade da empresa.

Um Sistema de Planejamento um conjunto de processos para apoio tomada de deciso na empresa, envolvendo o nvel estratgico, ttico (do negcio) e programao (ou operacional). Levando-se em considerao os elementos estratgicos, a empresa deve fazer uma ampla anlise comparando a realidade da empresa com o ambiente atual e com os possveis cenrios e situaes futuras do ambiente. O resultado dessa anlise deve ser a definio do que fazer para a empresa ser competitiva e crescer. A isso chamamos de Anlise Estratgica.

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4. T.Q.C. TOTAL QUALITY CONTROL TQC um sistema de Gesto. uma somatria de FILOSOFIA E MTODOS. Implantar o TQC em uma empresa significa: "Adotar a filosofia e adotar as metodologias".

OBJETIVO DA EMPRESAQUALIDADE CUSTO ATENDIMENTO

CONSUMIDORES

SATISFAZER PESSOAS

EMPREGADOS

REMUNERAO CONDIES DE TRABALHO E CRESCIMENTO

ACIONISTAS

LUCROS

SOCIEDADE

MEIO AMBIENTE, IMPOSTOS e OUTROS

O controle de Qualidade Total um sistema administrativo aperfeioado no Japo, a partir de idias americanas ali introduzidas logo aps a segunda Guerra Mundial. Este sistema conhecido no Japo pela sigla TQC (Total Quality Control). O TQC como praticado no Japo baseado na participao de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e conduo do controle da qualidade.

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" um sistema no qual as pessoas de todos os setores, em todos os nveis hierrquicos de uma organizao, cooperam em promover e engajar vigorosamente nas atividades do controle da Qualidade por TODA A ORGANIZAO". ( Nippom kayakuco) 4.1 SIGNIFICADO DO CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL As organizaes humanas (empresas, escolas, hospitais etc) so meios (causas) destinados a se atingir determinados fins (efeitos). (Controlar uma organizao humana significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados no alcanados que so os problemas da organizao), analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar os resultados. Primeiro devemos reconhecer quais so os fins (resultados) desejados para uma empresa. Como o objetivo de uma organizao humana satisfazer as necessidades das pessoas, ento o objetivo, o fim, o resultado desejado de uma empresa a Qualidade Total. Portanto, se o objetivo atingir a Qualidade Total, devemos medir a qualidade para saber se este objetivo foi alcanado ou no. Ento devemos medir a qualidade do produto ou servio, o nmero de reclamaes dos clientes, a frao de produtos/servios defeituosos (por exemplo: quantos faturamentos com erro em cada 100 feitos?), o custo do produto/servio, os atrasos de entrega de cada produto, a frao de entrega realizada em local errado, a frao de entrega realizada me quantidade errada, o ndice de turnover de pessoal, o ndice de absentesmo, o ndice de acidentes etc. 4.2 CONCEITO DO CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL Numa era de economia globalizada no mais possvel garantir a sobrevivncia da empresa apenas exigindo que as pessoas faam melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje so necessrios mtodos que possam ser utilizados por todos em direo aos objetivos de sobrevivncia da empresa. Estes mtodos devem ser apreendidos e praticados por todos. Este o principio da abordagem gerencial do TQC. O controle de Qualidade Total regido pelos seguintes princpios bsicos: 1) Produzir e fornecer produtos e /ou servios que atendam concretamente s necessidades do cliente (na verdade o que todos ns produzimos a satisfao de necessidades humanas). 2) Garantir a sobrevivncia da empresa atravs do lucro continuo adquirido pelo domnio da qualidade (quanto maior a qualidade a qualidade maior a produtividade).

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3) Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade (par isto necessrio conhecer o mtodo que permite estabelecer estas prioridades e o mtodo que permite solucionar os problemas). 4) Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos e nmeros (tomar decises em cima de fatos e dados concretos e no com base em experincia, bom senso, intuio ou coragem). 5) Gerenciar a empresa ao longo do processo e no por resultados (quando o mau resultado ocorre a co tardia. O gerenciamento deve ser preventivo). 6) Reduzir metodicamente as disperses atravs do isolamento de suas causas fundamentais (os problemas decorrem da disperso nas variveis do processo). 7) Cliente o rei. No permitir a venda de produtos defeituosos. 8) Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante. 9) Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa. 10) Respeitar os empregados como seres humanos independentes. 11) Definir e garantir a execuo da Viso e Estratgia da Alta Direo da empresa. Para implantar o TQC em uma empresa fundamental romper prticas gerenciais baseadas em princpios no mais vigentes no mundo de hoje. Romper faz parte de um processo de mudana na MANEIRA DE PENSAR e AGIR de todas as pessoas e requer determinao. O PRIMEIRO PROBLEMA PARA TODOS NS, HOMENS E MULHERES, NO E APRENDER, MAS SIM DESAPRENDER. SABER MUDAR OS PARADIGMAS INTERNOS E EXTERNOS; ENTENDER QUE O MTODO QUE NOS DEU O SUCESSO PODE SER O INCIO DE NOSSO FRACASSO Herclito, 450 C. 4.2.1 PARADIGMAS Paradigmas so um conjunto de regras, regulamentos, padres ou rotinas que nos estabelecem limites. Cada pessoa tem seu estilo e assim se cerca de paradigmas que passam a reger sua vida. Os paradigmas podem ser bons ou maus. Atuam como Filtros, deixando passar novas IDIAS e OPORTUNIDADES que vo ao encontro dos mesmos. J as idias que se opem aos paradigmas que estabelecemos, batem num escudo invisvel que criamos e perdemos grandes negcios por causa de nossos paradigmas.

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A qualidade ganhou mais destaque, por que chegou-se concluso que fundamental agradar cada vez mais o cliente. E quem o cliente? O CLIENTE o processo seguinte; O CLIENTE quem define o padro de qualidade do produto ou servio; O CLIENTE a pessoa que nos informa as suas necessidades, nosso objetivo satisfaz-las; O CLIENTE a Razo do nosso Trabalho e no a interrupo; O CLIENTE o Rei. Para obtermos a completa satisfao de nosso cliente, necessrio estarmos "comprometidos" em realizar nossas tarefas amanh sempre "melhor" do que fazemos hoje. A satisfao Total do cliente depende diretamente do atendimento aos seis fatores da Qualidade (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurana, Meio Ambiente). 4.3 ORGANIZAO DOS PROCESSOS A viso tradicional enfoca a estruturao dos setores ou departamentos da empresa, tendo em vista a separao das atividades pela sua similaridade. Esse modo de organizar propicia o surgimento de departamentos estanques e sem interao como se no fossem elementos da mesma empresa. De acordo com o enfoque sistmico a empresa deve ser tratada como um todo e os setores como elementos ou componentes de um sistema nico com uma nica misso: atender as necessidades e expectativas de seus clientes. Como um sistema, a empresa deve propiciar sadas representadas pelos seus produtos a partir de entradas (matrias-primas ou insumos) atravs de uma srie de atividades que so executadas para agregar valor a estas ltimas. Dessa forma, podemos conceituar Processo como um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Promovem a transformao de entradas em sadas agregando valor ao produto.

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Curso Superior de Tecnologia em Gesto AmbientalGesto da Qualidade EMPRESA Matria-prima Insumos Informaes AMBIENTE

ADMINISTRAO PROCESSOS

ENTRADA

SADAS

Produto MERCADO

Um processo tambm pode ser definido como uma relao entre um conjunto de causas que levam a efeitos. As causas so os recursos utilizados nos processos visando obter os efeitos, isto , os produtos ou os resultados.

As causas normalmente so identificadas e classificadas em seis grupos como: 1) Matria-prima informaes). : entradas do processo (materiais, insumos ou

2) Mo-de-obra: pessoas direta ou indiretamente envolvidas com o processo. 3) Mquinas: recursos fsicos utilizados no processo com mquinas, equipamentos, ferramentas etc. 4) Mtodo: procedimentos e instrues usadas. 5) Meio: local ou ambiente onde ocorre o processo. 6) Medida: indicadores e meios para medir os resultados obtidos ou utilizao dos recursos. Uma empresa um processo e dentro dela existem vrios processos: no s processos de manufatura como tambm processos de servio. Como exemplo considerem uma fbrica de latas. Ela um processo que tem uma srie de causas que provoca o efeito principal, a lata. As causas so os equipamentos de medio, as mquinas, as matrias-primas, a luminosidade do local, a mo-de-obra treinada, o mtodo de fabricao etc. Por outro lado, o processo fabrica de latas divisvel em outros processos menores, que compem o fluxo de fabricao de lata, como, por exemplo: processo de Copyright Edilson Chibiaqui. Todos direitos reservados 15

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compra, processo de recebimento de matrias-primas, processo de corte de chapa, processo de solda etc. Mesmo estes processos menores podem ainda ser subdivididos em outros, de forma a facilitar o gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haver processo. Este conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo. Controlando-se os processos menores possvel localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua causa. Infere-se que o controle de processos e uma prtica que se inicia com o presidente da empresa, pois o processo maior, empresa, de sua responsabilidade. O processo controlado atravs do seu dos seus efeitos. Uma ferramenta bastante til para anlise de processos o Diagrama de Causa e Efeito, Tambm conhecido como Diagrama de 6Ms, Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa (uma homenagem ao seu idealizador Kaoru Ishikawa).

CAUSA

EFEITO

MATRIA PRIMA Fornecedores Fornec. Prprio Oficina Clima

MO DE OBRA Fsico Mental Procedimento Informao Instruo

MQUINAS Deteriorao Manuteno Instrumento Cond. Locais Inspeo PRODUTO

MEIO AMBIENTE 4.4 ITENS DE

MTODO MEDIDA CONTROLE DE UM PROCESSO

Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para que se possa gerenciar de fato cada processo necessrio medir (avaliar) os seus efeitos. Os itens de controle de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. Copyright Edilson Chibiaqui. Todos direitos reservados 16

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Portanto, um processo gerenciado atravs de seus itens de controle que medem a qualidade, custo, entrega, moral, segurana e meio ambiente dos seus efeitos. Estes itens de controle podem tambm ser chamados de itens de controle dos resultados e so estabelecidos sobre os pontos de controle. Nunca se deve estabelecer um item de controle sobre algo de que no se possa exercer o controle, ou seja, atuar na causa do desvio. Esta atitude ir simplificar em muito os sistemas de informao gerencial. Um efeito de um processo (medido pelos itens de controle) afetado por vrias causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande parte de um item de controle (Principio de Pareto: onde poucas causas so vitais e muitas triviais). O gerente pode achar necessrio verificar estas causas como meio de garantir um bom nvel de seus resultados. Os itens de verificao de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle. Portanto, os resultados de um item de controle so garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao. Os itens de verificao podem tambm ser chamados de itens de controle das causas e so estabelecidos sobre os pontos de verificao do processo. Numa empresa cada pessoa tem autoridade sobre seu processo (meios), responsabilidade sobre os resultados (fins) deste processo e ter itens de controle. O item de controle um dos pilares de um bom gerenciamento. Se voc no tem itens de controle voc no gerencia. O processo sobre o qual voc tem autoridade est deriva. Este o cerne do gerenciamento participativo. 4.4 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE O gerenciamento uma funo sistmica e no depende apenas de uma pessoa. O bom gerenciamento da empresa precisa do uso de tcnicas adequadas, definio de processos e procedimentos, de um sistema de tomada de deciso, de mtodos de controle e da atitude das pessoas para fazer acontecer. Gerenciar significa prover os meios e as condies necessrias para que a empresa atinja seus objetivos. a) Criar condies envolve: b) Definir objetivos; c) Usar procedimentos adequados; d) Prover recursos para execuo do processo; e) Controlar os resultados; f) Tomar aes corretivas se necessrio. Copyright Edilson Chibiaqui. Todos direitos reservados 17

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Tudo isso deve ser feito de modo a atender a segunda parte do conceito de gerenciar: atingir resultados. Na viso da Qualidade Total, o gerente todo aquele que responsvel por um processo sobre o qual tem autoridade. Esse conceito permite uma ampla participao das pessoas, atuando de modo sincronizado em direo aos objetivos da empresa. As atividades que fazem parte da ao de gerenciamento so: a) Conhecer os objetivos da empresa. b) Estabelecer o mtodo, ou seja, os procedimentos dos processos. c) Ter conhecimento tcnico e gerencial. d) Controlar o processo, agindo corretivamente. e) Ter atitude. Entusiasmos e ao. f) Solucionar problemas eliminando suas causas fundamentais. De um modo simplificado o gerenciamento est centrado na ao. Porm, para que esta ao tenha efeito positivo nos resultados, necessrio seguir uma seqncia bsica constituda por: buscar informaes, tomar decises, agir, acompanhar os resultados e corrigir o processo. Algumas tcnicas podem auxiliar a decidir, agir e controlar as atividades. Por exemplo: 5. CICLO PDCA Essa ferramenta estabelece uma seqncia de atividades para gerenciar uma tarefa, processo, empresa etc. As quatro letra representam as quatro etapas do ciclo: P Planejamento D desenvolvimento C Checagem A Ao CorretivaDefinir novas metas Qual o objetivo ?

Definir ao corretiva

Definir Metas e Meios

A P C DComunicar/Treinar os envolvidos

Analisar os desvios

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Executar conforme planejado

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O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manter e melhorar a diretrizes de controle de um processo, quando o processo repetitivo e o plano (P) consta de uma meta que uma faixa aceitvel de valores e de um mtodo que compreende os Procedimentos Padro de Operao. Portanto, o trabalho executado atravs do ciclo PDCA na Manuteno conta essencialmente do cumprimento de procedimentos padro de operao. Os itens neste caso so faixas de valores-padro como, por exemplo: qualidade-padro, custo-padro, prazo-padro, quantidade-padro etc. O ciclo PDCA tambm utilizado nas melhorias do nvel de controle (ou melhoria de diretrizes de controle). Neste caso, o processo no repetitivo e o plano consta de uma meta que um valor definido (por exemplo reduzir o ndice de peas defeituosas em 50%) e de um mtodo, que compreende aqueles procedimentos prprios necessrios para se atingir a meta. Esta meta o novo nvel de controle pretendido. Todos na empresa (diretores, gerentes, tcnicos e operadores) utilizam o ciclo PDCA das duas maneiras. No entanto, os operadores utilizam o ciclo PDCA mais intensamente na Manuteno, pois o seu trabalho essencialmente o de cumprimento de padres. Os operadores utilizam o ciclo PDCA nas Melhorias quando participam dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). O caminho do sucesso para obter melhorias contnuas nos processos o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manuteno e melhorias. Melhorar continuamente um processo significa melhorar continuamente os seus padres (padres de equipamentos, padres de materiais, padres tcnicos, padres de procedimentos, padres de produto etc.) Cada melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo nvel de controle (novo valor-meta para um item de controle). Em outras palavras, cada melhoria corresponde ao estabelecimento de uma nova diretriz de controle. 5.1 O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MANTER RESULTADOS Para que haja uma boa manuteno do nvel de controle so necessrias as seguintes condies: PLAN a) definio dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padro aceitvel; Copyright Edilson Chibiaqui. Todos direitos reservados 19

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b) definio do procedimentos-padro necessrios manuteno dos resultados do processo. Esta fase equivale ao estabelecimento da diretriz de controle. Para Vicente Falconi, aqui est o ponto fraco das empresas brasileiras. A grande maioria dos processos no possui diretriz de controle, ou seja, no possui itens de controle e procedimentos-padro. DO c) Treinamento no trabalho para os executantes, de tal forma que sejam os melhores do mundo naquilo que fazem. Este treinamento baseado nos procedimentos-padro; d) Treinamento em coleta de dados; e) Execuo das tarefas conforme os procedimentos-padro; Falconi afirma que: como raro a existncia de diretrizes de controle, o treinamento no trabalho nas empresas brasileiras de pssima qualidade. CHECK f) Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das mais variadas formas, como cartas de controle por exemplo. ACTION g) Caso tudo esteja normal, manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos em uma faixa padro; h) caso ocorra uma anomalia, a chefia deve ser avisada imediatamente para as aes corretivas necessrias, a no ser que as aes corretivas cabveis j estejam padronizadas. Toda anomalia deve ser registrada para futura anlise. Todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores, cumprem padres e portanto utilizam o PDCA no ciclo de manuteno. No entanto, os operadores so aqueles que ocupam a grande parte do seu tempo cumprindo padres e, portanto para isto devem ser preparados. Este preparo de responsabilidade dos chefias, de todas as chefias. Vicente Falconi afirma em sua obra Controle da Qualidade Total 6 edio que: no somos competitivos internacionalmente; nossa empresas esto jogando pelo dreno de 20 a 40% do seu faturamento em perdas devidas ao descontrole! Os operadores no so culpados por isto pois eles deveriam ser treinados segundo as diretrizes de controle, de responsabilidade das chefias e que freqentemente no existem. A simples taxa de turn-over de pessoas, quase sempre superior a 10% ao ano, por si s j mostra o descuido com este fator. Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados pois esta uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No entanto o principio bsico do conceito de controle que para melhorar necessrio antes de tudo saber manter a diretriz de controle. Copyright Edilson Chibiaqui. Todos direitos reservados 20

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Portanto, Qualidade pode ser definida, portanto, como sendo a "CAPACIDADE DE UM PRODUTO OU SERVIO TEM PARA A SATISFAO PLENA DAS EXPECTATIVAS DO CLIENTE". Encantar o cliente: As organizaes geram produtos ou servios para atender s necessidades dos clientes. Esses produtos ou servios devem ser especificados, projetados de tal forma a terem valor, serem necessrios, desejados e ambicionados pelo cliente.

Atender s necessidades do cliente o bsico e o esperado. Satisfazer s suas expectativas o desejado e pode ser definido comocolocar sua disposio servios, informaes e outras facilidades conhecidas que o cliente necessariamente no espera encontrar.

Encantar o cliente superar as expectativas. proporcionar-lhe umaagradvel surpresa, com aes, atenes e facilidades que ele no espera encontrar. Entretanto, esse "algo mais" costuma ser copiado por outras empresas e, deve ter percepo e criatividade para gerar, constantemente, novas formas de surpreender seu cliente.

Direcionar a empresa para satisfao dos clientes significa, do ponto devista dos clientes. Devem ser observados, entre outros, os conceitos da Qualidade em duas dimenses: Qualidade do produto ou servio e Qualidade do atendimento. Como iniciar programas de qualidade e produtividade na empresa? Para Kaoru Ishikawa "pode-se comear varrendo". Ichiro Miyauchi "recomenda comear pelo programa 5S, isto , fazendo uma grande faxina no sentido fsico e mental".

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CAMPOS, V.F., TQC Controle da Qualidade Total (no estilo Japons), Fundao Cristiano Ottoni, Belo Horizonte, 1992, 229p. NBR ISO 9000:2000. Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio. Rio de Janeiro; ABNT, 2000. Copyright Edilson Chibiaqui. Todos direitos reservados 21

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NBR ISO 9001:2000. Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. NBR ISO 9004:2000. Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.

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