GESTÃO DA QUALIDADE

GESTÃO DA QUALIDADE

Conceitos da Qualidade

_ Uso indiscriminado do termo qualidade_ Luxo, beleza, virtudes, etiquetas, preço alto ou baixo, falta ou excesso de peso, embalagem bonita, moda, detalhes de acabamento etc._ Erro está em considerar que a Qualidade pode ficar restrita, apenas, a um ou alguns deles.

Para se alcançar a Qualidade, deve-se focalizar toda a atividade produtiva no atendimento ao consumidor.É o uso que o consumidor vai dar ao produto, ou serviço, que determinará seus elementos e atributos, sejam eles subjetivos, mensuráveis, declarados, perfeitamente caracterizados, ou não. A satisfação do consumidor e o desempenho da empresa emproporcioná-la são os principais itens na avaliação da Qualidade.

Satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes Este é o princípio básico de qualquer empresa nosdias de hoje, seja oferecendo um produto ou prestando um serviço. O atendimento às necessidades e expectativas explícitas e implícitas das pessoas passou de um mero contentamento para o encantamento.

Histórico da QualidadeA história da Qualidade começou antes do homem inventar o dinheiro. Com a necessidade de sealimentar, o próprio processo seletivo de escolha dos alimentos já demonstrava a utilização dediferentes formas de controlar a qualidade do alimento que seria ingerido.

Com o passar do tempo, a Qualidade foi sendo difundida. Por volta do século XIII a.C., já existiam artesãos que marcavam suas peças, para que pudessem rastreá-las mais tarde, e mais recentemente, durante a Segunda Guerra Mundial, a aeronáutica realizava um controle de Qualidade rigoroso nas peças fabricadas.Atualmente, o processo de obtenção da Qualidadevai além da entrega do produto ou realização do serviço, dentro de características pré-determinadas. Ele engloba todo o processo de fabricação de um produto ou realização do serviço, envolvendo desde a matéria-prima utilizada, controles do processo de realização e a qualificação dos envolvidos nas atividades, o atendimento pós-entrega ao cliente, até a destinação final do produto após uso ou vida útil.Na verdade, muito antes de existir o conceito de Qualidade, o homem já se preocupava em criar procedimentos para normatizar processos produtivos. O primeiro Manual da Qualidade de que se tem registro foi desenvolvido há milhares de anos, no Egito Antigo. O Livro dos Mortos detalhava o processo de embalsamamento de cadáveres. Ele era tão eficiente quemuitas múmias chegaram intactas até os nossos dias.

Já na Idade Média, cada artesão marcava suas peças com as iniciais do próprio nome ou algum símbolo que o identificasse, permitindo que a sua produção fosse reconhecida pelos compradores e usuários. Assim, aonde quer que uma peça chegasse, era possível saber quem a tinha feito. Isso é parte do que se convencionou chamar de rastreabilidade, ou seja, descobrir todo o histórico daquela peça.

Até o século XVII, os artesãos detinham o domínio completo do ciclo de produção:Do atendimento ao cliente, passando pelo projeto, escolha dos materiais e da técnica a ser utilizada, construção do produto em si, até a sua entrega. Desse modo, não era difícil fazer um controle de Qualidade. Porém, como a produção era pequena e as peças eram muito caras, poucos tinham acesso a elas.

Com o crescimento do comércio no continenteeuropeu, surgiram as primeiras manufaturas, cujos donos, quase sempre comerciantes, contratavam artesãos que trabalhavam por salários, participando,cada um, de uma etapa do trabalho. Reduziu-se, assim, o preço da unidade produzida, o que permitia que pessoas de classes mais baixas tivessem acesso a mais bens. Era o início da produção em massa.

Nas fábricas, os operários passaram a ser coadjuvantes das máquinas, executando um trabalho rotineiro e padronizado, sem contato com o cliente e sem a visão global do processo produtivo.O trabalho foi então dividido entre os que pensavam (gerentes,administradores, engenheiros) e os que executavam. Como as máquinas eram limitadas e os operários e administradores despreparados, havia muitas falhas, desperdício e acidentes de trabalho. A inspeção final dos produtos e a supervisão do trabalho foram uma conseqüência natural dessa situação.Em 1931, o estatístico Walter Shewhart lança os conceitos básicos da moderna Engenharia de Qualidade no livro Economic Control of Quality of Manufactured Products. Ele percebeu que o operário era capaz de entender e controlar asua produção, e criou técnicas para isso. Daí surgiram dois importantes conceitos: o Controle Estatístico de Processos (CEP) e, principalmente, o Ciclo de Melhoria Contínua. O conceito da Melhoria Contínua, ainda muito utilizado, é mais conhecido como PDCA. Ele se baseia na execução cíclica esistemática de quatro etapas na análise de um problema:Plan (planejar) - planejamento da abordagem, definição das variáveis a serem acompanhadas e treinamento do pessoal

envolvido;Do (executar) - acompanhamento e medição do processo;Check (examinar) - verificação e análise dos dados coletados e problemas identificados;Act (ajustar) - agir sobre as causas, corrigi-las ou eliminá-las, para, em seguida, reiniciar o ciclo com uma nova etapa de planejamento.

Ciclo de Controle do PDCA (Plan, Do, Check e Action):

Nos anos 50 desenvolveu-se a moderna concepção da Gestão de Qualidade Total, através dos trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming. Este último defendeu os conceitos da aplicação do Controle de Qualidade em todas as áreas da empresa,não como uma “receita de bolo”, mas como um conjunto de princípios a serem adaptados à cultura de cada organização.Para ele, “o consumidor é a peça mais importante de uma linha de produção”.Engenheiro, empresário e consultor, Joseph M. Juran enunciou, em 1950, a aplicação do Princípio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual poucas causas são responsáveis pela maior parte das ocorrências de um problema e um grande número de possíveis causas são irrelevantes. Para Juran, a implementação de um Sistema de Qualidade deve se dar em três etapas distintas: planejamento, controle e melhoria. O livro Total Quality Control, lançado por Armand V. Feigenbaum em 1951, finalmente chega ao conceito de Qualidade Total, em que a Qualidade deve estar “embutida” no produto ou no serviço. Ele tem uma abordagem sistêmica do processo produtivo. Na sua visão não basta inspecionar e eliminar falhas, é necessário especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a organização, documentada, com procedimentos técnicos e gerenciais integrados, para coordenar as ações dos trabalhadores e equipamentos, de modo a garantir a satisfação do cliente a custos competitivos.Com o objetivo de padronizar os métodos de gestão, produção e aferição é que foram criados os sistemas de normas que são usadas atualmente. A “família” das ISO é a mais difundida em todo o mundo.

Abordagens da QualidadeDesde que a Qualidade se tornou um atributo do processo produtivo, ela vem sendo objeto de estudo de muitos pensadores e grupos, visando ao seu desenvolvimento. Cada um deles tem uma abordagem particular da Qualidade.

Deming ---- “Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos.”Pela teoria de Deming, o aprimoramento dos processos se dá através da melhoria contínua, cujo principal instrumento é o ciclo PDCA. Juran --- “Qualidade é a adequação ao uso.”Para Juran, chega-se à Qualidade através das seguintes atividades:• Planejamento: estabelecimento de objetivos e dos meios para alcançá-los – desde as metas de Qualidade até odesenvolvimento de controle de processos;• Controle: definição do que deve ser controlado, meios para avaliar o desempenho, comparação do desempenho com asmetas e ações corretivas;• Aperfeiçoamento: busca de alto nível de desempenho.

Feigenbaun --- “Qualidade é um conjunto de características do produto – tanto de engenharia, como de fabricação – que determinam o grau de satisfação que proporcionam ao consumidor durante o seu uso.”O conceito de Gestão da Qualidade total criado por ele prevê um processo multidepartamental centrado no gerenciamento através de:• políticas de Qualidade;• padrões;• avaliação e conformidade dos padrões;• ação corretiva; e• planejamento de melhorias baseadas em ações e decisões dos diversos setores.

Crosby --- “Qualidade significa conformidade com as especificações.”Esta abordagem é fundamentada em quatro pilares básicos, a saber:• o desempenho do sistema é medido pelo custo da não conformidade (má Qualidade);• deve haver definição de um sistema de prevenção de defeitos para a atuação antes da ocorrência dos mesmos;• cada indivíduo na empresa deve buscar o “Zero Defeito”; • a conceituação da Qualidade é tratada como “conformidade às especificações”.

Ishikawa --- “Qualidade é igual à qualidade do serviço, qualidade do trabalho, qualidade da informação, qualidade do processo, do operário, do engenheiro, do administrador, qualidade das pessoas, qualidade do sistema, qualidade da própria empresa, da sua diretriz, de preços...”Esta abordagem nasceu de uma compilação do trabalho de diversos especialistas, incluindo os citados anteriormente.Acrescenta-se a eles uma preocupação mais humanística no processo da busca pela Qualidade. Suas principais características são:• participação de todos os empregados da empresa;• ênfase no ensino e no treinamento;• atividades realizadas em pequenos grupos (CCQ);• auditorias permanentes;• aplicação de métodos estatísticos; e• filosofia de respeito aos valores humanos e participação gerencial plena.

Falconi --- “Produto ou serviço de Qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma segura e notempo certo as necessidades dos clientes.”Falconi propõe 11 princípios para o alcance da Qualidade Total:• orientação pelo cliente;• qualidade em primeiro lugar;• ação orientada por prioridades;• ação orientada por fatos e dados;• controle de processos;• controle de dispersão;• próximo processo é seu cliente;• controle a montante;• ação de bloqueio;• respeito pelo empregado como ser humano; e• comprometimento da alta direção.

Ferramentas da Qualidade Estatística: ciência que trata da coleta, processamento e disposição de dados. Processo: combinação de equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou o fornecimento de um serviço. (WERKEMA, 1995)

As SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE podemser utilizadas para coleta, processamento e / ou disposição das informações sobre a variabilidade dos processos._ Fluxograma_ Diagrama de Dispersão_ Estratificação_ Folhas de Verificação_ Gráficos de Pareto_ Diagrama de Causa e Efeito

_ Histograma_ Cartas de Controle

Fluxograma:

O que é?_ Representação gráfica mostrando todos os passos de um processo.Para que?_ Descrever ou estudar um processo atual ou planejar etapas de um novo._ Verificar como as diversas etapas do processo estão relacionadas entre si._ Treinar pessoal._ Identificar gargalos, folgas e redundâncias.

Como?_ Desenhar o fluxograma do processo, na ordem de ocorrência das etapas._ Consenso._ Usar operadores:

Estratificação:

O que é? Agrupamento de informações (dados) sob vários pontos vista, de modo a focalizar a ação. Fatores como equipamentos, insumos, pessoas, métodos, medidas e condições ambientais são categorias naturais para estratificação dos dados.Para que? Observar, analisar e melhorar resultados. Como?_Identificar e registrar condições ou valores dos fatores associados ao processo considerado: as principais causas de variabilidade são os possíveis fatores. _Elaborar Folha de Verificação. _Elaborar Gráfico (Barras, Seqüencial, outro).

EXEMPLOIndústria autopeças produz molas de aço, que tem a dureza como uma das principais características de qualidade. LES= 435 HB, LEI= 370 HB. (HB=dureza Brinell). Problema: aumento de molas devolvidas por apresentarem dureza fora das especificações.

Folha de Verificação:O que é? Formulário usado para facilitar coleta e registro dos dados, no qual os itens a serem examinados já estão impressos.Para que? Facilitar a coleta dos dados e organizar os mesmos durante a coleta.Como?_Definir objetivo da coleta de dados e tipo folha. _Estabelecer título, campos de registros, instruções._Instruir pessoal e realizar pré-teste.Tipos:Distribuicao de frequencia de um item de controle em processo produtivo.

Classificação

Localização de defeitos.

Gráfico de ParetoO que é? Gráfico de barras verticais que evidencia a priorização de temas.Princípio de Pareto (sociólogo e economista italiano - 80/20) Juran.Um problema pode ser atribuído a um pequeno nº de causas. POUCOS VITAIS, MUITOS TRIVIAISPara que? Concentrar esforços em áreas onde podem ser obtidos maiores ganhos.Como? Definir problema. Listar fatores estratificação e categoria outros. Estabelecer método e período de coleta. Coletar dados registrando total de vezes que cada categoria foi observada e nº total de observações. Elaborar planilha de dados com as colunas: categorias, quantidades, totais acumulados, percentagens do totale percentagem acumulada, em ordem decrescente de freqüência. Plotar um gráfico de barras verticais com valores decrescentes da esquerda para a direita, traçar curvade percentagens acumuladas (curvas de Lorenz).

Tipos:Gráfico de Pareto para causas- A comparação dos gráficos de Pareto “antes” e “depois” permitem avaliar o impacto de mudanças efetuadas no processo.

Gráfico de Pareto para efeitos / defeitos- Ponderar frequencia pela criticidade e custo

• Fator ponderador=frequencia x criticidade x custo- Metodo REI (Resultado, Exequibilidade, Investimento)

- Método GUT (Gravidade, Urgência, Tendência)

Cuidados: Custos e aspectos de segurança são indicadores importantes para a identificação dos problemasvitais. Se não aparecerem diferenças claras, reagrupar os dados. Se a categoria “outros” apresentar frequência elevada, as categorias não foram adequadas.

Diagrama de Causa e EfeitoISHIKAWA OU ESPINHA DE PEIXEO que é? Diagrama que relaciona os fatores (causas) envolvidos na produção de uma característica (efeito).Para que? Ferramenta usada para apresentar relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que possam afetar o resultado.Como? Realizar Brainstorming ou usar folha de verificação e definir o efeito: o que é, onde, como e quando ocorre. Construir diagrama com o efeito em retângulo no lado direito. Traçar a espinha dorsal.

Relacionar causas primárias que afetam a característica ou problema definido (espinhas grandes), causas secundárias que afetam as primárias e assim por diante.

6M/4M (Medida, Maquina, Mao-de-obra, Materiaprima, Meio ambiente, Metodo), 4P (Politica, Procedimento, Pessoal e Planta)._ Identificar as causas mais provaveis para maior analise.O diagrama de causa e efeito nao tem a funcao de identificar a causa fundamental do problema considerado.

Histograma:O que é? Gráfico de barras no qual o eixo horizontal,em pequenos intervalos, apresenta valores assumidos por uma variável de interesse.Para que? Visualizar a forma da distribuição de conjunto de dados, a localização do valor central e a dispersão.Como? Coletar dados, definir intervalos, mínimo/máximo. Calcular amplitude total e do intervalo. Construir tabela de frequências. Desenhar histograma.

Diagrama de DispersãoO que é? Gráfico utilizado para visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis.Para que? Aumento da eficiência de métodos de controle de processo, detecção de problemas e planejamento de ações de melhoria.Como? Coletar pares de observações (x, y), plotar gráfico X Y e analisar. Verificar existência de outliers.

Cuidados: A existência de correlação entre as variáveis consideradas não implica existência de relação causa e efeito entre elas.

Exemplo: aumento do número de doentes mentais e do nº aparelhos de rádio na Inglaterra no período de 1924- 1937.

Indicado para interpolação. Não é recomendável extrapolar.

Carta de Controle

GRAFICO (CARTA) DE CONTROLEO que e?_ Representacao grafica de uma caracteristica da qualidade medida ou calculada para uma quantidade de itens em funcao do numero de amostra ou variavel de tempo.Para que?_ Monitorar variabilidade e avaliar estabilidade de um processo. Detectar causas especiais e causas comuns.

TiposCartas por Variaveis (unidades quantitativas de medidas)

Cartas por Atributos (caracteristicas qualitativas)

Metodologia Seis Sigma

Uma metodologia, criada na decada de 80, para controlar a variabilidade nos processos, fundamentada no emprego de ferramentas estatisticas._ Objetiva alavancar os resultados atraves da melhoria acelerada da qualidade com foco no cliente e na reducao significativa dos custos, eliminando desperdicios. _ Pode ser aplicado tanto em processos de fabricacao quanto em processos administrativos, tanto em produtos quanto em servicos. A essência do Seis Sigma está na sua metodologia, focada na melhoria da eficiência e da eficácia dos processos. Eficáciia capacidade de atingir as necessidades e expectativas dos clientes; Eficiência diz respeito ao tempo, custo ou valor das atividades que levam à satisfação do cliente (Eckes, 2001).

O que é?

Estratégia de gerenciamento desenvolvida para melhorar negócios_Visão levar a empresa a ser classe mundial._Meta chegar o mais próximo do zero defeito (3,4 defeitos para cada milhão de operações realizadas)._Filosofia melhoria contínua dos processos e da redução da variabilidade na busca do zero defeito._Estratégia Para produzir produtos e serviços que atendam à demanda desse cliente, deverá haver um relacionamento entre projeto, fabricação, qualidade final e a entrega do produto.

Histórico:Origem: 1985 - a Motorola lancou seu programa de qualidade de longo prazo denominado “Programa de Qualidade SeisSigma”. Ganho: 2,2 bilhoes de dólares _ Em 1995 - Jack Welch implantou na General Eletric - adotaram como método predominante no gerenciamento de seusnegocios. _ Seis Sigma e hoje, uma das mais importantes metodologias para o melhoramento e crescimento dos negocios (WATSON, 2000).

Metodologia:O metodo DMAIC e utilizado, na maioria dos projetos, para desenvolver a metodologia seis sigma._Definir: Identificados os projetos, a equipe de trabalho, clientes, necessidades e exigencias. Definicao clara e objetiva doprojeto compreendendo os requisitos criticos para a qualidade e os requisitos tecnicos._Medir: Determinacao de uma medida basica da eficiencia do processo e deve ter um plano de coleta de dados que possaassegurar que a amostragem seja representativa e aleatoria._Analisar: Determinação das causas dos problemas que precisam de melhoria. Etapa mais importante do ciclo DMAIC poisdetermina e valida a raiz do problema original, que é o alvo da busca de melhoria_Melhorar: Onde sao propostas, avaliadas e implementadas solucoes para cada problema. A melhoria e conseguida com solucoes que eliminem, atenuem ou minimizem as causas do problema_Controlar: Garantir a sustentacao das melhorias ao longo do tempo. Uso de graficos da estatistica que alertem quando acontecerem mudancas ou surgirem defeitos no processo.

Benefícios:Diferencial do 6σ é que o seu uso promove mudanças na cultura da empresa.Aumento da satisfação dos clientesEliminação de operações que não agreguem valor ao produto finalRedução de custosFoco em processo, gestão e melhoria Melhoria de produtividadeAumento da lucratividade e competitividadeOferecer produtos de excelente qualidade e aumentar a produtividadeCrescimento de mercadoPromoção da aprendizagemExecução de mudanças estratégicasAprimoramento das melhorias de produtos e processosAumenta o desenvolvimento e acelera o compartilhamento de idéias inéditas dentro das empresasDefinição das metas de desempenho

Relação entre níveis Sigma, quantidade de defeitos e custos da qualidade

Nível da qualidade Defeitos/milhão (ppm) Custo da não qualidade (% do faturamento da empresa)Dois sigma 308.537 Não se aplicaTrês sigma 66.807 25 a 40Quatro sigma 6.210 15 a 25

Cinco sigma 233 5 a 15Seis sigma 3,4 < 1

alcançar não mais que 3,4 defeitos, erros ou enganos por milhão de oportunidades

Conclusão:"O programa Seis Sigma em verdade é muito mais do que um método de melhoria de qualidade e aumento de produtividade baseado na estatística. Ele em verdade causa uma verdadeira revolução e mudanças em toda a empresa, atingindo desde o topo da alta administração até a base. Mais do que quebrar paradigmas, ele mexe com mudanças de hábitos e comportamentos, exigindo total comprometimento e não apenas ‘envolvimento’. Exatamente por isso é que se torna um desafio sua implantação." ABRANTES 2001

Custos da QualidadeOnde aparecem os custos da qualidade?– São atribuídos à falta de qualidade em si mesmo,– Ou ao esforço necessário para a obtenção da qualidade.

Custos escondidos • Defeitos• Refugos• Falhas

Tipos de custos• Especificações incompletas• Atrasos de fornecimento• Reclamações não atendidas• Reemissão de documentos• Alterações ao projecto• Excesso de stock• Stock obsoleto• Horas extra• Expedição errada• Avarias• Devoluções• Perda de imagem• Falta de planeamento• Stress• Execução de obra a partir de documentos desactualizados

Como medir os custos da qualidade?As organizações medem o seu desempenho essencialmente através de indicadores financeiros. É então conveniente que os custos da qualidade sejam determinados e transformados em valores monetários (€€€).

PORQUÊ?– A comunicação é facilitada ao utilizar uma linguagem que todos entendem (a linguagem do dinheiro).– A tradução em valores financeiros “choca”.

– Associa a qualidade (ou a sua falta) aos resultados operacionais da empresa.– Estimula a obtenção de melhorias.

Composição dos custos• Custos de avaliação (Custos da Qualidade)• Custos de prevenção

• Custos das falhas internas• Custos das falhas externas (Custos da não qualidade)• Custos para o cliente/utilizador

Custos das falhas internas:Custos resultantes da incapacidade de um produto ou serviço satisfazer as exigências da qualidade antes de ser fornecido ao cliente.Exemplos:• ConcepçãoFalhas de concepção do produto ou serviço.– Acções correctivas sobre a concepção– Sucatas devido a erros de concepção

• ComprasFalhas devidas a rejeição de produtos/serviços comprados.– Custos de substituição dos materiais (custo adicional para substituir os materiais comprados, rejeitados e devolvidos – não incluir os suportados pelo fornecedor)– Custo das medidas correctivas sobre o fornecedor– Custo das reparações sobre materiais do fornecedor e não cobráveis a este

• ProduçãoFalhas devidas produtos ou serviços defeituosos durante a produção. Dividem-se normalmente em 3 categorias:– Custos de revisões de materiais e acções correctivas sobre não conformidades– Custos de reparações– Custos de sucatas

Custos de revisões de materiais e acções correctivas sobre não conformidades– Custos associados à disposição e revisão das NC, na análise dos dados para determinar as AC e as causas raiz do produto ou serviço defeituoso. – Custos de produção do produto ou serviço nas mesmas condições em que ocorreu a falha para suporte nas determinação das causas.

Custos de revisões de materiais e acções correctivas sobre não conformidades – Custo de implementação da AC (reescrever instrucções de trabalho, redesenho de processos e procedimentos, modificação de equipamentos ou ferramentas, acções de formação específicas.– Custos dos ensaios (físicos ou químicos) realizados em laboratórios externos para identificação das causas.

Custos de Operações de reparação– Custos (directos, indirectos e materiais) associados à reparação de produto ou serviço defeituoso descoberto durante a fase de operação (incluir os custos da reinspecção/ teste que são necessários após as operações de reparação).

Custos de Sucatas– Custos (directos, indirectos e materiais) relativos aos produtos ou serviços dispostos por inviabilidade de recuperação.– Custos dos produtos susceptíveis de se tornarem refugo antes da entrega ao cliente e os custos indirectos (transporte, manutenção e armazenamento). » Ao refugo deve deduzir-se o preço dos materiais recuperadosCustos de Sucatas– Produtos desclassificados ou de segunda escolha (de preço reduzido por estarem defeitos, ou por sobre produção aliada auma má previsão de vendas).– Despesas resultantes da venda a preço reduzido.– Custo de stock imobilizado até à venda.– Não incluir:» Resíduos normais e optimizados de fabrico (tecnologicamente impossíveis de suprimir).» Custos de correcções, reparações e reciclagens imputáveis e cobráveis ao fornecedor.

Custos das falhas externas

Custos resultantes da incapacidade de um produto ou serviço satisfazer as exigências da qualidade após ser entregue ao cliente.Exemplos:• ReclamaçõesProdutos definitivamente recusados pelo cliente._ Tratamento das reclamações (gestão das reclamações)._ Montante de devoluções ou anulações de facturas (inclui custos de tratamento de devolução ou anulação de facturas mais acções para ultrapassar a insatisfação do cliente)._Despesas de retorno, reparação e restauro (respeitantes a produtos recusados ou devolvidos pelo cliente)._ Despesas de transporte, manutenção, recepção de mercadorias e envio e recuperação (ao preço de uma operação comercial normal).

• Produtos retirados de venda_Custos directos de produção desses produtos._Custos de operações ligadas a essa retirada (manutenção, transporte, armazenagem, destruição, etc.)

• Custos de garantia e peritagens_Custo de todos os produtos fornecidos gratuitamente para substituição._ Parte dos custos de funcionamento do serviço após venda respeitantes a intervenções no período de garantia (despesas de transporte e deslocação inerentes).

• Atrasos de entrega e pagamentoEstimado pelos valores de encomendas por cliente para vários períodos sucessivos.

• Perda de clientes_Estimado para os produtos industriais pelos valores de encomendas por cliente para vários períodos sucessivos._Estimado para os produtos de consumo por sondagem sobre uma amostra representativa dos consumidores de produtos comparáveis.

• Outros_Custos devidos à perda de prestígio e perda de clientes potenciais._ Reembolso de estragos causados a outrem._ Custos do prémio do seguro para cobertura de responsabilidades do fornecedor (montante do seguro que cobre as falhas de produtos de clientes)._ Custos de peritagens.

ExemploÁgua Perrier– Em 1990 um pequeno erro (esquecimento de substituição de um filtro) fez com que não fossem eliminados completamente vestígios de veneno numa dada quantidade de garrafas.– O perigo para a saúde resultante da falha era menor do que o que sucede sempre que estamos a menos de um metro deum fumador.– O pânico criado obrigou a Perrier a retirar mais de 100 milhões de garrafas do mercado com custos superiores a 1milhão de Euros.– A campanha para recuperação da imagem da empresa foi longa e custou 800 mil Euros.

Custos de avaliaçãoCustos necessários para determinar e manter o grau de conformidade do produto ou do serviço de acordo com os requisitos da qualidade e/ou de performance.Exemplos: Avaliação das compras_Avaliação por teste ou inspecção de recepção_Equipamento de medida associado_Qualificação de produto do fornecedor (incluideslocação)

Avaliação das operações_Inspecções, testes e auditorias ao produto ao longo do processo_ Medidas de controlo do processo

TESTE PARA ADMISSÃO A UM LUGAR DE INSPECTOR DA QUALIDADEContar o número de vezes que aparece no texto seguinte a 6ª letra do alfabeto Tempo de execução do teste: 1 minuto

The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners. Since the Forefathers of the Farm Owners Trained The Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it is the Basis of Good Fundamental Farm Management.

Resposta: 36

Custos da Prevenção:Custos em actividades contribuindo para a redução das Falhas e da Avaliação.Exemplos:• Custos de marketing_Pesquisa, acumulação e contínua avaliação de necessidades e percepções dos clientes que afectam a sua satisfação em relação ao produto ou serviço._Avaliação da satisfação em relação ao produto ou serviço após fornecimento.

• Concepção e desenvolvimento_Tradução dos requisitos e necessidades dos clientes em standards de qualidade fiáveis._Gerir o desenvolvimento de novos produtos/serviços antes do fornecimento de documentação autorizada para a produção.

• Prevenção das operações_Assegurar a capacidade e prontidão das operações para cumprir com os requisitos._Planeamento do controlo da qualidade para todas as actividades de produção e formação.

• Prevenção das compras_Revisão da capacidade de um fornecedor para cumprir com as necessidades e requisitos da organização

• Administração da qualidade_Gestão do sistema da qualidade: salários despesas administrativas, relatórios, formação, melhoria, auditorias, etc

Quais os custos mais elevados?1. O cliente encontra defeitos no produto ou serviço entregue.2. O produtor ou fornecedor encontram e corrigem o defeito internamente.3. O SGQ da empresa é estruturado de forma a prevenir os defeitos e a promover a melhoria contínua da qualidade.

Consequências no preçoA redução dos custos da qualidade tem impacto directo e positivo na política de preços.Permite alargar a margem de manobra da organização para estipular preços.

Exercício Prático

PrevisõesReceitas 250000Inutilizados 500

Identifique e quantifique os custos da qualidade de acordo com os seguintes tipos:

Tipos de custosPrevençãoAvaliaçãofalhas InternasFalhas ExternasTotal

Assim:Descrição Valor Tipo de custo

Energia 2500Matéria-Prima 25000Matérias subsidiárias 1500Conservação preventiva 100 PReparações 500 FIReceitas 225000Salários e encargos com pessoal 10000Formação 2500 PAmortização de equipamentos 4000Controle de operação 1000 AInutilizados 3500 FIArmazenagem 250Reclamações 2500 FEOutros custos de estrutura 5000

Tipos de custos

Prevenção 26003600

Avaliação 1000falhas Internas 4000 6500Falhas Externas 2500Total 10100

Tire conclusões.

Tendo em conta os elevados custos com inutilizados, a Direcção da empresa decidiu actuar em duas frentes, tendo passado a efectuar-se a qualificação de fornecedores de matéria-prima que importou em 500 (000) euros e desenvolvido acções de formação do pessoal, nas áreas de operação e controlo no valor total de 4000 (000) euros Identifique e quantifique os custos da qualidade nos mesmos tipos da situação anterior:

Descrição Valor Tipo de custo

Energia 2500Matéria-Prima 25000Matérias subsidiárias 1500Qualificação dos fornecedores 500Conservação preventiva 250Reparações 250Receitas 225000Salários e encargos com pessoal 12500Formação 4000Amortização de equipamentos 4000Controle de operação 1000Inutilizados 500Armazenagem 250Reclamações 1500Outros custos de estrutura 5000

Previsões

Receitas 250000Inutilizados 500

Assim:Descrição Valor Tipo de custo

Energia 2500Matéria-Prima 25000Matérias subsidiárias 1500Qualificação dos fornecedores 500 PConservação preventiva 250 PReparações 250 FIReceitas 225000Salários e encargos com pessoal 12500Formação 4000 PAmortização de equipamentos 4000Controle de operação 1000 AInutilizados 500 FIArmazenagem 250Reclamações 1500 FEOutros custos de estrutura 5000

Tipos de custosPrevenção 4750

5750Avaliação 1000

falhas Internas 7502250

Falhas Externas 1500

Total 8000

Tire conclusões.Dessa forma:

Tipos de custos Situação inicial Situação finalPrevenção 2600

36004750

5750Avaliação 1000 1000

Flahas Internas 40006500

7502250

Falhas Externas 2500 1500Total 10100 8000

Exercício prático 2:Numa empresa de prestação de serviços de jardinagem foram contabilizados no fim do ano os seguintes valores (em milhares de euros).



Previsões


Identifique e quantifique os custos da qualidade nos seguintes tipos:



EnergiaMatéria-Prima

Matérias subsidiáriasQualificação dos fornecedoresConservação preventivaReparaçõesReceitasSalários e encargos com pessoalFormaçãoAmortização de equipamentosControle de operaçãoInutilizadosArmazenagemReclamaçõesOutros custos de estrutura

Exercício prático 3: Tendo em conta os elevados custos com inutilizados, a Direcção da empresa decidiu actuar em duas frentes, tendo passado a efectuar-se a qualificação de fornecedores de matéria-prima que importou em 100 (000) euros e desenvolvido acções deformação do pessoal, nas áreas de operação e controlo no valor total de 300 (000) euros.



Previsões


Identifique e quantifique os custos da qualidade nos seguintes tipos:



Energia

Matéria-Prima

Matérias subsidiárias

Qualificação dos fornecedores

Conservação preventiva

Reparações

Receitas

Salários e encargos com pessoal

Formação

Amortização de equipamentos

Controle de operação

Inutilizados

Armazenagem

Reclamações

Outros custos de estrutura

EXERCÍCIO 1: fazer o cálculo dos custos de falhas internasEmpresa: ASP, LdaProdutos: ElectrodomésticosPeríodo de Análise: Março de 2004Valor de Vendas do Mês: € 50 000,00Fontes de Recolha: Registos de Controlo

Dados:1. Sucatas estimadas no valor de 1% do volume de vendas;2. Retoques efectuados por uma operadora nas linhas (tr=18H);3. Re-inspecções após retoques (ti=2H);4. Avarias do parque de Máquinas durante o mês (M/1 … M/4).

Equipe Tempo avaria (h)

Taxa de Máquinas

(Euros)

Taxa Mão de Obra Indireta

(Euros)

Materiais gastos na reparação

Taxa mão de obra direta

Tempo inativo de mão de obra direta

M/1 5 10,00 20,00 0,00 0,00 0M/2 12 10,00 20,00 20,00 0,00 0M/3 3 15,00 20,00 30,00 15,00 3M/4 18 10,00 20,00 175,00 15,00 5

EXERCÍCIO 2: Fazer o cálculo das falhas externasEmpresa: ASP, LdaProdutos: ElectrodomésticosPeríodo de Análise: Março de 2004Valor de Vendas do Mês: € 50 000,00Fontes de Recolha: Registos de ControloDados:1. Foram devolvidas por 3 clientes 500 unidades da referência YPT 01 com defeito de fabrico e com custo unitário de € 2,50;2. Após análise dos defeitos em reunião convocada para o efeito, verificou-se que os mesmos tinham sido provocados na máquina M/4;3. Foram reparados os 500 aparelhos em 10H por uma operadora da linha;

4. A reposição dos produtos em casa dos clientes teve um custo de € 100,00 no desgaste de equipamento e despesas para a distribuição, e hipotecou 2 trabalhadores do serviço da distribuição durante 3H e 1 trabalhador do expediente durante 1H30;5. Um dos clientes desistiu da encomenda de 200 unidades.

EXERCÍCIO 3: Fazer o cálculo dos custos de PrevençãoEmpresa: ASP, LdaProdutos: ElectrodomésticosPeríodo de Análise: Março de 2004Valor de Vendas do Mês: € 50 000,00Fontes de Recolha: Registos de ControloDados:1. Da reclamação surgida com a devolução do produto YPT 01, foi feita uma reunião pela Comissão de Defeitos/Reclamações para análise do problema, no dia 11.03.04, das 10H00 às 11H00, com 6 elementos (DQ, DP, DEng), com um custo médio dos participantes de € 20,00 / Hora; 2. Com o objectivo de prevenir o problema da máquina M/4, foi realizada uma reunião de grupo de trabalho, constituída por 5 elementos directos, no dia 13.03.04 das 15H00 às 19H00;3. Após os resultados finais da reunião, foi agendada uma acção de formação no posto de trabalho da máquina M / 4, com os 5 elementos, com uma duração de 3H00, sendo o custo do formador de € 30,00 /Hora.

EXERCÍCIO 4: Fazer o cálculo dos custos de AvaliaçãoEmpresa: ASP, LdaProdutos: ElectrodomésticosPeríodo de Análise: Março de 2004Valor de Vendas do Mês: € 50 000,00Fontes de Recolha: Registos de ControloVisando a continuação de redução das falhas internas e externas, e depois deimplementadas acções de prevenção, os procedimentos de avaliação da produçãointerna foram melhorados.Dados:1. Capacidade de produção mensal do YPT 01 igual a 10 000 unidades;2. Tempos de auto-controlo por unidade igual a 30 segundos com taxa de mão-de-obra Directa;3. Tempos de controlo final por unidade, igual a 90 segundos, com taxa de mão-deobra Indirecta (Amostra mensal 200 unidades).Acções:1. Implementou-se o auto-controlo durante todo o processo;2. O controlo final passou a ser por amostragem (Normal);3. Forma implementadas auditorias internas ao produto e ao processo, uma vez por mês: ao produto 1Auditor/2Horas/€ 20,00H, ao processo 2Auditores/3Horas/€ 20,00H.

ConclusãoUm programa de Custos da Qualidade deve permitir-nos ter uma noção dos custos de assegurar a qualidade eeliminar os efeitos da não qualidade, ao longo de toda a cadeia de valor do negócio.O objectivo deve ser o de reduzir os Custos das Falhas pelo investimento em Custos de Avaliação e Prevenção, uma vez que fazer mais Prevenção e Avaliação custa menos que as Falhas.

GESTÃO DA QUALIDADE

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