44 Cteótio da Qu.lidade ., Carpintui

tomem completamente envolvidas e comprometidas com os objetivos de foco nocliente e com a mellioria contínua.

As pessoas são a "matéria-prima" m8.1S unporrante na organização. Con~sequentemente, o total comprometimento e envolvimento delas permitem ummelhor aproveitamento desses recursos em prol da organização. O comprome-timento e envolvimento das pessoas dependem -de vários fatores, como moti-vação, capacitação e métodos <:le trabalho. A motivação para o trabalho, paraa melhoria e mudança, por sua vez, também depende de uma série de fatores.As pessoas procuram não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportU-nidade de demonstrar aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seusesforços reconhecidos. Satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de ini-ciativa e trabalho. No entanto, o envolvimento e comprometimento das pessoasdependem de uma sinalização da liderança da empresa sobre a importância deter comprometimento e envolvimento. Para isso, a alta gerência deve instituir'métOdos de trabalho adequados, como trabaiho em equipe e gestão participa ti-va. Deve também promover estilos de liderança, entre os cargos de chefia, quepromovam a participação e a motivação para a melhoria contínua. E, por último,deve estabelecer mecanismos de reconhecimento e recompensas pelos esforços eresultados decolTentes do maior comprometirncnw e envolvimentO.

Esses lemas de gestão de pessoas são apropriadamente tratados por autorescomo Peter Scholtes e John Kotter (KOTTER, 1995).

2.2 Prêmios da qualidade: modelos de excelência em gestão

o desenvolvimento da culrura de gestão da qualidade vem sendo fomentado,entre outras formas, pelo estabelecimento, em diversos países, de premiações emgestão da qualidade. Esses prêmios são geridos por órgãos governamentais, comoé o caso dos EUA,ou por organizações não governamentais, como é o caso doBrasil, Japão e União Europeia. O primeiro prêmio a ser instituído foi o prêmioDeming, instituído pela JUSE, no Japão em 1951. A partir das décadas de 80 e90, os prêmios da qualidade fora.minstituídos em vários países no ocidente.

De modo geral, os prêmios estabelecem uma série de critérios de gesrão,com pontuação, compondo um modelo de referência em gestão da qualidade.As empresas que concorrem ao prêmio têm que demonstrar para a equipe avalia-dora que suas práticas de gestão estão de acordo com os critérios de excelênciaem gestão. As premiações são dadas por categorias, que variam um pouco deprêmio para prêmio, mas em geral incluem empresas de manufatura, serviços epequenas empresas.

As informações sobre os processos de premiação e como concorrer estão dis-poníveis na lntemet. Os próximos tópicos apresentam os critérios adorados pelosprincipais prêmios internacionais, além do prêmio brasileiro.

Principlos di QUlIlidldt e Modelo. de GcnJo 4S

2.2.1 Prêmio Malcom Baldrige

O Prêmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige (Malcom Baldrige Natio-nal Qualtty Award - MBNQA), dos EUA, foi instituído em 1937 pelo PresidenteReagan, com, o ~bjetivo de incentivar a melhoria da qualidade e competitivi-dade da mdustna amencana. O prêmio é administrado pflo NIST (NationalInstitute of Standards and Technology), um órgão da adminimação federal, se-dlado em Washmgton. São ~eis categorias de premiação: manufatura; serviços;pequenos negóctOs; educaçao: serviços de saúde e sem fins lucrativos. O NISTdefine também' três conjuntos de critérios, com algumas variaçõe; em função dacategoria da premiação: negócio, educação ou serviços de saúde. O sire <wwwquality.nist.gov> apresenta todas as informações sobre o premio, que são atua~lizadas anualmente.

De modo geral, o modelo de excelência em gestão é baseado em sete critériosinter-relacionados, como ilustrado na Figura 2.12. Paracada :lrn desses critériosa organização que se submete a uma avaliação para premiação deve procura;responder às seguintes questões:

1. Liderança:a) Como seus lideres lideram?b) Como sua empresa governa e cumpre suas responsabilidades sociais?

2. Planejamento estratégico:a) Como a empresa desenvolve e desdobra sua es[',-atégia?

3. Foco no cliente:a) Como a empresa envolve seus clientes, atende :iuas necessidades e

constrói relacionamentos?b) Como a empresa obtém e usa informações de s"us clientes?

4. Medição, análise e gestão de conhecimento:a) Como a empresa mede, analisa e melhora o de~empenhoorganiza-

cional?b) Como a empresa gerencia sua informação. conhecimento organiza-

cional e tecnologia de informação?

5. Pessoas:a) Como a empresa envolve seus funcionários par;}obter sucesso pes-

soal e organizacional?b) Como a empresa constrói um ambiente de trabalho efetivo?

"'.-46 GeuAo da Qu.lidldc . Carpincfd Princlplol da QUld!d •• le e Modelo, de Gestllo 47

Tabela 2.2 Pontuação dos critérios do modelo de excelência Mdcom Baldrige.

Reswtados-chave do

desempenho15%

Pontuação110~o(,O

&01001004ÓO

1.000

CritériosLiderançaPlanejamento EstratégicoEnfoque no cliente e mercadoInformação e análiseEnfoque em recursos humanosGestão de processosResultados de negóciosTotal

Liderança ~"J.:'10%

Figura 2.13 Modelo de excelência em gescão da EFQM.

2.2.2 Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM)

A Fundação Europeia para a Qualidade (EFQM) foi fundada em 1989, tam.bém com o objetivo de difundir e fomentar a cultura de gestãd da qualidade entreas empresas da comunidade europeia. Com esse propósito, (la criou um sistemade premiação que se baseia em um modelo de excelência em 'sestão com critériose pontuação muito parecidos aos do prêmio americano. Nes ..;e caso a premiaçãoé concedida em três categorias: grandes empresas, pequena:-. e médias empresase setor público. O sice <www.efqm.org> apresenta rodas as lnfonnações sobre oprêmio, que são atualizadas anualmente.

A Figura 2.13 apresenta os critérios e o peso de cada um deles. Os critériossão classificados como meios viabilizadores ou como resultados .

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I

Perfil Organizacional:Ambiente, Relacionamentos e Desafios

6. Gestão de processos:a) Como a empresa projeta seu sistema de trabalho?b) Como a empresa projeta, gerencia e melhora seus processos de ne.

gócio chave?

7. Resultados:a) Quais os resultados de desempenho de produtos?b) Quais os resultados de desempenho em termos de foco no cliente?c) Quais os resultados de desempenho financeiro e de mercado?d) Quais os resultados de desempenho da força de trabalho?e) Quais os resultados em termos de eficácia dos processos?fl Quais os resultados em termos de liderança?

Cada um desses critérios recebe no máximo a pontuação indicada na Tabela2.2, de um total de 1.000 pontos.

4Medição, Análise e Gestão do Conhecimento

Figura 2.12 Modelo de excelência em gestão,.prêmio Malcom Baldrige.

I 5 -\2 Foco nosPlanejamento Recursos "'-... ,

/' Estratégico Humanos• 7• <;:::::) • Resultados1 t 1Liderança dos Negócios

\ '"" 3 6 /" )Foco no n Gestão de, Mercado e no Processos

Cliente

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Leitura complementar

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Figura 2.15 Quadro comparativo entre critérios e pontuações .tos prêmios etlrOpeu,americano e brasileiro.

2.2.4 Prêmio Deming

O prêmio Deming foi instituído pela JUSE (Japanese Un on of Sciemists andEngineers) em 1951, em homenagem a Deming pela sua ::oncribuiçào para odesenvolvimento da gestão da qualidade no Japão, mas P 'incipalmente comoinstrumento para disseminação e valorização dos plincípios Q práticas de gestãoda qualidade.

O prêmio Deming é o único entre os analisados que, al('m de ser concedidoa empresas, é outorgado também a indivíduos. As informal ÕCS sobre o premioestão contidas no site da JUSE, <www.juse.or.jp/e>.

BESSM'T J.; FRANCIS, D. Developing srraregic conrinuous impw"ernent capability. lnt.J. Operalions and Produetion Maflagement, v. 19. nl/ 11, p. 1.106-1 .. 19, 1999.

GOETSCH. D. L.; DAVIS, S. lmplementing total quality. Columbu!' Ohio: Premice Hall,1995.

HARRlNGTON. H. J. Bwiness process improvement: che breakthro 19h straregy for totalqualiry, productivity, and competitiviness, NewYork: MacGraw-HilI. 1991.

KOTIER, J, P.Leading change, why rransfonnation efforts fai!. Halvard Business Revi.ew,p. 59.67. MarchlApr. 1995.

5HIBA5.; GRAHAM,A.; WALDEN.!l. A new Americon TQM. Partlatld, Oregon: Producti.vity Press, 1993.

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Resultados

2.2.3 Prêmio Nacional da Qualidade

No Brasil, a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, hoje ape~as FundaçãoNacional da Qualidade, foi criada em 199: com os ~~sm?s propósitos da ~nda.ão europeia e do prêmio americano. O premlo brasIleiro e inspirado ~osprem~os

~mericano e europeu. O site <www.fnq.org.br> apresenta todas as mformaçoessobre o prêmio, que também são atualizadas anualmente.

O modelo de excelência em gestão da FNQ,. a~resent~do na Figura.2.1.4,contempla basicamente os mesmos critérios do premio .amencano. A exceçao e ocritério sociedade, que no modelo brasileiro recebe maior destaque.

Figura 2.14 Modelo de excelência em gescão, Prêmio NacioMl da Qualidade - PNQ.

A Figura 2.15 apresenta um quadro comparando os critérios e pontuaçõesdos prêmios europeu, americano e brasileiro. Por essa ~abela,perc~be:seclara-mente a grande sobreposição existente entre os três conjuntos de cnténos.,

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70 E.!'lTENDENDOE VlABIUZANDOA GESTÃO DA QUAllDADE

perfil do gerente da qualidade que talvez se pudesse chamar de "ideal": acanhe.cimento e sua identificação pessoal com a empresa. De fato, pode-se afinnar queo gerente da qualidade deve ser alguém que tenha "a cara" da empresa. O passoseguinte envolve repassar informações aos subordinados para fazê. los trabalharnum ~odelo perfeitamente adequado ao que deles se espera. Urwick sugere,tambem, como o gerente da qualidade deve atuar: "de forma sempre planejadasem improvisações". É possível que ele tenha definido um elemento que ligà'. ~Escola Clássica à Escola Humanística, que se seguira e surgiria em oposição a eia.

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2

CONCEITOS, MÉTODO E ESTRlJTURAS DA GESTÃO

DA QUALIDADE CONSAGRADOS PELA PRATICA

Descrevem-se, aqui, alguns modelos que a prática da Gestão da Qualidadetem consagrado como os mais adequados para nossa realidade. Inicialmente,consideram-se alguns conceitos que, em conjunto com o." referenciais discuti-dos no capÍrul0 anterior, servem de base para a estrururação de políticas daqualidade. A seguir, são analisados elementos operacionai~, da Gestão da Quali-dade, como o processo gerencial em si e a estrutura de org;mização que sustentaa produção da qualidade. O envolvimento de recursos é t,lmbém considerado -sobretudo por tratar-se de elemento crudal de todo o esforço para gerar quali-dade nas organizações.

2.1 QUALIDADE E SUAS MÚLTIPLAS ABORDAGENS

Nos últimos anos, várias têm sido as abordagens co~ceit'Jais empregadaspara definir qualidade. Em geral, rodas confluem para os referenciais descritosno capítulo anterior. Ou seja, para O ajuste do produto à d.=manda que pretendesat:isfazer .

Ocorre, contudo, que a generalização do conceito de qualidade gerou res-trições na forma de entender qualidade exclusivamente como adequação ao uso.A idéia é simples: esse modelo cria uma relação direta enr::-eas áreas produtivase os setores consumidores, sem considerar o ambiente glebal onde ambos estãoinsertos. Daí surgirem outras duas abordagens conceituais - além dessa. E mais:

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72 E'NrENDENDO E V1ABllJZANDQ A GESTÃO DA QUAUDADE

esta mesma generalização acabou por ampliar a relação entre quem produz equem consome, criando enfoques mais amplos, que generalizam essa interação.

Dessa forma, podem-se considerar três conjuntos de abordagem conceitualda qualidade:

o modelo ampliado da adequação ao uso;o modelo de "impacto de produtos e serviços na sociedade como umtodo";

O modelo da "qualidade globalizada":

Cada um deles será discutido a seguir.

A. Uma visão generalista da adequação ao uso

A idéia de que a qualidade envolve uma m~Jtiplicidade de itens decorre deuma visão ampla do que seja adequação ào uso. Segundo esse enfoque sãomuitas as variáveis que o consumidor considera quando decide adquirir um' pro-duto ou utilizar um serviço. Considerar essas variáveis, assim, rem impacto es-tratégico sobre a organização. De fato, o consumidor seleciona um produto ouum serv.iç? pelas características que eles têm, mas a seleção de quais dessascaractensncas (ou de outras) estarão presentes nesse produto ou serviço é urnadecisão da empresa. Dessa decisão dependerá a venda. E vender, como se sabe, éo componente estratégico fundamemal- é disso que depende a sobrevivência daempresa.

Dessa forma, surge uma pergunta básica: o que o consumidor considerana hora de adquirir um bem ou um sezviço?

Essa é uma questão para a qual tem sido procurada resposta continuamen-re.. Um dos modelos mais usados para criar conceitos para tanto foi fornecidopor David Garvin quando, em 1984, definiu o que ele considerou como aborda.gens conceituais fundamentais da qualidade.

É bem possível que, em um primeiro momento, ele tenha atirado no que viue acertado, em cheio, no que.não viu. Garvin pensava classificar os conceitos daqualidade em diferentes grupos. Assim, suas abordagens eram, na verdade c1as.ses de conceiros, entre aqueles disponíveis na literatura. Como COntribuiçã~ reó-rica, seu esforço foi bastante interessante. Mas, na prática, seu rrabalho rendeucontribuição maior ao ser imerpretado como <lrazões de consumo", isto é, ele-ment~s que .0 consumidor considera ao adquirir um produto. Essa é a primeiraquestao báSIca para as quais as abordagens de Garvin definem uma respostabem definida.

CONCEITOS, MÉTODO E ESTRlITURAS DA GESTÃO DA QU"lJO"'DE... 73

Um segundo aspeCto a considerar é que essas aboi:dagens confinnam acaracterística dinâmica do conceito da qualidade. As razõ€.s pelas quais um con-sumidor seleciona um produto hoje podem mudar amanhi.. Podem também mu.dar de produto para produto, de pessoa para pessoa, de ffiomento para momen-tO, e assim por diame. Manter-se atualizado, assim, é um I~lemento necessário àsobrevivência da empresa, mas nem sempre isso é suficien,:e porque, quase sem-pre, o concorrente já está usando outras abordagens que podem resultar emperda de mercado para nossa empresa. A meta passa a ser então, estar à frente,com uma visão de novas abordagens do conceito da qualidade sendo repassadasa produtos e serviços.

Há, ainda, uma. terceira contribuição prática do trabalho de Garvin: cadaenfoque pode ser visto como uma etapa pela qual a organização passa, no esfor-ço de fixar seu ptoduto ou serviço no mercado. De fato, as abotdagens de Garvinpodem ser consideradas como um conjunto de ênfases qu ~ a qualidade vai ten-do simultaneamente às atividades de concepção, p~ojeto, fabricação ecomercialização do produto. O desenvol ....imento do proce~so produtivo, o histó-rico das decisões gerenciais da empresa ou seu modo de atuação no mercado,dessa forma, vão gerando um modelo evolutivo da organização, cuja avaliação,periódica e cuidadosa, pode mostrar se estamos avançandq em direção a produ-tOSque se ajustam mais ao uso ou, ao contrário, esses produtos perdem com-petitividade porque não representam melhoria para o mercado consumidor.

Em linhas gerais, as cinco abordagens originais de ("iamn são descritas aseguir, revestidas dessa nova visão, ou seja, como elementos de decisão do con-sumidor na hora de adquirir um produto ou serviço. Isso equivale a responder àseguinte pergunta: por que o consumidor adquire detemrinado produto? A se-guir, são listadas cinco respostas possíveis.

1. CONFIANÇA NO PROCESSO DE PRODUÇÃO

o consumidor sabe corno o produto é feitO e por isso resolve adqui~ri.lo.

Exemplo: o consumidor conhece a cozinha do restaurante e por issoconfia na forma como os praeos são preparados.

Como se nota, essa abordagem fixa-se no esfJrço feim, em termosde processo produtivo, para que produtos e serv~ços atendam a espe-cificações básicas, seja em termos de projeto, seja em termos do processode produção - envolvendo, por exemplo, segurança, higiene. precisão,prazos, custos etc. O princípio dessa abordagem é que, se o processo deprodução não pode desenvolver um produto conforme suas especifi.cações, automaticamente a qualidade estará comprometida.

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74 E.!'ITENDENDO E VIABILlZANDO A GESTÃO DA QUAllDADE

Associam.se a essa abordagem noções como o empenho para pro-duzir, logo no primeiro esforço, um produto que atenda plenamente asuas especificações, isento de defeitos, sem erros, falhas ou defeitos. Comose trabalha com o processo, criam.se normas específicas para seu desen.

volvimento. O sistema ISO 9000, bem conhecido, é um exemplo de açõesdesenvolvidas com a ênfase que essa abordagem confere à qualidade (em-bora hoje usada mais como instrumento de marketing do que como ele-mento técnico de operação, a ISO 9000 é urna certificação que nasceuno âmbito da abordagem cenrrada no processo).

Considerada de forma intensa, e até exclusiva, essa abordagem podelevar à falsa idéia de que o projeto de um produto é imutável, cabendo aosetor produtivo, apenas, obedecer às especificações fixadas (não é poroutra razão que considerar uma única abordagem é sempre um erro).

Exemplos típicos dessa abordagem são. os modelos de produção sobencomenda, em que uma empresa precisa mostrar que tem capacidadede produzir seus bens e serviços de acordo com as especificações recebi-das do cliente. É o caso também de empresas que operam com produtosque precisam ser usados em conjunto com outros, por encaLxe ou algumoutro tipo de ajuste (uma empresa produz parafusos; ourra, as porcas).Nota.seJ aqui, grande ênfase à normalização. Um terceiro exemplo refe-re-se à fabricação de produtos que devem manter uniformidade ao longode (Odo o processo de utilização - caso de tinta aplicada em grandes su.perfícies; azulejos e pisos utilizados em um mesmo ambiente; madeiras eplásticos de revestimento etc .

Em todos esses casos, corno se nota, a ênfase é sempre o processo de produ-ção. Em geral, esse cosruma ser o primeiro modelo conceitual adotado pela em-presa, cuja preocupação mais comum costuma ser a própria forma de fabricarprodutos e gerar serviços. O momento seguinte enfatiza o produto, resultado doesforço feito no processo.

2. ACEITAÇÃO DO PRODUTO

"Essa é a forma usual utilizada pelo consumidor para selecionar umproduto a adquirir: as características que ele vê no produto.

Exemplo: o consumidor gosta da estampa e da cor da camiseta. O'tecido lhe parece conforrável. O tamanho é adequado. Então ele compra -pelo que viu no produto.

A idéia dessa abordagem é simples: a avaliação do consumidor éfeita com base nas características do produto. Em geral, ele cria modelos

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CONCEITOS, MÉTODO E ESTRurirnAs DA GESTÃO D.A.QUAUDADE... 7S

comparativos, confrontando os elementos que compóem o produto queele vê com outros, similares, e opta por um deles por ser "o mais bonitodenrre todos". Costuma.se dizer que essa abordagem é a que produz omelhor modelo de avaliação quantitativa da qualidade, porque, neste caso,as diferenças da qualidade são observáveis no produto pela natureza,diversidade ou caracteristicas que o produto possui. Podem-se, assim, de-finir as cores de maior preferência, as estampas de maidr aceitação, ostamanhos mais usuais. Em termos de multiplicidade, essa abordagemconsidera que melhor qualidade seria, aqui, sinônimo de maior númeroe melhores características que um produto apresenta.

Parece evidente a contribuição prática que a abordagem traz para oconceito da qualidade. Como se enfatiza .a quantificação de característi.cas, pode~se criar um modelo de avaliação da qualidade baseado em pa-drões objetivos. Isso contraria a idéiaJ comum, de que a qualidade ésubjetiva e por isso não se mede.

Considerada de forma isolada - isro é, sem leva r em consideração aavaliação do processo prod'utivo -, essa abordagem induz à idéia de quesempre se incorre em maiores custos quando se ren ~a melhora: ~ quali-dade, já que isso só ocorre pela agregação de nOVdScaract:enstIcas aoproduto ou da melhoria das atuais. Combinada corro a abordagem ante-rior, contudo, essa idéia pode ser facilmente derrub:\da. O que se acres-centa no produto pode ser compensado por .melhor~as no processo pro-dutivo.

Exemplos dessa abordagem podem ser encomrados em linhas deprodutos que visam aten,der largas faixas de consunidores, cobrindo omercado verticalmente. E o caso dos carros de um;:~mesma marca, quepodem incluir modelos populares, esportivos, carros ç,ara famílias grande~,utilitários etc. A cobemlra horizontal do mercado, com a oferta de teCI-dos das mais variadas cores e padronagens, também se situa como umesforço inserto nessa abordagem. Em termos da multiplid~~de, o c~sode multiprocessadores, equipamentos que desempenham vanas funçoessimultaneamente, é também um exemplo a considerar. Essa abordagemrefere-se, ainda, a itens suplememares de um produm, caso do ar-condi-cionado em automóveis; televisores com controle remoto; calculadorasportáteis dotadas de memória etc.

Ambas as abordagens apresentadas evidenciam esforcos operacionai~, .fei-tos no lado produtivo na relação de consumo, e refletidos em elementos pratIcasque aparecem em produtos, serviços, métodos e processos. As três abordagensseguintes enfatizam aspectos mais gerais, que evidenciam ,) compo.rta~ento doconsumidor, movido por aspectos nem sempre completam,~nte raCIOnaIS.

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3.

ENTE.1\ffiENDO E VIABruZANDO A GESTÃO DA QUA11DADE

VALOR ASSOCIADO AO PRODUTO

Um consumidor pode comprar um produto porque considera o va.lor que o produto tem, seja em termos de ui:ilidade, preço, dificuldade deaquisição, elementos afetivos etc.

Exemplos: um consumidor dispõe.se a pagar 100 dólares por umvelho CD, que tem músicas antigas de que ele gosta muito; outro pagaum milhão de dólares por um quadro (que, cá entre nós, é bem feinho ...)de um pintor famoso; um terceiro adquire uma máquina que custa 5vezes mais que outra, similar. baseado nos custos de manutenção e con~fiabilidade do equipamento. Há consumidores que compram produtos sóporque eles estão muito baratos. E outros que só compram produtos ca.res - exatamente porque são caros.

Essa abordagem, na verdade, trabalha com diferentes visões de va-IOf.Pode.se considerar O valor financeiro .(baixo preço, visto como opor-tunidade de aquisição. ou preço elevado. visto comostatu.s); o valor afetivoou sentimental (razões subjetivas, como se vê): o valor moral (evita-seadquirir produtos que induzem a hábitos inadequados - como um qua-dro que mostra uma bonita senhorita fumando ...); o valor para um cida-dão (adquirir réplicas de bandeiras ou símbolos nacionais) etc. A idéia éque o consumidor adquire algo que, para ele, vale a pena, seja por querazão for (ou seja, trata-se de um valor).

Do ponto de vista estritamente operacional, essa abordagem atuaàe várias maneiras. Pode-se. por exemplo, agregar o conceito da qualida-de aos custos de produção, e considerar que um produto é de boa quali-dade se apresentar alto grau de conformação a um custo aceitável. Comoconseqüência, o produto pode ser vendido a um preço razoável, que, nofinal, é o que interessa. Assim, um produto apresenta qualidade se ofere-cer melhor desempenho a u.m preço aceitável, ou seja, bom e barato. Poroutro lado, podem-se agregar a um produto cores que lembram determi-nados clubes de futebol e., assim, apelar para o sentimento de um consu-midor, que adquire o produto mais caro por conm de uma preferência(que, para outras pessoas, é absurda).

Pode-se imaginar que esse enfoque gera uma confusão considerá-vel, já que preço e qualidade são coisas que parecem relacionar.se emresi, mas são diversas, tanto em sua origem quanto em sua esrrurura. Naverdade, essa abordagem define preço como uma função de mercado eCUStOcomo uma função de produção. Em alguns casos, subordina-seuma à outra, ou reduzindo custos para gerar produtos baratos, ou au-mentando CUStospor agregar elementos que induzem ao consumo pormotivos pessoais.

CONCEITOS, MÊTODO E ESTRLmJRAS DA GESTÃOtA QUAlJOADE... 77

A abordagem que enfatiza o valor chama a aoenção também para"níveis de aceitação do preço". Por essa ótica, nota-se que produtos queparecem muito bons não são vendidos por serem muito caros (um carro"popular" que faz 30 quilômetros por litrO de gas.)lina e custa 50 mildólares), ou por serem muito baratos (um super relógio que, com umagrande quantidade de funções adicionais, é vendido por 15 reais). Nãodeixa de ser uma idéia de valor - aquela que faz o consumidor associarpreço e qualidade.

A generalização da idéia de valor surge com a visão ttanscendental do pro-duto, uma abordagem muito mais complexa.

4. CONFIANÇA NA IMAGEM OU NA MARCA

o consumidor adquire um produto porque .:á conhece a marca,porque confia na imagem da empresa ou ainda p0T11uedesenvolveu umarelação de fidelidade com a empresa por experiências anteriores.

Exemplo: certas marcas são tão conhecidas qm: se confunde o nomedo produto com a própria marca (xerox, gilete). Essas marcas, assim,surgem como referenciais para todos os produtos .;imiJares. E fixam-se,na cabeça do consumidor, como as melhores do se::or.

Essa abordagem não pode ser considerada suhjetiva, isto é, depen-dendo de preferências pessoais ou elementos não quantificáveis. O quenão exclui a idéia de que qualidade é um conceito que nem sempre podeser fixado com precisão.

A abordagem aqui analisada costuma ser chamada de <ltranscen-dental", porque considera que a qualidade não est:i no produto mas pa-rece estar além dele. Nesse contexto, qualidade é uma característica, ele-mento, atributo ou situação que faz com o que o produto atenda plena-m.ente ao que dele se espera, embora esse atendimento decorra não deconstatações e avaliações objetivas mas da constatação prática, deriva-da, em geral, da experiência do próprio usuário .. \ qualidade, assim, éinequivocamente reconhecida. embora não haja m;dores estudos sobre oproduto ou serviço considerado. É como se a qu<Jidade fosse derivadanão do produto mas de elementos que o cercam - .;omo sua marca ou aimagem da empresa que o produziu. A qualidade, :lssim, é inata ao pro-duto.

Essa abordagem tem sido muita usada no Br.lSil por determinadasempresas que possuem marcas largameme conhecdas. Sempre que lan-çam um produto novo, sua estratégia de marketing tem sido evidenciar

consideradas agressivas pelos consumidores. O que enfatiza a idéia deque a qualidade depende de fatores que parecem pouco relevantes paraquem produz mas são cruciais para quem consome. E, como se sabe -mas com freqüência se esquece -, quem consome é que dedde se compraou não.

CONCEITOS, MÉTODO E ESTRUTURAS DA GESTÃO DA QUALlDADE... 79

se a marca é conhecida (por exemplo - marCéJSjaponesas de eletro-domésticos são preferidas por causa de uma c'Jnfiança implícita queo produto traz);se a origem do produto inspira confiança (p'Jr exemplo - relógiosfabricados na Suíça cosmmam ter maior aceitação exatamente porsua origem);se existem características no produto adequadas ao que ele procura(por exemplo - se ° veículo é útil para a cidade, para ° campo oupara a praia com igual conforto, espaço no porta~malas, economiade combustível etc.);

ao projetar um produto, a empresa investe fi uito na marca ou nonome de fantasia que dará a ele - até porque deseja mantê-lo vivo nalembrança de seus consumidores em potencial;há, também, grande preocupação com o preço, porque de certa for-ma o valor de venda é fator relevante na definicão da faixa de merca-do em que se pretende atuar;da mesma forma, deseja.se que o provável consumidor veja, no pro-duto, um conjunto de características que o mGtive a adquiri-lo;por fim, desde que o projeto foi desenvolvido para adequar o produtoa determinada faixa de mercado, espera-se que ele seja fabricadoexatamente de acordo com as especificações fixadas.

Isso identifica as quatro primeiras abordagens. Todavia, em cada uma de-las havia preocupação com o consumidor, que vem a ser a última abordagem.Como se vê, presente em todas as OUITas.

Igual procedimento norteia a preocupação do consumidor ao escolher oproduto. Ele verifica, em geral:

A caracterização das abordagens evidenda os dois primeiros aspectos cita-dos no início deste item - as razões de consumo e o com.ponente dinâmico daqualidade. O terceiro aspecto - etapas na produção da qua lidade - também apa.rece com certa nitidez.

De fato, cada wna das abordagens reflete preocupaçi)es pelas quais a em-presa vai passando etn momentos diversos:

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Essa abordagem é a que melhor se identifica com o conceito básicoda qualidade. A idéia, aqui, é simples: o que realmente faz com que oconsumidor adquira um produto é o fato de o produto atender a suasnecessidades. E, além disso, satisfaz preferências, conveniências e eros-_ o

tos. Por extensao, produtos que superam o que o consumidor espera, nãoapenas atendendo a suas expectativas mas indo além delas, são os queestrategicamente tendem a garantir a sobrevivência da empresa.

Exemplo: produtos destinados a mercados específicos costumam terboa aceitação. É o caso de xampus para certos tipos de cabelos, raçõesespeciais para animais, comida para bebês, refrigerantes e alimentosdietéticos. roupas de tamanho grande. sucos com sabores "regionais" etc.

Corno se percebe, essa abordagem elege o consumidor como fontede tOda a avaliação sobre a qualidade de um produto: ninguém podepensar em qualidade se não se fixar, primeiro, no que o consumidor de-seja e, daí, procurar desenvolver um produto que o atenda. A qualidade,assim, tem sua definição condicionada ao grau c.om que produtos e ser-viços atendem o consumidor.

Essa abordagem é a mais geral das cinco. Há quem diga mesmo queela engloba as demais. Evidencia-se, assim, ° conceito de adequação aouso - a qualidade é definida, avaliada e fixada por quem consome o pro-duto e não por quem, o produz.

A prática mostra que multas produtos - provenientes de sofistica-dos processos de produção, lindas embalagens,. notáveis padrões de de-sempenho, sem nenhum defeito (aparente ou não), portadores de mar-cas famosas - parecem sair das fábricas destinados a ser top de marketing.No entanto, acabam tendo Índices quase ridículos de aceitação, com ven.das inexpressivas. Esse foi o caso de uma empresa têxtil, de grande pre.sença no mercado, que lançou urna linha de camisetas com intenso su.porte promocional e não conseguiu vender porque as estampas foram

5. ADEQUAÇÃO AO usuÁRIo

78 ENTENDENDO E V1ABfUZA."ffiO A GESTÃO DA QUlillDADE

que se trata de mais um produto da marca X. Como a marca é recanhe.cida e bem.aceita no mercado, mesmo que não se conheça o novo produ-to deve-se considerar que ele é bom justamente por ser da marca X.

De certa forma, essa abordagem trabalha com a idéia de que a marca ou aimagem da empresa transmite a idéia de adequação ao uso. Uma abordagemmais simples, ainda que mais geral que as demais, é que define o verdadeiroagente que avalia a adequação ao liSO - o usuário do produto ou do serviço.

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B. Oimpacto da qualidade na sociedade

o conceito de qualidade enquanto adequação ao ,uso tem gerado urna cri.rica consistente - a de que ele cria uma relação direta entre quem produz equem consome, sem se preocupar com os outtos componentes da sociedade.

81CONCEITOS. MITODO E ESTRuiu"RAS DA GESTÃO r 0\ QUAUOloDF. ...

Considere.se, por exemplo, uma situação simples. Uma empresa que pro-duz um perfume pode agradar determinado consumidor, mas initar pessoas asua volta, já que em muitas delas o cheiro produz alergia. ?ode-se pensar que oprodutor não se importa com elas, porque, afinal, não gostam mesmo de perfu-mes. Ai evidencia.se, porém, uma f~a no modelo estratégico da empresa. Sim.plesmente porque, agindo assim, a empresa não cria esforços para conquistarnovos consumidores mas, ao contrário, parece afastá.los, como se s6 quisessecontar com os consumidores que já tem - o que evidencia a falta de preocupa.ção com seu crescimento no mercado, elemento fundamer.[al para sua sobrevi.vência.

A primeira generalização do conceito da qualidade decorte da adoção deum conceito que diferencia clientes e consumidores. A idéia aqui é simples:

Consumidores: São todos aqueles que consomem nossos produtos.Exemplos:

1. Os passageiros de um ônibus.2. As pessoas que estão comprando um produto na loja.3. As pessoas que almoçam no restaurante.4. As pessoas que dançam em uma boate.

Clie~tes: São todos aqueles que s9frem o impacto do uw de nossos P!odutos.

Exemplos:

As pessoas nas calçadas, que sofrem com o baru lho intenso do motordo ônibus ou com a fumaça que ele solta no m~io ambienre.As pessoas que passam no corredor do ;;hopping. observando as lojas.As pessoas que, do lado de fora, sentem o cheiro de comida do restau-rame.Os vizinhos da boate, que não dormem por causa do bantlho.

Os consumidores, assim, são os que utilizam nosso pr:>duro hoje. Para elessão direcionados os esforços para que permaneçam com n'l$50 produto, porqueassim mantemos nossa faixa de mercado. Para eles dirigin.os esforços para quenossos produros tenham multiplicidade de elementos, que garantam sua manu.tenção como nossos consumidores. A empresa depende de consumidor hoje.

Os clientes, assim, são os que poderão utilizar nosso produto amanhã. Paraeles são direcionados os esforços para que se tomem nosses consumidores, por.que assim aumentamos nossa faixa de mercado. Para eles dirigimos esforçospara que nossos produtos tenham evolução em seus elemem.)s. E que essa mudan.

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ENTI:NDENDO E VlABIUZANDO A GESTÃO DA QUAUDADE

se o preço lhe parece razoável (por exemplo - não tão barato quepareça falsificação nem tão caro que pareça muito sofisticado para ouso que dele se espera);se o produto lhe parece conveniente (por exemplo - em termos defacilidade de uso ou praticidade de transporte).

Algumas considerações podem ser feitas em termos operacionais em rela.ção a essas abordagens. Note-se, por exemplo, que: .

a abordagem que enfatiza o processo fornece uma boa dica de comocomeçar um programa da qualidade. É um ponto de partida maisseguro que as demais abordagens. porque envolve uma situação commaior número de variáveis controladas pela própria empresa;a abordagem que enfatiza o produto fornece uma boa dica de comoentrar no mercado. ,O consumidor ainda não conhece o produto. Eleserá "fisgado" se o produto passar uma imagem de que é útil porquepossui características relevames. E essas caracreristicas, são visíveis;a abordagem que enfatiza o valor deve aparecer em um segundo mo-mento, e sempre trabalhar com múltiplos conceiros de valor. Ater.seao preço constitui uma esrrarégia perigosa, porque outras empresaspodem facilmente superar os níveis que você pratica, oferecendomaiores descontos;a abordagem transcendental é a mais difícil de ser atingida. Só otempo confere certa confiabilidade ao produto, a ponto de que seconsiga transferir essa confiança para a marca, ou seja, para todosos demais produtos da empresa;a abordagem que se centra no atcndimemo ao usuário é a mais geralde rodas, no sentido de que contém as outras quatro. Entretanto,pode envolver itens bastante específicos, que garantem maior fideli.dade do cliente ao produto por força da atenção a elementos que elenão enconrra em outros produtos.

É fácil ver que o conceito da qualidade aqui utilizado, no primeiro capítulo,decorre da-primeira abordagem. E que ele considera, também, rodas as demais.

80

o conceito da' globalização nem sempre é bem enttmdido, gerando maistemor do que uma visão de que seja benéfica. Na prático, tem sido vista comoaumento de concorrência e, por isso, uma abertura perigosa para as empresaslocais. De fato, uma maneira simpies de ver a questão é ccnsiderar que produtose servicos Dodem ser oferecidos a qualquer consumidor:, .~m qualquer parte domundo: O~ seja, a globalização caracteriza. com maior € nfase, a facilidade deacesso do consumidor às mais variadas ofertas.

Isso não significa necessariamente riscos de sobrevi'.'ência para as empre-sas. Significa muito mais um desafio que as empresas de lem passar a conside-rar. Em tese, esse desafio refere-se à necessidade de cria! maior fidelidade deconsumidores a produtos e serviços. Maior adequação ac. uso e impacto socialda empresa - os dois itens vistos antes - têm papel releva nte nesse esforço.

meninas não adquirem elerrodomésticos - mas poderão fazê.lo quan.do crescerem, lembrando-se da marca que tinha na casa da mamãe;estudantes não compram computadores - ma~; poderão optar pelamarca que usaram na escola.

Em outras palavras, sempre wna pessoa poderá transformar-se em consu-midor, ou influenciar ourras pessoas a se transformar em consumidores.

Assim, pode-se perceber que toda a sociedade é cliente da emp~esa_ Afi~nal, é da sociedade que saem pessoas que poderão - ou r ão - ser futuros con-sumidores.

Há, ainda, outro aspecto a considerar. A ação social da empresa pode serum elemento fundamental para transformar clientes em consumidores (ou não)_De fato, institutos de marketing têm mostrado que muitos consumidorespriorizam produtos de empresas que possuem ações de llcance social, como,por exemplo, programas que incentivam crianças de esco:.as públicas a plantarárvores ou cultivar hortas, em casa ou na própria escola.

Ações sociais são, em geral, investimentos que a empresa faz em sua ima-gem, que costumam produzir resultados rápidos nas man 'as de seus produtos.

Em particular, é relevante considerar que a parcela d J sociedade mais pró.xima da empresa é composta pelos próprios funcionários. Dessa forma, não sepode visualizar ação social mais significativa do que inve.;timentos da empresaem seus próprios funcionários, em termos, por exemplo, ce condições de traba-lho, salários adequados, benefícios básicos, formação e ql:alificação do pessoal.

C. GlobaJização da ação produtiva

CONCEITOS, METO DO E ESTRuTuRAS DA GESTÃO LIA QUALLDADE... 83

iIr'Ir-;-f1: :

Ei'ITENDENDO E VIABlUZ..<\NDQ A GESTÃO DA QUAUDADE

o impacto estratégico do conceito de cliente é bem evidente:

trata-se daqueles que serão responsáveis pelo fato de que, no futuro,ainda estaremos no mercado - ou não;trata-se daqueles que permitirão que ampliemos nossa faixa de mer-cado - ou não;trata.se daqueles que garantirão a substituição de consumidores que,por razões diversas, deixarão de adquirir nossos produtos - ou não;trata-se daquele~ que permitirão que injetemos novos recursos naempresa - ou não;trata.se daqueles que garantirão nosso crescimento - ou não.

homens não costumam usar produtOS femininos - como saias, porexemplo, mas eles compram saias para dar de presente;crianças não depositam dinheiro em bancos - mas podem influen-ciar seus pais a fazê-.1ose tiverem uma simpatia especial pela empre-sa (por força de uma publicidade dirigida a elas, por exemplo);meninos não compram carros - mas, se passarem a familiarizar-secom a marca que patrocina o time de futebol da escola, poderão fazê.lo quando crescerem;

A organização hoje depende de seus consumidores para viver. Todavia, de-pende de clientes para sobreviver.

Por isso, o conceito de cliente tem importância crítica para as empresas,mas, ao mesmo tempo, é um conceito que amplia a noção de adequação ao uso,passando a evidenciar preocupações também com as faixas de mercado que nãoconsomem nossos produtos - e que poderiam (lembre.se: ou não) vir a consu.mi-Ios.

.Toma~se fácil, com base nesse raciocínio, generalizar a idéia de que a qua-lidade tem impacto em. toda a sociedade.

Inicialmente, observe-se que:

ça no produto ttansfonne, também, os clientes em nossos consumidores. A em~presa depende do cliente para garantir seu futuro.

Há quem diga que os clientes, na verdade, são os consumidores em poten-ciaL Mas essa definição está equivocada. O conceito correto é:

~~~Clientes são os consumidores em potencial. Ou não. ~Note que esse elemento adicional "ou não" é critico. Porque dele depende ~~

nossa sobrevivência. Ou não... J ~il~r

82

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84 ENTENDENDO E VlABruZANDO A GESTÃO DA QUAUDADE

Por outro lado, a globalização representa oportunidade de atuar em novOsmercados. É evidente que essa atuação dependerá exatamente da qualidade dospróprios produtos e serviços a serem oferecidos, já que concorrer com produtoslocais sempre representa uma experiência que precisa de monitoramento cres-cente, sobretudo para passar, ao mercado, uma noção de que o produto é me.lhor por características que sejam imediata e continuamente visíveis pelos con-sumidores locais.

É importante observar que argumentos nacionalistas estão crescentementeperdendo força e importância. Os consumidores hoje preferem, com freqüênciacada vez maior, características do produto, como preço e qualidade, à naciona-lidade do produto.

Talvez seja conveniente lembrar que hoje não se pode mais pensar em mer-cados fechados (a não ser em países muito atrasados, onde ainda existem reser-vas de mercado). Dessa forma, é hora de mudar a visão que se pode ter a respeitoda globalização. Não se trata, mais, de ter opiniões a respeito do assunto; isso éperda de tempo, trata-se de um fenômeno irreversível. Em vez disso, é melhorinvestir em qualidade para aproveitar oportunidades e minimizar riscos.

A ação da empresa em relação ao meio ambiente costuma ser consideradauma característica de impacto considerável no papel uglobalizante" que as em-presas queiram desempenhar. Agressões ao meio ambiente têm reflexos muitoabrangentes e comprometem a empresa com gravidade e amplitude. Produtos eserviços gerados em condições de preservação a recursoS naturais costumam termuita aceitação em qualquer parte. do mundo. Agressões ao meio ambiente, aocontrário, simplesmente inviabilizam a entrada desses produtos.

As relações de processos de fabricação, de produtos durante e após seu usoe do desenvolvimento de serviços com O meio ambiente têm sido consideradascomo um indicador crucial da qualidade das empresas_ Seu impacto sobre oconsumo já está consolidado em variadas pesquisas de mercado. Em determina-das faixas, como consumidores adolescentes, a exigência da preservaçãoambiental tem sido considerada de critica importância, pelo crescente papel quecuidados com o meio ambiente desempenham para os jovens.

É pr:pvável que a visão abrangente do conceito da qualidade, que analisaseu impacto sobre a sociedade e sobre o meio ambieme, tenha origem na visãoque um dos mais ilustres autores da qualidade de nosso tempo - Genich Taguchi -tinha do assunto.

Taguchi tornou.se conhecido a partir do início dos anos 80, quando desen-volvia suas atividades na AT&T Bell Laborarories, nos Estados Unidos. Sua pri-meira contribuição foi exatamente um novo conceito da qualidade, no qual eleenfatizava" bem ao contrário de tudo o que se fazia na época, o aspecto "negati-

CONCEITOS, MÉTODO E ESTRUTURAS DA GESTÃO DA QUAUDADE.., 85

VO'l da qualidade: para ele, "a qualidade é a perda monetária imposta à sodeda.de a partir do momento que o produto sai da fábrica", ou ::eja, do ponto de vistade valor agregado, pode-se conceber a qualidade de wn produto como determi-nada "pelas perdas econômicas" que ele impõe à sociedade, em sua totalidadedesde o instante em que ele é colocado à venda (Taguchi et al., 1990:3). Definjd~dessa forma, o conceito de Taguchi para a qualidade cor,ttastava com o pontode vista tradicional, segundo o qual qualidade era algo inninsecameme bom,que associava ao produto características desejáveis.

Os métodos de Taguchi partem de wn mesmo ponto. que poderia ser cha-mado de dimensão social da qualidade. Pode-se considerar que a qualidade en-volve uma grande multiplicidade de aspectos; Taguchi (onsidera que um dosmais importantes é aquele que se refere ao conjunto de dmos ou prejuízos queum produto pode determinar à sociedade que for, por e!e, de alguma forma,afetada. O esforço pela qualidade pode ser definido como o empenho que sedesenvolve para, desde o instante em que o produto deixa a empresa, sejamminimizados tais danos ou prejuízos.

Os reflexos desse conceito sobre o sistema produtivo ~ão evidentes - passa aser papel da Gestão da Qualidade desenvolver todos os mf ias destinados a gerar"economia" para a sociedade.

Taguchi enfatiza perdas associadas ao produto. Não especifica que perdassão essas. Tampouco restringe-se à falta da qualidade ou ;\ danos determinados.A noção de perdas, assim, está associada a uma gama m'.lita ampla de pessoasou áreas aferadas. Poderiam ser o consumidor ..que utiliza \) produto; o fabrican-te do produto; o círculo social onde se illsere o consumidl)r ou a sociedade.

Assim, as perdas podem-se referir à insatisfação d~ um consumidor emparticular (com O baixo rendimento de seu carro, por exemplo); aos prejuízosimpostos ao grupo social em que ele vive (os vizinhos estão irritados com o baru.lho do carro); os danos à sociedade (o carro polui o meio ambiente) e, é claro, aopróprio fabricante (há um natural desgaste da imagem do produtor do carropela má qualidade do produto - isso pode impor perdas em futuros negócios).

Taguchi considera que o objetivo básico da empresa é o de minimizar quais.quer custos que POSS3Jl1 ad\-ir da utilização do produtO. Torna-se, assim, neces-sário repassar ao setor produtivo a mesma visão e o me::,mo sentimento que asociedade tem de nossos produtOs; roma-se, além disso, necessário incorporarao produto todos os elementos que possam melhorar sua utilizaç~o.

Como se nota, Taguchi trabalha com uma visão de 10clgo prazo, consistentee abrangente. O ambiente sob consideração é a sociedade, em todo o seu contex.to, amplo e complexo, e os argumentos utilizados são :tqueles para os quaisnormalmente se associa maior atenção e sensibilidade: custos. Só isso já garan-te uma motivação particular à metodologia. Por fim, pode.se notar que se trata,

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86 ENTENDENDO E VlABnJZANDO A GESTÃO DA QUAUOADE

sem dúvida. de uma visão muito mais ampla - e sólida - da própria economia daqualidade, já que a insere na economia sodal, em sua totalidade.

2.2 PRODUZINDO QUALIDADE DO PROJETO AO PRODUTO

A qualidade tem sido um conceito que se altera ao longo do tempo. De fatoa fixação da qualidade já enfatizou, por exemplo, o próprio produto, concen:trando esf?rços ~a forma como ele é apresentado ao consumidor. Era a épocaem que a mspeçao de produtos acabados parecia ser o elemento básico da qua.lidade.

Em uma fase seguinte, a Gestão da Qualidade no processo passou a enfatizar3: linhas de produção e a forma como os produtos são fabricados. Esse enfoquenao perd,eu força, ~as) crescentemente, passou a ser associado à qualidade fixa.da [ambem no projeto. Surge daí a idéia da qualidade desde o projeto, ou seja, oempenho de pro~uzir qualidade no produto considerando-se o projeto e o pro-cesso de produçao como partes. fundamentais desta ação.

Dois co.nceitos que r~fleterri essa preocupação abrangente são os de quali-dade do projeto e de qual1dade de conformação. Ambos trabalham com avalia-ções globais do produto, que envolvem aspectos abrangentes. Outros dois con-ceitos trabalha~ m~is com a avaliação detalhada das características do produto _rrata-se da avalIaçao por atributos e da avaliação por variáveis.

Avaliação global do produto.

Em uma avaliação ampla, os produtos e serviços podem ser analisados emtermos _do projet.o, ~~e determina suas características básicas, e do processo deproduçao, que Vlablhza o projeto estruturado.

Denomina~se "qualidade de projeto" a análise que se faz do produto, emtermos da qualidade, a partir da estruturação de seu projeto. Como a qualidaderepresenta. a adequação ao uso, essa análise representa a avaliacão de como osrequisitos do mercado estão sendo atendidos pelas especificaçõe~ de projeto.

Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto é feita ao cornoarardiversas formas de apresentação e as caracteristicas funcionais de um m~smoprodut~ ou de .produtos similares, nos quais as diferenças aparecem sempre poralteraçoes realIzadas nos projetos respectivos.

Analisada de forma vertical, a qualidade de projeto fica evidente quandouma mesma marca oferece variados tipos de modelo - como determinada

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CONCEITOS, MÉTODOE ESTRU11JRASDAGESTÃO )A QUAUD~DE... 87

montadora que oferece carros populares e sofisticados. A qualidade de projetovertical visa disponibilizar variados modelos do produto para atingir várias fai-xas diferentes de mercado.

Analisada de forma horizontal, a qualidade de projeto pode ser identificadana concorrência de produtos similares, que atuam em '.lma mesma faixa demercado. No e.xemplo citado, é o caso de várias marcas d:~ carros disputarem omercado de carros populares. Cada marca. assim, investe em melhorias no pro-duto até determinado limite, considerando, por exemplo, (i preço final ao consu~midor. A idéia, portanto, é aumentar a qualidade do projeto, conservando~se ascaracterísticas básicas do modelo.

Fica claro, assim, como o conceito de qualidade de projeto está associado àdefinição da faixa de mercado que o produto pretende at(;nder.

De forma geral, pode.se constatar que a qualidade de projeto é observadaquando são confrontados dois ou mais tipos ou modelos dç um' mesmo produto,ou, ainda, produtos similares quanto a seu uso.

Por suas próprias características, a qualidade de pro.ieto tem algumas res~trições operacionais que tomam seu gerenciamento um té oto complexo. A qua-lidade de projeto, por exemplo. é agregada ao produto antes mesmo que eleexista fisicamente, ou seja, é ftxada a pnori.

Feita em uma fase preliminar de produção, a qualicade de projeto fixa omodelo de produtos que nem sempre se viabilizam na :Jrática. As diferençasentre projeto e produro decorrem de variações ocorridas a') longo de seu proces-so de fabricação. Os reflexos dessas variações sobre o pro.:eto do produto deter-minam duas siruações:

1. Se os desvios entre o produto e o projeto forem aceitáveis, isto é, se asvariações ocorridas provocarem alterações de Ç)equeno porte .. ° pro-jeto poderá absorvê~las. Nesse caso, o projeto refletirá essas peque-nas mudanças. que são toleradas porque, ne';se caso, considera-seque o consumidor as aceitará.

2. Se os desvios entre o produto e o projeto forem inaceitáveis, isto é, seforem alterações significativas que determmer,l provável rejeição doproduto, haverá dois caminhos: o projeto é modificado (o produtofinal será diferente daquele que havia sido concebido inicialmente -o que pode determinar até mesmo a mudança da faixa de mercadoem que o produto vai atuar), ou o processo produtivo é adaptadopara o projeto original (o que implica, em genl, considerável eleva~ção de CUStosde produção).

88 EN1~NDENOOE VlABn.lZANDO A GESTÃO DA QUAUDAOE

Como se percebe, a qualidade de projeto não pode ser analisada de fonnaindependente em relação ao processo que gera o produto. Por isso. a qualidadede projeto é sempre associada a outro conceito - qualidade de confonnação - queserá visto a seguir.

É bem visível a importãncia que a qualidade de projeto desempenha para adefinição do nível da qualidade do produto final. O padrão da qualidade do produ-tO vai detenninar que tipos de consumidor se espera atingir ou que nível desatisfação se pretende oferecer, além de outros aspectos relevantes a considerar.como o próprio preço do produto. Isso ocorre porque, em geral, melhor qualida-de de projeto acarreta custos mais elevados de produção.

Produtos que se destinam a faixas específicas de mercado costumam serapontados como exemplos de qualidade de projeto. É o caso de alimentos die-téticos. Outros exemplos envolvem facilidades que se agregam aos produtos au-mentando seu valor. É o caso de controles remotos para a operação de apare-lhos de ar condicionado; eletrodomésticos dotados de dispositivos que reduzem oconsumo de energia ou produtos que dispõem de mecanismos que absorvem brus-cas variações da corrente eléoica. aumentando sua confiabilidade contra a quei-ma. Note.se que esses elememos diferenciam produtos, atingindo diferentes fai-xas de mercado, sempre com a preocupação de aumentar a adequação ao uso.

A qualidade de projeto também representa uma contribuição relevante aosdemais conceitos da qualidade. Projetos de produtos que minimizam riscos deuso. reduzem ruídos ou eliminam a emissão de gases poluentes representampreocupação objetiva com o ambiente onde os produtos serão usados. O mesmose pode dizer das chamadas fábricas limpas, isto é, dotadas de processos de produ-ção ecologicamente corretos. O acesso ao produto pode ser uma função social.Melhorar o projeto de forma a criar produtos bons e baratos é uma ação que temimpacto de grande alcance. E essas melhorias representam ganhos consistentespara as empresas que os produzem.

Pode.se observar que a qualidade de projeto relnciona o produro ao merca.do. Já a relação entre projeto e produto é analisada no contexto da qualidade deconformação.

A câracteristica básica do que se conhece como "qualidade de conforma-ção" é o esforço para o pleno atendimento às especificações de projeto~ou seja,a qualidade definida em tennos do processo de produção. A qualidade de con-fonnação, assim, pode ser definida como a medida de fidelidade com que o pro.duto fabricado atende às especificações do projeto. Essa fidelidade refiete a na-tureza. a intensidade, a forma. a freqüência e a gravidade de alterações ocorri-das durante a fase de produção. A qualidade de confonnação, assim, resulta dedesvios que o processo produtivo gera em relação ao projeto original.

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CONCEITOS, MÉTODO E ESTRlJlURAS DA CESTÃO :l/\ QUALIDADE... 89

A qualidade de conformação trabalha com conceitos e elementos típicos daGestão da Qualidade no processo, que envolve:

pleno atendimento às especificações de projetv;ausência de defeitos;caracreristicas gerais do processo de produção (exemplo: capacidadede operação);conhecimento e gerenciamento do processo, isto é, elementos do pro-cesso produtivo que favorecem ao controle de variações de produção;potencialidades e fragilidades do processo (em especial aquelas quefavorece!U o aparecimento de defeitos ou podem ser utilil.adas espe.cificamente para eliminá.los);' .análise e avaliação de operações de fabricação.

É importante observar. como se verá a seguir, que a ocorrência de um defei-to no produto, seja qual for sua natureza. prejudica a perf~ita utilização do pro.duto e compromete sua qualidade. Por isso, a qualidade dI: conformação investena ação de correção e. sobretudo, na prevenção de defei[(,s.

Um exemplo largamente utilizado para mostrar o q"e significa qualidadede conformação de um produto é a operação de uma impressora. Teoricamente.todas as folhas impressas deveriam sair iguais. Se existem iiferenças, isso ocorrepor variações na máquina. no papel. nas tintas, na operação, nas fontes .... ouseja, no processo produtivo. Esforços feitos para reduzir essas variações. quedeterminem um processo uniforme de impressão. estão rehcionados exatamenteà qualidade de confonnação.

A qualidade de conformação passa a ser viável se. pelo menos. um produtofoi fabricado com dado padrão da qualidade, ou seja, se há, pelo menos, umaunidade do produto que atende plenamente ao projeto. Nesse momento. outrosprodutos semelhantes podem ser produzidos. Se, porém, :orem detectados des.vios entre os produtos e os respectivos projetos. terão ocorrido alterações noprocesso produtivo., o que não ocorreria se nenhum dos produtos tivesse saídoconfonne previsto no projeto - nesse caso, o processo seria incapaz de atenderao projeto. A análise da qualidade do produto, do ponto ce vista de sua confor-mação ao projeto, é utilizada quando se aara de avaliar as variações da qualida-de de um mesmo ripa de produto, de uma unidade para (,urra. de um lote paraOUtrO, de um dia para outro etc.

Qualidade de confonnação mais consistente significa produto mais unifor-me e não detennina, necessariamente. custo de produção mais elevado mas, aocontTário, tende a gerar produtos mais baratos.

91CONCFlTOS, MÉTODO E ESTRlJTUR.t..S DA GESTÃO D \ QUAUDADE ...

elemento de decisão. Controlar esse característico no processo produtivo, assim,passa a ser tarefa de dimensões estratégicas.

O caracreristico da qualidade é um elemento básico de controle no processode produção, já que ele tem reflexo direto e fundamental na ,dequação do produ-to ao uso. Dito de outra forma, um característico da qualidade é tudo aquilo quefor relevante para o produto ou serviço, sendo, por isso, inerente a ele (isto é)possui a capacidade de caracterizá-lo, identificá-lo, individwilizá-Io). Em geral, ocaracterístico da qualidade é wn ite.m qualquer do produto que requer atenção.

Pode tratar-se de uma propriedade essencial para que possa ser definida anatureza de um produto (exemplo: capacidade de conduzir corrente elétrica)ou de um serviço (por exemplo: especificidades de atuação :ie um grupo de con-sultores). Definidos de forma mais ampla, os característicos são todos os itensdos quais depende o perfeito funcionamento do produto a.:abado ou da opera-ção de um dado serviço.

O caracteristico é o aspecto primário da qualidade, is~o é, é o que se atin4

ge quando se decompõe o produto a seus itens elementé'.res, a suas menorespanes. É evidente que do comroJe desses elementos, e d,~ ação que conjunta-mente desempenham, depende toda a operação do produto.

É interessante notar que o termo õlcaractenstico" foi criado para diferenciarde característica da qualidade, que corresponde ao conjunto de vários caracte.rísticos. Se um consumidor, por exemplo, pede café com a';úca~. então "açúcar"é um característico. Se ele pede com açúcar mascavo. entüo açúcar passa a sercaracterística e os tipos - branco. mascavo, cristal, por exemplo - os caracterís-ticos. Quando uma característica vira um caractenstico. significa que os ele-mentos de decisão do consumidor se rransferiram para iter.s mais detalhados oumais específicos. A utilidade prática da diferenciação entre característica e ca-racterístico, assim, consiste exatamente em determinar o elemento fundamen.tal de decisão - que, no processo, passa a ser um element.) que requer atençãoprioritária (o que antes não ocorria).

Em geral, criar mecanismos detalhados de avaliação de todos os caractens-ticos é inviável. Assim, há diferentes modos de proceder à ~waliação dos caracte-rísticos da qualidade de um produto, considerando sua ratureza, importânciapara o funcionamento do produto, intensidade de ocorrência etc.

Há duas formas básicas de proceder-se à avaliação 'lOS característicos dequalidade: por atributos e por variáveis.

São as seguintes as caractensticas gerais da avaliação da qualidade poratributos:

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ENTE."'DENDO E VIABUlZANDO A GESTÃO DA QUALIDADE

Qualidade de projeto Qualidade de conformação

Avalia se o produto atende à determina- Avalia- se o produto está perieitamenteda faixa de mercado. adequado ao projeto.

Investe no processo de adequação do pro- Investe no processo de adequaçao doduto ao uso a que se destina. produto ao projeto que o originou.

Referencial básico: faixa de mercado a Referencial básico: projeto definidoatender. para o produto.

Elemento básico de avaliação: satisfação Elemento básico de avaliação: compa-do consumidor. tibilidade entre projeto e produto.

Informação básica: comportamento do Informação básica: comportamento domercado consumidor. processo produtivo.

Modelo de gerenciamento: Centrado em Modelo de gerenciamento: Gestão dapesquisas de mercado consumidor. Qualidade no processo produtivo.

Ênfase: expectativas do consumidor. Ênfase: requisitos de projeto.

90

A qualidade de conformação é particularmente relevante em ambientes deprodução sob encomenda ou em situações em que a produção é relativamentesimples, o que a toma um referencial relevante, capaz de diferenciar o produto.É o caso da produção de alimentos, por exemplo, em que nem sempre há recur.sos tecnológicos de elevado supone envolvidos. Detalhes de produção para ga- firantir a uniformidade do sabor de alimentos podem, sem dúvida, desempenhar Gpapel decisivo na operação de um restaurante ou de uma padaria. _~•Qualidade de conformação e qualidade de projeto são dois conceitos que se'?complementam. De fato, note-se, na tabela abaixo, como os conceitos relacio. '~,nam-se: i::

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Nesta análise, o que se busca é considerar os detalhes que diferenciam osprodutos e os identificam.

Esse tipo de avaliação cenrra-se nos "característicos da qualidade". defi-nidos como os elementos de decisão que um consumidor elege para adquirir umproduto. Se um carro é adquirido por causa de sua cor, por exemplo. esse é um

Avaliação detalhada do produto

Ourros dois conceitos relevantes no esforço de conferir qualidade de proje-to ao produto é o da avaliação da qualldade feita por dois modelos: atributos evariáveis ..'

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92 ENTENDENDO E VIABIUZANDO A GESTÃO DA QUA1.lDADE

os característicos não são medidos;não há técnicas quantitativas associadas à avaliação feita;utilizam-se escalas discretas, quase sempre binomiais, próprias dosprocessos de .classificação;o característico recebe um rótulo, em geral, um adjetivo, para identi-ficar seu nível da qualidade;não fica determinada a intensidade de um defeito, mas apenas' suapresença ou ausência;é um modelo tipicamente utilizado para associar produtos a classesou grupos;expressões corno "defeituosa" ou ('perfeita" são típicas desse tipo decontrole;podem ser usados instrumentos (como calibradores, por exemplo)perfeitamente aferidos. Todavia, o resultado da inspeção não cria umamedida para os característicos, apenas uma classificação (passa/nãopassa, por exemplo).

São controles típicos por atributos:

degustação de vinhos, cervejas, licores etc.;análise de pernlmes ou odores em gera);reste de umidade feito pelo tato;avaliação de sons (afinando pianos de ouvido, por exemplo);verificação da presença de quebras, manchas, oincas ou outros de-feitos na face do produro;análise de cores ou tonalidades;presença de imperfeições de acabamento;testes com calibradores passa/não passa, cabe/não cabe, entra/nãoentra;testes simples d~ funcionamenro - como uma lâmpada (acende ounão), ou uma caneta (escreve ou não);ensaios comparativos (maior ou menor, mais ou menos intenso etc.);classificação de peças (tipos de maçã colhida, por exemplo, a partirda combinação tamanho/cor);análise de granulomeaia feita por peneiras apenas para verificar seuma pedra de carvão passa ou não passa por certo padrão;

.:~ .fii, CONCEITOS, MtroDO E.ESTRlffiJRAS DA GESTÃO D,\ QUAUOADE... 93

São as seguintes as características gerais da avaliação da qualidl?de porvariáveis:

os característicos são medidos;usam.se mecanismos e dispositivos para medir J valor exato do ca.ractenstico (técnicas quantitativas associadas à avaliação feita);urilizam.se escalas contínuas, próprias dos sistemas de numeração;o característico recebe um número que identifica o valor exato deseu nível da qualidade;fica claramente determinada a intensidade de 11mdefeito, não ape.nas sua pr.esença ou ausência;é um modelo tipicamente utilizado para individualizar produtos;a expressão que caracteriza a qualidade é sempre um valor exato,acompanhado da unidade respectiva;sempre são usados instrumentos (corno medid.)res de pressão, porexemplo) perfeitamente aferidos. O resultado da inspeção cria umamedida exata para cada característico (o pes(' é 654 gramas, porexemplo).

Alguns exemplos típicos de avaliações feitas por varii veis:

testes que envolvem dimensões básicas, como .\Itura, profundidade,volume, peso e comprimento;vlilores da temperatura que medem a febre de uma.criança;determinação da capacidade de produtos de ct',ndu~ir. ou isolar cor. .'rente elétrica ou calor;fL,ação de valores de Iiquidificação, fusão ou fvaporação;medidas de propriedades físicas como resistência ao risco ou à flexão,energia acumulada e torção. ou químicas, cOlno O pH e o teor dedeterminada substância em um composto;valores que caracterizam um ambiente (umidac:e relativa do ar, tem:perarura ou pressão, por exemplo);capaCidade de sustemação;

Observa.se que a avaliação por variáveis é feita por :écnicos que dispõemde instrumentos específicos para tal fim. Já a avaliação po; atributos é realizadacom o uso dos cinco sentidos do operador. Assim, tem-se, por exemplo:

O concrole do teor de umidade de produtos como carvão ou fumo,pelo manuseio do produto;

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94 F.NTENDEJ"OO E V1A.BIUf-AN00 A GESTÃ.O DA QUAUDADE

a constatação da presença de determinada substância em gases oulíquidos, feita pelo controle do cheiro do produto;o controle do sabor de bebidas, ou alímentos, feito por degustadoresexperientes;a distinção de sons, em agradáveis ou 'não, de sinetas, campainhas,buzinas, instrumentos musicais; ea observação de tonalidades de azulejos ou pisos.

. Confrontando.se ambos os modelos de avaliação, nota.se, inicialmente, quea base de decisão para o controle por variáveis tende a ser muito mais objetivado que no caso do controle por atributos. Na maioria das vezes, a classificaçãopor atributos tem uma base subjetiva para a tomada de decisão, o que significadizer que, em muitos casos, a avaliação do caraCterístico depende fortemente dequem a executa.

Como se observa (na tabela apresemada), existem diferenças notáveis en-tre a avaliação dos característicos de qualídade de um produto feita por atribu-ros e a feita por variáveis. Isso requer que se analise, com cuidado, qual avalia-ção adotar em cada situação. Essa confrontação envolve tanto o característicoquanto o modelo adequado a ele. Em geral, hiÍ um conjunto de informaçõesrequerido para cada um deles .

Cuidados com seleção, preparação e utilização das amOStras são comuns aambos os modelos de avaliações. Na avaliação por variáveis, contudo, o avalia.dor precisa também de atenção e cuidados especiais com a correta colocaçãodelas nos equipamentos de medição e avaliação dos resultados. Além disso, as-pectos como aferição, manurenção e cuidados ao manusear equipamentos sãoigualmente requeridos.

Em geral, a avaliação por variáveis pode ser adequadamente desenvolvidaa partir de programas (formais ou informais) de treinainento. Também comonorma geral, uma vez adquiridos o conhecimento, o domínio e o controle datécnica, a atividade tende a se transformar em rotina. Com uma freqüência muitoacentuada, essa rmina pode levar à negligência de cuidados vitais a serem toma~dos na execução do teste. Esse aspecto requer a execução de fonnas de treina~mento e ava.liações periódicas.

O quadro muda na avalinção por atributos. O que torna um avaliador com.petente ê sua intimidade com produtos, processos e caracteristicos da qualidade.Ou seja, o que se exige, aqui, é experiência, tempo de atividade na função. Écompreensível que seja assim - afinal, trabalha-se com decisões qualitativas,com forte conotação subjetiva. Só o tempo de contato e o envolvimento com oproduto, e seu processo produtivo, permitem criar bons avaliadores, capazes deseparar o que é aceitável do que não é.

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CONCEITOS. METOOO E ESTRlITURAS DA GESTÃO DA QUAUDADê.... 95

Outras confrontações podem caracterizar melhor cada cipa de avaliação:

Avaliação por atributos Avaliação por variáveis

Costuma fornecer conclusões mais A demora da avaliaçao por variáveis pode de-rápidas. correr do uso de instrumenlOS de medidas, ou

testes e ensaios de laboratóri.), que podem durarvárias horas.

Os padrões de qualidade nao sao cla- Os padrões da qualidade s:io valores numéricos,ramente definidos. intervalos ou valores de um,l escala. sao perfei-

tamentedefinidos.

A avaliaçao produz informações ge. Fornece informaçOCs mais completas e deta-rais sobre o caraeterfstico que está Ihadas, o que femece pista:. mais seguras e rá.sendo estudado. pidas para a correç:lo de dcf,.;itos.

b:ecuç:io mais simples e direta. Avaliaç:io muitas vezes sofisticada. dependen.do de materiais e equipamentos.

Reauer DOUCOSctllculos . ?lXleexigircálOJIoscle<rorado>c CClOTVIe,.".

Tende a utilizar muito mais amostras pa- POUCclSa!TlO'Strasdefinem un Itl tenrJência paro afã ofCt'ccer certo ~drao de contiabili- populaçao sob análise, e P' dem possibilitarsuadade l.'ffi seus resu tados. cai",lela avaliaç!io. ,Exige maior investimento na forma. Exige maior inve~ti.menlo I'~n termos de t'qui~ç:\ode recursos humanos. panlenl05 e materiaiS de aV<lflaçCio.

Exige treinamento que pocle (lurar Exige treinamento técnico clue pode ser raZOtt-mUItoSanos. vclmente ráoido.Tmais lIsnda, pela iac.ilid<ldecleuso. Reservada para itens c;,peciíicos do pro-

cesso.Possui grande nllmero de caracterís- Pequeno número de carac'tcrlsticos a contro-(icos a controlar. lar.N~o há como medir o característico. A avaliaçao só faz sentido SI' for medida.Pelo porte e importància relativa do O característico influi criticÍ'H1~te no produto.produto, nao se justifica medir oca.raderístico.Tem ritmo elevado de produçao, o que Ritmo de produç~o pernlite testes quantita-exige testes mais simples e r:tpidos. tivos.

A avali;'lç30 feita pelos sentidos Ó Exige-se mais do que uma a'/aliação qualitativa,suficiente.Emais cara a médio prazo para todo o Mais cara apE'nas em insp !ções individuais deprocesso de produç:io, peçtls.

O investimento em pessoal é dilufdo Investimento em equipaml.ntosteiro de uma sóaolongodosanos. . vez (impacto maior na empiesa).

Principal dificuldade prática: determi~ Principal dificuldade prática: necessidade denaç:lO de padrOes objetivos, invesllr em equipamentos (> mantê-los.

Perfil do avaliador: conhecimento do Perfil do avaliador: conhecimento técnico.

processo, do produto e da empresa. Requisito básico: treinamet 1(0especifico.Requisito básico: experiência.

96 E,"ITENDENDO E VIABIUZANDO A GESTÃO DA QUAUDADE

É importante lembrar que, em muitas situações típicas da avaliação poratributos, o padrão não existe fisicamente, mas está "dentro da cabeça" do' ava-liador. O problema maior, como se percebe, é que essa competência, porque de-riva da experiência, não pode ser transferida de. um avaliador para outro emtreinamentos formais ou cursos teóricos. É como se fosse um "feeling" desenvol-vido lentamente, ao longo do tempo, que faz com que se chegue a uma conclu-são "sentindo" as características do produto avaliado. Essa e outras razões vistasacima evidenciam a importância da ação dos recursos humanos no processo deavaliação por atributos e a necessidade de atenção específica de quem a gerencia.

Das últimas análises, parece evidenciar-se a importância de decidir'Corretamente a respeito de qual tipo de avaliação utilizar.

Essa é uma decisão importante. De fatO, note-se que:

cada tipo de avaliação tem características próprias. Não se pode exi-gir precisão em uma avaliação por atributos; não se podem requererpadrões subjetivos (gosto, por exemplo) de uma avaliação por variá-veis;cada característico requer um tipo de controle por exigência de suaprópria natureza ou por motivos de conveniência. Assim, não se podeexigir que um médico receite remédios para uma doença que nãopossui sintomas aparentes sem solicitar exames complementares. Umdermatologista, por exemplo, pode (eventualmente) criar um pro-cesso terapêutico caITeta baseado na simples imagem de uma man.cha no braço. Um cardiologista não tem a mesma facilidade;o método de avaliação escolhido costuma servir de base para a deter-minação do nível da qualidade de um produto que pode, por exem-plo, estar em via de ser lançado no mercado. Um equívoco na esco-lha da avaliação pode gerar um nível incorreto de qualidade do pro-duto e afetar de forma crucial a imagem da empresa;os métodos e as técnicas do Controle Estatistico da Qualidade, aplica-dos a processos ou a produtos, são específicos para cada caso. Cadaavaliação possul estratégias próprias, que exibem profundas diferen-ças teóricas e práticas entre si;sempre que uma avaliação for escolhida de forma incorreta, eXlSU-rão ret1exos em termos de custos. Ou uma avaliação cara demaispara um característico irrelevante (é o que se chama de matar mÓs-quito com canhão) ou decisões baseadas em informação imprecisaou incorreta (é o que se chama de prever, em setembro, se choverá nodia de Natal).

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CONCEITOS, MÉTODO E ESTRUTURAS DA GESTÃO 0\ QUAUDADE... 97

Os quatro conceitos apresentados - qualidade de projer.o, qualidade de con-formação, avaliação por arributos e avaliação por variáveis - geram novas defi-nições e até mesmo nova ênfase em ações usuais de produção. O conceito dedefeito, por exemplo, fica mais bem caracterizado se os conceitos citados foremconsiderados simultaneamente.

2.3 NOÇÃOEAVAIJAÇÃODOS DEFEITOS

Em sua forma mais simples, defeito é a falta de confonnidade de um produ-to quando determinado característico da qualidade é comparado a suas espe-cificações. Um produto é classificado como defeituoso sempre em relação a umou mais característicos da qualidade, se forem identificados um ou mais defeitosa ele (ou a eles) associados.

O conceito de defeito, dessa forma, pressupõe a análise do produto combase em seus característicos da qualidade (essa avaliação p.)de ser feita por pro-cessos de inspeção na fábrica ou verificação dos níveis de funcionamento doproduto, em campo) e considera a definição de padrões da qualidade para osvários característicos da qualidade do produto. O defeito, a',;sim, aparece semprepela confrontação de cada característico a seu respectivo lJad:ão.

Os seguintes aspecms são fundamentais para a defini~ão de um.defeito:

não existe ';produro defeituoso". O que existe é c.uacterístico defeituo-so. ProdutO defeituoso é uma expressão que nâ(, possui nenhum sen-tido. Um carro com uma sinaleira queimada e~;tá defeituoso; outro,com o motOr fundido, também. Só que um pos~;ui condições de ope-ração e o outro não. Para evitar confusões, assim, sempre se associao defeito ao característico - jamais ao produto:não existe defeito se não houver sido definido, 9rimeiro, um padrão.Isso porque o defeito não é igual para todos. Um consumidor podedeixar de comprar um carro porque ele possui, apenas, cores de queele não gosta. Nesse caso, todas as cores disponíveis são defeitos, nasua visão. Ainda que não tenham nenhum defeito de operação, oconsumidor classifica os carros como defeituosos. E o que é pior -muda de marca;ao mencionar especificações, o conceito de deft~ito exige que um ca-racterístico tenha um padrão de análise mensuráveL O defeitO, as-sim, é sempre avaliado de forma quantitativa. Mesmo na avaliaçãopor atributos, em que se consideram elemento:; como percentual depeças defeituosas ou número de defeitos por produto.

1. Acabamento e aparência

Os defeitos devem sempre ser classificados. Isso porque se deve priorizar aalocação de recursos para defeitos mais relevantes ou de maior impacto sobre oproduto. Todos os defeitos são importantes, sem dúvida - mas alguns deles ré.querem mais recursos e atenção e, por isso, devem ser analisados com maioratenção e rapidez.

Em geral, podem-se classificar os defeitos de acordo com sua ocorrência Ou

com sua importância.Em termos de ocorrência, os defeit~s são classificados em termos de aca-

bamento e aparência ou de suas características funcionais. Analisando cadacaso:

99CONCEITOS, MÉTODO E ESTRUTURAS DA GESTÃO D," QUALlDADE...

2. Características funcionais

Há dois grupos de defeitos críticos:

1. os que impedem o uso do produto, afetando SUJ função essencial;2. os que não impedem o uso do produto, mas afetam as condições de

contorno relativas ao uso do produto.

No primeiro caso, têm-se os defeitos associados à fun,;ão essencial do pro-duto, que impedem sua utilização efetiva e inviabilizam seu emprego para aqui-lo a que se propõe o produto.

a) Defeitos críticos

Esse tipo de defeito é de relevância compreensível. .Afetando a função bási.ca do produto, ele inviabiliza seu uso. Por isso o esforço em evitá~lo.

Em termos da importância do defeito, há três classificações usualmenteempregadas: Ca) defeitos críticos; Cb) defeitos maiores; e Cc) irregularidades.Detalhando cada um deles tem-se:

Nesse caso, os defeitos estão relacionados ao funcioTIi.llJlento do produto.Impactarn sobre o produto porque envolvem característicos vitais para que oproduto desempenhe sua função básica, isto é, impedem qce seja atingida suafinalidade essencial. São exemplos desse tipo de defeito:

furos em reservatórios de líquidos ou gases;um carro com a bateria descarregada;falhas no sistema de vedação e isolamento de embalagens térmicas;falta de isolamento adequado em câmaras frias;ruprura dos fios de alimentação de um produto elétrico;panes em motores de veículos;curto-circuito numa instalação elétrica;perda progressiva de potência de um motor qm: aciona um ventila-dor, por exemplo;vazamento de eletricidade em fios;perda de calor em uma garrafa térmica;consumo exagerado de combustível de um carm;perda da cor de um tecido;,.

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ENTENDENDO E VTABIUZANDO A Gf.STÃO DA QUALIDADE

Nesse caso, os defeitos envolvem desvios na face do produto, incluindo açõesde acabamento, aparência e formas de apresentação do produto. São exemplosdesse tipo de defeito:

quebras em fechos de malas e sacolas;arranhões na lataria de um carro;trincas em peças de porcelana;lascas em peças de madeira;quebras em pontas de peças de revestimento cerâmico;rebarbas em materiais metálicos;falta de alinhamento em ponteiras;alterações de tonalidade em azulejos;imperfeições de acabamento em parafusos que prejudicam seu en-caixe nas porcas.

Esse tipo ele defeito costuma apresentar impacto psicológico negativo nousuário. Um carro zero quilômetro com riscos na lataria pode determinar suarejeição pelo consumidor, porque revela falta de cuidado com o produto. Umcachorro de raça, sendo vendido em uma loja, que apresenta sarna, certamentecausará péssima impressão e dificilmente será adquirido. Por isso, os cuidadoscom esse tipo de defeito devem ser intensos. Certos tipos de produto são jul~a-dos, primeiro, pela aparência, e, a seguir, por suas qualidades intrínsecas. E ocaso dos pratos que constam do cardápio de um restaurante, por exemplo. Oconsumidor avalia a comida pelo que vê, ames de prová-la. O mesmo ocorre emalimentos expostos em um balcão de supermercado.

98

100 EivrENDENDO E VlA8IL1ZANOO A GESTÃO DA QUr.LlDADE

No segundo caso, observam-se os defeitos que atentam contta a vida dousuário, ou de terceiros; os que põem em risco a integridade física do usuário,ou de terceiros, e os que agridem o meio ambiente.

Exemplos de defeiros do primeiro grupo:

produtos elétricos com o motor queimado;carros com o mecanismo de ignição danificado (não dá a partida);a falta de freios em um veículo;uma lãmpada queimada;um relógio, para uso comum, sem o ponteiro das horas.

Exemplos de defeitos do segundo grupo:

produtos eléoicos com vazamento de corrente;carros que soltam gases tóxicos no meio ambiente;condições dos pneus que prejudicam a frenagem;uma lãmpada utilizada no painel de um avião que pode queimar comfacilidade. Deixando de acender, o comandante não é alertado parauma situação que requer ações imediatas. Note que é uma situaçãodiferente da queima da lãmpada usada em sua sala;um relógio cuja pulseira, de aço, pode provocar ferimentos no usuário.

b) Defeitos maiores

Esse tipo de defeito não inviabiliza o uso do produto neste mamemo, mas,ou o custo de operação é muito alto, ou o funcionamento está comprometido.Ou seja: defeitos maiores são os que não impedem a utilização efetiva do produ-to em dado mamemo mas tendem, a curto ou a médio prazo, a inviabilizar essautilização, isto é, são defeitos que comprometem a vida útil do produto e, tam-bém, atingem a eficiéncia do produto, reduzindo sua capacidade de operação ouprovocan~o desgastes mais altos que os nom1ais devido aos problemas que acar.retam a seu funcionamento normal.

Exemplos desse tipo de defeito:

produtos eléoicos que consomem muita eletricidade;carros com pontos de ferrugem na lataria;consumo excessivo de combusóvel por um motor;

CONCEITOS, METODO E ESTRIJTURAS DA GESTÃO 0 ••\ QUAUDADE,., 101

uma lâmpada com defeito de vedação que aumenta a probabilidadede queimar;um relógio cuja pilha se gasta muito mais rápido que o normal.

c) Irregularidades

Os defeitos nessa categoria não afetam o uso do produto. Eles que nãochegam a provocar alterações substanciais na função essencial do produto maspodem ser anibuídos a imperfeições de acabamento.

Exemplos desse tipo de defeito:

produtos elétricos com pequenas falhas em sua área externa - porexemplo, faita dos indicadores de velocidade em um liqüidificador;carros com riscos na lataria;uma lâmpada sem a especificação da potência ;mpressa;um relógio, para uso comum, sem o ponteiro dos segundos.

Muito mais relevante do que classificar, corretamente, a que tipo cada de.feito, analisado em um produto, pertence, é considerar a importância prática da.classificação de defeitos, isto é, a real utilidade de classific;,.los.

Mas, afinal, por que classificar defeitos?

Uma questão que coscuma ser colocada com certa fr~qüênda é a de quetodo defeito é um defeito e, por isso, não há por que classificá-lo.

A idéia faz sentido. De fato, o esforço em detectar, conigir e, principalmen-te, evitar defeitos é uma meta ptioritária no enforço de produzir qualidade. Ocorre,contudo, que usualmente não há recursos disponíveis para considerar todos osdefeitos ao mesmo tempo. Há defeitos que requerem ações mais imediatas, oumais abrangentes; ou, ainda, que demandam mais tempo em sua análise. Aclassificação de defeitos, assim, não visa minimizar esforços em defeitos menosimportantes, mas criar um conjunto de prioridades nas ações a serem desenvol-vidas. E, com isso, direcionar esforços para siruações mais críticas.

Outra justificativa para a classificação de defeitos refere.se à natureza dasações a desenvolver. Uma classificação bem estruturada pode conduzu, co,,: maIOrrapidez e segurança, às causas prováveis de ocorrência dos defeitos. E~gJhzar oimpacto das ações selecionadas. Dessa fonna, pode.se aumzntar a efiClencla dosesforços para situações mais críticas.

103CONCEITOS. MÉTODO E ESTRtrruRAS DA GESTÃO 0/\ QU,J...lDADE ...

programa seja realmente econômico, o controle da qualidade deveser inserto em todo o processo produtivo;a avaliação da ação do controle da qualidade aparece no produtofinal, mas, na verdade, o produto final decorre de processo que ogerou. Por isso, o controle da qualidade enfatiza o processo - únicaforma de efetivamente garantir o produto final com boa qualidade.

CostumaMse dizer que esse conceito associa o controle da qualidade a umaestrUtura. De fato, ainda que abrangente, a idéia de sistema cria a imagem deesforços organizados em certa maneira. Essa idéia provém do conceito clássicode Controle da Qualidade Total, formulado por Feigebaun no inicio dos anos 60.segundo essa abordagem, trata-se de um "sistema efetivo par€', integrar esforçosrelativos ao desenvolvimento, manutenção e melhoria da qm.lidade a todos osgrupos da organização, de forma a habilitar áreas essenciais da empresa - comomarketing, engenharia, produção e serviços - a desenvolver suas atividades aum nível mais econômico possível. com a finalidade primeira de atender, plena-mente, às necessidades do consumidor" (Feigebaun, 1983).

O conceito reforça a noção de sistema como estrUtura Jásica para o con-trole da qualidade. A abordagem sistêmica da qualidade é, p'Jrtanto, considera-da básica. De forma clara, o conceito evidencia a qualidade gerada no próprioprocesso produtivo, Quando foi definido, esse conceito de,lo,:ou a estratégia vi.gente, que buscava concentrar toda a avaliação da qualida,.le no produto, emespecial, no produto acabado. Feigebaun mostrou que é no [rocesso que devemser concenrrados os esforços para a produção da qualidade. 1550 transformou aatividade de i.nspeção em uma ação secundária, já que, para ~roduzir qualidade,'tomou-se insuficiente apenas controlar o produto.

Com a determinação da estrutura, passa-se a definir ,: função básica doControle da Qualidade, Se for apenas a de corrigir defeitos, "ssa função torna.semuito restrita, incapaz de atender até mesmo ao que a própria estrutura requer.Além disso, corrigir defeitos é uma ação vinculada a produtl)s, e deseja-se que ocontrole da qualidade atue nos processos que os geram.

Surge, então, a verdadeira função do controle da qua .idade: analisar, pes-quisar e prevenir a ocorrência de defeitos, A anáiise e a pequisa são atividades.meio; a prevenção é a atividade-fim do controle da qua1id,~de.

E o que significa prevenir? Em primeiro lugar, atuai antes que as cOlsasocorram. Isso inverte a ação tradicional: quando se corrige um erro, ele já ocor-reu; trabalha-se, portanto, com os olhos voltados para o (,ntem. Ao prevenir, ocontrole da qualidade passa a atuar com a visão de futuro própria da definição

básica da qualidade,

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Em'ENDENDO E I/lA8IUZAi.'mO A GESTÃO DA QUAUDADE

2.4 MODELO ATUAL DO CONTROLE DA QUALIDADE

Tradicionalmente define snâmico e complexo, si~tema e~t: ~u~O;~~\~eda q~a:lida~e c,omo um Il

sistema di.

setores da empresa com o intlll'to d Ih - direta e indIretamente - todos os.. e me orar e assegurar e .qualidade do produto final" (Paladini, 1995), conomlcamente a

Esse conceito tem algum d '"as ecorrenclas mteressantes De fato not. ,a-se que:

a estrutura que melhor' ..', se ajusta ao controle da qualidade é a de:;lstema (com suas c ' 'aractenstlcas perfeitamente definidas)'o controle da qualidade ' d' .. ' 'cliente é d' ". e ma mICO porque seu referencial básico o

,. marnlCO; ,

trata.se de uma ação co 1mu 't mp exa porque, entre OUtras razões envolveI as pessoas, recursos, métodos, elementos de produção 'etc.'

envolve.se a todos no f d Ih 'N- . e~ orço e me orar e assegurar a qualidade~o Importa se agem dIreta Oll indiretamente sobre a produção' .

nao se. deseja apenas melhorar - é fundamental assegu a 'conquistou; r r o que se

a análise da qualidade tem com - ".qual' d d ponente:-. ecanOffilCOS.Isso insere a: I a e no contexto da empresa em sua totalidade. Porque redu-

Zir custos ou aumentar o valor eco ., . d ' ,nom1CO e uma ação é algo que

~Tperro:~;~:~~d:l:~:~:~~~d~e~::~:t~ ~:~~~;o~:~~t~e d~a:~S~~~~:~as,ambientes, equipamentos ou de informações. A experiência. a que todo empenho realizado em uma área da empresa com

VIstas em reduzir custos d fição a aI u ' po e car comprometido pela falta de aten.g ma outra area, setor ou elemento.' Assim, para que um

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"~~lI?Em geral, a classificação de defeitos t' d'" ~ i\i\Gestão da Qualidad em tmpacto ldanco multo positivo n .,\):"fi''':e no processo O pes al 1 .d a '.•)1; ~','.

de determinadas decisões no ger~nciam;~to ~~v~u: ~ti~~:~: considerar o peso.;" teexemplo, que, historicamente, certas a ões costu . s~observ~do, por ~podem ser considerados críticos Cn'a ç . mam mduzIr a defeItos que. .se, assun um comportam t 'ao longo das operações usuais de produção. • en o prevennvQ

Esses aspecros, se justificam a classifi - .importância de evitar defeitos considerado~açao de defeitos: não ~iminue~ ades. A meta real deve ser comba menor~s, ou seja, as trregulanda-ajuda a racionalizar os esforços n~:~at~~~Sç;~.defeltos. A classificação apenas

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Ocorre, porém, que a prevenção parece associada apenas a defeitos, Aindaque priorizando ações voltadas para o fuMo, o conceito de prevenção está COn-taminado com a noção de defeito, fortemente afetado por ele. Talvez, em cenosentido, direcionado para ele. É um avanço notável investir em esforços quevisem a melhorias no futuro. Todavia, há ainda uma abordagem restritiva asso-ciada à ação. Por isso, o controle da qualidade evoluiu para uma terceira idéia,igualmente básica,

Essa nova abordagem nasce da idéia ~orreta do que seja controlar. Como sesabe, controlar significa confrontar uma atividade planejada com o resultadoque ela produziu. Como o resultado decorre do que foi feitO, efetivamente, e nãodo que fOl apenas planejado, pode-se considerar que controlar significa compa-rar o que foi planejado com o que foi feito. É o caso típico do "controle de produ.ção", que, em [ermos muito gerais, compara o montante de produtos planejadocom o que a fábrica realmente produziu.

Assim, define-se controle da qualidade como um processo no qual se com-para o que foi planejado, em termos da qualidade, com o que foi produzido. Estáconsolidada a atividade básica do controle da qualidade na organização. Hátrês decorrências básicas desse conceito:

lOSCONCEITOS, MÉTODO E ESTRUTURAS DA GESTÃO DA ~UAUDA.DE ...

Por fim, tendo em vista o rápido desenvolvimento das op,~rações industriais,'ou-se um conceito mais recente de controle da qualidade. De fato, tem. se

~servado que confrontar o planejado com o produzido reduz a ação de avalia.o~o a dois momentos bem definidos de um intervalo - o inkio e o término do~~ríodO. Com freqüência, essa limitação é insuficiente para analisar o. des~nvol.vimento da operação, e há necessidade de concrolar o que ocorre no mtenor do. tervalo, ou seja, durante a execução de todas as fases da o!)eração. Requer.se,:essa forma, um novo conceito de controle da qualidade, qual seja, o moni.toramento de todo o processo.

Está consolidado, assim, por um raciocínio muito mais amplo e consisten-o conceito de Controle da Qualidade Total para nossos dias. Na verdade, o

te'ntrole de qualidade não se restringe apenas às idéias de monitoramento, ou~o sistema ou de confronto entre qualidade planejada e qualidade produzida,o~, ainda, de ações de prevenção. Mas, antes, o concrole de qua.lidade. envolve oconjunto de todas essas idéias. De fato, o novo conceito d~ q'.Jahdad~ Investe emum modelo em constante evolução, em que cada conceito subsequente acres-cen[a uma nova formulação, postura ou noção ao que já s'~ sabia e praticava.Note.se, portanto, que não há conflito na evolução do comeito de controle daqualidade, mas agregação de valor.

2.5 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

A atividade de planejamento é considerada fundamental no esforço de pro-duzir qualidade. Essa área, inclusive, tem recebido grande atenção no modeloatual de Gestão da Qualidade - parte, por sua importânci2. natural, parte por-que foi uma área considerada de pouca relevância em pass3do recente.

É possível que a ação de planejamento seja a mais rdevante na arte degerenciar a qualidade. Há muitas razões para isso. Inicialm,~nte, obser:'~-se quegerenciar é tomar decisões. E planejar significa exatamente tomar dec~s~es semas pressões que a urgência do momento requer, o_useja,. tomam-se declsoes c~mcerta folga em relação ao momento em que deverao ser Imp~antada? Isso, obVla.mente, gera decisões tomadas com maior tempo para analJse~ ~ator ?egurançapara decidir o que fazer, avaliação mais cuidadosa sobre püsslvels efeitos etc.

Planejar a qualidade significa tomar decisões gerencüüs antes que as má-quinas parem por defeitos, antes que montes de refugo sejam gerados, ant~s queos fornecedores nos deixem sem abastecimento, antes que ~10SS0S consumIdoresreclamem, antes que os custos disparem. Planejar a qualidade signific,a tambémescolher a melhor forma de fazer as coisas, selecionar os rtcursos maIS ~d~q~a~dos para cada ação, envolver a mão.de-obra mais bem qualificada. SlgmfIca,

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ENTEr.."DENDO E VtA.BIUZANDO A GEST.4..0 DA QUAUDADE104

se é para comparar o produzido com o planejado, obriga-se a organi-zação a planejar a qualidade. Isso é altamente positivo, já que se pen-sa, com freqüência, que a quaJidade não requer planejamento. Bastafazer um esforço para produzir zero por cento de peças defeituosas eestá tudo bem;

por outro lado, para determinar a qualidade produzida é preciso de-finir mecanismos objetivos para avaliar a qualidade. Definem-se, as-sim, indicadores objetivos da qualidade e métodos quantitativos paraavaliá.los;

em ambas as hipóteses, há a necessidade de definir um padrão ou umreferencial básico. Esse referencial básico serão as necessidades asexigências, as preferências e as conveniências do consumidor. D~ssaforma, caberá ao controle da qualidade detenninar até que ponto oconsumidor está sendo atendido em suas reivindicações básicas; oque mais podemos fazer para atendê-lo e, até mesmo, o que deve serfeito para superar suas expectativas.

Note que esse referencial requer que todos os elementos do processo produ-tivo se integrem em um esforço único. Assim, o controle da qualidade passa aimegrar as bases, atender às diretrizes e, enfim, viabilizar a qualidade.

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•

A maior dificuldade de implemenração do planejamenro da qualidade noprocesso gerenci~l não está relacionada à forma de execução do planejamento,mas ao reconheCImento da impottância de planejar. Daí a importância de mos-trar que o planejamento rraz resultados altamente compensadores, e que dificil-mente se pode gerenciar qualidade se não houve um processo de planejamentoclaramente estrururado e efetivamente colocado em prática.

Um modelo usualmenre empregado para o planejamenro da qualidade en-volve um esquema de acividades específicas. Esse esquema deve atender aos re.quisitos gerais do processo de gerenciamento da qualidade e praticamenteindepende do tipo de empresa. O seguinte modelo, testado na prática com bonsresultados, possui seis fases, como mostrado a seguir (Paladini, 1997):

1. político da qualidade: Envolve a definição da política da qualidade dacompanhia, uma atribuição da alta adminisrração. Com base nessadefinição são tomadas decisões de longo alcance, como o nível globalde investimemos que serão feitos no sistema, as estratégias a adotarno processo produtivo, os objetivos gerais do sistema e sua abran-gência;

principalmente. definir a melhor maneira de adequar nossos produtos ao usoque deles se espera, significa esrrururar serviços fundamentais a serem agrega.dos a nosso modelo de atuação, significa determinar melhores estratégias decompetiti"idade. E significa, principalmente, selecionar, com calma e convicção,a melhor forma de atender ao mercado.

O planejamento da qualidade elimina ações improvisadas, decisões COm

base intuitiva e subjetivismo.

É muito relevante chamar a atenção para O fato de que há ainda quempense que qualIdade é o esforço para obter zero defeito e isso não depende deplanejamento mas de ações seqüenciais, em direção à eliminação de defeitos.Ocorre, eco,tudo, que zero defeito não é um percentual como outro qualquer.T~mp?uco e uma meta. Na verdade, ele decorre de um conjunto de ações quenao tem como ser desenvolvidas de forma intuitiva. Além do mais, como se temchamado a atenção continuamente ao longo de todo este livro, produtos semdefeitos não são sinônimo de produtos de qualidade. Zero defeito em termos deprodução é lima coisa, em termos de relação com o mercado é outra.

O planejamento exige que o processo de produção da qualidade tenha me-mória. Caso contrário, não se pode planejar o futuro com base 1.10 que vem ocor.rendo ao longo do desenvolvimento das operações da empresa. Exige, também,que se tenham sempre medidas objetivas de análise da qualidade - caso contrá.rio, não se pode avaliar se o que foi planejado está sendo efetivamente execu-cada.

107CONCEITOS, MÉTODO E ESTRUTtIR.&$ DA GEST.4.0 DA QUAUOAOE ...

2. diagnóstico: Aqui, é feita uma avaliação precisa dl)s recursos disponí4veis, do potencial em termos de recursos humanos e materiais, dascarências observadas no sistema, bem como uma avaliação da eS4trutura formal, da fábrica, do processo produtivo, [J estrutura de apoioetc.;

3. organização e administração: Essa fase complem~nta, praticamente,a fase anterior. Nela, são definidos aspectos importantes para a qua-lidade, considerando-se a politica da empresa, que envolve (1) a infra-estrutura para a qualidade; (2) as atribuições e (3) a estrurura dosetor da qualidade; (4) a organização de sistemas de informaçõesespecíficos para a Gestão da Qualidade; (5) o processo gerencial daqualidade; (6) as ações de impacto externo (clientes, consumidores,concorrentes, fornecedores, meio ambiente); e C') a-alocação, a for-mação e a qualificação dos recursos humanos;

4. planejamento propriamente dito: Essa fase envoh e: a estruturação doplano de ação, que viabiliza a política da empr,,.a e a implanta. Adefinição das atividades a serem desenvolvidas, a alocação dos recur.sos necessários para tanto, as estratégias operacionais, objetivos es-pecificos, atribuições e responsabilidades a serem conferidas ao pes-soal da produção e cronogramas, são aspectos a serem consideradosnessa fase. Em linhas gerais, essa etapa deve pr'~pararos elementosbásicos do sistema da qualidade, envolvendo os requisitos básicos paraa qualidade em termos de materiais, equipamer.tos, recursos huma-nos, ambientes, informações e métodos de produ<;ão. Além disso, essafase define aspectos específicos do controle c'a qualidade, comoestrururação dos laboratórios, desenvolvimento do Controle Estatís-tico de Processos, planos de inspeção, formaçã(, técnica do pessoaletc.;

S. implantação: A primeira ação a ser executada n~ssa fase refere-se àreestruturação da organização e administração. Os sete aspectos ci-tados no item (3) J por exemplo, devem ser analisados novamente, deforma a se tomarem adequados às necessidadt:s do planejamento.Essa é a fase operacional, em que são executadi.1S as atividades pre-'vistas nas fases anteriores. Por isso, é conveniente dividir sua execu-ção em três áreas distintas: projeto, processo e produto. Os resulta-dos da implantação devem ser todos documentados. São, assim,estrururados os manuais da qualidade, que reúnem as atividadesplanejadas e o roteiro prático de sua efetivação. Toma-se convenien-te editar os manuais somente após a implantação experimental.doque foi planejado e sua completa avaliação;

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ENTE..\fOF.NDO E VIABll..lZANDO A GESTÃO DA QUAUDADE106

Um aspecto fundamental do planejamento da qualidade refere-se à neces-sidade de associá-lo à melhoria contínua. Esse é um processo fundamental. Visaconferir qualidade ao planejamento. E visa, particularmente, inserir o próprioplanejamento no esforço de melhoria continuD., aspecro fundamental do próprioesforço pela qualidade.

Um entrave que tem sido considerado crítico, e apesar disso comum, à con-solidação de programas da qualidade refere-se à criação de uma sensação,por parte das pessoas, de que o programa não é duradouro mas apenas direcio.nado para objetivos limitados, com duração definida. Acredita-se, por exemplo,que o programa foi estruturado para impressionar um grupo de clientes e vaidurar até que eles passem a ser nossos consumidores, isto é, até a assinatura docontrato. Em outros casos. existe a certez.a de que o programa durará até quedeterminados níveis de defeitos sejam atingidos. uns 3%. por exemplo. Ainda hácasos em que se sente que o programa pretende descobrir causas de reclama.ções - uma vez que as reclamações cessem, o assunto será esquecido. Sempre hácasos em que existe clarez.a quanto ao tempo de duração do programa - eledurará enquanto o superintendente estiver maravilhado com os resultados fan.tásticos desse negócio chamado qualidade. Bastará aparecer algumas dificulda.des e não se falará mais na questão. E. como cansamos de ouvir. há quem afirmeque o programa da qualidade dura enquanto for na base da boa vontade. Quan-do alguém tiver de colocar a mão no bolso, o esforço pela qualidade passará aser apenas uma recomendação genérica de postura a adotar.

Cabe ao planejamento da qualidade fixar os meios para evitar que essasensação não apareça na empresa. Isso pode ser viabilizado associando-se oplanejamento à melhoria contínua. caracterizando as atividades planejadas comoetapas para um processo COntínuo de aprimoramento do processo. das atividadesde suporte a ele e, principalmente, das relações com o mercado.

Direcionar o planejamento para a melhoria contínua é um processo comalgumas caraeterfsticas que geram, em primeiro lugar, a visibilidade do que elasde fato pretendem: a melhoria contínua. O planejamento; assim, de forma cla-ramente percebida por todos, foi escrururado com base em atividades que re.querem conónua atenção, contínuos esforços e geram resultados cada vez me-lhores.

Em termos práticos, direcionar o planejamento para a melhoria contínuasignifica que suas atividades:

sejam de longo prazo;sejam de longo alcance;não possuam um fim, em termos de tempo, fuado;permitam sempre novas ações agregadas a ela;;sejam de narureza mais estratégica do que tática ou operacional.

Essas características requerem alguns cuidados quando forem implanta-das. De fato:

109CONCEITOS. Mnooo E ESTRtm.lRAS DA GESTÃO )A QUAlJOADE ...

é importame que o planejamento envolva açõe:; de longo prazo, masnão se pode descuidar de resultados de curto prazo para manter oprocesso de motivação. Planejar a melhoria da ,ficiência do processoprodutivo pode envolver. por exemplo, desenvol\.'~mento de tecnologias,o que leva tempo. Por isso, é fundamental fixar etapas intermediá-rias, com resultados de curtO prazo. A idéia aqui é otimizar todo oprocesso (ação de longo prazo) a partir (1) de melhorias em POntOSque são críticos para o processo hoje (ações de curto prazo) e (2) daintegração dessas ações em um processo globa I de otimização (açãode médio prazo);deve-se considerar que ações de longo alcanc~ costumam ser com-plexas por envolver muitas variáveis. Um procedimento sugerido aquié o de desenvolver ações por etapas. É o caso. por exemplo, de umprograma de qualificação de fornecedores, que pode começar pelaanálise de causas de defeitos da matéria-prima, chegar até a espe-cificação de normas de operação do processo para o fornecedor eprosseguir indefinidamente com um programa de análise contínuade seus processos.e produtos;as etapas devem ter um cronograma bem def,nido. Todavia, o pia-nejamemo geral deve ficar em abeno. Podem S,!t fixados prozos paraetapas de um processo de eliminação de perdas em termos de (1)eliminação de defeitos de produtos; (2) elimin"ção de causas de de.

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E.VI'ENDEN'DO E V'WUUZANDO A GESTÃO DA QUAlJDADE

6. avaliação: Essa etapa é extremamente imponante, apesar de incluiratividades aparentemente simples, como reuniões para discussão doprocesso de implantação, resultados alcançados, dificuldades a se-rem contornadas, e assim por diante. Estão incluídas nessa fase, ain-da, as auditorias a serem processadas. Essas auditorias servirão paraavaliar os resultados das ações implantadas em termos d. melhoriado processo de produção, ou de desenvolvimento mais organizado deatividades de supone, ou de relações com fornecedores mais bemestruturadas, ou, ainda, de rotinas de administração mais ajustadasà empresa e, é claro, de um relacionamento mais intenso com nossosclientes.

108

2.6 ESTRUTURAS PARA A PRODUÇÃO DA QUAUDADE

Para criar um entendimento correto de como deve ser a estrutura de supor-te à produção da qualidade, parece evidente a necessidade de criar meios paraviabilizá-la de forma tal que se atente para os princípios descritos aqui.

Nesse sentido, tem sido proposto e aplicado um modelo básico de estruturapara a qualidade, perfeitamente ajustado à idéia de que essa estrutura deve en-volver o esforço para priorizar a qualidade e não para criar um aparato físico.Para essa filosofia, o enfoque sistêmico aplicado à qualidade tem-se mostradototalmente adequado.

A aplicação da abordagem sistêmica à qualidade nasceu de um ajuste no-tável: observou-se que os conceitos básicos da teoria geral dos sistemas eramperfeitamente aderentes aos princípios da qualidade. A partir dessa adequação,surgiu, corno decorrência elementar, a utilização da estrutura de sistema à es-trutura que deve planejar, gerenciar, desenvolver e avaliar a qualidade. De forma

111CONCEITOS, MÉTODO E ESTRUTURAS DA GEST.4.0 DA QUALIDADE...

ampla, assim, pode-se definir a abordagem sistêmica da qualidade como a apli-cação da abordagem, das características básicas e dos eleme ntos de um sistemaaO processo de produção da qualidade.

A adequação da Teoria dos Sistemas à qualidade toIT\a.se mais evidentequando se utiliza o conceito da qualidade. Aqui, são visfVf~isas vantagens doemprego da estrutura "sistema" como 'modelo para a orgénização em que sereúnem os esforços para a produção da qualidade.

A aplicação da noção de sistema a qualquer situação, áre a - ou mecanismo -de desenvolvimento de uma atividade exige que seja respei>:ado cada elementoque o define. De fato, define-se "sistema" como uma estrutura organizada, cujoselementos são bem definidos e cujo funcionamento segue uma lógica determi-nada. Embora não se saiba claramente como ocorrem as mudanças internas deum sistema, de forma tal que as entradas fornecidas sejam transformadas nassaídas desejadas, sabe-se que existe Lima organização pen"eira, que garante osucesso da operação. A semelhança com o funcionamento de seres vivos é ime-diata - até porque foram eles os inspiradores maiores dos -.istemas tal qual co-nhecemos hoje.

O rigor conceituCll com o qual se define um sistema evidencia as exigênciasque elevem ser satisfeitas: apenas as organizações bem definidas, cujas estrutu-ras envolvem elementos que as caracterizem de determinada forma, com certofuncionamento e uma mosofia de atuação igualmente bem identificada podemser classificadas corno sistemas. Sem esses aspectos estarem perfeitamente aten.didos, não há sistema, mas outra estrutura qualquer. Por issc: a atenção requeridaparn a utilização do conceito de sistema.

Os elementos que caracterizam um sistema são:

1. entradas;2. saídas;3. interação organizada das partes;4. princípios básicos de funcionamento;S. busca de objetivos comuns; e6. realimentação.

Aplicados aos sistemas da qualidade, esses elementos têm característicaspróprias, perfeitamente definidas. Assim, tern.se:

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ENTENDENDO E VIABIUZANDO A GESTÃO DA QUALIDADE

feitos de produtos; (3) determinação de mecanismos de prevençãoda ocorrência dessas causas. Pode-se, porém. fixar a inserção de tes-tes peri6dicos para verificar se o processo está imune à ocorrência desituações que conduzam ao aparecimento de causas de defeitos. Essaação, como se vê, é importante e não está limitada no tempo, dandoa idéia de melhoria contínua;novas ações costumam ser derivadas de novos conceitos que se têmde como fazer as coisas. Por exemplo: a noção de perda hoje é associa.da a defeito. E isso gera um conjunto de ações. Se o planejamentopassar a priorizar a noção de perda como inadequação ao uso, estaráclaramente superada a fase de caça a defeitos e começará uma fasenova - a da análise das reais condições de uso do produto pelo consu-midor. Novas ações automaticamente surgem daí;é importante ressaltar o aspecto estratégico da melhoria. É o caso,por exemplo, de considerar que, antes de investir na melhoria da for-ma como se executa uma ação, é fundamental verificar até que pon-[O essa ação será efetivamente relevante no futuro. Caso conrrário,podemos estar fazendo melhorias no projeto e na produção de umamáquina de escrever, cujo futuro é bem conhecido.

Definlclo o planejamento da qualidade., o passo seguinte no processo daprodução da qualidade é definir a estrutura que vai viabilizar as ações deles de.correntes.

110

•

Elementos de Elementos do sistema da qualidadeum sistema . Políticas da qualidade .

• Diretrizes de funcionamento do sistema produtivo, de modo apriorizar a qualidade.

• Normas de interação com o mercado consumidor.Entradas • Em resumo: informações relativas a um processo de decisão que

confere prioridade à qualidade nas açOes da empresa.Observação:~ Considera4se ainda como entrada do sistema da qualidade o con4

junto de inforrnações referentes a dados sobre a realidade de mer.cado e estudos e pesquisas sobre preferências do consumidor.

. Produtos acabados que atendem às necessidades, conveniências eexpectativas dos clientes- isto é, produto com qualidade.

SaídasObservação:~ Consideram-se também como saídas as ações que visam à produ-

çi'io da qualidade, decorrentes da alteração cultural ela mão-de-obra d~lf~rnprp.sae lransiormacias em comportamentos, hábitos eatitudes.. No sistema da qualidade, tarnbém há setores físicos específicos(caso de laboratórios ou áreas ele inspeç,ão), mas a organização das

Interaçãopilrtes envolve a coordenação de estorços pela qualidade de todasJS f'J.reasc1<.1iábrica.

Organizada das • Por isso, a eslI'utUl'a usual é a ele um<l ~r<lnde malha, com inter-Partes Iigaçào E' trocClde intormações entre selores. Busca-se, assim, uma

srande inlegr;:lção entre todas as partes da empresa. Parte daqui aIdéia de que se podia fazer com que cada setor fosse cliente do se-tor ;:Hlteriore fornecedor do seguinte (forma como opera a malha).. Formas de 0rrcracionaliZilr as políticas gerais da qualidade da 01'-

Princípios gi'lnização. nvolvem procedimentos e normas a serem adotflC"losBásicos de por toda a empresa.

Funcionamento • Os sistemas da qualidade priorizam, 'como princípio de funcio-namento, o éltendirnento ao cliente(modelo da Qualidade Total).

Busca de . Aqualidade é meta e tareta de todos .

Objetivos. Os sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o produto,

Comunsisto é, vão além de objetivos do tipo "o mercado aceita o quefazemos" .

. Nos sistemas da qualidade, a realimelltaçao é feita com base nasreações do mercado. PriorizJ.-se a prevençâo de der'eitos que afe-tem a utilização plena do produto.

Realimentação • Os sistemas da ~lI<llidade caracterizam-se por um grande nlJmero~e pequenas rea imentações, feitas a cada rase do processo produ-tivo.. i\ realimentação caracteriza o processo de evolução continua nossistemas. Esta c<lracteristica é própria da qualidade.

•

112 ENTENDENDO E VWlILtZANDO A GESTÃO DA QUALIDADECONCEITOS, MÉTODO E ESTRUTURAS DA GESTÃO ['A QUALIDADE... 113

Note.se, portanto, que a abordagem sistêmica da qualidade, definida ao péda letra, reúne as ações fundamentais do esforço pela qualldade com uma novaabordagem, determinada pela utilização de conceitos extraídos da Teoria dosSistemas. As principais características dessa abordagem s5.o:

a estrutura organizacional utilizada para a produção da qualidade -com entradas e saidas bem definidas;os processos interativos planejados, organizado~, e adequados uns aosOUtrOSe aos objetivos globais do próprio sistema;a convergência de ações direcionadas para a qualidade;a fixação de objetivos únicos, comuns a todos;a atenção as especificidades das partes;a evolução contínua (ou seja, a melhoria continua).

Dessa forma, o sistema da qualidade é a estrutura q.le define e agrega asfunções da qualidade.

2.7 MODELOS BÁSICOS DE ECONOMIA DA QUALIDADE

De forma geral, a economia da qualidade trata da eX,)[essão dos benefíciosda qualidade sob a forma de unidades monetárias.

Há duas maneiras básicas de observar como essa exp :essão é desenvolvida.

Inicialmente, observa-se que, produzindo qualidade, a empresa:

assegura maior atuação no mercado consumidor, o que gera vendase, portanto, produz receitas;possui maior competitividade, o que significa ~,anhos de novas faixasde mercado e, portamo, aumento de receitas;trabalha com preços mais estáveis, já que p/odutos bons mantêmpreços, evitam descontos e mantêm receitas;cria maior fidelidade de consumidores, que as,;egura um estável fIu.xo de receitas;coloca a empresa em posição de vanguarda no mercado, o que signi.fica fumras receitas.

Note-se que essa análise tanto envolve uma atuação mais consistente hojequanto garante a sobrevivência da empresa (seu futuro)

Uma segunda maneira envolve redução de custos via otimização de preces.sos e serviços. Em particular, é relevante considerar a elirr'inação de custoS devi-

dos à má qualidade, caso, por exemplo, de custos que produzem defeitos, per.das, erros, falhas, paralisações, atrasos, quebras, demoras e paradas de proces-so, perda de eficiência, redução do rendimento, retrabalho, reprocessamento,reinspeção, materiais adicionais, execução de atividades extras para compensarfalhas ou erros, excesso de produção (para compensar perdas), excesso de Con-aoIes pela facilidade da tendência ao erro.

Listem-se, ainda, os custos decorrentes de esforços para pesquisar causasde defeitos, testes necessários, ações corretivas, controle de peças com defeitos etc.

Note-se que a economia da qualidade, assim, trabalha com dois elementos _o valor da qualidade, que envolve o primeiro caso descrito e refere.se a ganhos, ea redução de custos, que envolve o segundo caso, e não se refere a "ganhar" masa "deixar de perder". Observe-se que a ênfase ao valor da qualidade gera umasituação bem diferente daquela determinada pela redução de custos, emboraesta segunda possa ser vista como vantagem fimlTICeirada qualidade.

Em rigor, deL'{ar de perder não significa melhorar. Significa, apenas, atingiro mínimo desejável. Assim, esta segunda fom13 da economia da qualidade nãochega a acrescentar, efetivamente, parte significativa ao esforço da empresa porobter produtos mais adequados ao uso.

É importante lembrar, contudo, que reduzir defeitos é LIma ação que pro-duz efeims didáticos consideráveis e tem elevado potencial de motivação - ensi.na como podemos melhorar e, mais importante que isso, mostra que temos ca.pacidade de melhorar. Esse impacto não pode ser desprezado. A dificuldade écomo medi'lo em termos econômicos.

Medir redução de custos com a eliminação de defeitos, assim, é fácil. Difícilé medir o reflexo positivo sobre a motivação do pessoal. Note-se que, em geral, afase de redução de CUStoS parece simples do ponto de' vista de economia da qua-lidade. Já a análise do valor da qualidade é mais complexa.

Inicialmente, é preciso observar que o valor da qualidade mede ganhos eeles nem sempre são claramente identificados. Além disso, para ser gerado, ovalor da qualidade tem CUStoS, que se referem às ações de produzir e, principal-mente, manter a qualidade. Esses custos poderiam ser, por exemplo, os custos deavaliação da qualidade, custos de prevenção, custos de garantia da qualidade ecustos de informação. Resumidamente, tem-se:

115CONCEITOS, MÉTODO E ESTRUTURAS DA GESTÃO DA QUALIDADE...

Tipo de custos Ações que os caract/!rizam

fixação de padrões para os produtos e processos- análise da conformidade de peças con Ipadrões

Custo para a identificação e análise de defeitos básicosRealização do análisedo atendimento a requisitos b<'l~icosda qualidade

Processo de Avaliação recursoS e estrutura para a avaliação da qualidadeda Qualidade (laboratórios, por exemplo)

. realizaçi\o da inspeç~o, ensaios e testt:5controle de processos

. definição e aplicação de planos de amostragem

elaboraç3.odemanuais 'execução de experimentos na área de confiabilidadedivulgaçâo de informaçõesestudos de capacidade de processoavaliaçao técnica de fornecedoresplanejam eniO e controle de processo~ensaios preventivos

Custos de Prevenção - calibração de equiparnentos de labol Itóriosprograma::. de rnanutençdo especirtl dl~equipamentosforl1laç50 de grupos para anál iSl:'Sde j -Ilhasprogramas de Lrein8mellto P. conscict ,tizaçãoprogramas de motivaçãoprogramas i(lternos de Zluc!itori(lsavaliaç.ão e seleção de recursos tf:cni.lôgicospro jetos de expt:~rimentas

acompanhamento do produto em cal npo

Custos de Garantiaan;:llise d;lS reações dos clientesauditorias di'lqualidade

da Qualidade desenvolvimento de estudos de mel"(aelomonitoramento dos conCOlTentes

seleçao das informações a coletarCustos com coleta e organiz:aç50 de informaçõesInformações desenvolvimento de análises

estrutura UO tluxo de informações

Dessa forma, nesse modelo, a economia da qualidade decorre do confrontoentre custo e valor da qualidade.

Pode-se ver com facilidade, que nem sempre é fácil determinar o valor decada custo e b~nefício da qualidade. Mais complexa, a.ssim, é a ~arefa deconfrontá-los. Algumas metodologias têm sido propostas, ril~s todas e~be~ altasofisticação e dificuldade considerável de implantação. Dal a sugestao, dItada

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ENTENDENDO E V1,ABIlJZANDQ A GESTÃO DA QUAUDADE114

•

Aeconomia da qualidade de projeto

117CONCEITOS, MÉTODO E ESTRUTURAS DA GESTÃO Di, QUALIDADE...

produto acabado (daí o nome de retorno). O modelo considera os seguintespressupostos:

melhorias no projeto implicam aumento de CUStOS, sobretudo aque.les decorrentes do acréscimo de itens no produto. Isso aumenta ocusto do projeto;o custo do projeto cresce exponencialmente, à medida que melhoriasmais avançadas e sofisticadas têm custos cada vez maiores;sob o ponto de vista do projeto, assim, enquanto o nível da qualidadevai aumentando, observa-se que o custo da qualidade aumenta tam-bém, só que de forma exponencial;já o retorno do produto depende de sua aceitaç"o pelo mercado. E omercado impõe limites em termos de preço;dessa forma até detenninado valor há um retomo acentuado; a par-tir daí, há ~m decréscimo na taxa de retorno embora o custo conti-nue a aumentar e., agora, de forma muito mais intensa;conclui-se que existe um ponto intermediário clté o qual pequenosinvestimentos em qualidade produzem alws nÍve;s da qualidade e ele-vados retornos. A panir daí, a melhoria dos nÍv,:is da qualidade temum custo mais elevado - pode-se imaginar q',le, na verdade, sãomelhorias ou refinamentos. O retorno não ac(.mpanha a curva decustos;em dado instante, o custo passa a ser superior ao retomo previsto;há, portanto, um nível da qualidade que associa a maior diferençaentre valor da qualidade e custo da qualidade, 'iue determma o quepoderia ser o "ponto ótimo", momento de maior rentabilidade do pro-duto;por exemplo: um relógio custa 30 vezes mais caco do que um relógiocomum por possuir muitos acessórios. AI?u.mas pes~o~s acham osacessórios interessantes e adquirem o reloglO; a maiOrIa, contudo,gostaria de ver o produto com um pre~o menor, excluindo os. acess~.rios. A diferença mais significativa, aSSim, ocorr~ quando a dIferençaentre o valor do produto (retomo associado ae preço) e o custo desua fabricação (decorrente de certo número de acessórios agregadosao produto) for a maior possível.

Em sua forma convencional, assim, a qu.alidade de projeto encarece o pro-duto porque eleva seus cuStOSgraças a melhorias de projdO. Ocorre, c~ntudo,que essas melhorias podem ser compensadas por um processo de produçao maISI

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ENTENDENDO E V'lABILlZANDO A GESTÃO DA QUAUDADE

a. a redução de custos devidos à não-qualidade é uma ati,idade quedepende, totalmente, de ações desenvolvidas no processo produtivo.Essas ações devem reduzir desperdícios, refugos etc. Não se trata deuma ação efetivada exclusivamente pelo controle da qualidade, mas,ao contrário, depende de todos os integrantes do processo produtivo.Toma-seI assim, um excelente sensor para avaliar o nível de engaja-mento de todos no projeto da qualidade e os resultados decorrentesdessa integração;

b. a redução de custos é uma atividade de resultados bem visíveis.Corretamente estruturada, pode-se mostrar, a cada passo, sua evoluoção, consistência e progressos conquistados em função dos benefíciosfinanceiros obtidos. Pode-se, assim, utilizá.la como avaliação dasações do processo produtivo quanto à qualidade;

c. também devido à visibilidade e à clara percepção dos resultados obti-dos, pode-se facilmente apelar para a utilização de programas de re-dução de custos da não-qualidade como elemento de motivação àqualidade. De fato, os resultados alcançados evidenciam os progres-sos feitos, que, por sua vez, induzem as pessoas a investir cada vezmais em suas atividades, para a obtenção de resultados ainda melho.res. Esse programa, assim, abre camLnho para a ação básica da Ges.tão Econômica da Qualidade, que é a de associar valor aos produtosem tetmos da qualidade. Considera-se que a obtenção de resultadossomente a médio e longo prazo pode ser um fator desestabilizadordeste esforço: a utilização de programas de redução de custos devi-dos à não-qualidade é uma forma de obter respostas mais imediatas.Sem dúvida, são atividades.meio para a atividade. fim (valor da qua-lidade) .

116

pela prática, de começar pela fase da redução de custos com a não-qualidade.Algumas razões para tanto (Paladini, 1995):

Dois outros modelos bás.icos da Economia da Qualidade são mostrados aseguir.

o conceito da qualidade de projeto induz a um confronto entre doiselementos básicos: o custo do produto, definido pelas características de seuprojeto (daí o nome de custo do projeto), e o preço que será associado ao

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•118 Em'ENOENDO E VIABn.lZANDO A GESTÃO DA QUAUDADE

eficiente (e de menor custo), ou por alterações no projeto, que podem implicarmenor preço devido à maior operacionalidade do produto, ou mesmo simplessubstituição de materiais.

Em geral, assim, melhoria da qualidade de projeto' implica aumento de pre.ço. É bom lembrar, contudo, que aumentar preços pode ser uma estratégia te.merária. Daí a ênfase ao papel da Gestão da Qualidade de processo, responsávelpela redução dos CUStosoperacionais. Cabe notar, entretanto, que essa solução éa mais difícil, porque representa um grande desafio para a empresa: manter aqualidade e reduzir os custos ... É evidente que aumentar preços é a saída maiscômoda.

Fica definido qual o movimento desejável aqui: em vez de subir a curva doretomo, pode.se baixar a curva dos custos. Provavelmente terá sido essa a gran.de lição que os japoneses deram ao mundo: manter a qualidade reduzindo cus.toS c, assim, baixar preços sem comprometer a adequação do produto a seu uso.

Dito de outrO modo, pode.se anrmar que aqui está a evolução da qualidadepara a área de projeto. Porque esse movimento depende de investimentos naprodução da qualidade, num esforço conjunto que envolve homens, máquinas,méwdos, materiais c, enfim, rodos os elementos do processo.

Tem sido chamada a atenção para um fato interessante aqui. O mercadopossui uma força que impede que os preços sejam fonemente reduzidos, sobpena de descaracterizar o produto. Valores de preço muito abaixo de uma dadaexpeccativa podem criar uma imagem pobre do produto. Acredita.se que essaforça vem perdendo intensidade ao longo do tempo. 1sso, na verdade, já ocorreucom as indüstrias de computadores, eletrodomésticos e outros equipamentosque praticam, hoje, preços considerados inviáveis há apenas alguns anos.

Economia da qualidade de conformação

o conceito da qualidade de conformação induz a um confronto entre doiselementos básicos: o CUStogerado pelo produto isento de defeitos e o custo gera.do pela presença de defeitos 'no processo ou no produto. O modelo considera osseguintes pressupostos:

o custo de um processo sem nenhuma peça defeituosa é, teoricamen.re, infiniramenre elevado, já que essa situação seria devida aos con-rroles imensivos que deveriam ser desenvolvidos;se existe 100% de peças defeituosas, o custo é, igualmente em tese,innnito, já que toda a produção está perdida (CUStoda ocorrência depeças defeituosas);

CONCEITOS, MÉTODO E ESTRUTURAS DA GESTÃO Df. QUALIOi\DE... 119

quando o percentual de peças defeituosas aumenta, tem.se uma re.dução das ações de controles e, portanto, dos C!Jstos corresponden.teso Entretanto, os custos totais tendem a subir devido ao aumentoda ocorrência de peças defeituosas, que serão rdugadas;quando a redução de peças defeituosas decorre do aumento de con-troles, se é verdade que os CUStOScom peças defeituosas caem, taro.bém é real que aumenta o custo com controles. provocando, igual.mente, o aumento dos custos totais;a conclusão é óbvia: o modelo mostra que deve existir uma fraçãoótima de rejeição, em que o custo total é menor (somando custos decontroles cOm custos de rejeição). Esse percentual vai depender, na-turalmente, do processo, do tipo de indúsma e de ourros fatores. De-corrência: visto isoladamente, esse modelo pode induzir à idéia deque é economicamente inviável exigir.se zero pc'r cento de produtosdefeituosos. Uma análise dos CUStOSpara obter tal resultado certa.mente levaria a aceitar-se uma meta mais reali~ta.

Esse raciocínio parece comer uma contradição ante tuco que tem sido vistoaqui. De fato, aceitar a ocon'ência com determinados perc'~ntuais de peças de.feituosas contraria todas as idéias da qualidade. De certa forma, o modelo pare-ce induzir à idéia de que pode ser um objetivo econômico d.' qualidade produzirpeças defeituosas.

Na verdade, essa interpretação não está correta (o t!10delo está correto;errada é a interpretação simplista decorrente do confronte, de custos). Inicial.mente, observe-se que produzir peças defeituosas custa muito mais caro do quese imagina. Além dos custos das perdas, há custOS mais importantes Ce comimpacto mais forte na empresa) que envolvem perda de mo:rcado pela insatisfa.ção dos consumidores, que não s6 deixam de adquirir o produto como passam atrabalhar contra ele, divulgando suas impressões e excluindo a entrada de novoSconsumidores no processo.

Isso indica que não parece adequado comparar cusos de controles comcustos de peças defeituosas, devido às diferenças considerávds de ordem de gran.deza entre os elementos básicos que compõem cada um dClscustos.

Por outro lado, nem sempre o aumei)to de guardas de trânsito reduz o nú-mero de acidentes nas ruas. Ou seja: aumentar concroles :lão é uma ação quedetennina, automaticamente, redução de defeitos. Aliás, ." meta da Gestão daQualidade nunca foi aumentar conrroles

lmas investir na produção da qualida.

de. Ações que geram qualidade costumam ser a meta dos processos gerenciais enunca ações que fiscalizam, controlam ou conferem. Nes:;e sentido, a própria

•

avaliação da qualidade está destinada a gerar novas formas de produção daqualidade e não novas formas de controle,

O modelo, assim, possui um paradoxo. Possui um componente didáticoimportante, que mostra que a existência dos controles está relacionada com aocorrência de peças defeituosas, uma visão negativa do processo produtivo. Daía nova visão do controle da qualidade, mostrada antes, na qual se avalia a qua-lidade em termos do que foi produzido (visão positiva) em relação a um dadoplanejamento, evitando~se analisar controles e defeitos (visão negativa). Ao mes-mo tempo, contudo, o modelo tem enorme fragilidade estratégica: ele tende aperder sua validade a médio au a longo prazo, parecendo ter utilidade restrita àsfases da história da empresa nas quais se investe na minimização de defeitos,erros e falhas,

Essa análise pode ser generalizada para um modelo mais amplo que des-creve os custos da qualidade.

Nesse novo modelai pane-se dos custos de um sistema de controle da qua-lidade, que podem ser classificados como segue:

1. análise de potencialidades de mercado;2. análise estratégica de produtos e serviços;3. análise de características do produto desejadas pelo mercado;4. pro.i~to dos produtos;.5. viabilização do projeto em face das características e políticas da em-

presa;6, planejamento do processo d~ produção;7. desenvolvimento do processo produtivo;8, avaliação geral do produto acabado;9. testes com o produto acabado;10. controle de defeitos - ações corretivas;11. controle de defeitos - ações preventivas;12, contrule de erros, falhas, perdas;13. análise de desempenho;14. controle do produto em campo;15. atendimento a consumidores com problemas.

Pelo que se percebe:

a. em todos os casos, o que se está considerando são os itens da qualida-de inerentes a cada um;

UMA VISÃO RÁPIDA DOS CONCEITOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

121COr-;CEITOS, MÉTODO E ESTRUTURAS DA GESTÃO D:1, QUAUDADE ...

Há três conjuntos básicos de abordagem conceitual da qualidade: o modeloampliado da adequação ao uso; o modelo ampliado de impacto de produtose serviços na sociedade em sua totalidade e o modeio da "qualidade glo-balizada".O primeiro modelo utiliza cinco abordagens conceituais, que refletem oque o consumidor considera relevante quando adquirE' um produto e envol-vem a confiança no processo de produção, aceitação d,) produto, valor asso-ciado ao produtol confiança na imagem ou na marca e ,ldequação ao usuário.A caracterização das abordagens evidencia dois asp~ctos - as razões deconsumo e o componente dinâmico da qualidade. lVk.'stra, também, a evo~lução da empresa em busca da qualidade,A primeira generalização do conceim da qualidade decorre da adoção deum conceito que diferencia clientes e consumidores. Os consumidores sãotodos aqueles que consomem nossos produtos; os clkntes são todos aque-les que sofrem o impacto do uso de nossos produtos.

b, os custos de (1) a (8), bem como o custO (13) são inevitáveis, Refe-rem-se à viabilização da qualidade de projeto, ela qualidade de con-formação e à fixação das bases da garantia da qualidade;

c, os custos de (9) a (12), bem como os custos (14) e (15) são "evitáveis"se os defeitos, as falhas ou os desperdícios forem eliminados. Entre-tanto, pode-se pensar que, em certos casos, alguns desses custos sãotambém inevitáveis, já que não é econômico reduzi-los a situaçõesabaixo de determinado nível, em função dos controles requeridos.

Esta última conclusão pode ser válida em situações com condições de con-torno bem definidas: produtos com tecnologia não inteiramente dominada, porexemplo. No entanto, vê-se claramente que não possui potencial estratégico. AGestão da Qualidade tem mostrado que, na prática, se os l':ens (1) a (8) e (13)forem bem feitos, a eliminação dos demais custos ocorrerá naturalmente, ouseja, qualidade gera qualidade, E, por isso, reduz conrrolEs, É a melhoria con-tínua.

.~>i):yl Para quem quer entender um pouco mais",

I

II,,.,f

ENTENDENDO E VWHUZANDO A GESTÃO DA QUAUDADE120•

•122 ENTENDENDO E VlASIUZANDO A GESTÃO DA QUAUDADE

Em termos estratégicos. é relevante notar que clientes são os conswnidoresem potencial. Ou não. Sempre uma pessoa podetá transformar.se em Con.sumidor, ou não. Ou influenciar outras pessoas a se transformar em consu-midores - ou não.A globalização representa mais urna oportunidade de atuar em novos merocados do que um risco à empresa. É evidente que isso depende do grau decompetitividade da empresa.

A ação da empresa em relação ao meio ambiente costuma ser consideradauma característica de impacto considetável no papel "globalizante" que asemptesas queiram desempenhar.Denomina-se "qualidade de projeto" a análise que se faz do ptoduto, emtennos da qualidade, a partir da estruturação de seu projeto, ou seja, aavaliação de como os requisitos do mercado estão sendo atendidos pelasespecificações de projeto.A característica básica da qualidade de conformação é o esforço para opleno atendimento às especificações de projeto, ou seja, a qualidade defini.da em termos do processo de produção.Característico é o aspectO primário da qualidade, isto é, é o que se atingequando se decompõe o produw a seus itens elementares, a suas menorespartes. É também o elementO de decisão do consumidor ao adquirir umproduto.

A avaliação da qualidade por atributos procede a lima análise qualitativado característico; já a avaliação da qualidade por variáveis faz uma análisequantitativa. Cada tipo de avaliação tem utilidade que depende exatamenteda seleção da situação a considerar.Defeito é a falta de conformidade de um produto quando detemlinado ca-racterístico da qualidade é comparado a suas especificações. Há várias clas-sificações de defeitos, úteis para priorizar esforços exatamente na preven-ção e na determinação de suas causas.O conceito de controle da qualidade total envolve não apenas a idéia demonitoramento. ou de sistema, Oll do confronto planejado x produzido ou,ainda, de ações de prevenção, mas, antes, o conjunto de todas essas idéias.A atividade de planejamento é considetada fundamental no esforço de pro-duzir qualidade.É possível que a ação de planejamento seja a mais relevante na arte degerenciar a qualidade. O planejamento da qualidade elimína ações impro-visadas, decisões com base intuitiva e subjetivismo. A maior dificuldade deimplementação do planejamento da qualidade no processo gerencial não

J

I,[

CONCEITOS, MÉTODO E ESTRUTURAS DA GESTÃO D...•.QUALIDADE... 123

está relacionada à fonna de execução do planejament(l, mas ao reconheci-mento da importância de planejar.Um modelo usualmente empregado para o planejamento envolve aspectoscomo os seguintes: política da qualidade, diagnóstico, Jtganização e admi-nistração, planejamento propriamente dito, implantaçiio e avaliação.É fundamental direcionar o planejamento para a melhoria continua.A estrutura mais adequada para a produção da qualidade é a de sistemas.Os elementos que caracterizam um sistema da qualidade são entradas, sal.das, interação organizada das partes, princípios básico; de funcionamento,busca de objetivos comuns e realimentação.Pela forma como 'foi definido, fica claro que o Sistema da Qualidade nãoexiste fisicamente. É, na verdade, o pr6prio Sistema de Produção I com no~vas prioridades.De forma geral, a economia da qualidade trata da expressão dos beneficiosda qualidade sob a forma de unidades monetárias. Os modelos, nesse caso,envolvem tanto (I análise do valor das qualidades quarto a minimização decustoS pela eliminação da má qualidade.O conceito da qualidade de projeto induz a um conf,onto entre dois ele-mentos básicos: o custo do produto, definido pelas características de seuprojeto (daí o nome de custo do projeto), e o preço que será associado aoproduto acabado (daí o nome de retomo). .O conceito da qualidade de conformação induz a um confronto entre doiselementos básícos: o custo gerado pelo produto isento de defeitos e o custogerado pela presença de defeitos no processo ou no p,oduto.Esses confrontOs geram modelos que devem ser cuidadosamente interpre-tados. E induzem a um modelo mais amplo, que descr~ve os custos da qua-lidade.

~ Para quem quer entender um pouco mais...

ALGUMAS QUESTÕES QUE A EXPERIÊNCIA PRÁTICA FORMULOU

1. Por que se considera que a noção de adequação ao uso pode tomar umpouco restrita a forma de emender qualidade?

2. Qual a principal utilidade prática das abordagens de Garvin?

•124 e.....•"EN.OENDO E 'v1A8IUZANDO A GESTÃO DA QUALIDADE

3. Por que o componente dinâmico da qualidade tem-se revelado um fatorestratégico para as organizações?

4. Qual a característica básica de cada uma das abordagens de Garvin? E porque ela pode ser estratégica?

S. Analisando as abordagens de GalVÍn, que riscos existem em considerá-Iasde fonna isolada?

6. Além das cinco abordagens de Garvin discutidas, que outra abordagem paraconceituar qualidade tem sido usada, hoje, como elemento de decisão porconsumidores e clientes? Exemplifique sua resposta.

7. Por que há danos estratégicos para as empresas se elas não considerarem oimpacto de seus produtos na sociedade. ou seja, se elas se preocuparemapenas com seus consumidores?

8. O que difere o consumidor do cliente? E qual o benefício eseratégico dessadiferenciação?

9. . Que impacto a ação sodaI da empresa possui em sua atuação no mercado?Trata.se de .impacco relevante?

10. Por que a globalização da ação produtiva pode ser vista como uma Oportu.nidade estratégica para a empresa?

11. O que caracteriza, basicameme, a qualidade do projeto e a qualidade deconfonnação? O que mais difere uma da outra? E como elas se relacionamentre si?

12. Qual a importãncia que a qualidade de projem desempenha para a defini.ção da qualidade do produm final? E no caso da confonnação?

13. Quando se pode afinnar que a qualidade de confonnação é viável?14. Qual a característica básica da qualidade de projeto? Como ela cria uma

interface entre a empresa e o mercado?15. O conceito de qualidade de projem com freqüência porta uma dificuldade

que inviabiliza sua vantagem estratégica. Que dificuldade é essa?Exemplifique sua resposta.

16. Qual a característica básica da qualidade de conformação? Como ela criauma interface entre a fábrica e o mercado?

17. Quais as vantagens de analisar-se conjuntamente a qualidade de projeto ea de conformação?

18. Quais conseqüências adversas podem vir de um erro decorrente da utiliza-ção da avaliação por atributos quando se deveria utilizar a avaliação porvariáveis? E no caso contrário?

I•II

25.26.27.

30.

36.37.

CONCEITOS. MÉTODO E ESTRUTURAS DA CiESTÃO Dt'. QUAUDADE ... 125

•126 ENTENDENDO E V1ABIUZANDQ A GESTÃO DA QUAUDADE

40. Que características a, abordagem sistêmica conferiu ao conceito modernoda qualidade?

41. O que, essencialmente, caracteriza a produção da qualidade como um sis-tema?

42. Qual o pré4requisito mais reIevante para uma adequada estruturação deSistemas da Qualidade?

43. Por que o conceito de sistema é adequado à noção da qualidade? Que tiposde adequação existem entre ambos - sistemas e qualidade? E quais as van-tagens dessa adequação?

44. Alem dos custos lismdos, que outroS prejuízos a má qualidade pode trazerpara a empresa que podem ser traduzidos em termos financeiros?

45. Por que a minimização de custos não pode ser considerada, diretamente,benefício financeiro da qualidade? E quando isso passa a ocorrer?

46. Exemplifique benefícios financeiros decorrentes de alterações na qualidadede projeto e os decorrentes de alterações na qualidade de conformação.

47. No mode1o representativo da qualidade de projeto, por que só o decréscimoda curva de custos é considerado um procedimento adequado 'à estabiliza-ção da empresa no mercado?

48. Qual a maior utilid3de prática do modelo representativo da qualidade deconformação? E qual sua maior restrição?

.~ d ..'<1>.,/ Para quem quer enten er um pouco mais ...

SISTEMAS DA PRODUÇÃO E SISTEMAS DA QUALIDADE

Um caso notável de adequação entre conceitos ocorre com as noções dequalidade e sistemas. De fato, sistemas são estruturas que aperfeiçoam as idéiasde conjuntos e processos - ~o primeiro caso, agregados estáticos; no segundo,gnlPOS de elementos dinâmicos. Os sistemas englobam esses dois conceitos, masvão além, gerando estruturas organizadas nas quais os elementos que as com-põem são bem definidos e cuja operação e funcionamento seguem procedimen-toS lógicos. Nem sempre se compreendem exatamente esses mecanismos, massabe-se que eles funcionam segundo regras bem determinadas (caso, por exem-plo, dos seres vivos).

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CONCEITOS. MÉTODO E ESTRUTURAS DA GESTÃO D,\ QUAUDADE... 127

o fato é que a organização dos sistemas garante os resultados esperadosem determinadas situações ou reações previsíveis ante determinados estímulos)situações para as quais se podem prever estratégias a adotar. Por outro lado,pode-se determinar quais elementos constituem um sistema. Em geral, os maiscomuns são: entradas, saídas, interação organizada das partes, normas ediretrizes de operação, integração de esforços para o alcance de objetivos co~muns e realimentação.

A identidade entre sistemas e qualidade começa com duas noções básicascomuns a ambos: evolução e multiplicidade. A realimentaçao, por exemplo, ga.rante a evolução do sistema, pela capacidade de progredir com base em seuserros; os vários elementos, organizadamente interagindo, caracterizam amultiplicidade da qualidade de produtos e serviços, cuja adequação final ao usodepende de todos e cada um dos itens que os compõem. A seguir, pode-se obser-var outra forma de identidade quando se verifica que os ::istemas fornecem omodelo perfeito para a estrutura que deve produzir qualidade nas organizações.

Esta última identidade já fora tentada com o conceito de Sistema da Produ-ção. A idéia foi organizar processos produtivos ele modo ,~ garantir resultadosmelhores e, sobretudo, consistentes das operações que geram produtos e servi-cosoOcorre, porém, que o conceito de qualidade alterou a estrutura dos sistemasde produção, fazendo com que ocorressem contrastes entre os sistemas tradicio-nais e os sistemas gerados pelo novo conceito da qualidade.

Na verdade, examinar confrontos entre os dois sistemas é uma formadidática de entender o que é e como opera o sistema da qualidade, e consiste,exatamente, em confrontar seus elementos com os sistema~. tradicionais da pro-dução. Essa confrontação permite que se obtenha uma condusão interessante arespeito de ambos.

A tabela a seguir resume esse confronto ..

Elementos de um Sistema de Sistema daSistema Produção Qualidade

Matérias.primas, energia ou Polfticas da qualidade,Entradas trabalho. diretrizes de funcionamento,

normas de atendimentopreferencial aos clientes etc.

Saídas Produto acabado. Produto acabado adequado aocliente.

lntel'ação Organizada Seqüência linear de ativi- Setores organizados emdas Partes dades. setor após setor. malhas.

Princípios Básicos Otimizaç:lo do processo e Otimizaç30 do atendimenlode Funcionamento aumento da produtividade. ao mercado consumidor e

aumento da qualidade.Busca de Objetivos O produto é aceilo pelo' O prod,"o é desejado pelo

Comuns mercado. mercado.

I . Pequeno número de I. Grande nÚnlE"ro deRealimenta~'ão grandes realimentações. realimentações.

2. Rel)lirnentaçao centrac/<t 2. Realimentação feita a ptlnirna iãbrica, das rerlções do mercado.

A análise dos confrontos apresentada, aprofundada em várias situações,induz a uma conclusão interessante: os sistemas da qualidade, na verdade, nãoexistem. Eles são, apenas, um aperfeiçoamento do conceito de sistemas da pro-dução. Dito de outra forma: sistemas da qualidade são Slstemas da produçãonoS quais a qualidade é urna noção estratégica, prioritária, essencial a seu fun.cionamento. Muitos dos elementos tidos como pane dos sistemas de produçãocradicional passam a integrar a nova estrutura, que também é um sistema deprodução. Essa nova estrutura, assim, não nega o que existe, mas integra-osnuma nova concepção.

Percebe-se, desse modo, que o conceito tradicional de sistema de produçãonão está errado ou porta nele alguns equívocos inaceitáveis, insuperáveis ouincompativeis com a liJosofia da qualidade. Na verdade, o ';onceito tradicional éinsuficiente, requer novos conceitos, mais abrangentes, que englobem os atuais.E a idéia de sistema da qualidade, assim, não entra em co"flito ou produz inco.erências em face da noção tradicional de sistemas de produção: em vez disso,completa-o e, sobretudo, torna-o mais abrangente em term')s espaciais e tempo-rais, ampliando Sllas atividades e projetando seu desenvol,cmemo para o futuro.

EsStlidéia é perfeitamente coerente com várias out ras expressas ao lon-go deste texto. Dois pequenos exemplos:

Como motivar para a qualidade? Simples: basH. fazer as pessoas en-tender que devem fazer o que sempre fizeram, apenas com uma novafilosofia, pensando de forma diferente, com nO'J"as prioridades e, so-bretudo, novos valores.Quais são as estratégias específicas da Gestão d, Qualidade? Na ver.dade, não há. Este rexto mostrará que as noçõe,; aruais de Gestão daQualidade baseiam.se em modelos clássicos da AdminiStração e es.tão intimamente relacionados com eles. MostrouJ também, que lide-rança e procedimentos gerenciais básicos das organizações são osalvos principais das estratégias da Gesrão da qualidade. no que serefere, por exemplo, a envolvimento de recursos humanos ou otimi-zação de processos.

Conclui-se, assim, que Gestão da Qualidade é, na vedade, um aperfeiçoa-mento da Gestão da Produção. Daí a questão: onde está o conflito entre elas?

129CONCEITOS, MÉTODO E ESTRUTURAS DA GESTÃO L'\ QUAUDADE ...

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as entradas do sistema da qualidade incluem as do sistema tradicio.nal de produção;

as saídas do sistema da qualidade acrescentam um elemento críticoàs saídas do sistema tradicional de produção;

no caso da interação entre as partes, o sistema da qualidade tem umconceito que generaliza aquele utilizado pelos sistemas de produção;conceito amplo de qualidade inclui O de produtividade - a otimizaçãodo processo é, da fato, um dos pré. requisitos da adequação do produ.to ao uso;

produto aceito pode ser substiruído por outro; o produto desejadoreflere uma fidelidade do consumidor que vai além de uma simplesaceitação;

realimentações constantes, menores e freqüentes podem ser vistascomo um acompanhamento muito mais detalhado do processo pro-durívo. Além disso, cabe observar que a realimentação a partir domercado inclui a realimentação feita pela própria empresa.

ENi'END&'IOO E VIAB(UZANDO A GfSTÃO DA QUALIDADE:

Nore.sc:

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