Gestão das Operações 3ª Ed Atualizada

Gestão de Operações

1.1. OPERAÇÕES E GESTÃO DE OPERAÇÕES A gestão de operações é a função responsável pela gestão das actividades que produzem os produtos e/ou serviços que uma empresa ou organização disponibiliza no mercado. É portanto uma das mais importantes funções de qualquer empresa (independentemente da sua natureza ou sector de actividade). Existem vários tipos de empresas que fabricam produtos e/ou fornecem serviços à nossa volta. Por exemplo, em cada revista manuseada, tratamento médico recebido, telefonema efectuado ou e-mail enviado existem operações de diferente natureza que envolvem uma ou mais organizações.

Antes de propor uma definição de gestão de operações, é conveniente esclarecer os conceitos de operações e de gestão.

As operações

Em qualquer empresa é possível identificar operações: operações de fabrico, operações de montagem, operações de serviço, operações de atendimento a clientes, operações de processamento de informação, etc. Regra geral, o termo operações é utilizado para se referir a actividades ligadas à satisfação dos pedidos dos clientes (encomendas ou ordens); para empresas industriais, as operações referem-se às actividades de produção e de montagem, bem como as actividades de suporte (manutenção, compras, logística, qualidade, entre outras); para empresas de serviços, a definição é mais complexa atendendo à particularidade de cada serviço e à sua natureza intangível.

A função “operações” é uma das três principais funções de uma empresa, tal como ilustra a figura 1.1. As operações estão associadas à satisfação dos pedidos dos clientes, a função comercial (marketing) está associada à ligação com o cliente e a função financeira está relacionada com as questões de gestão do dinheiro dentro e fora da empresa.

Figura 1.1. – As principais funções na empresa ou organização.

Não importa se se trata de uma empresa industrial ou de serviços. Em todas elas é possível identificar estas três funções. As finanças são responsáveis pelo fornecimento dos meios financeiros que a empresa necessita a um custo razoável. É ainda responsável pela orçamentação, pela análise de investimentos e provisão de fundos para as operações. O marketing é o responsável por identificar as necessidades e expectativas dos clientes, pela venda e promoção dos produtos e/ou

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4.1. INTRODUÇÃO Planear é o primeiro passo em gestão, deste modo, falhar no planeamento é planear para falhar. O planeamento consiste em seleccionar objectivos mensuráveis e decidir o modo como os alcançar. O planeamento é ainda um pré-requisito para a execução (operações) e o controlo.

Uma parte significativa do tempo do gestor de operações deverá ser dispendido na elaboração de planos. Planos estes que se julga serem capazes de conduzir as operações aos melhores resultados. Tal como referido nos dois capítulos anteriores, o planeamento desenvolve-se em vários níveis:

• Planeamento a longo prazo, o qual considera as questões estratégicas (abordadas nos capítulos 2 e 3);

• Planeamento a médio prazo, o qual considera as questões tácticas;

• Planeamento a curto prazo, que considera as questões do dia-a-dia ou questões operacionais (ver o capítulo 5).

O planeamento a médio prazo determina o momento em que as operações (de fabrico ou serviço) serão executadas e com que recursos. A este nível, devem ainda ser considerados, com a devida antecedência, os factores críticos que influenciam o normal funcionamento das operações. Os factores críticos mais comuns são as avarias do equipamento, estrangulamentos nos processos, falha de fornecedores e roturas de stock, problemas de qualidade, absentismo, atrasos diversos, entre outros. A consideração destes factores é feita através da simulação da sua existência, recorrendo a sistemas informáticos ou manuais e conhecendo a magnitude desses factores.

O objectivo é então criar planos de operações que procurem simultaneamente a satisfação dos pedidos dos clientes, satisfação dos objectivos da organização e a consideração dos diversos factores críticos.

A médio prazo o planeamento de operações divide-se em:

• Planeamento da procura (ex.: encomendas ou pedidos dos clientes, e reposição de níveis de stock);

• Planeamento de capacidade (i.e., os meios a envolver na satisfação dos pedidos e ordens);

• Coordenação de funções de apoio (ex.: qualidade, manutenção e compras).

As principais actividades de planeamento a médio prazo são as seguintes:

• Planeamento das operações de fabrico e de serviço de modo a satisfazer os pedidos dos clientes;

• Planeamento das necessidades de materiais, componentes e acessórios necessários ao fabrico dos produtos finais inscritos no plano mestre de produção (MPS);

• Manutenção de níveis adequados de stocks ou inventário;

• Planeamento das necessidades de capacidade (i.e., recursos a envolver nas operações);

• Acompanhamento de actividades de fabrico e de serviço;

• Comunicação com clientes e fornecedores em questões associadas à procura e ao fornecimento;


Planeamento a médio prazo

• Satisfação de necessidades e pedidos dos clientes num ambiente dinâmico e de difícil antecipação;

• Reagir prontamente a alterações, falhas ou imprevistos;

• Comunicação e coordenação de outras funções ou departamentos (ex.: qualidade, armazéns, manutenção, logística e compras).

Estas actividades são executadas pelas funções apresentadas na figura 4.1. Esta figura apresenta um modelo de referência para o planeamento de operações a médio prazo. De notar a presença do “plano mestre (ou director) de produção” (MPS) neste modelo; tal como referido no capítulo anterior, o MPS é um elemento fundamental no planeamento de operações, sendo este o elemento que reúne os pedidos dos clientes (em tipo, quantidade e datas de entrega) e serve de elemento de referência a funções como o comercial, o financeiro e a distribuição.

Figura 4.1. – Modelo de referência para o planeamento a médio prazo.

(SCM = Supply chain management, i.e. gestão da cadeia de fornecimento, ver capítulo 7) (SFC = shop floor control)

Por norma, o planeamento de materiais é realizado através da metodologia MRP (materials requirements planning), a qual será abordada com detalhe nos pontos que se seguem. Após a determinação das necessidades de materiais (comprados ou fabricados), o plano de materiais tem de ser validado. A validação do MRP é feita através do planeamento da capacidade CRP (capacity requirements planning) de forma a garantir que os planos de materiais possam ser executados e a carga seja estável.



PLANEAMENTO DA CAPACIDADE

Ao gerir as operações, não é suficiente garantir o material certo no momento certo. Todo e qualquer planeamento de materiais deve ser validado pelo planeamento da capacidade de forma a assegurar a sua execução. A capacidade deve estar disponível nos períodos de tempo correctos para que se possa cumprir correctamente os planos de fabrico ou de prestação de serviços. Nestes planos de produção estão englobados o plano mestre de produção (MPS), os planos de fabrico, e de compra. Caso não seja possível disponibilizar a capacidade necessária, quer dentro quer fora da empresa, então deverão ser alterados os planos de produção em conformidade com os interesses do cliente e as capacidades disponíveis.

No sistema MRP não existe nenhuma referência à capacidade de produção disponível, dado que este modelo é totalmente insensível à capacidade. Os planos detalhados das necessidades de materiais, bem como o dimensionamento dos lotes, são apenas função da procura dos produtos finais e do estado dos inventários sem que haja nenhuma verificação da capacidade instalada disponível no sistema produtivo que possa responder aos planos.

O planeamento da capacidade tem o objectivo de validar esses planos e propor alterações no sentido de ficarem compatíveis com a capacidade disponível ou. por outro lado, dar indicações sobre a necessidade de aumentar a capacidade.

O sucesso do sistema de planeamento e controlo de operações (PCO) depende do reconhecimento da falta ou do excesso de capacidade. Insuficiente capacidade implica um consequente desrespeito pelos prazos de entrega, aumento de stocks e a frustração do pessoal da produção que irá com certeza recorrer a técnicas informais para a resolução dos problemas. Por outro lado, o excesso de capacidade significa obviamente despesas desnecessárias e baixa produtividade.

O planeamento da capacidade deve ser executado em vários níveis do sistema de PCO tal como mostra a figura 4.15.

GESTÃO DA PROCURA

PLANO DE NEGÓCIOS

Plano Mestre MPS

Plano de materiais

MRP

CONTROLO DE OPERAÇÕES

Planede

Figura 4.15. – Estrutura hierárquica do planeamento da capacidade.

O planeamento de recursos está directamente relacionado com o planeamento de negócios e é o tipo de planeamento de capacidade mais agregado e realizado a longo prazo. O planeamento de recursos típico converte a informação do plano de negócios e plano agregado (se existir) em

amento recursos

Planeamento geral da capacidade RCCP

Planeamento das necessidades de capacidade CRP

Materiais (carga) Capacidade



Tem sido interessante verificar que nas últimas duas décadas as principais software houses têm liderado o desenvolvimento dos sistemas MRPII e posteriormente os sistemas ERP. Actualmente já é frequente falar-se na substituição do sistema ERP pelo ERPII ou mesmo pelo SCM (supply chain management system).

4.9. OPT (Optimized Production Technology). BACKGROUND HISTÓRICO

No final dos anos 1970s o Dr. Eliyahu Goldratt, um físico israelita, desenvolveu um sistema proprietário designado por OPT, que se baseia na teoria das restrições (TOC – theory of constraints). A TOC foi inicialmente fundamentada em programas de computador com o objectivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de operações com capacidade finita, para resolver problemas do shop floor. Ficou constatado na prática, entretanto, que o simples uso de um software não garante à empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. Para tal, era necessário antes de mais nada que fossem eliminados certos paradigmas que regem as organizações, mudando a forma de agir e pensar das pessoas. Nesta perspectiva, o sistema OPT revolucionou o modo como as operações são geridas, deitando por terra um conjunto de ideias e princípios vigentes.

A primeira experiência bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de “o processo de raciocínio da teoria das restrições” deu-se através da publicação do best-seller “The Goal” em 1984. “The Goal” é apresentado como um livro técnico escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox. Este livro não foi apenas a base na qual foi sedimentada a TOC, como também foi muito útil em aplicações industriais através da implementação dos conceitos de programação da produção delineados na obra. Actualmente, é possível encontrar aplicações da TOC em áreas como a gestão financeira e a gestão comercial e mesmo em actividades militares.

CONCEITOS

De acordo com os pressupostos presentes na TOC, uma restrição (ou estrangulamento) é algo que limita um sistema em conseguir melhor desempenho em relação à sua meta. Por analogia com uma cadeia ou corrente, restrição será o elo mais fraco, i.e., o estrangulamento ou o bottleneck. Pode-se afirmar, devido à presença de variáveis, que qualquer sistema possui pelo menos uma restrição ou que qualquer cadeia possui sempre um elo mais fraco.

Esta afirmação pode ser comprovada ao analisar-se os sistemas de fabrico e de serviços. Se tais sistemas não possuíssem restrições, ou seja, se nada limitasse o seu desempenho, qual seria então seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional infinito, fica claro que existe ao menos uma restrição que limita o ganho de qualquer tipo de organização.

Existem diversos tipos de restrições. Estas podem ser físicas (ex.: uma máquina de reduzida capacidade produtiva, uma sala com pouco espaço, pessoas sem formação ou falta de mão-de-obra), ou então restrições não-físicas, como as restrições de política da empresa, comportamentais, culturais ou de mercado. Entretanto, como salienta Goldratt (1984) no livro “The Goal”, as restrições físicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das restrições comportamentais ou de procedimentos da organização.



6.1. INTRODUÇÃO AO LEAN THINKING A designação lean thinking (pensamento magro), como conceito de liderança e gestão empresarial, foi usada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones (1996), na obra de referência com o mesmo nome. Desde então, o termo é mundialmente aplicado para se referir à filosofia de liderança e gestão que tem por objectivo a sistemática eliminação do desperdício e a criação de valor. Trata-se de um dos mais bem sucedidos paradigmas de gestão que o mundo empresarial conheceu.

Womack e Jones referem-se ao lean thinking como o “antídoto para o desperdício”. De acordo com estes autores, o desperdício refere-se a qualquer actividade humana que não acrescenta valor. Contudo, na opinião do autor, o conceito de desperdício deve ser alargado passando a incluir não apenas as actividades humanas como também qualquer outro tipo de actividades e recursos usados indevidamente e que contribuem para o aumento de custos, de tempo e da não- -satisfação do cliente ou das demais partes interessadas (stakeholders) no negócio.

A filosofia lean thinking alcançou enorme reputação mundial, sendo aplicada em todas as áreas de actividade económica, desde organizações com fins lucrativos ao sector público, sendo já possível encontrar aplicações lean na gestão de organizações não-governamentais e sem fins lucrativos. A validade dos princípios e das soluções lean é corroborada pelo sucesso de empresas como a Toyota Motors Corporation (TMC), que em 2007 alcançou o patamar de topo da indústria automóvel, ao destronar da primeira posição a General Motors (GM), classificada desde 1930 como a maior empresa do sector. Outras empresas, como a Dell ou a Zara, reportam ganhos significativos com a implementação dos princípios lean.

Desde o seu desenvolvimento inicial, até aos nossos dias, a filosofia lean thinking tem vindo a evoluir, muito graças aos seus precursores e às empresas que lhes serviram de referência, como também devido ao contributo e à experiência de entidades espalhadas por todo o mundo, que vão contribuindo para o crescimento da filosofia desenvolvendo-a e implementando-a nos mais diversos sectores de actividade.

A filosofia do pensamento magro tem as suas raízes no sistema de produção da Toyota (TPS, Toyota Production System) criado por Taiichi Ohno (1988) e seus pares, a partir dos anos 1940s, e foi inicialmente aplicada no sector da indústria automóvel.

Um conjunto de ferramentas e métodos práticos foi desenvolvido ao nível operacional para apoiar o pensamento magro. Estas ferramentas incluem, por exemplo, o ciclo PDCA, os 5S e o mapeamento da cadeia de valor: VMS (value stream mapping) que é utilizado para identificar o fluxo de recursos e identificar áreas onde as operações consomem recursos mas não acrescentam valor na perspectiva do cliente. Este mapa é posteriormente utilizado para gerar ideias que levarão ao redesenho dos processos.

Embora aplicadas com grande sucesso no sector industrial, muitas das ferramentas e métodos lean continuam sem aplicação nos serviços (públicos ou privados). Pouca investigação foi feita no sentido de avaliar a aplicabilidade destas no sector dos serviços e que impacto estas terão na produtividade e na qualidade do serviço prestado (SESR, 2006).

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CONCLUSÃO

Melhoria contínua é uma metodologia na qual as pessoas (donas dos processos e cientes da necessidade de mudar) trabalham em conjunto para melhorar o desempenho dos seus processos, a fim de aproximar o desempenho aos valores de referência e, continuamente, acompanhar e responder às necessidades e expectativas dos clientes.

Os esforços de melhoria não poderão ser interrompidos nem orientados à obtenção de ganhos significativos em curtos períodos de tempo, sob pena de interromperem a caminhada rumo à excelência e de desfocalizarem os agentes de mudança. A figura 6.12 que se segue apresenta os 12 mandamentos da melhoria, uma listagem que não deverá ser deixada cair no esquecimento.

Figura 6.12. Os 12 princípios da melhoria contínua (Pinto, 2009).

As iniciativas de melhoria contínua devem assentar no ciclo PDCA, como meio para disciplinar e facilitar a sua realização. Como complemento, o método científico poderá ser aplicado no estudo e na resolução de problemas, sendo este o mais adequado procedimento para tal.

As iniciativas de melhoria contínua devem ainda ser acompanhadas de eventos hansei45 para que a reflexão e a partilha de conhecimento por todos tenha lugar. Do mesmo modo, o final de cada evento ou ciclo de melhoria deverá dar lugar ao registo das lições aprendidas e ao yokoten (partilha de informação e de boas práticas por todos).

45 Palavra japonesa que significa reflexão. Pensar antes de agir. Não há melhoria contínua sem hansei.

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Gestão da Cadeia de Fornecimento

Figura 7.7. – A SCM também engloba a logística.

O conceito SCM veio para ficar e cada vez mais, e em todos os sectores de actividade, as organizações vão implementando estruturas de gestão de acordo com a SCM. Os resultados obtidos pelas empresas que implementaram sistemas de SCM são uma garantia de que esta não é apenas mais uma moda de gestão, mas algo que gradualmente tem chamado à atenção da gestão de topo nas grandes e modernas empresas.

7.4. A GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO

A razão que justifica que cada vez mais a gestão da cadeia de fornecimento se torna uma questão tão relevante para as empresas reside no facto de existirem cada vez menos organizações verticais. Hoje as empresas tornaram-se mais especializadas, focalizadas, e passaram a procurar no exterior fontes de fornecimento de baixo custo, com qualidade e flexibilidade. Actualmente, torna-se crítico para as empresas a gestão de toda esta rede de unidades fornecedoras e distribuidoras, de modo que o desempenho global da cadeia seja satisfatório. Qualquer empresa que negoceia com outra para executar a próxima fase na cadeia de fornecimento acabará por se aperceber de que o seu sucesso depende em muito do sucesso da empresa com quem se negoceia.

É também relevante considerar a crescente competição a nível nacional e internacional. Actualmente, os clientes têm à sua disposição múltiplas fontes de fornecimento para satisfazer as suas necessidades. Além disso, a necessidade de reduzir custos e tempos, sem penalizar a qualidade e o serviço ao cliente, tornam-se cruciais num mercado cada vez mais instável e competitivo.

No passado recente, as empresas resolviam os problemas de distribuição mantendo elevadas quantidades de stock em vários pontos do fornecimento. Contudo, a natureza dinâmica dos mercados faz dos stocks um risco porque reduz as margens de ganho de quem lida com eles.

OPER“a nossa

AÇÕES empresa”

Fornecedores de 1.º nível

Fornecedores de 2.º nível

Clientes de 1.º nível

Clientes de 2.º nível

Compras e fornecimentos Distribuição

Logística

SCM: GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO


A Gestão de Serviços

Figura 8.1. – Caracterização e definição de “serviço”.

O gestor de uma empresa de serviços planeia e coordena as actividades de trabalho dos seus colaboradores que directamente servem o cliente (ex.: um restaurante ou um cabeleireiro). Um gestor de uma empresa industrial planeia e coordena as actividades dos seus colaboradores para produzir um produto que irá ao encontro das necessidades/pedidos do cliente. Na generalidade dos serviços, processo de execução do serviço acontece em simultâneo com a entrega (ex.: dar uma aula ou prestar um serviço de consultoria) não sendo por isso possível o armazenamento de serviços para posterior venda.

É possível identificar várias diferenças fundamentais entre serviços e processos industriais:

1.1. A natureza intangível dos serviços torna difícil a quantificação e caracterização do output de uma empresa de serviços. No caso de empresas industriais a quantificação e caracterização é facilmente realizada;

2.2. A simultaneidade – Os serviços são criados e consumidos em simultâneo. Isto faz com que não seja possível armazená-los e, pior ainda, quando não realizados são perdidos (ex.: lugares vagos numa sessão de cinema);

3.3. Os serviços não podem ser armazenados, mesmo que os materiais utilizados nos processos de execução de serviços possam ser previamente armazenados;

4.. A participação do cliente no processo de serviço. O cliente além de ser um input do processo também faz parte deste;

4

5.5. O contacto entre o cliente e o executante é mais provável nos serviços e com alguma frequência o cliente é um elemento participativo no processo de entrega do serviço;

6.6. Heterogeneidade, a combinação da natureza intangível dos serviços e a participação do cliente durante a realização do serviço resultam numa grande variedade de cliente para cliente;

7.7. A qualidade do serviço é mais difícil de especificar e de medir do que nos processos de fabrico.

As diferenças entre serviços e processos industriais, e possivelmente outras que possam ser identificadas, afectam o modo como os serviços devem ser organizados e geridos. Mais ainda, as



neste ponto, dentro das possibilidades de cada empresa, a utilização das novas tecnologias de informação como os códigos de barra, as redes de dados ou os sistemas SCADA (supervisory control and data aquisition, i.e. sistema supervisor de controlo e de recolha de dados). A ausência destas tecnologias limita de alguma forma a capacidade em gerar dados e posteriormente a produção de informação válida. Além disso, limita ainda a abrangência da medição obrigando a empresa a ser selectiva na escolha do que medir.

O tratamento dos dados deve ser executado com o apoio de meios informáticos. A generalidade das empresas já possui alguma forma de sistema de informação, mais ou menos abrangente, que lhes permite fazer a análise dos dados e a produção das métricas de desempenho. Na ausência destes sistemas, ou na presença de limitações dos mesmos, a alternativa está na criação de uma folha de cálculo feita à medida das necessidades de cada organização.

9.4. AS MÉTRICAS DE DESEMPENHO As principais métricas de desempenho, ou Kpi (key performance indicator ou indicador-chave de desempenho), aplicadas ao nível da gestão operacional, são apresentadas na tabela 9.2.

No seguimento da sua exposição será apresentado um scorecard operacional desenvolvido pelo autor e que se baseia nas métricas norteadoras para a gestão de operações.

Designação Sigla Unidade

Produtividade P %

Eficiência E %

Disponibilidade D %

Capacidade C tempo

Carga L tempo

Ocupação O %

Cash-to-cash C2C tempo

Nível de serviço NS %

Fill rate FR %

Velocidade V tempo

Rotação de stocks RS rpa

Qualidade Q %

Taxa de defeitos Td %

Índices de Capabilidade Cp,k

Eficiência global OEE %

FTT (first time through) FTT

DTD (dock-to-dock) DTT tempo

BTS (build to schedule) BTS %

Tempo de ciclo c tempo/peça

Takt time tk tempo/peça

Tabela 9.2. – Principais métricas de desempenho operacional (Kpi).


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