GESTÃO DE CUSTOS NA PRODUÇÃO DO LEITE: um estudo … · Figura 10: Representação gráfica dos...

UniSALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Elisangela de Almeida Alves Gomes

Everton Carlos Ferreira Farias

Flávia Fernanda dos Santos Máximo

GESTÃO DE CUSTOS NA PRODUÇÃO DO LEITE:

um estudo de caso na Fazenda Brasília Lins /SP

LINS-SP

2017

ELISANGELA DE ALMEIDA ALVES GOMES

EVERTON CARLOS FERREIRA FARIAS

FLÁVIA FERNANDA DOS SANTOS MÁXIMO

GESTÃO DE CUSTOS NA PRODUÇÃO DO LEITE: um estudo de caso na

Fazenda Brasília Lins /SP

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação do Profº. Me. Francisco César Vendrame e orientação técnica da Profª Ma. Jovira Maria Sarraceni.

LINS-SP

2017

Gomes, Elisangela de Almeida Alves; Farias, Everton Carlos Ferreira; Máximo, Flávia Fernanda dos Santos

Gestão de custos na produção de leite: um estudo de caso na Fazenda Brasília Lins/SP / Elisangela de Almeida Alves Gomes; Everton Carlos Ferreira Farias; Flávia Fernanda dos Santos Máximo. – – Lins, 2017.

66p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UniSALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2017.

Orientadores: Jovira Maria Sarraceni; Francisco César Vendrame

1.Gestão de Custos. 2. Custos. 3. Tomada de Decisão. I Título. CDU 658

G613g

gg

ELISANGELA DE ALMEIDA ALVES GOMES

EVERTON CARLOS FERREIRA FARIAS

FLÁVIA FERNANDA DOS SANTOS MÁXIMO

GESTÃO DE CUSTOS NA PRODUÇÃO DO LEITE: um estudo de caso na

Fazenda Brasília Lins /SP

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em: _____/______/______

Banca Examinadora:

Profº Orientador: Francisco César Vendrame

Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de

Piracicaba: UNIMEP - SP

Assinatura: _________________________________

1º Prof(a): ______________________________________________________

Titulação: ______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura: _________________________________

2º Prof(a): ______________________________________________________

Titulação: ______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura: _________________________________

Dedico este trabalho ao meu esposo Gilmar Ferreira Pita e aos meus

pais Osvaldo Alves Gomes e Lourdes Almeida Alves Gomes que no decorrer

desses anos me apoiaram e me incentivaram a não desistir. As barreiras foram

muitas, mas a força que vocês me deram foi essencial para que eu

conseguisse superá-las e concluísse mais uma etapa importante em minha

vida.

Dedico também a Flávia que durante o desenvolvimento deste trabalho

foi paciente, tolerante e compreensível comigo, muito obrigada.

Elisangela de Almeida Alves Gomes

Dedico esta obra, como todas minhas conquistas, em memória de meu

amado pai José Carlos Vieira Farias que hoje me assistisse do céu е Maria

Aparecida Ferreira Farias, meus irmãos Elton Carlos Ferreira Farias e Iasmim

Aparecida Ferreira Farias, Por vocês serem minha família e estarem comigo

nas dificuldades até aqui sofridas.

Everton Carlos Ferreira Farias.

Dedico este trabalho ao meu esposo Gerson Máximo, que sempre

esteve ao meu lado me incentivando e dando coragem para que eu

conseguisse concluir essa etapa muito importante da minha vida, com toda

paciência, carinho, amor e principalmente dedicação fez com que eu chegasse

forte até o fim.

A minha mãe que sempre me incentivou e deu muita força.

A minha amiga muito querida Elisangela que me ensinou muito no

decorrer dessa jornada e em todos os momentos de dificuldades ela estava ali

para me ajudar e apoiar.

Flávia Fernanda dos Santos Máximo.

AGRADECIMENTOS

Agrademos primeiramente a Deus por nos dar sabedoria, competência e

iluminação durante toda esta caminhada e com isso concluir da melhor maneira

este trabalho.

Agradecemos a Aparecida e a Anelis pela amizade, tolerância, união,

respeito e companheirismo. De uma convivência surgiu uma amizade pura e

verdadeira que levaremos para o resto de nossas vidas. Somos gratas a Deus

pela vida de vocês (Elisangela e Flávia).

A Srª. Regina Malzoni e seu filho Rodrigo Malzoni, que prontamente

disponibilizaram a Fazenda Brasília para realizarmos o estudo de caso e que

durante todos esses meses nos receberam de portas abertas com muito

carinho, atenção, dedicação e compreensão, disponibilizando o seu tempo para

nos auxiliar em todas as etapas. Vocês foram essenciais para atingirmos o

objetivo de concluir este trabalho com êxito.

Ao nosso querido orientador Me. Francisco Vendrame, pela sua atenção,

dedicação e por compartilhar conosco os seus conhecimentos. O senhor

sempre esteve disposto a nos atender, nos deu orientações valiosas e

fundamentais para o bom desenvolvimento deste trabalho. Muito obrigada pela

paciência e disponibilidade.

A nossa querida coordenadora Me. Máris Vendrame que no decorrer

desses anos sempre esteve ao nosso lado, nos apoiou, aconselhou, incentivou

e acreditou que éramos capazes de vencer. Professora Máris a senhora é um

exemplo de profissional, és uma mulher de fibra, competente e guerreira.

A nossa professora Jovira o nosso muito obrigado por ter compartilhado

o seus conhecimentos, foi um prazer tê-la conosco nesta etapa tão importante

de nossas vidas.

Deixamos aqui o nosso muito obrigado aos nossos familiares que

durante esses anos nos apoiaram, nos incentivaram e foram pacientes e

compreensíveis com as nossas ausências em reuniões familiares devido a

trabalhos, provas e estudos.

RESUMO

Em virtude do mercado altamente competitivo, possuir métodos de controle efetivo, confiáveis e reduzir os custos, torna-se necessário para que as organizações permaneçam ativas. Em empresas de pequeno e médio porte, a situação se agrava, devido à fragilidade que apresentam em meio a este cenário, em que um simples detalhe pode acarretar no encerramento de suas atividades. Uma vez que os custos são administrados e controlados corretamente, é assegurado que os resultados da empresa sejam positivos, gerando lucratividade. Neste sentido, a gestão de custos tem sido uma ferramenta essencial para auxiliar os administradores, contadores e demais usuários a terem embasamento de fácil entendimento e fidedignos, que os auxiliem a tomar ações adequadas. A gestão de custos produz as informações gerenciais trazendo rentabilidade da empresa em termos de desempenho e financeiro, custos da operação por atividade, relatórios utilizados para planejamentos, entre outros. O objetivo é apurar os custos dos produtos em si, bem como os custos dos departamentos; atender as exigências contábeis; atender as exigências fiscais; controlar custos de produção; apurar os custos para melhorar os processos produtivos e eliminar desperdícios; apurar os custos para aperfeiçoar os resultados e, por fim, auxiliar na tomada de decisões gerenciais. O presente trabalho teve como finalidade demonstrar a importância da gestão de custos e enfatizar que um bom gerenciamento permite a tomada de decisão de forma responsável e coerente. Para atingir este propósito e melhor entendimento sobre os conceitos de custos, foi realizado um estudo de caso na Fazenda Brasília e uma revisão bibliográfica, com o intuito de levantar os custos envolvidos na produção de leite. Com base na pesquisa, detectaram-se os custos envolvidos na produção do leite, a quantidade produzida mensalmente e identificou-se o valor do litro e seu custo operacional, concluindo que os custos operacionais estão um tanto quanto elevados, mesmo assim os proprietários possuem controles rigorosos de suas atividades, partindo da premissa de melhorarias contínuas e investimentos em um produto de qualidade.

Palavras chave: Gestão de custos. Custos. Tomada de decisão.

ABSTRACT

Due to the highly competitive market, effective, reliable control methods and cost reduction, it is necessary for organizations to remain active. In small and medium-sized enterprises, the situation is aggravated, due to the fragility they present in the middle of this scenario, in which a simple detail can lead to the closure of their activities. Once the costs are managed and controlled correctly, it is ensured that the results of the company are positive, generating profitability. In this sense, cost management has been an essential tool to help administrators, accountants and other users to have an easy understanding and trustworthy foundation that will help them to take the appropriated action. Cost management produces the managerial information bringing the company's profitability in terms of performance and financial, operating costs per activity, reports used for planning, among others. The main objective is to determine the costs of the products themselves, as well as the costs of the departments; meet accounting requirements; meet fiscal requirements; controlling production costs; assess costs to improve production processes and eliminate waste; to determine the costs to improve the results and, finally, to help in the management decision making. The purpose of this paper was to demonstrate the importance of cost management and to emphasize that good management allows decision making in a responsible and coherent way. In order to achieve this aim and a better understanding of cost concepts, a case study was carried out at Fazenda Brasília and a bibliographical review aiming at raising the costs involved in milk production. Based on the research, the costs involved in milk production were detected, the quantity produced monthly and the liter value and its operational cost were identified, concluding that operating costs are somewhat high, even though owners have controls rigorous of its activities, starting from the premise of continuous improvements and investments in a quality product.

Key words: Cost management. Costs. Decision making. Management

information

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fazenda Brasília ................................................................................ 14

Figura 2: Leite ................................................................................................... 17

Figura 3: Nestlé Araçatuba/SP.......................................................................... 18

Figura 4: Marcas Nestlé .................................................................................... 19

Figura 5: Produtos Nestlé ................................................................................. 19

Figura 6: Fornecedores ..................................................................................... 21

Figura 7: Organograma da fazenda .................................................................. 21

Figura 8: Conceitos básicos associados a suas características principais ....... 28

Figura 9: Principais classificações dos custos .................................................. 29

Figura 10: Representação gráfica dos custos variáveis .................................... 32

Figura 11: Representação gráfica dos custos fixos .......................................... 33

Figura 12: Gestão estratégica de custos .......................................................... 35

Figura 13: Custeio por absorção ....................................................................... 37

Figura 14: Alimentação do gado ....................................................................... 43

Figura 15: Sala de ordenha .............................................................................. 46

Figura 16: Verificação de impurezas/mastite .................................................... 46

Figura 17: Higienização e secagem dos tetos .................................................. 47

Figura 18: Retirada das teteiras ........................................................................ 48

Figura 19: Tanque de resfriamento ................................................................... 48

Figura 20: Caminhão isotérmico - Nestlé .......................................................... 49

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Custos com funcionários (Custo Fixo) ............................................. 50

Quadro 2: Custos com alimentação do gado (Custo Variável) ......................... 50

Quadro 3: Custos com tratos culturais (Custo Fixo) ......................................... 50

Quadro 4: Custos veterinários (Custo Fixo) ...................................................... 51

Quadro 5: Custos com ordenha (Custo Fixo) ................................................... 51

Quadro 6: Custos com equipamentos (Custo Fixo) .......................................... 52

Quadro 7: Custos com energia (Custo Fixo) ..................................................... 52

Quadro 8: Custos com consultoria (Custo Fixo) ............................................... 52

Quadro 9: Custos com frete (Custo Variável) ................................................... 52

Quadro 10: Custos totais por mês .................................................................... 53

Quadro 11: Quantidade de litros produzidos por mês ....................................... 53

Quadro 12: Total de custos variáveis por mês .................................................. 53

Quadro 13: Preço de venda por mês - Nestlé ................................................... 53

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC: Activity Based Costing

BST: Bovine somatotropin

CPV: Custo do produto vendido

RKW: Reichskuratorium Fur Wirtschaftlichtkeit

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................. 12

CAPÍTULO I - A EMPRESA ............................................................................. 14

1 ORIGEM ....................................................................................................... 14

1.1 Missão........................................................................................................ 15

1.2 Visão .......................................................................................................... 16

1.3 Valores ....................................................................................................... 16

2 MIX DE PRODUTOS .................................................................................... 16

3 CLIENTE....................................................................................................... 17

4 CONCORRENTES ....................................................................................... 20

5 FORNECEDORES ........................................................................................ 20

6 ORGANOGRAMA ........................................................................................ 21

7 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL ......................................... 22

CAPÍTULO II - GESTÃO DE CUSTOS ............................................................ 24

1 CONTABILIDADE ........................................................................................ 24

1.1 Contabilidade de Custos ............................................................................ 24

2 TERMINOLOGIAS ........................................................................................ 25

2.1 Custos ........................................................................................................ 25

2.2 Despesas ................................................................................................... 25

2.3 Gastos........................................................................................................ 26

2.4 Investimentos ............................................................................................. 26

2.5 Perdas........................................................................................................ 27

2.6 Desperdícios .............................................................................................. 27

3 CLASSIFICAÇÃO E COMPORTAMENTO DOS CUSTOS .......................... 28

3.1 Objeto e comportamento de custos ........................................................... 28

3.2 Classificação dos custos ............................................................................ 28

3.2.1 Classificação quanto à tomada de decisão ............................................. 29

3.2.1.1 Custos relevantes ................................................................................ 29

3.2.1.2 Custos não relevantes ......................................................................... 29

3.2.2 Classificação quanto à identificação ....................................................... 29

3.2.2.1 Custos diretos ...................................................................................... 29

3.2.2.2 Custos indiretos ................................................................................... 30

3.2.3 Classificação quanto ao volume de produção ......................................... 31

3.2.3.1 Custos variáveis ................................................................................... 31

3.2.3.2 Custos fixos ......................................................................................... 32

3.2.3.3 Custos semivariáveis ........................................................................... 33

3.2.3.4 Custos semifixos .................................................................................. 34

4 A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE DE CUSTOS ........................................ 34

4.1 Gestão estratégica de custos ..................................................................... 34

5 MÉTODOS DE CUSTEIO ............................................................................. 35

5.1 Custeio por absorção ................................................................................. 36

5.2 Custeio ABC (Activity Based Costing) ....................................................... 37

5.3 Custeio direto ou variável........................................................................... 38

5.4 RKW .......................................................................................................... 38

6 ANÁLISE DE CUSTO/VOLUME/LUCRO ..................................................... 38

6.1 Margem de contribuição ............................................................................ 39

6.2 Ponto de equilíbrio ..................................................................................... 39

CAPÍTULO III - GESTÃO DE CUSTOS: FAZENDA BRASÍLIA ...................... 41

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 41

2 O PROCESSO DE PRODUÇÃO DO LEITE NA FAZENDA BRASÍLIA E

SEUS CUSTOS ................................................................................................ 42

2.1 Produção pecuária ..................................................................................... 43

2.2 O processo produtivo na Fazenda Brasília ................................................ 44

2.2.1 Alimentação ............................................................................................ 44

2.2.2 Ordenha Mecânica .................................................................................. 46

2.3 Os custos de produção do leite na Fazenda Brasília ................................. 49

3 PARECER FINAL ......................................................................................... 54

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 55

CONCLUSÃO ................................................................................................... 57

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 58

APÊNDICES ..................................................................................................... 61

12

INTRODUÇÃO

Atualmente o controle e o gerenciamento de custos têm sido essencial

para a subsistência e crescimento das organizações diante de um mercado tão

competitivo.

Estudos e pesquisas comprovam a necessidade da utilização de

ferramentas de gestão que forneçam informações precisas e confiáveis, para

auxiliar os gestores nas tomadas de decisões.

Muitas decisões são tomadas superficialmente, prejudicando a tomada

de decisão acertada, causando às empresas a não sobrevivência no mercado

devido à falta de estrutura, planejamento e controle.

Sendo assim, para uma gestão competente é necessário o levantamento

de informações sobre os custos, a fim de acompanhar gastos, orçar, regular a

produção, investir e trabalhar a política de vendas e de compras. Através

desses dados, estudam-se medidas visando a redução de custos e estratégias

para melhor investimento (ZANATA, 2013).

Como nem sempre há a possibilidade de um aumento significativo nas

receitas, a solução é diminuir os gastos da organização, para o consequente

aumento dos lucros e/ou diminuição dos prejuízos. (OLIVEIRA; PEREZ

JUNIOR, 2000).

Deste modo, ter um controle de custos efetivos é fundamental para que

se alcancem resultados positivos. Acompanhando e administrando

corretamente esses custos, dificilmente a empresa terá problemas econômicos

futuros.

O gerenciamento irá promover um controle real, permanente, adequado

e confiável de todas as vertentes que englobam o processo produtivo. Além de

tudo, permitirá que se garanta a resistência financeira da organização, bem

como controlar com eficiência e eficácia.

Com o objetivo de verificar a importância da gestão de custos, foi

realizada uma pesquisa de campo descritiva com abordagem qualitativa, que

levantou a influência dos custos no processo de produção do leite na Fazenda

Brasília de Lins, que atua na criação de gado de leite, sendo fornecedora direta

da Nestlé de Araçatuba/SP.

13

Diante do exposto, surgiu o seguinte questionamento:

O gerenciamento dos custos no processo produtivo do leite contribui

para um controle efetivo nos resultados da empresa?

Em resposta a tal questionamento, surgiu a seguinte hipótese:

independente do ramo em que a empresa venha atuar, seja no comércio,

prestação de serviço ou rural, gerenciar os custos continuamente auxilia a

saúde financeira da empresa, bem como a torna cada vez mais competitiva.

O trabalho está composto da seguinte forma:

No primeiro capítulo, será abordada a origem da empresa, o seu

produto, clientes, fornecedores, concorrentes, etc.

No segundo capítulo, serão abordados os conceitos de custos e suas

classificações.

No terceiro capítulo, apresentar-se-á o estudo de caso, com o resultado

da pesquisa contrapor a teoria com a prática.

Por último, apresentam-se a Proposta de Intervenção e Conclusão.

14

CAPÍTULO I

A EMPRESA

1 ORIGEM

A Fazenda Brasília, objeto deste estudo, possui 66,08 alqueires de terra

e está localizada na Via de acesso Lins/Guaimbê, a aproximadamente 7 (sete)

quilômetros da cidade de Lins/SP. É uma empresa familiar que está em

atividade desde 1969, sendo administrada pela família Malzoni.

A principal atividade econômica da empresa é a criação de gado leiteiro,

sendo fornecedora direta de leite para a Nestlé de Araçatuba/SP.

Figura 1: Fazenda Brasília

Fonte: autores, 2017.

A Fazenda Brasília foi fundada em 1969 por Eugênio Malzoni e,

atualmente, tem como proprietária a Srª. Regina Lefèvre Malzoni de Souza

(neta do Sr.Eugênio), formada em pedagogia. A fazenda é administrada por

seu filho Rodrigo Malzoni de Souza, graduado em Medicina Veterinária pela

15

Universidade de Santo Amaro UNISA e pós-graduado pela Faculdade de

Medicina e Zootecnia da Universidade de São Paulo FMVZ-USP.

A ideia surgiu com o Sr. Eugênio Malzoni, que investiu na fazenda em

determinada época nesta atividade. Porém, com o passar dos anos, o trabalho

foi aumentando e ele foi desanimando em função da redução da produção.

Desde criança, Rodrigo Malzoni gostava das atividades da fazenda e

acompanhava a sua rotina de perto. Com o passar dos anos, o desejo de

contribuir com o crescimento da fazenda só fez aumentar, levando-o a tomar

uma importante decisão: estudar Medicina Veterinária. Prestou o vestibular,

batalhou e formou-se em Medicina Veterinária e, com a ajuda de seus pais,

voltaram a investir na fazenda para aumentar a sua produção.

Após esta decisão, a família procurou assistência técnica de um

agrônomo, médico veterinário, contador que os orientou quanto às medidas

que deveriam ser tomadas para um bom planejamento e controle da atividade.

A família contou também com a colaboração dos funcionários que os ajudaram

a colocar todas as orientações em prática.

Hoje, a família Malzoni, conta com a ajuda de 3 (três) colaboradores,

que auxiliam nas tarefas rotineiras da fazenda.

Para chegarem onde chegaram, a família teve muitas dificuldades,

afinal, o ramo de gado leiteiro é um desafio e tem muitas barreiras que devem

ser quebradas. As principais dificuldades enfrentadas foram: mão-de-obra

qualificada, morar em outra cidade, variação do preço do litro de leite pago ao

produtor, assim como a variação dos preços dos insumos básicos e

necessários para a produção.

A Fazenda Brasília é um exemplo de que unidos “o trabalho, o empenho,

a perseverança, o controle, o planejamento e um bom gerenciamento” levam

ao alcance dos objetivos almejados e ter sucesso.

1.1 Missão

Produzir e comercializar leite com qualidade, garantindo o bem-estar da

criação de bovinos e a sustentabilidade do negócio.

16

1.2 Visão

Estar entre os 100 principais produtores de leite do Brasil e ser

referência de excelência em produção de leite com qualidade.

1.3 Valores

Satisfazer o cliente; valorizar e respeito aos animais, funcionários e às

pessoas envolvidas na produção; ter responsabilidade social; respeitar o meio

ambiente.

2 MIX DE PRODUTOS

Mix de produto é a diversidade de itens que uma empresa oferece no

mercado para alcançar diversos clientes ou conquistar uma parte maior de seu

segmento. (AVILA, 2014).

O produto comercializado pela Fazenda Brasília é o leite, que é um

alimento riquíssimo em nutrientes e importantíssimo na alimentação. Possui

como característica, uma secreção esbranquiçada produzida pelas glândulas

mamárias das fêmeas dos mamíferos. É um alimento bastante consumido

pelos seres humanos e animais, principalmente durante os primeiros anos de

vida.

Na Fazenda Brasília, o leite é proveniente da raça Girolando, que é o

cruzamento da raça Holandesa com a Gir Leiteiro:

Holandesa: trata-se de uma das raças que mais produzem leite, sua

origem tem como característica a cor branca com manchas pretas (malhada),

os úberes (mamas) grandes, bem como seu porte.

Gir Leiteiro: geralmente são animais grandes, apresentam pelos lisos e o

leite é bastante grosso (ótimo para a fabricação de queijos). Esta raça também

é destinada à produção de carne de corte, apresentando um cupim bastante

suculento.

Girolando: é o cruzamento entre as raças Gir e Holandesa, tendo como

origem o Brasil. A finalidade deste cruzamento é a obtenção de uma maior

17

produção de leite de boa qualidade que pudesse ser um atrativo para os mais

diversos produtos derivados. Tem como característica o pelo malhado de preto

e branco ou chita.

Figura 2: Leite

Fonte: Leite, 2017.

O leite produzido na fazenda é conhecido como leite cru, ou seja, leite

retirado diretamente do úbere da vaca e destinado a um local adequado para

armazenamento. Esta nomenclatura é utilizada, pois este leite não passou por

nenhum processo de tratamento para eliminar qualquer agente infeccioso.

3 CLIENTES

Cliente é o ser humano que tem suas próprias decisões de compra, ou

seja, é quem decide o que vai comprar e levar, em muitas empresas a decisão

de compra é feita após um processo de consulta, que envolve a maioria das

pessoas e, com isso, elas serão incluídas no termo clientes. A explicação mais

eficaz para cliente é a pessoa que está no momento da compra e a quem se

está tentando ajudar no momento. (FREEMANTLE, 2001).

A parceria da Nestlé com a Fazenda Brasília começou em meados de

julho de 2015. Há algumas exigências estabelecidas pela Nestlé, tais como:

sempre priorizar o bem estar dos animais, dos funcionários, do meio ambiente

e da qualidade do leite.

A história da Nestllé começa em 1866, quando a Anglo-Swiss

Condensed Milk Company abre a primeira fábrica de leite condensado da

18

Europa na Suíça. Henri Nestlé desenvolve um alimento infantil revolucionário

em 1867 e, em 1905, a empresa criada por ele, funde-se com a Anglo-Swiss

para formar o que hoje é conhecido como Grupo Nestlé. Durante esse período

de crescimento das cidades, houve o aumento das estradas; de ferrovias; dos

navios a vapor; da redução nos custos das commodities, o que estimula o

comércio internacional de bens de consumo.

Figura 3: Nestlé Araçatuba/SP

Fonte: Nestlé, 2017.

Os irmãos norte-americanos Charles e George Page ajudam a criar

a Anglo-Swiss Condensed Milk Company. Utilizando o leite fresco, abundante

na Suíça, aplicam o conhecimento adquirido em seu país natal para

estabelecer a primeira fábrica de leite condensado da Europa, em Cham.

Começam a fornecer o produto para as cidades industriais europeias, sob a

marca Milkmaid, comercializando o produto como uma alternativa segura e de

longa duração em relação ao leite fresco, alterando sua denominação, em

1947, para Nestlé Alimentana S.A.

Seu carro chefe era a farinha láctea, leite de vaca em pó com farinha de

trigo, do qual se retiravam alguns elementos que prejudicavam a digestão dos

bebês. Na época, havia grande mortalidade infantil na Europa causada, em

parte, pela deficiência do leite materno e a solução Nestlé ajudou a reduzir a

mortalidade. A empresa é pioneira da internacionalização e, hoje, está em 194

países, com 447 fábricas e 330.000 empregados. É a maior empresa de

alimentos do planeta, maior também em alimentação infantil.

19

A Nestlé possui um portfólio que abrange quase todas as categorias de

alimentos e bebidas - proporcionando aos consumidores produtos saudáveis

para desfrutar em cada fase da vida, sendo a maioria deles à base de leite.

Abaixo algumas marcas e alguns de seus produtos:

Figura 4: Marcas Nestlé

Fonte: Marcas e Produtos Nestlé, 2017.

Seus alimentos estão presentes no dia-a-dia de muitas pessoas,

independente da idade e do poder aquisitivo. Exemplos:

a) No café da manhã: cafés, biscoitos e achocolatados.

b) Nas refeições: temperos e sopão.

c) Nas sobremesas: sorvetes, leite condensado, chocolates em geral.

d) No esporte: cereais, bebidas lácteas, suplementos e água.

e) No público infantil: farinha láctea, leite em pó e papinhas.

Figura 5 - Produtos Nestlé

Fonte: Marcas e Produtos Nestlé, 2017.

20

4 CONCORRENTES

Compreende como concorrentes as outras empresas que oferecem o

mesmo tipo de produto ou serviço. (BATALHA, 2007).

A administração da Fazenda Brasília, aderiu um conceito de fazer o

melhor para satisfazer o cliente que, no caso, é a Nestlé. Desta forma, a

fazenda possui um rigoroso controle de qualidade, seguindo todas as

exigências do seu cliente.

A administração não acredita em concorrentes, muito pelo contrário,

procura produzir um leite com qualidade, dentro dos padrões e com um bom

custo-benefício.

Com uma visão holística, a administração da fazenda procura inovar e

investir em novas tecnologias, buscando estar à frente dos demais produtores

de leite da região.

No entanto, os concorrentes da Fazenda Brasília são todos os

produtores rurais da região que também realizam a criação de gado leiteiro

para a venda do leite.

5 FORNECEDORES

A função do fornecedor, dentro da atual logística, é a de ser parceiro da

operação, que compreende desde o desenvolvimento do produto até o preço,

qualidade e prazos, visando sempre à satisfação do cliente. (MARTINS; ALT,

2003).

Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica que, no exercício da sua atividade profissional econômica, lança produtos ou serviços no mercado de consumo. A atividade profissional da pessoa física ou jurídica deve ser, em qualquer hipótese, o meio para que o consumidor proceda a aquisição do produto ou do serviço. (LISBOA, 2012, [s.p.]).

A Fazenda Brasília, atualmente, conta com vários fornecedores que são

responsáveis por garantir a alimentação, medicamentos, produtos de ordenha

para a criação e manejo do gado e também com fornecedores que garantem a

manutenção da fazenda.

21

A administração da fazenda busca fazer a aquisição dos produtos da

propriedade em Lins/SP e na cidade vizinha Promissão/SP. Porém, sempre

que necessário, busca os produtos em outras regiões do estado e do Brasil,

levando em conta o custo-benefício, mas sempre zelando pela qualidade dos

produtos adquiridos.

Abaixo, alguns de seus principais fornecedores de alimentos

concentrados, medicamentos, produtos para ordenha, ferramentas e utensílios

em geral.

Figura 6: Fornecedores


6 ORGANOGRAMA

A Fazenda Brasília conta com 3 (três) colaboradores, sendo que cada

um deles possui as suas atribuições, que são realizadas diariamente.

Figura 7: Organograma da Fazenda


22

As atividades na fazenda são exercidas da seguinte forma: a) Regina Lefèvre Malzoni de Souza: proprietária, responsável pela

parte financeira e por tomar medidas emergenciais;

b) Rodrigo Malzoni de Souza: administrador e responsável pela parte

financeira, por tomar medidas emergenciais, cuidar de todos os

animais, pedir insumos pecuários e agrícolas, e supervisionar todas

as funções dos funcionários;

c) Roberto Edson de Souza: gerente, supervisiona a ordenha, a

qualidade do leite, o trato dos animais, o bezerreiro, cuida de todos

os animais, ajuda na inseminação dos animais, da parte agrícola, da

manutenção da fazenda, e passando informações diárias a Rodrigo

Malzoni, administrador;

d) Carlos Alexandre Figueiredo da Silva: funcionário e responsável pela

ordenha, por toda parte agrícola, cuidados com todos os animais e

pela manutenção da fazenda;

e) Thainá Roberta de Souza: funcionária responsável pela qualidade do

leite, saúde dos animais, limpeza e higiene da ordenha.

7 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL

De acordo com Daft (2010), responsabilidade social é diferenciar o certo

do errado e, com isso, fazer apenas o certo. É obrigação de todos realizarem

ações que beneficiarão o bem-estar das pessoas e também os das empresas.

Para algumas pessoas, é difícil entender esse conceito devido ao tipo de

crença que cada cidadão tem de diferentes formas de pensar. Antigamente, os

gerentes consideravam os ambientalistas como pessoas extremistas de

periferia. Nos dias de hoje, é um assunto muito importante entre os líderes de

negócios de todos os departamentos e todos eles estão embarcando na

questão que se refere ao ambiente.

A administração da fazenda entende que precisa melhorar bastante

nesse setor. Está com um projeto de irrigação, que será implantado em 2018,

quando utilizarão os dejetos produzidos na fazenda para adubação dos

piquetes rotacionados.

23

Esse projeto irá favorecer a fazenda e muito, tanto na parte de custos,

que diminuirão devido à economia com utilização desse adubo natural, como

na parte ambiental.

Até o momento, os únicos meios que a fazenda possui para cuidar do

meio ambiente são a reciclagem e a preservação das áreas nativas.

Em relação à ação social, no momento, a fazenda não tem feito nada a

respeito, mas futuramente irá traçar estratégias relacionadas ao tema.

24

CAPÍTULO II

GESTÃO DE CUSTOS

1 CONTABILIDADE

“Contabilidade é a ciência que estuda os fenômenos patrimoniais,

preocupando-se com realidades, evidências e comportamentos dos mesmos,

em relação à eficácia funcional das células sociais.” (SÁ, 1998, p.42).

De acordo com Ching (2001), a principal função da contabilidade é gerar

informações precisas e úteis, para que o gestor possa tomar decisões

econômicas com sucesso.

1.1 Contabilidade de custos

A contabilidade de custos surgiu da contabilidade financeira, na primeira

década do século XX. Naquela época, as organizações eram carentes de

relatórios gerenciais financeiros, utilizados tanto na área operacional (avaliação

e controle de estoque), quanto na área administrativa (balanço dos resultados

da empresa). (CHING, 2001).

Para facilitar o gerenciamento das empresas em geral, os

administradores passaram a fazer uso da contabilidade de custos que é o

segmento da ciência contábil especializado na gestão do custo e dos preços de

vendas de produtos e serviços oferecidos pela empresa. (PADOVEZE, 2013).

Ela irá gerar informações em forma de relatórios para os usuários

responsáveis por tomar as decisões, que são os empresários (próprios donos),

diretores e gestores, que necessitam de informações rápidas e confiáveis;

auxiliará na determinação de desempenho, planejamento e controle de

operações.

Além disso, a contabilidade de custo tem várias funções tais como:

coletar dados operacionais, classificar e registrar, em várias áreas da empresa,

sendo eles internos, e às vezes, externos. (LEONE; LEONE, 2010).

25

2 TERMINOLOGIAS

Segundo Wernker (2004), para conseguir o objetivo de ter uma gestão

de custo eficiente é necessário compreender os conceitos básicos relacionados

ao tema.

As palavras como custo, despesa, consumo, gasto e prejuízo são

usadas largamente como sinônimos, contudo devem fazer uma separação

técnica entre as principais terminologias por expressarem a mesma coisa, com

o objetivo de clarear seus significados e assim facilitar a utilização no modelo

de decisão empresarial. As diferenças terminológicas surgiram devido às

necessidades contábeis, legais e fiscais e, por esse motivo, seu significado é

muito importante, e podem ser mantidas para escopo gerencial de custo.

(PADOVEZE, 2013).

2.1 Custos

Custos são todos os gastos realizados no seguimento de fabricação de

bens ou de prestação de serviços. Em se tratando de indústria, são os fatores

usados na produção, tais como matérias-primas, salários sociais dos

funcionários da fábrica, energia elétrica, água, queda no valor das máquinas,

dos móveis e das ferramentas usadas no processo de trabalho. (WERNKE,

2004).

De acordo com Padoveze (2013), os custos são os gastos usados na

fabricação de um produto, exceto investimento. Resumindo, custos são todos

os gastos efetuados pela empresa e esses gastos são relacionados aos

produtos.

2.2 Despesas

As despesas são todos os gastos que estão ligados às áreas

administrativas e comerciais para vender e distribuir os produtos e, após o

produto ser vendido, o seu custo transforma-se em despesas. (PADOVEZE,

2013).

26

Despesas expressam o valor dos bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente para obtenção de receitas, de forma voluntária. Esse conceito é utilizado para identificar os gastos não relacionados com a produção, ou seja, os que se referem às atividades não produtivas da empresa. Geralmente, são essas atividades e despesas financeiras. Exemplos: Salários e encargos sociais da administração (despesas administrativas), juros bancários pagos (despesas financeiras) e propaganda (despesas comerciais). (WERNKE, 2004, p.12).

2.3 Gastos

Na visão de Padoveze (2013), gastos para o produto são feitos em

processo de produção, são os gastos industriais denominados custos.

Gastos são todas as ocorrências de pagamentos ou de recebimentos de ativos, custos ou despesa. Significam receber os serviços e os produtos para consumo em todo o processo operacional, bem como os pagamentos efetuados e os recebimentos de ativos. Como se pode verificar, gastos são ocorrências de grande abrangência e generalização. Gasto também é sinônimo de dispêndio, o ato de despender. (PADOVEZE, 2013, p.16).

Gastos são um conjunto que engloba todos os itens como exemplo:

gastos podem ter relações com investimentos, quando é contabilizado no ativo

da empresa. Gastos também são utilizados para definir os fatos financeiros

ocorridos em uma empresa que utiliza recursos ou geram dívidas. (WERNKE,

2004).

Para Martins (2003, p.17), gasto é “compra de um produto ou serviço

qualquer, que gera sacrifício financeiro para a entidade (desembolso), sacrifício

esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos

(normalmente dinheiro)”.

2.4 Investimentos

Investimentos são todos os tipos de gastos existentes que irão beneficiar

a empresa futuramente, como exemplo: aquisição de ativos, como estoque e

máquinas, em caso de compra, a empresa desembolsa recursos, focando em

um lucro futuro sob a forma de produtos fabricados. (WERNKE, 2004).

27

“Investimentos são todos os bens e direitos registrados no ativo das

empresas para baixa em função de venda, amortização, consumo,

desaparecimento, perecimento ou desvalorização.” (SANTOS, 2005, p.25).

2.5 Perdas

Segundo Oliveira e Perez Junior (2000), perdas são gastos anormais ou

involuntários que não resultam em um novo bem ou serviços e muito menos

produzirão receitas.

De acordo com Martins (2003), perdas são bens ou serviços consumidos

de forma irregular e involuntária.

Perdas são os fatos ocorridos em situações excepcionais que fogem à normalidade das operações da empresa. Tais itens não são considerados operacionais e não fazem parte dos custos de fabricação dos produtos. Constituem-se de eventos ocasionais e indesejados, como a deterioração anormal de ativos causados por incêndios ou inundações, furtos etc.(WERNKE, 2004, p.12).

2.6 Desperdícios

Os desperdícios são o conjunto que envolve os custos e as despesas

usados de forma não adequada dentro de uma empresa. Em outras palavras,

são as atividades que não acrescentam valor e que resultam em gastos de

tempo, dinheiro, recursos sem lucro e, assim, somando custos sem

necessidades aos produtos. (WERNKE, 2004).

De acordo com Padoveze (2013), desperdício não é uma terminologia

técnica de custos, mas tem sido muito utilizada, quando se refere à gestão ou

diminuição de custos. Alguns dicionários definem o desperdício como gasto

sem aproveitamento, ou seja, gastos sem necessidade. Esse tipo de

comportamento não é aceito nas empresas e quando o processo, tarefa ou

atividade pode ser realizado de forma mais econômica e não é feito, tem-se

uma situação concreta de desperdício.

A figura 8 traz como os gastos estão relacionados aos seus respectivos

conceitos básicos associados a características principais de cada um. Percebe-

28

se que os gastos têm relação com investimentos, perdas, despesas,

desperdícios e custos.

Figura 8: Conceitos básicos associados a suas características principais.

Gastos

Investimentos (benefício futuro)

Perdas (gasto involuntário)

Despesas (administração)

Desperdícios (não agregam valor)

Custos (fábrica)

Fonte: Wernke, 2004, p.12.

3 CLASSIFICAÇÃO E COMPORTAMENTO DOS CUSTOS

3.1 Objeto e comportamento dos custos

De acordo com Padoveze (2013), o objeto de custo é a unidade que

queira ter o custo específico apurado, é o item que será a meta de uma

mensuração monetária e seu objetivo é obter um custo total ou unitário. O

objeto de custo pode ser classificado como um produto, serviço, mercadoria,

atividade, um processo e outros. Dos objetivos de custo, o que mais se

pretende mensurar são os produtos e serviços executados e vendidos pela

empresa.

O comportamento de custo designa a evolução do seu valor, sendo ele

fixo e variável. Em se tratando do volume de atividade, quando a evolução do

custo aumenta e o volume aumenta ou diminui, tem sua característica de

variabilidade, sendo assim, torna-se um custo variável, e se não sofrer

alterações, não aumenta e nem diminui, é classificado como custo fixo.

3.2 Classificação dos custos

Os custos possuem várias classificações na área contábil, porém em

termos gerenciais pode ser classificado em várias categorias: quanto à tomada

de decisão, como custos relevantes e custos não relevantes; quanto à

identificação como custos diretos e custos indiretos e, quanto à variação do

volume produzido, como custos variáveis e custos fixos.

29

Abaixo, a classificação dos custos será abordada de forma mais

detalhada.

Figura 9: Principais classificações dos custos

Classificação Categorias

Quanto à tomada de decisão Relevantes Não relevantes

Quanto à identificação Diretos Indiretos

Quanto ao volume produzido Variáveis Fixos


3.2.1 Classificação quanto à tomada de decisão

Quando relacionado à tomada de decisão, os custos podem ser

classificados como relevantes e não relevantes.

3.2.1.1 Custos relevantes

Os custos relevantes são aqueles que se alteram de acordo com a

decisão tomada (WERNKE, 2004).

3.2.1.2 Custos não relevantes

Os custos não relevantes, independentemente da decisão que venha a

ser tomada, este não terá alteração nenhuma (WERNKE, 2004).

3.2.2 Classificação quanto à identificação

Os custos também podem ser classificados em relação ao bem,

produtos ou serviço que a empresa está produzindo ou irá fornecer ao cliente.

3.2.2.1 Custos diretos

Os custos diretos são aqueles que podem ser fisicamente identificados

30

para um segmento particular em consideração. (PADOVEZE, 2013).

O custo direto é o custo que pode ser diretamente apropriado a cada tipo

de bem ou órgão, no ato de sua ocorrência, ou seja, está diretamente ligado a

cada tipo de bem ou função de custo. São exemplos de custos diretos: matéria-

prima direta e mão-de-obra direta. (DUTRA, 2003).

O gasto facilmente apropria-se às unidades produzidas, ou seja, são aqueles que podem ser identificados como pertencentes a este ou aquele produto... Correspondem aos gastos específicos do produto ou serviços, ou seja, não sendo produzida ou executado o serviço, esses gastos não ocorrem. (WERNKE, 2004, p.13).

Segundo Padoveze (2013), os custos serão diretos se for:

a) capaz de apurar ou determinar uma relação direta com o produto

final;

b) provável identificá-los no produto final;

c) nítido e precisamente específico do produto final, e não se misturar

com os demais produtos;

d) capaz de mensurar seu envolvimento no produto final etc.

Para Oliveira e Perez Junior (2000), os custos diretos são aqueles que

podem ser mensurados e distinguidos aos produtos ou serviços e valorizados,

com certa facilidade. Assim, não necessitam de critérios de rateios para serem

destinados aos produtos fabricados ou serviços prestados, já que são

facilmente identificados.

3.2.2.2 Custos indiretos

Os custos indiretos possuem relação com o produto final, mas não de

forma direta. São os gastos que não podem ser destinados de forma direta ou

objetiva aos produtos, a outro segmento ou atividade operacional, e caso sejam

atribuídos aos produtos, serviços ou departamentos, esses gastos, serão

mediante os critérios de rateio. São considerados os gastos que a empresa tem

para exercer suas atividades, mas que não possuem relação direta com um

produto ou serviço especifico, pois se relacionam com vários produtos ao

mesmo tempo. (WERNKE, 2004).

31

Segundo Oliveira e Perez Junior (2000), os custos indiretos são aqueles

que, por não serem plenamente identificados nos produtos ou serviços, não

podem ser apossados de forma direta para as unidades específicas, ordens de

serviço ou produto, serviços executados, etc. Precisam, deste modo, da

utilização de algum método de rateio para a sua alocação.

Conforme Dutra (2003, p. 43) “rateio é uma divisão proporcional por uma

base, cujos dados tenham valores conhecidos em cada uma das funções de

custos e que julga que o custo ocorre nas mesmas proporções dessa base”.

3.2.3 Classificação quanto ao volume de produção

Os custos diretos e indiretos podem ser classificados de duas formas,

quando se refere à atuação vinculada ao volume de produção, ou até mesmo

às vendas: em fixos ou variáveis.

3.2.3.1 Custos variáveis

Os custos variáveis são aqueles que se alteram em função do volume de

produção, ou seja, à medida que a quantidade produzida ou vendida aumenta,

ele aumenta também; e à medida que a quantidade produzida diminui, ele

diminui, na mesma proporção.

Os custos variáveis são os que estão diretamente relacionados com o volume de produção ou venda. Quanto maior for o volume de produção, maiores serão os custos variáveis totais. São os valores consumidos ou aplicados que têm seu crescimento vinculado à quantidade produzida pela empresa. Têm seu valor determinado em função de oscilações na atividade da empresa, variando de valor na proporção direta do nível de atividades (WERNKE, 2004, p.14).

Definem-se custos variáveis como aqueles que variam em função da

variação do volume de atividade, ou seja, da variação da quantidade produzida

no período. Quanto maior o volume de atividade no período, maior será o custo

variável e, ao contrário, quanto menor o volume de atividade no período, menor

será o custo variável. (DUTRA, 2003).

32

A figura 10 demonstra com bastante clareza o conceito dos custos

variáveis, à medida que a quantidade produzida ou vendida vai crescendo, os

custos variáveis também crescem.

Figura 10: Representação gráfica dos custos variáveis

($)

Custos variáveis

Unidades produzida/vendida


Conforme Oliveira e Perez Junior (2000), os custos variáveis são

aqueles que mantêm uma relação direta com o volume de produção ou serviço

e, consequentemente, podem ser identificados com os produtos. Dessa

maneira, o total dos custos variáveis cresce, à medida que o volume de

atividades da empresa aumenta. Na maioria das vezes, esse crescimento, no

total, evolui na mesma proporção do acréscimo no volume produzido.

3.2.3.2 Custos fixos

Já os custos fixos, independentemente do volume de produção ou de

vendas, não será alterado devido a esta variação.

Os custos fixos são os gastos que tendem a se manter constantes nas alterações de atividades operacionais, mesmo que o volume de produção ou venda se altere. São os custos que têm seu montante fixado sem vínculo com o aumento ou diminuição da produção. Assim esses custos permanecem no mesmo valor independente da quantidade produzida ou vendida (WERNKE, 2004, p.14).

Definem-se custos fixos como aqueles de estrutura que ocorrem período

após período, sem variações ou cujas variações não são consequências de

33

variações do volume de atividade, em períodos iguais. Um exemplo

característico é o aluguel de imóvel ocupado por certa indústria, cujo valor

mensal é o mesmo em cada período, independentemente do volume de

produção, em cada período considerado. Mesmo que o valor do aluguel seja

reajustado na renovação do contrato, o custo continua fixo, pois houve apenas

uma atualização do valor contratado. (DUTRA ,2003).

Já na figura 11, diferentemente da figura anterior, à medida que a

quantidade produzida ou vendida vai crescendo, os custos fixos permanecem

constantes.

Figura 11: Representação gráfica dos custos fixos

($)

Custos fixos

Unidades produzidas /vendida


Os custos fixos são aqueles que permanecem ininterruptos dentro de

determinada capacidade instalada, independente do volume de produção.

Como resultado, não são identificados como de produção do período, mas

como custo de um período de produção. (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR, 2000).

Segundo ambos, os custos fixos têm como principais características:

a) o valor total continua constante dentro de certo intervalo de volume

de produção, considerando normal, chamado de intervalo de

significância; e

b) o valor por unidade produzida/vendida muda de acordo com a

variação no volume de produção, por se tratar de um valor fixo total

desfeito por uma quantidade maior ou menor de produção/vendas;

3.2.3.3 Custos semivariáveis

https://www.sinonimos.com.br/ininterruptos/

34

Os custos semivariáveis são os custos que, dependendo do nível de

produção ou venda, passa a variar, no entanto, possuem uma parcela fixa.

Na visão de Wernke (2004), os custos semivariáveis são aqueles que

variam de acordo com o volume produzido ou de venda, mas não exatamente

na mesma proporção. Eles possuem uma parcela fixa, a partir da qual passam

a ser variáveis.

3.2.3.4 Custos semifixos

Já os custos semifixos são aqueles que variam de acordo com certos

intervalos, e só irão variar, se acontecer uma mudança de faixa dentro deste

intervalo.

Segundo Wernke (2004), os custos semifixos são aqueles que

permanecem constantes dentro de certos intervalos, alterando-se em degraus

até atingir um novo patamar de atividade.

4 A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE DE CUSTOS

Santos (2005, p.23) afirma que “o coração estava para a vida do corpo,

assim como o controle de custos estava para a empresa”.

O setor administrativo precisa estar bem informado, com uma boa

preparação, gestão de custos e de lucro, para estar à frente dos concorrentes

no setor em que atua. (SANTOS, 2005).

Desta forma, entende-se que, se uma empresa pretende ser competitiva,

além de ter um controle contínuo e conhecimento de mercado, ela dever ter em

seu quadro funcionários capacitados e competentes que possam tomar

decisões coerentes para o alcance de bons resultados.

4.1 Gestão estratégica de custos

A superioridade competitiva de uma empresa está em sua maior ou

menor habilidade em estruturar sua cadeia de valores, estabelecer um

posicionamento estratégico condizente com a realidade de seus negócios e

35

gerenciar de forma eficaz os fatores que direcionam os custos. (WERNKE,

2004).

Figura 12: Gestão estratégica de custos

Fonte: Shank e Govindarajan (apud WERNKE, 2004, p.64)

“A cadeia de valores é uma reunião de atividades que são executadas

para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto”.

(WERNKE, 2004, p. 65).

A cadeia de valores fragmenta a empresa nas atuações de significância

estratégica, buscando entender as reações dos custos, dos elementos

presentes e das capacidades de distinção. Posicionamento estratégico é

essencial para poder ter vantagem competitiva.

Se uma empresa tem a intenção de estar no mercado de forma

competitiva, precisa tomar um posicionamento estratégico, tendo em vista

ganhar vantagens na área de atuação. (WERNKE, 2004).

A estratégia competitiva busca determinar um posicionamento de lucro

sustentável em comparação aos efeitos que mostram quem é o concorrente no

mercado de atuação. (PORTER, 1997 apud WERNKE, 2004).

No tocante à análise dos direcionadores de custos, Wernke (2004)

mostra que essa ferramenta é usada para determinar os custos.

“No processo de gestão estratégica de custos, após a análise da cadeia

de valores, devem-se identificar e analisar os determinantes de custos (ou

direcionadores de custos”.(WERNKE, 2004, p. 68).

5 MÉTODOS DE CUSTEIO

As organizações estão com dificuldades em avançar de forma eficiente

em suas atividades. Não mantendo um acompanhamento contínuo e

GESTÃO ESTRATÉGICA

DE CUSTOS

CADEIA DE VALORES

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

DIRECIONADORES DE CUSTOS

36

controlado dos processos, não utilizando a tecnologia da informação, ficam

competitivamente prejudicadas. Sabe-se que o sistema da informação tornou-

se uma ferramenta fundamental para o controle de custos. (WERNKE, 2004).

Na medição do ganho em produtos e serviços, utiliza-se como causa o

preço do mercado. Por precisar analisar o resultado, o ponto mais importante

será método de custeio. (PADOVEZE, 2013).

A entrega de valores “reais” dos produtos, agora faz parte dos maiores

objetivos da gestão de custos. (WERNKE, 2004).

Os métodos de custeamentos mais conhecidos ou utilizados são o custeio por absorção, o custeio baseado em atividades (Activity Based Costing:ABC), o custeio direto ou variável e o custeio pelo método das unidades de esforço de produção. (WERNKE, 2004, p.20).

5.1 Custeio por absorção

“Consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens

elaborados, e só os de produção”, (MARTINS, 1996, p.41).

O custeio por absorção se soma aos produtos. De forma geral os custos

do setor da fábrica, sendo os mesmos: diretos ou indiretos, fixos ou variáveis.

No geral, esse método de custeio por absorção costuma ser criticado.

(WERNKE, 2004).

Entra nesse modelo de custeamento todos os procedimentos que

empregam de forma indiferente todos os custos, para chegar ao custo unitário.

(PADOVEZE, 2013).

O método de custeio por absorção, também chamado custeio pleno ou Integral, é o mais utilizado quando se trata de apuração de resultado e consiste em associar aos produtos e serviços os custos que ocorrem na área de elaboração, ou seja, os gastos referentes as atividades de execução de bens e serviços, (DUTRA, 2003, p. 226).

O notável método de custeio por absorção, que leva consigo este nome,

acaba sendo responsável pelos demais conceitos de absorção. (PADOVEZE,

2013).

37

Para Wernke (2004), no geral, esse método de custeio por absorção

costuma ser criticado.

A maior desvantagem do custeio por absorção está ligado na forma que

são feitos os rateios dos custos, nos setores da empresa e/ou produtos.

(WERNKE, 2004).

“A forma de custeio por absorção é entendida como básica na avaliação

de estoque utilizando a contabilidade, com o objetivo de levantamento do

balanço patrimonial e de resultados”. (SANTOS, 2005, p. 82).

Figura13: Custeio por absorção

Fonte: Martins, 2015, p.37.

5.2 Custeio ABC (Activity Based Costing)

De acordo com Wernke (2004), o custeio ABC prioriza a atividade da

empresa como um ponto chave na análise dos custos, levando-se em

consideração como os mesmos se comportam.

Na visão tradicional (custeio absorção), os produtos ou serviços (centro de custos ou de responsabilidade) consomem recursos. Na metodologia ABC, supõe-se que serviços ou produtos consomem atividades e que são essas atividades que consomem os recursos (WERNKE, 2004, p.22).

38

O comportamento dos custos por atividade é analisado por esse método.

Nessa forma de análise observam-se os seus comportamentos. (WERNKE,

2004).

Baseando-se no ABC pode-se ter a perspectiva de uma atribuição plena

em todos os custos e despesas das mercadorias. (MARTINS, 1996).

5.3 Custeio direto ou variável

Custeio direto ou variável é um modelo que prevê uma adequação de

caráter gerencial, com reflexão apenas nos custos variáveis dos produtos

vendidos, sendo os custos fixos separados e considerados como as despesas

da data. Considera-se esse processo apenas para os custos variáveis de

produção e de venda do produto ou serviço como matéria- prima, mão-de-obra

direta, serviços prestados por terceiro na aplicação do produto, imposto sobre

vendas, comissões e muito mais. (WERNKE, 2004).

Um suporte, que, no Custeio Direto ou Custeio Variável, será destinado

aos produtos, apenas os custos varáveis, separando os fixos considerando-os

como despesas, obtendo-se o resultado. (MARTINS, 1996).

5.4 RKW

De acordo com Martins (2008), o RKW é um método de custos criado

com a finalidade de auxiliar na fixação de preços. Ele reside no rateio não

apenas de custos de produção, mas assim como em todas as despesas da

empresa, principalmente no ramo financeiro. Seu objetivo é chegar aos custos

de produzir e vender produtos.

O RKW é um procedimento que se iniciou na Alemanha e é uma técnica

reconhecida no Brasil, contudo este método é similar aos outros já existentes

internamente. A Sigla RKW significa: Reichskuratorium Fur Wirtschaftlichtkeit.

(MARTINS, 1996).

6 ANÁLISE DE CUSTO / VOLUME / LUCRO

39

O exame de custo / volume / lucro são formas com objetivos de

demonstrativos que expõe as inter-relações das vendas, custos, graus do

trabalho desenvolvido e o lucro. Trata-se de fatores bastante usados no

planejamento e análise do lucro. (WERNKE, 2004).

6.1 Margem de contribuição

A margem de contribuição é a quantia decorrente da venda, após tirado

os custos e despesas variáveis, alocado ao produto vendido. (WERNKE, 2004).

A margem de contribuição é a margem bruta, obtida pela venda de um produto ou serviço, que excedem seus custos variáveis. Em outras palavras, a margem de contribuição é o mesmo que lucro variável unitário, ou seja, o preço unitário do produto deduzido de custos e despesas variáveis necessários para produzir e vender o produto. (PADOVEZE, 2013, p. 295).

A margem de contribuição total precisa ser superior aos custos fixos.

Dessa forma, a organização poderá obter lucro. Se a margem de contribuição

for inferior ao custo fixo, significa que a empresa está em prejuízo. (TÓFOLI,

2012).

“A maximização da margem de contribuição unitária de um produto

isolado necessariamente não maximiza a margem de contribuição como um

todo”. (TÓFOLI, 2012, p.140).

6.2 Ponto de equilíbrio

Significa a quantidade de produtos que a empresa tem que produzir ou

vender, para poder pagar os custos e despesas fixas e variáveis, que tem

participação na produção e venda do produto. O ponto de equilíbrio é aqueles

que a empresa não tem nem lucro e nem prejuízo. (PADOVEZE, 2013).

O ponto de equilíbrio tem esse nome, quando as vendas e os custos se

igualam em somatória, mostrando a capacidade mínima com a qual a empresa

deve trabalhar. Também conhecido como ponto de ruptura. É importante

entender esse ponto: sabe-se que ele é o ponto em que a empresa não tem

lucro e nem prejuízos. Através disso, entende-se que essa técnica é utilizada

40

em gestão de curto prazo, pois não dá para pensar em longo prazo, se a

empresa não der resultado (PADOVEZE, 2013).

Existem situações em que o Mix de Produtos são muitos, ficando

complicado identificar as despesas fixas para cada um deles, sendo preciso

fazer um levantamento geral em valores. Dessa forma, deve-se aplicar o ponto

de equilíbrio nas vendas, o mínimo a ser vendido. (PADOVEZE, 2013).

Em algumas situações, faz se necessário um estudo de ponto de equilíbrio, procurando-se evidenciar alguma situação ou mesmo um cálculo rápido, que mostre o mínimo de atividade no qual a empresa pode atuar em determinadas situações não habituais. (PADOVEZE, 2013, p. 300).

41

CAPÍTULO III

GESTÃO DE CUSTOS: FAZENDA BRASÍLIA

1 INTRODUÇÂO

Toda organização para ser competitiva e manter-se no mercado,

independente do ramo em que venha atuar, necessita de planejamento,

controle efetivo sobre suas atividades e, acima de tudo, deve ter uma gestão

de custos eficiente em seus processos.

Basicamente, a gestão de custos consiste em um gerenciamento eficaz

dos gastos da empresa, desde o seu processo produtivo até a entrega do

produto final ao cliente.

A gestão de custos permitirá ao administrador/gestor identificar os

investimentos realizados, os custos gerados e, a partir, daí determinar o preço

do seu produto ou serviço. Além disso, a gestão de custos possibilitará obter

informações sobre o desempenho das atividades da empresa, amplificar as

receitas e, consequentemente, a sua lucratividade, reduzir gastos e eliminar

custos desnecessários, reconhecer oportunidades de investimentos e,

principalmente, proporcionar tomadas de decisões acertadas, conscientes e

seguras a partir de informações rápidas e confiáveis, diminuindo os riscos do

negócio.

Para isso, o administrador/gestor deve ter uma visão holística do seu

negócio, conhecendo-o a fundo, de ponta-a-ponta; estar inteirado de tudo o

que acontece na economia/mercado, em especial, no seu seguimento;

gerenciar com empenho, dedicação, controle e precisão. Afinal, um bom

gerenciamento é fundamental para o crescimento e sucesso das empresas.

Contudo, apesar da importância e dos diversos benefícios que um bom

gerenciamento proporciona, muitas empresas aventuram-se no mercado e não

fazem uso dos conceitos de custos em seu dia-a-dia, por diversos motivos:

falta de estrutura, falta de conhecimento, falta de controle ou por descuido. A

consequência é simples - a sobrevivência curta no mercado.

Administradores/empresários/gestores sonham com uma empresa

42

sólida, todavia, isso é resultado da forma como a empresa está sendo dirigida,

pois muitos se preocupam apenas com o saldo financeiro do caixa no final do

expediente e não têm ideia do trajeto que o dinheiro faz dentro da empresa.

Com o objetivo de verificar a importância da gestão de custo no

processo de produção de leite, foi realizada uma pesquisa de campo descritiva

com abordagem qualitativa, na Fazenda Brasília de Lins, no período de

fevereiro a outubro de 2017.

A Fazenda Brasília está localizada na via de acesso Lins/Guaimbê, 5 Km

após a sorveteria Fazendinha Tropical, Bairro, Paças do Tabocal, em Lins/SP.

A principal atividade econômica da empresa é a produção de leite, sendo

fornecedora direta da Nestlé de Araçatuba/SP. A fazenda é uma herança

familiar, de propriedade da Sr.ª Regina Lefevre Malzoni de Souza, cuja

administração é comandada por seu filho, Rodrigo Malzoni de Souza.

Para a realização da pesquisa, utilizaram-se os seguintes métodos e

técnicas:

Método de Estudo de Caso: foi realizado um estudo de caso na Fazenda

Brasília de Lins, quando se analisou a importância da gestão de custos na

produção do leite.

Métodos de observação sistemática: foram observados, analisados e

acompanhados os procedimentos aplicados à gestão de custos no processo de

produção do leite.

Método Histórico: foi observada a evolução histórica da Fazenda Brasília

de Lins.

Técnicas

Roteiro de Estudo de Caso (APÊNDICE A).

Roteiro de Observação Sistemática (APÊNDICE B).

Roteiro do Histórico da Fazenda Brasília de Lins (APÊNDICE C).

Roteiro de entrevista para o gestor de custos de produção da empresa

(APÊNDICE D).

Outros registros: dados ilustrativos.

2 O PROCESSO DE PRODUÇÃO DO LEITE NA FAZENDA BRASÍLIA E

SEUS CUSTOS

43

2.1 Produção pecuária

A palavra pecuária tem origem latina e significa cabeça de gado. É o

nome dado à criação, domesticação e reprodução de gado para fins

econômicos ou de consumo, isto é, corresponde a qualquer atividade que se

refira a gado e rebanhos: criação de bois, porcos, aves, ovelhas búfalos, sendo

ela desenvolvida, via de regra, na área rural.

Já a expressão produção pecuária remete não só a criação de rebanhos,

mas também às etapas do processo produtivo, desde o nascimento dos

animais até a venda de seus produtos.

Figura 14: Alimentação do gado

Fonte: Fazenda Brasília, 2017.

A pecuária divide-se em dois tipos de criação, sendo elas a pecuária

intensiva e extensiva podendo ser também de leite ou de corte:

a) Pecuária intensiva: utilizam-se de tecnologias mais avançadas,

requer mais investimentos nas instalações e alimentação, permite ter

um quadro reduzido de trabalhadores, porém exige mais empenho

dos mesmos. Os resultados obtidos através deste tipo de criação

são maior produtividade e maior controle sobre os rebanhos.

b) Pecuária extensiva: quando há a utilização de técnicas tradicionais,

44

sem muita tecnologia e com baixos investimentos. Os rebanhos

ficam livres em grandes áreas de terras, o que exige maior número

de funcionários para o manejo do gado e a alimentação consiste,

basicamente de, pastagens naturais. Os resultados obtidos são mais

demorados.

c) Pecuária de leite: caracteriza-se pela produção de leite e derivados.

d) Pecuária de corte: caracteriza-se pela produção de carne para

consumo.

A Fazenda Brasília, objeto deste estudo, tem como a principal atividade

econômica a produção de leite, sendo fornecedora direta da Nestlé de

Araçatuba/SP. Os administradores utilizam o método de criação intensiva do

gado, fazendo uso de tecnologia de reprodução, nas ordenhas e na

refrigeração do leite. Além disso, o gado possui uma alimentação balanceada,

com concentrados (sais minerais e vitaminas) e volumosos (pastagem, milho,

sorgo, feno, silagem, farelo de milho, proteínas e energéticos), o que garantirá

uma dieta saudável, crescimento na produtividade e a qualidade do seu

produto. O milho e sorgo são cultivados na própria fazenda e parte da

produção é utilizada para fazer a silagem, que será consumida pelo gado no

período de seca.

A Fazenda atualmente possui cerca de 120 cabeças de gado, que

produzem entre 15 e 20 litros por dia. A raça do gado é a girolando,

considerada atualmente uma das melhores raças de produção leiteira.

A seguir, as etapas do processo produtivo da Fazenda Brasília.

2.2 O Processo produtivo na Fazenda Brasília

2.2.1 Alimentação

No tocante à alimentação podem-se destacar: o milho, o farelo de milho,

o farelo de soja, o sorgo, o feno, a silagem e a pastagem.

O milho é um tipo de cereal conhecido por ser um alimento muito

nutritivo, que possui como característica grãos grandes de cor amarelada e que

são consumidos também por seres humanos e amplamente utilizados na lida

45

no campo, na alimentação de animais. Seu nome cientifico é Zea mays.

O farelo de milho é um alimento animal rico em proteína, obtido a partir

da moagem do milho, utilizado como complemento de dieta animal.

Já o farelo de soja é semelhante ao farelo de milho e trata-se de um

alimento proteico, obtido a partir da moagem da soja, utilizado como

complemento de dieta animal.

O sorgo é um cereal originado da África que possui característica

semelhante a do milho. É rico em ferro, magnésio, fósforo e zinco. Seu nome

científico é Sorghum Bicolor.

O sal mineral é a combinação do sal comum (cloreto de sódio) com

nutrientes minerais necessários para suplementar a alimentação do gado,

sendo os mais conhecidos: cálcio, cobre, potássio, magnésio, selênio, etc.

O feno é um composto de ervas, plantas, pastagens (capins, grama ou

relvas) e leguminosas que são cortadas, secas e, posteriormente,

desidratadas, utilizado na alimentação de animais ruminantes. Este composto,

ainda que utilizado por muitos produtores o ano todo, possui maior demanda

em épocas de seca e de inverno, pois embora tenha sofrido um processo de

desidratação, traz consigo a preservação de seus nutrientes, que são

importantíssimos para a garantia de uma boa dieta e produtividade de bovinos.

A silagem é uma espécie de ração processada na própria propriedade,

que possui como ingredientes forragens úmidas e/ou grãos (plantas, napiê,

sorgo, milho, entre outros). Esses componentes são triturados juntos por

completo, “pé inteiro”, e sofrem um processo de fermentação em meio

anaeróbico, ou seja, em um ambiente em que não há presença de oxigênio.

Após este processo, essa mistura é colocada e compactada em silos (cilindros

de metal ou concreto, utilizado para a armazenagem dos alimentos) para

descansar/curtir e é utilizada para o consumo dos animais. Quando não

armazenada em silos, a silagem pode ser colocada na própria superfície,

compactada e coberta por uma lona com face preta e branca, onde permanece

a fim de curtir.

A pastagem é um alimento vegetal (gramíneas), que cresce na

superfície do solo e que serve como alimentação de animais ruminantes.

46

2.2.2 Ordenha mecânica

Na Fazenda Brasília, no preparo para ordenha, as vacas saudáveis são

levadas para a sala de ordenha, previamente limpa e que possui um sistema

de ordenhadeiras, onde será realizada a retirada do leite.

Figura15: Sala de Ordenha


Inicialmente, são retirados os primeiros jatos de leite para a verificação

de anormalidades em sua aparência e/ou secreção. Além disso, por meio

desse processo, é feita a eliminação de bactérias e impurezas que possam

estar no canal do teto da vaca. Caso o leite apresente grumos, pus ou sangue,

a vaca pode estar com mastite.

Figura16: Verificação de impurezas/mastite.


47

Para este procedimento, é utilizado um recipiente de fundo preto, onde

os jatos serão coletados e, após a verificação, se não for detectado nenhuma

irregularidade, é dado sequência a ordenha. Caso contrário, o leite é

descartado em um outro recipiente para melhor análise e a vaca é separada

das demais para receber os devidos cuidados.

Após, é feita a higienização dos tetos, em que a lavagem é feita com

água potável, corrente e produtos de higienização. No caso da higienização,

deverá ser feita com bastante cuidado, para que resíduos dos produtos não

contaminem o leite.

Em seguida, os úberes são secados com papel descartável.

Figura17: Higienização e secagem dos tetos


Depois de todas as etapas acima é dado início à ordenha das vacas.

Assim que se colocam as teteiras, é dado início à ordenha das vacas

sadias, ou seja, é feita a retirada (sucção) do leite. A ordenha é realizada duas

vezes ao dia, sendo uma às 06 horas e outra às 15 horas, pelos funcionários.

Finalizada a ordenha, é realizada a retirada da teteiras dos úberes das

vacas. Essa ação inspira cuidados, para que não haja traumas nos úberes.

É realizada a limpeza dos tetos, também conhecida como pós-dipping

(desinfecção dos tetos), que consiste em um sistema de desinfetar e purificar

os tetos da vaca, por meio da imersão (mergulho) em uma substância sanitária.

Por meio do pós-dipping, os tetos ficam protegidos contra contaminação e

agentes infeciosos (vírus, bactérias, fungos, entre outros).

48

Após a ordenha e limpeza dos úberes, é feita a retirada e limpeza dos

equipamentos utilizados, bem como da sala de ordenha, para que a mesma

esteja em condições adequadas de uso na próxima ordenha. A higienização

das teteiras é uma etapa importantíssima, para garantir que os resíduos da

última ordenha não contaminem a próxima.

Figura 18: Retirada das teteiras


Durante a ordenha, o leite é conduzido para tanques de armazenamento

por meio de tubulações, para que seja resfriado. Esses tanques ficam em um

local arejado a 4ºC.

Figura 19: Tanque de resfriamento


49

Com um caminhão tanque isotérmico, funcionários da Nestlé vão até a

fazenda, para apanhar o leite que está armazenado e levá-lo até a indústria

(em no máximo 48 horas), onde receberá todos os tratamentos para a

comercialização do mesmo e de seus derivados.

Figura 20: Caminhão isotérmico - Nestlé

Fonte: Autores, 2017.

2.3 Os custos de produção do leite na Fazenda Brasília

Atualmente, a Fazenda Brasília produz aproximadamente 800 litros de

leite por dia e conta com um sistema de controle de qualidade rigoroso, a fim

de garantir um produto confiável e satisfatório a sua cliente Nestlé.

Além de um amplo controle de sua produção de leite, a Fazenda

Brasília faz uso de ferramentas administrativas, para controlar a sua atividade e

principalmente os custos envolvidos na propriedade, com o propósito de

garantir o crescimento sustentável, permanente e confiável, que proporcione

decisões coerentes e adequadas e, consequentemente, mais resultados com

menos custos.

50

A seguir, uma das ferramentas utilizadas na fazenda para gerenciar as

sua atividades que envolvem custos. Os custos de fevereiro a agosto são

realizados e de setembro a outubro são provisionados.

Quadro 1: Custos com funcionários (Custo Fixo)


A Fazenda Brasília contava com a mão-de-obra de quatro funcionários

até o mês de Agosto/2017. Atualmente conta com um custo de mão-de-obra de

três funcionários, que recebem o salário livre de qualquer desconto. A

administração da fazenda optou por pagar os encargos (FGTS e INSS) à parte.

Quadro 2: Custos com alimentação do gado (Custo Variável)


Devido à área extensa que a fazenda possui, faz plantação de milho e

de sorgo, sendo uma parte destinada à alimentação do gado e outra, destinada

à produção de silagem, que também será consumida pelo gado. Além disso, a

fazenda também faz a aquisição de concentrados proteicos (farelo de soja),

concentrados energéticos (milho de grão a granel) e sais minerais, que são

utilizados para complementar a dieta do gado, por serem ricos em fibras,

energia, proteínas e nutrientes. A produção da silagem ajuda muito na redução

dos custos de volumosos. Já o milho, é comprado em grãos e triturado na

própria fazenda, em equipamento apropriado, diminuindo também este custo.

Quadro 3: Custos com tratos culturais (Custo Fixo)


Os custos com tratos culturais englobam aqueles com o preparo de solo

51

para o plantio de milho e sorgo, que são feitos no segundo semestre do ano.

Para realizar este preparo, a fazenda compra o calcário, importantíssimo para

corrigir deficiências de magnésio e cálcio no solo. Sua finalidade é diminuir a

acidez do solo. Os meses de outubro e novembro são considerados meses das

águas, pela grande incidência de chuva. Por esse motivo, a fazenda realiza

todo este trabalho no mês que antecede este período. Para isso, conta com o

auxílio de um agrônomo, que passa a lição de casa na medida correta, para

que o objetivo final seja atingido.

Quadro 4: Custos veterinária (Custo Fixo)


Para conseguir atingir um alto nível de qualidade e produtividade, os

animais contam com cuidados especiais e acompanhamento veterinário, sendo

utilizados produtos variados de acordo com as necessidades: vacinas (febre

aftosa, brucelose, leptospirose, clostridioses, entre outras) probióticos,

antibióticos, vermífugos, ectoparasiticidas, endoparasiticidas, vermífugos e

demais medicamento preventivos. Além do mais, a fazenda realiza,

internamente, inseminação em suas vacas, utilizando como material o sêmen,

o nitrogênio líquido, luva de palpação e bainha descartável.

Quadro 5: Custos com ordenha (Custo Fixo)


A ordenha é realizada diariamente, duas vezes ao dia: uma no período

da manhã (6h) e outra no período da tarde (15h) e, para isso, é necessário o

consumo de alguns materiais para a higienização e limpeza da mangueira, das

vacas, dos equipamentos de ordenha e manutenção quando necessário, no

intuito de remover as impurezas e garantir um ambiente limpo e apropriado

para a execução das atividades.

52

Quadro 6: Custos com equipamentos (Custo Fixo)


A fazenda possui um trator, que é um maquinário essencial na lida

diária. Ele é utilizado diariamente no preparo e no transporte dos alimentos que

são consumidos pelos animais e consome como combustível o óleo diesel, que

entra como um custo com equipamentos.

Quadro 7: Custos com energia (Custo Fixo)


A fazenda não possui vários relógios de energia, sendo assim, toda

energia consumida na casa dos funcionários, na casa do proprietário, nos

equipamentos da fazenda são centralizados em um único relógio de energia.

Quadro 8: Custos com consultoria (Custo Fixo)


Para ter uma melhor assistência, a fazenda conta com a consultoria de

um escritório contábil e de um engenheiro agrônomo.

O escritório se responsabiliza pela parte contábil da fazenda, controles

diversos, bem como orientações diversas. Já o engenheiro agrônomo é

responsável por passar a lição de casa aos funcionários para melhor

produtividade do solo.

Quadro 9: Custos com frete (Custo Variável)


53

Todas as compras feitas pela fazenda de concentrados e volumosos

trazem consigo cobranças de fretes, devido à distância percorrida para a

entrega da mercadoria.

Quadro 10: Custos totais por mês


Somando-se os custos dos funcionários, da alimentação do gado, dos

tratos culturais, de veterinária, ordenha, equipamentos, energia, consultoria e

frete, obtêm-se os custos totais gerados na Fazenda Brasília.

Quadro 11: Quantidade de litros produzidos por mês


A Fazenda Brasília vende uma pequena quantidade do leite produzido a

terceiros (empresa II), cujo padrão não atende as normas estabelecidas pela

sua principal cliente, a Nestlé (empresa I).

Quadro 12: Total de custos variáveis por mês


Para identificar os custos variáveis por mês, somaram-se os custos com

alimentação do gado e frete. Posteriormente, dividiu-se este resultado pela

quantidade de leite produzido na fazenda.

Quadro 13: Preço de venda por mês - Nestlé


54

Para encontrar a margem de contribuição unitária, subtraiu-se da média

do preço de venda (receita de leite vendida dividida pela quantidade de leite

produzida e fornecida a Nestlé), o custo variável unitário, como resultado

alcançou-se a margem de contribuição de cada litro de leite.

Simplificando os apontamentos, percebe-se que a empresa praticou um

prejuízo no período, custos fixos:

Lucro: m x q – CF

L= 0,69 x 156. 650 – 152.338,94

L= (44.250,44)

3 PARECER FINAL

No terceiro capítulo, descreveu-se todo o funcionamento da Fazenda

Brasília, a qual conta com o apoio de consultores especializados nas áreas

contábeis e agrônomas, que dão todo o suporte, para que a empresa seja

subsistente, organizada e controlada.

Por meio do estudo realizado, comprovou-se a tese inicial de que o

gerenciamento dos custos contribui para um controle efetivo, que impacta

diretamente nos resultados de uma empresa, principalmente em se tratando da

atividade produtiva de leite que desprende muitos custos na alimentação do

gado, visto que estes influenciarão rigorosamente na sua produtividade.

Todos os processos são bem estruturados e trabalham de forma

sistêmica, para garantir um produto de excelente qualidade. Porém, através do

levantamento de dados e a convivência durante este período, notou-se que

este ramo de atividade traz pouca lucratividade. No caso analisado, percebe-se

um prejuízo na ordem de R$ 44.250,44 ao ano e que os custos estão um tanto

quanto elevados. Trata-se de um segmento difícil, que requer bastante

empenho, dedicação e amor.

55

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Produzir leite de forma sustentável demanda um cuidado redobrado, em

se tratando de fatores sanitários e econômicos, assim como requer cuidados

especiais com possíveis impactos ambientais que tal atividade, bem como

tantas outras, podem provocar.

No decorrer da realização do presente trabalho, identificou-se que,

durante o processo de ordenha, as vacas produzem bastante dejetos e, dar um

destino correto a eles, é essencial para que não haja a contaminação do solo,

dos lençóis freáticos e de lagoas próximas.

Os proprietários preocupam-se muito com isso, tanto é que atualmente

os dejetos são alocados em uma fossa, juntamente com a água utilizada na

limpeza da ordenha e, posteriormente, este material é utilizado como adubo

nas pastagens. No entanto, este processo é um ponto a ser melhorado. A

seguir, apresentar-se-ão duas alternativas para o adequado destino dos

dejetos produzidos na fazenda: uma a longo prazo, com o custo médio-alto que

é a digestão anaeróbia a partir de biodigestor e outra, a curto prazo e com

baixo custo, que são as esterqueiras.

Com o avanço tecnológico, fazendeiros e sitiantes tem utilizado a

tecnologia aliada a investimentos em infraestrutura, para dar um destino

apropriado aos dejetos e, em contrapartida, beneficiar-se de forma lucrativa e

sustentável. Uma das alternativas para o manejo dos dejetos provocados pela

criação de gado de leite é a reciclagem dos dejetos a partir da digestão

anaeróbia, a qual é conhecida como um processo em que ocorre a

decomposição de matéria orgânica em um ambiente com ausência de oxigênio.

A partir deste processo, obtêm-se o biogás e biofertilizantes. Para isso, é

necessária uma caixa de contenção de areia, a aquisição de um biodigestor e

um motor de combustão.

Na prática, funciona da seguinte forma: os resíduos (fezes, urina e água

utilizada na limpeza da ordenha) obtidos durante o processo de ordenha são

canalizados e levados para a caixa de contenção de areia para ser decantado.

Logo após, vai para o biodigestor para ser fermentado. O gás metano que é

56

produzido neste processo é conduzido para um motor de combustão e, a partir

daí, chega-se ao biogás e ao biofertilizante. O biogás pode ser utilizado para

gerar energia e o biofertilizante pode ser utilizado como adubo orgânico. Os

benefícios são a higiene (limpeza, ausência de mosca e demais vetores que

transmitem doenças, bem como ausência de mau cheiro), economia (utilização

dos subprodutos proporcionados pelo biogestor) e preservação do meio

ambiente.

Uma outra alternativa de baixo custo que também dá resultado são as

esterqueiras, a qual um local aberto no solo, impermeabilizado por plástico

altamente resistente à agentes físicos e químicos, conhecido como lona

geomembrana. Alí os dejetos ficam armazenados, sofrem fermentação e

depois, o produto obtido, o chorume pode ser utilizado como fertilizante.

Durante o processo de fermentação, os dejetos precisam ser misturados uma

vez por semana, com a presença de oxigênio para a sua melhor

decomposição.

As esterqueiras devem ser construídas longe de residências (200

metros no mínimo) e de estábulos (20 metros no mínimo), devido à presença

de moscas e mau cheiro, porém, ainda assim, é uma solução sustentável.

57

CONCLUSÃO

Com base na fundamentação teórica, constatou-se que a gestão de

custos em uma empresa é de suma importância para sua sobrevivência, pois

sem essa ferramenta o gestor não conseguirá evitar gastos desnecessários e

desperdícios durante a produção, bem como aumentar as suas receitas.

Nota-se não somente a importância da gestão de custos para um

negócio, mas compreendem-se, com clareza, os diversos métodos de

custeamento, que vêm ao encontro das necessidades da empresa.

Quando devidamente utilizado, bem aplicado e com um bom sistema de

gerenciamento, os métodos de custeamento permitem que o gestor possa ver

como se encontra a situação financeira de sua empresa, facilitando tomar as

providências necessárias para a melhoria dos resultados.

A produção de leite é a principal atividade realizada na fazenda. Além

disso, ela se beneficia da própria plantação de milho e sorgo, que são

utilizados na alimentação do gado. O intuito é reduzir os custos com a compra

de alimentos concentrados e dar um destino adequado e eficiente à área

disponível da fazenda.

Conclui-se que, embora os custos da fazenda não estejam tão baixos,

os proprietários possuem controles rigorosos de suas atividades, partindo da

premissa de melhorias contínuas e investimentos, com a finalidade de produzir

um produto de excelente qualidade, satisfazendo os seus clientes a um custo

flexível.

58

REFERÊNCIAS

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59

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60

WERNKE, R. Gestão de Custos: uma abordagem prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

61

APÊNDICES

62

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO

1 INTRODUÇÃO

Será realizado um levantamento de dados da gestão de custos no

processo de produção do leite com o objetivo de verificar a sua importância.

1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado

As informações serão coletadas através de entrevista para o gestor de

custos de produção da Empresa de Lins em visita ao local da empresa.

1.2 Discussão

Através da pesquisa será realizado confronto entre teoria e prática,

através de referencial teórico estudado.

1.3 Parecer Final

Parecer final sobre o caso e sugestões sobre melhorias.

63

APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA

I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Empresa:

Localização:

Cidade: Estado:

Atividade:

II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

1 Gestão de custos.

2 Custos diretos e indiretos.

3 Métodos de custeamento.

4 O processo de produção do leite.

5 O preço do leite.

6 A importância da gestão de custos no processo produtivo do leite.

64

APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA


Empresa:

Localização:

Cidade: Estado:

Atividade:

Data da Fundação:

II ASPECTOS HISTÓRICO DA EMPRESA

1 Surgimento

2 Missão, Visão, Valores, Crenças

3 Evolução

4 Produtos

5 Serviços

6 Concorrentes

7 Clientes

8 Fornecedores

9 Projeto de Expansão

10 Organograma

11 Responsabilidade Social e Ambiental

12 Propagandas e Promoções

65

APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O GESTOR DE CUSTOS

DE PRODUÇÃO DA EMPRESA


Empresa:

Localização:

Cidade: Estado:

Atividade:

Data da Fundação:

II PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1. Qual a importância do controle de custos para a empresa?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2. Qual o método que a empresa utiliza para apurar os seus custos?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3. Quais os aspectos que mais influenciam nos resultados da empresa?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4. Relacione quais são os custos fixos, variáveis, diretos e indiretos que a fazenda

possui, considerando os custos da produção do leite e da própria fazenda?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

66

5. Quais são os custos que a fazenda possui na plantação de milho / 5.1 E na

plantação de sorgo?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

6. Quanto em média a fazenda gasta por mês na compra de milho e farelo,

utilizado como complemento na alimentação do gado?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

7. Qual é o gasto anual da fazenda com medicação, vacinação e demais produtos

veterinários?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

8. Atualmente, quanto a mão de obra representa sobre o total de custos da

fazenda?

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9. O que a empresa tem feito para reduzir os custos e melhorar os seu lucro?

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10. Na sua opinião, o controle efetivo dos custos pode evitar prejuízos futuros?

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GESTÃO DE CUSTOS NA PRODUÇÃO DO LEITE: um estudo … · Figura 10: Representação gráfica dos...

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