Gestão de empreendimentos

ANÁLISE DE UM EMPREENDIMENTO Gestão de Empreendimentos - Empreendimento A

Elaborado por:

Ana Paula Serrão nº 1940133

Carla Sofia Miranda nº 1100191

Maria José Leitão nº 1100261

Grupo C

Instituto Superior de Engenharia do Porto

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Índice

1. Introdução ............................................................................................................................. 2

2. Empreendimento A ............................................................................................................... 3

3. Desenvolvimento .................................................................................................................. 7

1. Estrutura Organizacional: Pergunta 1 FT_01..................................................................... 7

2. Processos de Gestão do Projeto: Pergunta 1 FT_01 ....................................................... 10

3. Processos de Gestão do projeto: Pergunta 2 FT_01 ....................................................... 13

4. Pergunta 1.1 FT_02 ......................................................................................................... 17

5. Pergunta 1.2 FT_02 ......................................................................................................... 20

6. Pergunta 1.2 FT_02.1 ...................................................................................................... 38

7. Pergunta 2 FT_03 ............................................................................................................ 44

8. Pergunta 4 FT_04 ............................................................................................................ 48

8.1 Pergunta 4.1 FT_04 ........................................................................................................... 48

8.2 Pergunta 4.2 FT_04 ........................................................................................................... 52

9. Pergunta 3 FT_07 ............................................................................................................ 53

10. Pergunta 4 FT_07 ........................................................................................................ 59

11. Pergunta 3 FT_08 ........................................................................................................ 61

4. Conclusão ............................................................................................................................ 65

5. Anexos ................................................................................................................................. 67

1. Introdução

No Âmbito da unidade curricular de Gestão de Empreendimentos, foi proposto a

elaboração de um trabalho, com o intuito dos alunos aprenderem mais com as


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questões relacionadas com esta disciplina. Para isso, no decorrer do trabalho foram

respondidas a questões colocadas pelo docente na aula prática. Essas questões

permitiram uma aprendizagem mais aprofundada sobre os temas lecionados nesta

unidade curricular.

O trabalho prático teve como base o guia Project Management Body of Knowledge

(PMBOK), um conjunto de práticas de gestão de projetos organizado pelo Project

Management Institute, INC. (PMI) e é considerado a base do conhecimento sobre

gestão de projetos.

O guia PMBOK identifica um subconjunto de conhecimentos em Gestão de

projetos, que é amplamente reconhecido como uma boa prática. Uma boa prática não

significa que o conhecimento e as práticas devam ser aplicados uniformemente a

todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados. Este documento também

fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar a gestão

de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os

profissionais de gestão de projetos.

O guia PMBOK é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma

organizada o trabalho a ser concretizado durante o projeto. Essa abordagem é

semelhante à aplicada por outras normas como a ISSO 9000 e o Software Engineering

Institute’s, CMMI.

Os processos descritos relacionam-se e interagem durante a elaboração do

trabalho. A descrição de cada um deles é feita em termos de:

Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas);

Saídas (documentos, produtos etc.).

2. Empreendimento A

Para a elaboração deste trabalho foi dado como tema a Gestão de Projeto do

Empreendimento A que passaremos a descrever, com algum detalhe.


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2.1. Descrição

Empreendimento residencial, hotel, serviços e comercial, localizado num terreno

em Albufeira, com 104.500 m2. A capacidade construtiva é de 345.000 m2 de ABC e é

constituído por seis edifícios, dois edifícios residenciais com 70.000 m2 e dez pisos e

três caves para estacionamento, um edifício para uma unidade hoteleira de cinco

estrelas com 33.000 com m2 e doze pisos e duas caves para zonas técnicas e

estacionamento, dois edifícios para serviços com 67.000 m2 de ABC com doze pisos e

três caves para estacionamento e um edifício para um centro comercial com 175.000

m2 (incluindo um hipermercado com 17.000 m2) com três pisos e duas caves para

estacionamento. O empreendimento está localizado numa zona de gama média a alta

da cidade. Para a implantação do empreendimento é necessário deslocar os residentes

de um bairro degradado que ocupa cerca de 30% do terreno, bem como implementar

reforços nas infraestruturas existentes da cidade, nomeadamente nas redes de

abastecimento de água, e eletricidade, rede de saneamento e a construção de dois

viadutos e três rotundas na rede rodoviária. Admita para tempo de vida do Projeto seis

anos. A fase de execução da obra está prevista para três anos e os edifícios serão

concluídos faseadamente - setor Sul (edifícios residenciais e hotel) em 20 meses, setor

norte (edifícios de serviços) em 28 meses e setor intermédio (edifício comercial) em 36

meses (de acordo com a maqueta).

Os projetos de arquitetura são da responsabilidade de arquitetos nacionais (um

arquiteto por cada grupo de edifícios), mas o master plan foi definido com recurso a

consultores internacionais. Os projetos de engenharia são da responsabilidade do

empreiteiro, que é associado da empresa promotora do empreendimento (sociedade

veículo para a promoção do empreendimento, sociedade anónima, com capital social

disperso por cinco empresas). A Equipa de Gestão do Projeto será da responsabilidade

de uma empresa nacional com grande experiência na atividade e foi contratada no

início do Projeto. A revisão dos projetos e a fiscalização da obra será da

responsabilidade de uma grande empresa nacional a contratar.


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Figura 1: Imagem representativa do Empreendimento em estudo

Figura 2: Imagem representativa do edifício de serviços


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Figura 3: Imagem representativa dos Edifícios de habitação e Hotel


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3. Desenvolvimento

Durante o Semestre foram colocadas diversas questões relativas à matéria

lecionada, na Unidade Curricular de Gestão de Empreendimentos.

Neste ponto do trabalho será apresentado a coleção do conjunto de respostas às

questões selecionadas nas fichas de trabalho que foram apresentadas no decorrer das

aulas praticas.

1. Estrutura Organizacional: Pergunta 1 FT_01

Conceba o Organograma Funcional geral da gestão do empreendimento. Tente

enquadrar o mais possível com a envolvente do Projeto.

O organograma representa a estrutura formal de uma empresa. É utilizado para

representar as relações hierárquicas, a distribuição dos sectores, as unidades

funcionais e cargos e a comunicação entre os mesmos.

O organograma funcional representa as relações funcionais da

organização/empresa. É realizado de cima para baixo, ou seja, o cargo mais importante

encontra-se no topo do organograma.

Descrição dos números atribuídos no organograma funcional apresentado.

1. Os acionistas são cinco empresas associadas com o intuito de promover o

empreendimento.

2. SVP é a sociedade veículo para a promoção do empreendimento, sociedade

anónima, com capital social disperso por cinco empresas.

3. A equipa de gestão do projeto é da responsabilidade de uma empresa nacional

com grande experiência (definir o nome da empresa), contratada no início do

projeto.

4. Entidades Licenciadoras são as entidades que estão diretamente

envolvidas/afetadas na realização do empreendimento, ou seja, a Câmara

Municipal de Albufeira e a Estradas de Portugal.


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5. Grupo I corresponde à execução, paralela e faseada, dos edifícios residenciais e

da unidade hoteleira.

6. Grupo II corresponde à execução dos edifícios de serviços.

7. Grupo III corresponde à execução do edifício comercial.

8. Grupo IV corresponde à execução das infraestruturas necessárias.

9. Todo o projeto de Engenharia é da responsabilidade do empreiteiro que é

associado da empresa promotora do empreendimento.

10. Os projetos de arquitetura são da responsabilidade de arquitetos nacionais e,

um arquiteto responsável por cada grupo de edifícios, nomeadamente, edifícios

de serviços, edifícios residenciais, unidade hoteleira e edifício comercial.


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Organograma Funcional 1


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2. Processos de Gestão do Projeto: Pergunta 1 FT_01

Procure fazer uma análise comparativa dos três empreendimentos quanto à sua

evolução no tempo/nível de atividade das suas fases, estabelecendo o ciclo de vida,

até à fase de exploração / ocupação.

Conforme referido no PMBoK (2008), O Ciclo de Vida de um projeto consiste

nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem,

cujo nome e número são determinados pelas necessidades de Gestão e controle das

organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Um ciclo

de vida pode ser documentado com uma metodologia. O ciclo de vida pode ser

definido ou moldado de acordo com aspetos exclusivos da organização, industria ou

tecnologia empregada. Ao passo em que todos os projetos têm um início e um fim

definidos, as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar

muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para a

Gestão do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.

Os projetos variam em tamanho e complexidade. Não importa se grandes ou

pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a

estrutura do ciclo de vida:

Início do projeto;

Organização e preparação;

Execução do trabalho de projeto;

Encerramento do projeto.

Sendo as fases do empreendimento sequenciais, o fim de uma fase termina

quando existe transferência ou entrega do produto do trabalho produzido como

entrega da fase. O final desta fase representa um ponto natural de reavaliação de

esforços em curso e de modificação ou fim do projeto do empreendimento.

Assim, apresenta-se de seguida o ciclo de vida do empreendimento com as respetivas

etapas e durações:


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Tabela 1: Ciclo de vida do Empreendimento

Gráfico 1: Ciclo de vida do Empreendimento

Uma parte importante a frisar em todo este processo é a Monitorização e

Controlo, com vista a avaliar e monitorizar regularmente o progresso, identificação de

desvios em relação ao plano do projeto, de forma a incentivar a aplicação de ações

corretivas necessárias para satisfazer os seus objetivos. Este processo é de importante

Fases Duração

4 meses

5 meses

2 meses

Projeto de licenciamento 4 meses

Projeto de Execução 7 meses

Elaboração das propostas 3 meses

Avaliação das propostas 2 meses

Ajudicação 2 meses

2 meses

1 meses

Execução do trabalho 36 meses

2 mês

0,5 meses

0,5 meses

1 mês

Encerramento do projeto

Execução dos Projetos de Arquitetura

Organização e Preparação

Autorizações e licenças

Apresentação do processo de licenciamento

Execução Total da empreitada

Conclusão dos acessos

Inauguração/Abertura do centro comercial

Inauguração/Abertura do Hotel

Entrega e receção definitiva da obra

Etapas

Estudo do empreendimento

Concursos de Estudos e Projetos

Execução dos Estudos

Inicio do empreendimento


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relevância, que acompanhe todo o processo dos trabalhos em causa, ou seja, desde o

início do projeto até à sua conclusão.

Comparação entre os ciclos de vida dos empreendimentos

Empreendimento

B

Empreendimento

C

Meses Ciclo de Vida Meses

9 a 12 Conceção 3 a 6

12 a 15 Planeamento 6 a 9

24 Execução 12

Total = 48 Total = 24

O empreendimento B, a realização de um estádio de futebol, tem a duração

total de 48 meses. O empreendimento C, a realização de uma ampliação de uma

unidade industrial, tem a duração total de 24 meses.

Comparativamente com o empreendimento A, os empreendimentos B e C, são

de menor dimensão, no entanto, numa primeira análise podemos referir que a

execução, nos 3 projetos, é a fase que envolve mais tempo.

Primeiramente, a conceção, fase em que são identificadas as necessidades, é

realizado o estudo de viabilidade e é estabelecida a definição de estratégias, podemos

aferir que é a fase com menor duração nos três projetos, uma vez que, independente

da dimensão dos empreendimentos, é a envolve uma menor necessidade de recursos.

O planeamento, que consiste na organização da equipa de gestão do

empreendimento, identificação dos recursos, desenvolvimento dos estudos e projetos

técnicos, planeamento detalhado e condições contratuais, pelo seu detalhe e pela

necessidade de envolvimento de diversos recursos é mais demorado que a conceção

nos três empreendimentos, sendo cerca de ¼ da duração total. É uma fase

fundamental, tanto em empreendimentos com grande ou pequena envergadura, é

uma fase decisiva para o desenvolvimento dos empreendimentos, com grande


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impacto nos custos e nas capacidades funcionais e na distribuição do esforço num

processo integrado.

A execução corresponde a consignação das construções, implementação dos

projetos técnicos em obra, fornecimentos, empreitadas e verificação do desempenho.

É a fase do ciclo de vida que envolve mais recursos e mais tempo, cerca de ½ da

duração total. Apesar dos três empreendimentos serem distintos e de dimensões

diferentes, em todos eles, como já referido, a fase da execução é a que requer mais

tempo. Esta fase acarreta muitos custos em caso de alterações do projeto e implica um

maior esforço para a distribuição do esforço no processo tradicional.

A conclusão, fase do projeto em que já nada pode ser alterado, compreende na

elaboração das telas finais, fecho de contas, documentos de homologação, ensaios e

testes e exploração, é considerado um tempo mínimo mas suficiente, que pode ser

definido com base nas dimensões do empreendimento.

3. Processos de Gestão do projeto: Pergunta 2 FT_01

Quanto à gestão da Coordenação e Integração do Projeto, identifique os diversos

projetos multidisciplinares necessários para cada um dos empreendimentos nas

situações atrás descritas, fazendo referência ao planeamento da coordenação.

Um projeto multidisciplinar é um empreendimento de duração determinada,

formalmente organizado e que abrange várias disciplinas necessárias para uma única

implantação.

Na grande maioria dos projetos multidisciplinares, o gerente tem que gerir não

só culturas de empresas diferentes, mas também culturas de empresas de países

diferentes, em muitos casos.

A equipa de gestão do projetos deve decidir quais as atividades, métodos e

técnicas que devem de ser aplicadas para que o projeto tenha sucesso.


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Os processos multidisciplinares são os processos pertencentes ao grupo de

processos de iniciação, processos de planeamento, processos de execução, processos

de monitorização e controlo e processos de encerramento.

Os grupos de processos de iniciação desenvolvem o termo de abertura do

projeto (project charter) e identifica as partes interessadas (stakeholders).

Os grupos de processos de planeamento desenvolvem o plano de gestão do

projeto, recolhem os requisitos, definem o âmbito do projeto, definem as atividades

do projeto, sequenciam as atividades, estimam os recursos das atividades, estimam as

durações das atividades, desenvolvem o programa de trabalhos, definem a carga das

atividades, desenvolvem as curvas de progresso, estimam os custos, determinam o

orçamento, planeiam a qualidade, os RH, as comunicações, a gestão dos riscos,

identificam os riscos, analisam qualitativamente os riscos, planeiam a resposta aos

riscos, planeiam a segurança, executam o planeamento ambiental, planeamento

financeiro e identificam as reivindicações.

Os processos de execução conduzem e gerem a execução do projeto, realizam a

garantia da qualidade, construem a equipa de projeto, gerem a equipa de projeto,

distribuem a informação, gerem a expectativa dos STAKEHOLDERS, implementam a

garantia de segurança e implementam a garantia ambiental.

Os processos de monitorização e controlo monitorizam e controlam o projeto,

realizam o controlo integrado das alterações, controlam as alterações, controlam o

cronograma de trabalhos, monitorizam o progresso, controlam os custos, realizam o

controlo de qualidade, desenvolvem o relatório de desempenho, monitorizam e

controlam os riscos, administram as aquisições implementam o controlo de segurança,

implementam o controlo ambiental, implementam o controlo financeiro e previnem as

reivindicações.

Os processos de encerramento, encerram o projeto ou a fase do projeto,

encerram as aquisições, resolvem as reivindicações e encerram as aquisições.

Os processos multidisciplinares são: os projetos de água, os projetos de

eletricidade, os projetos de gás, o projeto de térmica, o projeto de acústica, entre

outros.


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Emp. A Emp. B Emp. C

FUNDAÇÕES E ESTRUTURAS

Fundações

Estruturas de edifícios

Estruturas de hospitais estádios, e grandes

instalações desportivas ou culturais

OBRAS DE ESCAVAÇÃO E CONTENÇÃO

Escavações entivadas até 3 m de altura ou

não entivadas acima de 6 m, com contenção

por muros simples de betão armado

Escavações e contenções especiais

INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE ÁGUAS E ESGOTOS

Instalações, equipamentos e sistemas de

águas e esgotos para edifícios

INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS ELÉCTRICOS

Instalações, equipamentos e sistemas

elétricos para edifícios

INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO

Instalações, equipamentos e sistemas de

comunicações (voz, dados, imagem e outros)

para edifícios

INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE AQUECIMENTO, VENTILAÇÃO E AR

CONDICIONADO

Instalações de AVAC


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Sistemas de aproveitamento de energias

renováveis para aquecimento ambiente.

INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE GÁS

Pequenas instalações de gás

Redes de distribuição e condutas de gás

INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE TRANSPORTE DE PESSOAS E CARGAS

Instalações simples de equipamentos

electromecânicos

Instalações de ascensores, escadas e tapetes

rolantes

SEGURANÇA INTEGRADA

Sistemas de segurança integrada

ESTRADAS E ARRUAMENTOS

Arruamentos urbanos com faixa de rodagem simples

RESÍDUOS URBANOS E INDUSTRIAIS

Remoções de resíduos sólidos, de âmbito

restrito, simples

ESPAÇOS EXTERIORES

Jardins privados e públicos

Campos de golfe

Parques infantis

Campos de golfe

Espaços livres e zonas verdes urbanas

Projetos de rega


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Grandes instalações de equipamentos técnicos

Arruamentos urbanos, vias e caminhos municipais

Zonas Polidesportivas

Quadro 1: Projetos multidisciplinares necessários para cada um dos empreendimentos

4. Pergunta 1.1 FT_02

Considere que foi nomeado pelos Promotores dos Empreendimentos abaixo

indicados, (A), como Gestor do Projeto. Defina o conceito de Project Charter (4.1) –

Termo de Abertura do Projeto e apresente um modelo para os empreendimentos.

Desenvolver o termo de abertura do projeto (Project Charter) consiste no processo

de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza uma projeto ou uma

fase, e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e

expectativas das partes interessadas. Embora a equipa de gestão do projeto já se

encontre selecionada e podendo ajudar a definir o termo de abertura do projeto, a

aprovação e o financiamento são externos aos limites do projeto.

Nesta fase a viabilidade do novo empreendimento pode ser determinada com um

processo de avaliação de alternativas. A documentação para esta decisão também

pode incluir a declaração inicial do projeto, entregas, duração do projeto e uma

previsão dos recursos para a análise do investimento.

Em projetos com várias fases, este processo é usado para validar ou refinar as

decisões tomadas durante a iteração anterior de desenvolver o termo de abertura do

projeto.


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Figura 4: Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas e saídas.

Para o termo de abertura do projeto é necessário identificar as partes interessadas,

identificação das pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto.

A elaboração do termo de Abertura do projeto visa a concentração nas

necessidades e requisitos do empreendimento em estudo, que satisfação as

necessidades do cliente e de outros interessados. Para tal, o termo de abertura do

projeto deve abordar ou referenciar as seguintes questões:

Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;

Objetivos do projeto (que devem ser SMART);

Propósito ou justificação do projeto;

Stakeholders do projeto e os seus papéis e responsabilidades;

Expectativas dos stakeholders;

Identificação do gestor do projeto e o nível de autoridade do gestor de projeto;

Cronograma dos marcos do projeto;

Premissas, ou pressupostos, organizacionais (fatores considerados verdadeiros,

reais ou certos);

Restrições organizacionais (fatores que limitam as opções da equipa);

Investimento (orçamento preliminar);

Constrangimentos e riscos;

Descrição do(s) subproduto(s) identificado(s);

Marcos identificados.

Todo o trabalho referente ao termo de abertura do projeto permite que possamos

responder as seguintes questões:


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O que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto?

Como deve ser feito?

Quem o vai fazer?

Quando deve ser feito?

Figura 5: Imagem ilustrativa das interações do termo de abertura do projeto

Em anexo, Anexo 1, encontra-se o respetivo termo de abertura do projeto.


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5. Pergunta 1.2 FT_02

Defina o conceito de Work Breakdown Structure (WBS) e aplique-o para propor um

modelo adequado, abarcando o ciclo de vida do projeto. Elabore o modelo com o

detalhe apropriado, tendo em atenção a área de conhecimento de Gestão do

Âmbito, desenvolvendo-o na ótica do planeamento e para que possa associar essa

WBS de planeamento, até ao terceiro nível, a uma WBS de custos dos

empreendimentos:

Considere que o Promotor aceitou a proposta da Equipa de Gestão do Projeto

de tornar o processo construtivo em diferentes empreitadas, de acordo com

os sectores definidos (norte, sul e intermédio).

A criação de uma Estrutura Analítica dos Processos (EAP) consiste na subdivisão das

entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gestão mais fácil.

A complexidade dos projetos e a interligação entre vários processos torna a sua

respetiva interpretação e análise difícil e morosa. Deste modo, é fundamental

desagregar e individualizar as entradas de modo a se obter uma decomposição

hierárquica cada vez mais detalhada e fácil de estudar. À medida que se obtêm um

nível hierárquico inferior obtém-se pacotes de trabalho, que têm de ser monitorizados

e controlados.

O nível mais baixo da EAP é o que possui um nível de confiança mais elevado.

Ao obter-se um maior detalhe relativo ao empreendimento em análise consegue-se de

uma forma mais simples, analisar as situações, perceber o que se pretende produzir e

o que se tem que realizar e é possível identificar de forma mais assertiva os riscos

associados a cada parâmetro em estudo.

A EAP tem como foco facilitar a cumprimento dos objetivos do projeto, a nível

de tempo, custos e qualidade.


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Verifica-se assim que é necessárias determinadas entradas e ferramentas técnicas

para se construir a WBS do empreendimento, tais como:

Quadro 2: Criar WBS: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas

A imagem seguinte expressa o diagrama de fluxo de dados do processo para criar a

WBS. É assim explícito, as informações necessárias de grupos de processos do ciclo de

vida do empreendimento distintos, com o intuito de criar a WBS e dela obter dados

importantes utilizados noutros processos.

Entradas

• Declaração do Ambito

• Documentação dos requisitos

• ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas

• Documentação

Saídas

• WBS

• Dicionario da WBS

• Linha de Base do Ambito

• Actualizaçoes dos documentos do projeto


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Figura 6: Diagrama de fluxo de dados dos processos para criar a WBS

No que refere à resolução do caso prático em estudo, para a elaboração da

WBS recorreu-se à informação constante no enunciado. Aqui, encontra-se detalhado

as entidades envolvidas neste empreendimento bem como a sequência de

acontecimentos mais marcantes. Com esta informação, foi possível elaborar a

Estrutura Analítica do Projeto que se expressa seguidamente, baseando-se nas

principais etapas do empreendimento.


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1. Edifícios Residenciais

1.1. Contratação

1.1.1. Estudo das necessidades de negócio e análise de viabilidade

1.1.1.1. Estudos de mercado e viabilidade do projeto

1.1.1.2. Preparação da documentação necessária

1.1.1.3. Aprovação da documentação

1.1.1.4. Adjudicação do empreendimento

1.1.2. Projeto de arquitetura


1.1.2.2. Aprovação da documentação, júri do concurso, critérios de

adjudicação e fatores de avaliação

1.1.2.3. Avaliação das propostas e divulgação do relatório de avaliação

de propostas

1.1.2.4. Decisão final

1.1.3. Projeto de especialidades


1.1.3.2. Aprovação da documentação, critérios de adjudicação e fatores

de avaliação

1.1.3.3. Período de elaboração e apresentação das propostas e

esclarecimento de dúvidas

1.1.3.4. Avaliação de propostas e realização do relatório


1.1.4. Equipa de revisão de projetos



1.1.4.3. Elaboração de propostas e esclarecimento de dúvidas

1.1.4.4. Avaliação das propostas a considerar para a adjudicação


1.1.5. Empreiteiro

1.1.5.1. Audiência prévia, propostas de adjudicação e assinatura de

contrato

1.1.6. Apresentação dos planos de trabalhos e outros documentos por

parte do empreiteiro

1.1.7. Coordenação e Fiscalização de obra

1.1.7.1. Concurso para seleção da equipa de coordenação e fiscalização

de obra de edifícios residenciais

1.1.7.2. Avaliação de propostas


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1.2. Construção/Execução

1.2.1. Execução do estudo das necessidades de negócios e análise de

viabilidade

1.2.1.1. Elaboração de medições e do relatório, por parte da empresa

contratada

1.2.1.2. Apreciação pela equipa de gestão de projetos, eventuais

revisões e aprovação

1.2.2. Execução do projeto de arquitetura

1.2.2.1. Estudo prévio

1.2.2.2. Aprovação do projeto de arquitetura

1.2.2.3. Projeto de execução

1.2.2.4. Aprovação final do projeto de arquitetura

1.2.3. Execução do projeto de especialidades


1.2.3.2. Aprovação do projeto de especialidades



1.2.4. Execução da obra de construção civil

1.2.4.1. Montagem do Estaleiro

1.2.4.2. Desenvolvimento dos trabalhos (estrutura, revestimentos e

acabamentos)

1.2.4.3. Desmontagem do estaleiro

1.2.4.4. Ensaios e Vistoria

1.3. Projeto

1.3.1. Engenharia de Base

1.3.1.1. Elaboração do programa preliminar

1.3.1.2. Elaboração do caderno de encargos

1.3.1.3. Elaboração do caderno de trabalhos

1.3.2. Engenharia de detalhe

1.3.2.1. Execução da estrutura dos edifícios

1.3.2.2. Instalações Secundárias

1.3.2.3. Revestimento Exterior dos edifícios

1.3.2.4. Acabamentos Interiores

1.3.2.5. Instalação de Equipamentos


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1.3.2.6. Ligação de redes

1.4. Autorizações e Licenças

1.4.1. Articulação com a câmara municipal de Albufeira

1.4.2. Autorizações/Licenças para a habitação

1.4.3. Articulação com outras entidades afetadas (águas, gás, eletricidade

e telecomunicações)

1.4.4. Envio de dados sobre os serviços afetados

1.4.5. Articulação com as entidades afetadas (em fase de obra)

1.4.6. Fecho de contas e encerramento dos processos de obra

1.5. Exploração

1.5.1. Gestão e manutenção das instalações

1.5.2. Receção definitiva da obra

2. Edifícios de serviços

2.1. Contratação





2.1.1.4. Adjudicação






de propostas




2.1.3.2. Aprovação da documentação, critérios de adjudicação e factores

de avaliação





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2.1.5. Empreiteiro


contrato

2.1.5.2. Apresentação dos planos de trabalhos e outros documentos por




de obra





viabilidade


responsável
















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2.2.4.2. Desenvolvimento dos trabalhos gerais



2.3. Projeto
















2.4.3. Autorização dos edifícios para serviços




2.5. Exploração



3. Unidade hoteleira

3.1. Contratação






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de propostas





de avaliação











3.1.5. Empreiteiro


contrato





de obra




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viabilidade


responsável


















3.3. Projeto













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3.4.3. Autorização para hotelaria




3.5. Exploração



4. Edifício Comercial

4.1. Contratação











de propostas





de avaliação







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4.1.5. Empreiteiro


contrato





de obra





viabilidade


contratada



















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4.3. Projeto






4.3.2.1. Execução da estrutura do edifício


4.3.2.3. Revestimento Exterior do edifício








4.4.3. Autorização para fins comerciais




4.5. Exploração



Em anexo, Anexo 2, encontra-se o esquema da WBS elaborada para o

empreendimento A.


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Tipo de

EdifícioDesignação da área de contrução

N.º de

edifíciosÁrea N.º de pisos Percentagem Preço/m2 Sub-Total

Zona de Habitação 2 2692,31 10 80,00% 750,00 € 32.307.692,31 €

Zona Comum 2 2692,31 10 20,00% 650,00 € 6.928.923,08 €

Zona de Estacionamento 2 2692,31 3 100,00% 350,00 € 5.645.769,23 €

Zona de Quartos 1 2357,14 12 60,00% 1.000,00 € 17.820.000,00 €

Zona Comum 1 2357,14 12 40,00% 1.000,00 € 11.880.000,00 €

Zona de Estacionamento/Zonas técnicas 1 2357,14 2 100,00% 400,00 € 1.894.789,29 €

Zona de Escritórios 2 2233,33 12 70,00% 320,00 € 11.106.670,40 €

Zona Comum 2 2233,33 12 30,00% 420,00 € 6.902.002,32 €


Zona de Lojas 1 35000,00 3 80,00% 370,00 € 28.595.532,00 €

Zona Comum 1 35000,00 3 20,00% 650,00 € 13.511.400,00 €


1 57791,58 1 100,00% 45,00 € 1.733.747,25 €

1 104500,00 1 30,00% 750,00 € 23.625.000,00 €

9.500.000,00 €

209.896.525,87 €

Arranjos exteriores

Deslocação dos residentes do Bairro degradado

Infraestruturas

Total

Edifício

Residencial

Unidade

Hoteleira

Edifício de

Serviço

Centro

Comercial


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6. Pergunta 1.2 FT_02.1

Elabore para o empreendimento A - empreendimento residencial, hotel, serviços e

comercial, o dicionário da WBS elaborada na FT_02.

O dicionário da EAP / WBS disponibiliza informação detalhada sobre o trabalho

a realizar nos níveis mais baixos da EAP / WBS. Nela inclui-se uma narrativa descritiva

do trabalho a realizar e referências aos requisitos contratuais. O dicionário da EAP /

WBS, através da definição das tarefas que são necessárias realizar em cada uma das

atividades, ajuda a obter estimativas precisas para a duração das atividades.

Dicionário da EAP / WBS deve incluir, para além da descrição do trabalho a

executar, outra informação de suporte ao planeamento da atividade e nas quais se

incluem: A descrição e detalhe das tarefas incluídas na atividade; O nome dos

responsáveis; Os principais riscos; A estimativa de custos; As dependências em relação

às demais atividades do projeto; Códigos contabilísticos em que os custos dessa

atividade deverão ser atribuídos.


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Código Descrição do trabalho Organização responsável pela execução

Marcos Atividades associadas

Recursos necessários

1.1. Master plan

Estudo de viabilidade Estudo de viabilidade com demonstração favorável ao investimento a realizar

Consultores internacionais jun/15 Depende do grupo de consultores internacionais e da Equipa de Gestão de projeto

Programa preliminar, Caderno de encargos, Condições Técnicas

Definição dos objetivos, características e condicionamentos financeiros da obra

Consultores internacionais jan/16 Idem

1.2. Terreno

Ocupado Realização do estudo com via a deslocação de residentes

Equipa de gestão do projecto set/16

Não ocupado Desmatação e limpeza do terreno Idem set/16

1.3. Edificações

Projeto Execução dos projetos necessários para a construção do empreendimento A

Arquiteto nacional e empreiteiro da SPV

Projetos de execução da edificação e dos arranjos exteriores

Arquiteto nacional e empreiteiro da SPV, com acompanhamento da EGP


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Projeto de edificação Projetos de arquitetura e projetos de engenharia Proj. de arquitetura a desenvolver por arquiteto nacional e proj. de engenharia por empreiteiro integrante da SPV

Idem Idem

Projeto de Estruturas Elaboração dos projetos de estruturas Idem Idem Idem

Projeto de Instalações secundárias

Elaboração dos projetos de instalações secundárias (eletricidade, redes de abastecimento e drenagem de água, saneamento, telecomunicações, AVAC)

Idem Idem Idem

Projeto de revestimentos Elaboração dos projetos para os revestimentos do grupo de edifícios residenciais

Idem Idem Idem

Projeto de acabamentos de interiores

Elaboração dos projetos para os acabamentos dos edifícios residenciais

Idem Idem Idem

Projeto de arranjos exteriores Projetos para a implementação dos diferentes arranjos exteriores

Idem Idem Idem

Projeto de Parques e vias de acesso

Projetos para a implementação dos parques, vias de acesso, arruamentos

Idem Idem Idem

Projeto de zonas verdes, parque infantil

Projetos para a implementação dos espaços ajardinados e espaços infantis

Idem Idem Idem

Projeto de Infraestruturas exteriores

Projetos para a implementação de redes de água, saneamento, reservatórios de incêndio

Idem Idem Idem


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Construção Construção dos edifícios residenciais Empresa de construção SMS Idem Idem

Edificação - Edifício Residencial

Construções associadas à edificação dos edifícios residenciais

Idem jan/20 Idem Idem

Edificação - Edifício de Serviços Construções associadas à edificação do edifício de serviços

Idem mai/20 Idem Idem

Edificação - Unidade Hoteleira Construções associadas à edificação da unidade Hoteleira

Idem jan/20 Idem Idem

Edificação - Edifício Comercial Construções associadas à edificação do edifício Comercial

Idem set/20 Idem Idem

Estruturas Construção das estruturas Idem Idem Idem

Instalações secundárias (eletricidade, agua)

Instalações elétricas, redes de abastecimento e drenagem de água, saneamento, telecomunicações, AVAC

Idem Idem Idem

Revestimentos Realização dos revestimentos Idem Idem Idem

Acabamentos de interiores Realização dos acabamentos de interiores Idem Idem Idem

Arranjos exteriores Construções associadas aos elementos exteriores Idem Idem Idem


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Parques e vias de acesso Construção dos parques, vias de acesso e arruamentos

Idem Idem Idem

Zonas verdes, parque infantil Construção dos espaços verdes e dos espaços infantis

Idem Idem Idem

Infraestruturas exteriores Construção das redes de água, saneamento e reservatórios de incêndio

Idem Idem Idem

Implementação de reforços de infraestruturas existentes

Construção e reforço de infraestruturas abr/21

Entrega e receção definitiva da Obra

Entrega da Obra jun/21


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Revestimentos Realização dos revestimentos Idem Idem Idem

Acabamentos de interiores Realização dos acabamentos de interiores Idem Idem Idem

Arranjos exteriores Construções associadas aos elementos exteriores Idem Idem Idem

Parques e vias de acesso Construção dos parques, vias de acesso e arruamentos

Idem Idem Idem

Zonas verdes, parque infantil Construção dos espaços verdes e dos espaços infantis

Idem Idem Idem

Infraestruturas exteriores Construção das redes de água, saneamento e reservatórios de incêndio

Idem Idem Idem

implementação de reforços de infraestruturas existentes

Construção e reforço de infraestruturas abr/21

Entrega e recepção definitiva da Obra Entrega da Obra jun/21


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7. Pergunta 2 FT_03

Elabore para o Empreendimento A, o programa de trabalhos, considerando as

principais atividades do projeto.

Para a elaboração do programa de trabalhos, primeiro é necessário ter noção

que para a sua realização é importante gerir o tempo do projeto.

A Gestão do Tempo do Projeto inclui todos os processos necessários para

assegurar que o Projeto será executado nos prazos contratualmente estabelecidos

(parciais e finais). Como processos de gestão do tempo do projeto temos os seguintes:

Definir as atividades;

Sequenciar as atividades;

Estimar os recursos das atividades;

Estimar as durações das atividades;

Desenvolver o programa de trabalhos/calendarização;

Definir a “carga” das atividades;

Desenvolver as curvas de progresso;

Controlar o programa de trabalhos;

Monitorizar o progresso.

O programa de trabalhos/calendarização, analisa as sequências das atividades, as

suas durações, os recursos necessários e as restrições do programa de trabalhos tendo

em vista a elaboração do programa de trabalhos.

Depois da WBS do Empreendimento concluída, foi possível proceder à realização

do programa de trabalhos. Não só a WBS mas também o cronograma usa as saídas dos

processos de definição das atividades, o sequenciamento e estimativa dos recursos e

durações das mesmas em combinação com a ferramenta de elaboração de

cronograma que o produz. A linha de base é o cronograma finalizado e aprovado, que

será usada no processo Controlar o Programa de Trabalhos. O processo Controlar o

programa de trabalhos irá consumir a maioria de esforço com as atividades do Projeto

em desenvolvimento, procurando que estas concluam sem atrasar o Projeto.


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Para desenvolver o programa de trabalhos é necessário:

Atividades

Definir as atividades é o processo de identificação das ações específicas a serem

realizadas para produzir as entregas do Projeto.

Entradas

• Lista de atividades

• Atributos das atividades

• Giagramas de rede do Programa de trabalhos

• Requisitos de recursos das atividades

• Declaração do ambito do projecto

• Factores ambientais da empresa

• Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas

• Análise de rede do programa de trabalhos

• Método do caminho critico

• Método da corrente critica

• Nivelamento de recursos

• Análise do cenário E-se

• Aplicação de antecipação e esperas

• Compreensão do cronograma

• Ferramenta de elaboração de cronograma

Saídas

• Programa de trabalhos

• Linha de Base do programa de trabalhos

• Actualizações dos documentos do projecto


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Código Duração (meses) Marcos

A 4 ◊

B 5 ◊

C 2 ◊

D Projeto de licenciamento 4

E Projeto de Execução 7

F Elaboração das propostas 3 ◊

G Avaliação das propostas 2 ◊

H Ajudicação 2 ◊

I 2

J 1

K Movimento de terras e Fundações 2

L Estruturas de betão armado 4

M Cosntrução Civil em caves 2

N Construção civil em Edificio Residencial 4

O Construção Civil em Edificios de Serviços 7

P Construção Civil na Unidade Hoteleira 4

Q Construção Civil em Edificio Comercial 10

R Instalações Eletricas e Mecanicas 3

SConclusão dos acessos

Implementação de reforços nas infraestruturas existentes2

T 0,5

U 0,5

V 1Entrega e receção definitiva da obra

Atividades

Execução Total da

empreitada

Inauguração/Abertura do Centro Comercial

Inauguração/Abertura do Hotel

Estudo do empreendimento

Concursos de Estudos e Projetos

Execução dos Estudos

Execução dos Projetos

de Arquitetura

Autorizações e licenças

Apresentação do processo de licenciamento

As atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do

programa de trabalho, execução e monitorização e controle do trabalho do Projeto.

Estão implícitos neste processo a definição e o planeamento das atividades de

desenvolvimento do programa de trabalhos, para que os objetivos do Projeto sejam

alcançados.

Tabela 2: Atividades e sua duração

Método do diagrama de precedência

O método utilizado na execução do diagrama de rede do tipo CPM, tem como base a

duração das tarefas, o desfasamento, bem como o inicio e fim de uma tarefa e qual a

sua aplicação ou implicação com a tarefa que a sucede.


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Figura 7: Imagem ilustrativa

O diagrama de rede do Projeto (rede tipo CPM) é um esquema de apresentação

das atividades do Projeto e das suas relações / interdependências. O diagrama deve

ser acompanhado por uma breve descrição da(s) sequência(s). Deverão ser destacadas

as sequências habitualmente não utilizadas.

Figura 8: Imagem ilustrativa de uma rede CPM

A rede CPM do empreendimento A encontra-se nos anexos deste trabalho, Anexo 3.

Software de gestão de Projetos

Um software de gestão de Projetos tem a capacidade de auxiliar no planeamento,

organização e gestão do grupo de recursos e no desenvolvimento de estimativas dos

recursos. Dependendo da sofisticação do software, a estrutura analítica de recursos, a

disponibilidade de recursos, as taxas dos recursos e os vários calendários dos recursos

podem ser definidos para apoiar a otimização do seu uso.

Neste trabalho usamos como software de gestão de projetos o MsProject. Esta

ferramenta de ambiente de trabalho é poderosa para analisar e planear recursos,

orçamentos, linhas cronológicas e cenários hipotéticos. Efetua facilmente a medição


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do progresso e antecipa as necessidades de recursos com relatórios imediatos e não

só. É uma ferramenta com várias utilidades para quem as usa.

Para o Empreendimento A foi elaborado uma análise cronológica do tempo que é

estipulado para o projeto e relatadas as suas atividades, acompanhadas das suas datas

de início e fim, e também da sua duração. Esta análise encontra-se nos Anexos deste

trabalho.

8. Pergunta 4 FT_04

Considere as tabelas 1, 2, 3 e 4 respeitantes aos dados conhecidos de um projeto de

alteração do posto de transformação (PT) do empreendimento A. O projeto teve

início a 2 de fevereiro de 2014 e as ações de controlo verificam-se todas as 1º

segundas-feiras de cada mês, tendo sido obtidos os dados constantes da tabela 3.

8.1 Pergunta 4.1 FT_04

Na qualidade de gestor de projeto de perfil pessimista, determine os indicadores de

estado, desempenho (mensais e acumulados), de provisão e adicionais necessários,

para que a administração da sociedade promotora do empreendimento possa

analisar o progresso dessa obra e ter prestativas de eventuais desvios no final.

Um dos indicadores de estado é o SV (Schedule Variance) que corresponde a

uma medida de desempenho do cronograma num projeto, é igual ao Earned Value

(EV) menos o Planned Value (PV). O outro indicador de estado é o CV (Cost Variance)

é a medida de desempenho dos custos num projeto, é igual ao Earned Value (EV)

menos o Actual Cost (AC).

Tabela 3: Indicadores de estado.

Fevereiro Março Abril

PV (€) 16710,00 9561,02 20835,03 EV (€) 15427,50 7384,75 8648,81

AC (€) 15810,00 11077,48 9146,33

SV (€) -1282,50 -2176,26 -12186,22 CV (€) -382,50 -3692,73 -497,51


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Os valores negativos obtidos no cálculo do SV significa que o projeto está

atrasado em relação a sua linha base se tempo.

Os valores do CV são valores críticos pois indicam a relação entre o

desempenho físico e os custos gastos. Qualquer CV negativo é, com frequência,

irrecuperável no projeto.

Em relação aos indicadores de desempenho o SPI (Schedule Performance

Index) = EV/PV é uma medida do progresso alcançado comparado ao progresso

planeado num projeto. O CPI (Cost Perfomance Index) = EV/AC é uma medida do valor

do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto.

Tabela 4: Indicadores de desempenho.

Um valor de SPI menor que um indica que foi executado menos trabalho do

que o planeado. Uma vez que o SPI mede todo o trabalho do projeto, o desempenho o

caminho crítico deve de ser também analisado para determinar se o projeto acabará

antes ou depois da data planeada.

Um CPI com valor menor que um indica que há um excesso de custo para o

trabalho executado.

O BAC (Orçamento no termino/final - ONT) é o somatório dos custos totais e é

igual a 60 881,77€.

O EAC indicador de previsão permite estimar o custo final do projeto, no

cálculo desta estimativa tomou-se, como indicado, a posição de gestor de projeto de

perfil pessimista. Assim sendo: EAC= AC + (BAC – EV) / (CPI x SPI)

O outro indicador de previsão é o ETC (Estimate to Complete) = EAC – AC


PV (€) 16710,00 9561,02 20835,03 EV (€) 15427,50 7384,75 8648,81 AC (€) 15810,00 11077,48 9146,33

SPI 0,92 0,77 0,42 CPI 0,98 0,67 0,95


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Tabela 5: Indicadores de previsão.

Por último, os indicadores adicionais são o TCPI e o VAC.

O TCPI (To-Complete Performance Index) é o índice de desempenho para a

conclusão, permite à equipa de gestão do projeto determinar o nível de eficiência

necessário a atingir para que seja alcançado o BAC ou o EAC.

TCPI (BAC) = (BAC – EV) / (BAC – AC)

O VAC (Variance at Completion) é o desvio entre o custo orçamentado para a

conclusão do projeto e o custo estimado para a sua conclusão.

VAC = BAC - EAC

Tabela 6: Indicadores adicionais.

De acordo com os dados anteriores, CPI <1, para que o projeto possa alcançar o

BAC ou o EAC, a equipa de gestão de projeto terá de implementar medidas para

melhorar o CPI e o tornar em um valor superior a 1.

Com o cálculo do VAC já efetuado, torna-se simples determinar se o projeto irá

estar acima ou abaixo do orçamento na data da conclusão. Assim sendo, concluímos

que, como os valores são negativos o projeto irá estar acima do orçamento.


EV 15427,50 7384,75 8648,81 AC 15810,00 11077,48 9146,33

SPI 0,92 0,77 0,42 CPI 0,98 0,67 0,95

EAC 66263,57 114974,44 142213,88 ETC 50453,57 103896,96 133067,55


TCPI 1,01 1,07 1,01

VAC -5381,80 -54092,67

-81332,11


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Figura 9: Interpretação dos indicadores básicos de desempenho do EVM.

Após a análise do diagrama e do esquema de cores estabelecidos podemos

aferir que, o nosso projeto se encontra numa zona crítica, com o projeto atrasado e

com valores acima do orçamento estabelecido, sendo um caso preocupante e que

necessita da intervenção da equipa de gestão de projeto.


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8.2 Pergunta 4.2 FT_04

Represente num gráfico de 4 quadrantes os indicadores de desempenho.

O EVM é uma ferramenta muito útil no controle do progresso do projeto e na

gestão do risco do projeto. Contudo, obriga à constante avaliação do uso dos recursos

e progresso das tarefas.

Os quadrantes do EVM

Após a elaboração e análise do gráfico de quatro quadrantes dos indicadores de

desempenho podemos aferir que o nosso projeto se encontra no quadrante crítico, no

terceiro quadrante, atrasado no tempo e com os custos acima do previsto.


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9. Pergunta 3 FT_07

Elabore a análise qualitativa dos riscos para o empreendimento A, no ponto de vista

do Promotor, recorrendo à metodologia FMEA (apresentar no mínimo doze modos

de falha).

O planeamento dos riscos do projeto inclui os processos de planeamento,

identificação, análise, planeamento de respostas, monotorização e controlo de riscos

do projeto.

Para tal, o planeamento dos riscos visa aumentar a probabilidade e o impacto

dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos.

Diagrama 1: Processos de gestão dos riscos do Projeto

Os processos de gestão dos riscos do Poeto interagem entre si e com os

processos das outras áreas de conhecimento.

Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas, de acordo com as

necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em cada Projeto e

em uma ou mais fases do Projeto, caso o Projeto seja dividido em fases.

O risco do Projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou uma condição

incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do Projeto. Os


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objetivos podem incluir âmbito, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter

uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos.

Esta alínea pretende elaborar a análise qualitativa dos riscos para o

empreendimento A, recorrendo à metodologia FMEA.

A análise do modo e efeito de falha (FMEA) consiste no estudo sistemático de

potenciais falhas que podem ocorrer no empreendimento e na determinação do efeito

provável que estas falhas exercem sobre outros acontecimentos, de modo a adotar-se

uma atitude preventiva e de acompanhamento do desenvolvimento do

empreendimento.

Identificação dos riscos tendo em conta as Principais Situações do Empreendimento

Principal Situação

Identificação de Riscos

A

Nº não suficiente de trabalhadores

Qualificação especializada insuficiente

Indisponibilidade dos trabalhadores

Procura e decisão da empresa de Arquitetura

Encargo financeiro associado à contratação da empresa de

arquitetura

Competência técnica da empresa de arquitetura

Indefinição de tomadas de decisão

B

Incompreensão dos requisitos do cliente

Erros na definição do esboço do projeto de arquitetura

Insuficiência de financiamento


C

Impossibilidade de implementação do empreendimento no PIC

Ausência de viabilidade por parte das entidades licenciadoras

Insuficiência do financiamento

Incapacidade de definição do âmbito


D

Falha na definição de recursos financeiros

Falha na seleção e identificação das partes interessadas

internas e externas

Seleção de fornecedores

Incongruências com os fatores ambientais

Falha na definição da WBS

Falha na definição de atividades

Falha na definição da sequência das atividades

Falha na estimativa de recursos necessários


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E Falha na definição das durações das atividades

Falha na definição do cronograma financeiro

Falha no planeamento da qualidade

Falha no planeamento e execução das comunicações

Falha no planeamento da gestão de riscos

Falha na identificação de riscos

Falha na análise qualitativa de riscos

Falha na análise quantitativa de riscos

Falha no planeamento de respostas a riscos

Falha no planeamento das aquisições

F

Conhecimento técnico insuficiente

Existência restrita de empresas especializadas no mercado

Elevado custo

Demora excessiva na seleção do melhor candidato

Não enquadramento com os fatores ambientais

G

Atraso no desenvolvimento do projeto de execução

Atraso na emissão do licenciamento industrial ou não

aprovação do projeto em fase de licenciamento

Erro na análise dos candidatos do concurso público e

adjudicação induzida nesse erro

Incongruência de informação prestada por parte do candidato

selecionado

H

Risco de atraso face ao planeado inicialmente

Exigência de correções ao projeto por parte das entidades

licenciadoras

Alteração da legislação na fase de planeamento

Alteração de taxas e impostos

Alteração da legislação laboral

J

Atraso na assinatura dos contratos

Inconformidades nos contratos

Possibilidade de incumprimento do prazo por parte do

empreiteiro contratado

K

Indefinição de tomada de decisão

Falha na comunicação

Falha na compreensão dos assuntos debatidos

Desacordo entre os intervenientes

L

Incongruência da informação prestada por parte do candidato

selecionado;

Atrasos no prazo estabelecido para a consignação

M

Atraso na execução da obra

Elaboração de trabalhos a mais

Incompatibilidade de execução das duas empreitadas

Ausência de qualidade na obra devido à tendência de rapidez

de execução dos trabalhos de modo a compensar os atrasos


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N

Falha na deteção das medidas mais adequadas para aplicar na

contingência

Impossibilidade de implementar medidas corretivas que

surtam efeito em apenas 50% do tempo previsto que falta para

o fim da execução da obra ou implementação de medidas

corretivas que acrescem consideravelmente o custo do

empreendimento

O

Inconformidades reveladas através das vistorias e dos testes

P

Atraso na emissão do alvará de utilização

Problemas a nível da documentação alusiva ao encerramento

da obra (por exemplo: o auto de receção provisória e definitiva)

Quadro 2: Listagem de alguns ricos detetados nas principais situações do empreendimento


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Matriz Qualitativa de Exposição ao Risco, metodologia FMEA.

LISTA DOS RISCOS

IDENTIFICADOS

Causas Efeitos S O D RPN (S*O*D) Graus de Risco

PLANO DE RESPOSTA AO RISCO

Indefinição na tomada de

decisão

Falta de elemento suficientes para a tomada de decisão

Direto 6 5 3 90 Moderado Expressar em detalhe todas as premissas referentes à

tomada de decisão de forma a minimizar as dúvidas

que possam existir aquando da tomada de decisão.

Erros na comunicação Falha no envio de documentação

Direto 8 6 6 288 Muito elevado

Comunicar de forma simples e clara e certificar que o

recetor recebeu a mensagem. Efetuar registos de

todas as comunicações.

Falha na compreensão dos

assuntos debatidos

Pouca definição dos assuntos

Indireto 7 7 3 147 Elevado Ser simples e objetivo no debate de qualquer assunto

de forma a ser esclarecedor, registando-se todos os

assuntos debatidos.

Desacordo entre as partes

intervenientes

Má interpretação dos objetivos

Direto 8 3 3 72 Moderado Focalização no objetivo do empreendimento.

Atrasos na execução da obra Falta de monitorização das tarefas critica


Avaliar quais as tarefas que determinam o prazo de

execução da obra e prevenir eventuais atrasos nessas

tarefas.

Elaboração de trabalhos a mais Má avaliação do projeto em faze de orçamentação

Direto 8 5 3 120 Elevado Melhor identificação e detalhe dos trabalhos

designados no projeto evitando futuras possíveis

alterações no projeto.

Incompatibilidade de execução

de duas empreitadas

Má gestão de recursos Direto 8 6 5 240 Muito elevado

Melhor planeamento da execução das duas

empreitadas, promovendo a compatibilidade da


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execução dos trabalhos.

Ausência de qualidade na obra

devido à tendência de rapidez

de execução dos trabalhos de

modo a compensar os atrasos.

Execução de trabalhos em tempos não compatíveis com a qualidade

Indireto 7 6 6 252 Muito elevado

Fiscalizar, garantindo a correta execução dos

trabalhos.

Insuficiência de financiamento Ma gestão de recursos financeiros de acordo com o planeamento


Planear e confirmar com as entidades financiadoras a

suficiência de valores.

Alteração de taxas e impostos Alteração da legislação Direto 7 5 3 105 Elevado Prevenir e salvaguardar financiamento de valores

extra.

Exigência de correções ao

projeto por parte das entidades

licenciadoras

Incorreta integração com as exigências das entidades financiadoras


Por analogia em projetos similares, verificar graus de

exigências das entidades licenciadoras e corrigindo se

aplicadas.

Atraso na emissão do alvará de

utilização

Descuido com prazos estipulados

Direto 8 6 4 192 Elevado Não descuidar de prazos e tempos para a emissão do

alvará.


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10. Pergunta 4 FT_07

Proponha uma matriz de exposição ao risco que se enquadre com o ambiente

organizacional do Promotor do empreendimento A. Justifique a opção apresentada.

- Matriz de Exposição ao Risco - Ameaças (ou PI ou PS) com os limiares para decisão

sobre tomada de medidas

(escalas de 0 a 1 para a Severidade e Probabilidade)

-------------Impacto ------------→

Quadro 3: Matriz de exposição ao risco

O risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo

menos um dos objetivo do empreendimento.

A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie

a possibilidade de resultados negativos ou positivos.

As organizações percebem o risco como o efeito da incerteza nos objetivos

organizacionais e do empreendimento.

Os riscos que ameaçam o empreendimento podem ser aceites se estiverem dentro das

tolerâncias e em equilíbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os

riscos.

Para ter sucesso, a organização deve estar comprometida com uma abordagem

proactiva e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o empreendimento.

Muito alta (0,9) R5

Alta (0,7) R6 R2

Moderada (0,5) R1/R8/R28/R1

1

R3/R9

Baixa (0,3) R4/R10 R7

Muito baixa

(0,1)

Muito baixo

(0,1)

Baixo (0,3) Moderado (0,5) Alto (0,7) Muito alto (0,9)


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O risco existe a partir do momento em que o empreendimento é iniciado.

Após a definição da matriz de risco e reconhecimento dos riscos, procede-se à análise

destes mesmos, sendo esta dependente da probabilidade de ocorrência e do grau de

severidade de cada risco.

Deste modo, segue-se uma tabela com a análise de riscos efetuada:

Quadro 4: Probabilidade e Impacto da ocorrência dos riscos

Riscos Associados Siglas Probabilidades

Impacto Matriz de exposição ao Risco

Indefinição na tomada de decisão R1 0.5 0.7 0.35

Erros na comunicação R2 0.7 0.9 0.63

Falha na compreensão dos assuntos debatidos

R3 0.5 0.9 0.45

Desacordo entre as partes intervenientes

R4 0.3 0.5 0.15

Atrasos na execução da obra R5 0.9 0.9 0.81

Elaboração de trabalhos a mais R6 0.7 0.7 0.49

Incompatibilidade de execução de duas empreitadas

R7 0.3 0.9 0.27

Ausência de qualidade na obra devido à tendência de rapidez de execução dos trabalhos de modo a compensar os atrasos

R8 0.5 0.7 0.35

Insuficiência de financiamento R9 0.5 0.9 0.45

Alteração de taxas e impostos R10 0.2 0.5 0.10

Exigência de correções ao projeto por parte das entidades licenciadoras

R11 0.5 0.7 0.35

Atraso na emissão do alvará de utilização

R12 0.4 0.7 0.28


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11. Pergunta 3 FT_08

Identifique e caracterize os principais elementos de entrada, elementos de saída e

métodos/técnicas, adequados ao processo planear as aquisições dos projetos do

Empreendimento A. Como metodologia a propor acompanhe com um fluxograma de

modo a mapear as principais atividades a desenvolver. Arbitre os dados necessários.

O processo de planeamento de aquisições inclui os processos necessários para

adquirir bens e serviços no âmbito do projeto. É constituído por um conjunto de

diversas atividades relativas à seleção e avaliação de produtos, incluindo os processos

de gestão de contratos e controlo de alterações que são necessários para desenvolver

e administrar os contratos ou pedidos de compra e a administração de todos os

contratos emitidos.

Os processos que descrevem a gestão de aquisições do projeto são as seguintes:

1. Plano das aquisições – Especifica a abordagem e identificação dos potenciais

fornecedores;

2. Implementar as aquisições – Seleção do fornecedor e adjudicação do contrato;

3. Administrar as aquisições – Monotorização do desempenho do contrato e

realização de alterações e correções, caso seja necessário;

4. Fechar as aquisições – Finalização de todas as aquisições do projeto.


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Gestão das

aquisições

do projeto

Plano das aquisições:

1. Linha de base do âmbito 2.Documentação dos requisitos

3. Acordos de cooperação 4.Registo dos riscos

5. Decisões contratuais relacionadas a riscos 6.Requisitos de recursos das atividades

7. Cronograma do Projeto 8.Estimativas de custos das atividades

9. Linha de base do desempenho de custos 10. Fatores ambientais da empresa

11. Ativos de processoso das aquisições:

Implementação das aquisições:

- Plano de gestão das aquisições

- Declarações do trabalho da aquisições

- Decisões de fazer ou comprar

-Documentos de aquisição

- Critérios para seleção de fontes

- Solicitações de mudança

Administrar as aquisições:

- Documentos de aquisição

- Plano de Gestão do Projeto Contrato

- Relatórios de desempenho

- Solicitações de alterações aprovadas

- Informações sobre o desempenho do trabalho

Fechar as aquisições:

- Plano de gestão do projeto

- Documentação de aquisição

Todos estes processos interagem entre si e com outras áreas de conhecimento.

O processo de planeamento das aquisições inclui as considerações dos riscos

envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar. Engloba também a revisão do tipo de

contrato planeado para ser usado em relação à mitigação dos riscos, às vezes com a

transferência de riscos para o fornecedor.


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Inputs

• Plano de consulta de projeto de especialidades

• Plano de gestão do projeto

• Termo de abertura do projeto

• Master plan

• Custos

Métodos e tecnicas

• Cartas convite

• Mapas de controlo de propostas

• Levantamento de estimativas

Outputs

• Documentos

• Programa de concurso adaptados ao projeto de Arquitetura

• Programa de concurso adaptado ao projeto de especialidades

• Programa de concurso adaptado a equipa de revisão de projetos

• Programa de concurso adaptado ao empreiteiro

• Programa de concurso adaptado a coordenação e fiscalização de obra

• Programa de concurso adaptado ao projeto de Engenharia Base

• Programa de concurso adaptado ao projeto de Engenharia de detalhe

E por fim, será necessário fechar as aquisições, é o processo de finalização de

cada aquisição do Projeto. Como envolve verificar se todo o trabalho e as entregas são

aceitáveis, serve de apoio ao processo de encerrar o projeto ou a fase.


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O processo de fechar as aquisições também envolve atividades administrativas

como a finalização das reivindicações em aberto, a atualização dos registos para

refletir os resultados finais e arquivamento dessas informações para o uso futuro.

Fechar as aquisições trata cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do mesmo.

As reivindicações não resolvidas podem estar sujeitas a um processo judicial após o

fecho. Os termos e condições do contrato podem recomendar procedimentos

específicos para o fecho do contrato.


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4. Conclusão

Da análise efetuada ao PMBOK é possível concluir que no que refere ao ciclo de

vida do empreendimento, é nas fases inicial e de planeamento que se verifica a

existência de menores custos de mudança. Quando a fase de execução atinge o seu

auge, verifica-se que a influência das partes interessadas, riscos e incertezas se

intersecta com o custo das mudanças. Por sua vez, o custo das mudanças cresce ao

longo do tempo de vida do empreendimento e a influência das partes interessadas

bem como os riscos e as incertezas vão diminuindo gradualmente.

A imagem seguinte, retirada do PMBOK, expressa com detalhe tal consideração.

Impacto com base no tempo decorrido do projeto

Toda esta informação está de acordo com o verificado no presente trabalho escrito

uma vez que as decisões, tomada de diretrizes, elaboração de planos, elaboração do

projeto de arquitetura e dos projetos das engenharias são elaboradas na fase inicial e

de planeamento, sendo que, a partir daqui, o que se verifica é a concretização do

definido.

A monitorização e controlo são fundamentais para ser evitado derrapagens nos

custos e tempo de execução do projeto e foi precisamente a equipa de monitorização

e controlo que detetou os atrasos que estavam a ocorrer aquando a execução da obra;

Estes atrasos iriam conduzir de forma impreterível, caso não fossem compensados a


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tempo, a uma derrapagem quer orçamental que temporal na concretização do

empreendimento.


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5. Anexos

Gestão de empreendimentos

Documents

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