GESTÃO DE EQUIPES GEOGRAFICAMENTE DISTRIBUÍDAS · Para contextualização, apresenta-se...

Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014

GESTÃO DE EQUIPES GEOGRAFICAMENTE DISTRIBUÍDAS

JONSUE TRAPP MARTINS REGINALDO ROGÉRIO DOS SANTOS

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Painel 34/101 Aprendendo com os erros na implantação de sistemas de informação

GESTÃO DE EQUIPES GEOGRAFICAMENTE DISTRIBUÍDAS

Jonsue Trapp Martins

Reginaldo Rogério dos Santos

RESUMO O presente artigo tem como foco analisar a importância da gestão de pessoas, equipes e principalmente a função da liderança na gestão de equipes geograficamente distribuídas. Para contextualização, apresenta-se fundamentação teórica baseada em pesquisas bibliográficas, livros e documentos publicados na internet, sobre a gestão de pessoas e equipes. Para análise, são citadas ferramentas de apoio utilizadas pelos autores para minimizar os problemas encontrados na gestão de suas equipes. A proposta foi apresentada ao Curso de MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, apresenta o estudo de caso da CELEPAR, que possui uma equipe com mais de cento e quarenta pessoas distribuídas em várias Secretarias e Órgãos no Estado do Paraná. Demonstra as dificuldades e necessidades de adaptação dos gestores para liderar de forma centralizada as equipes que trabalham geograficamente distribuídas. Mostrará dificuldades para fazer a gestão de pessoas na era da informação e a influência da tecnologia da informação e comunicação para eliminação das barreiras. O estudo de caso apresenta algumas ferramentas como Web conferência, Webcast, Fórum Eletrônico, Base de Conhecimentos entre outras ferramentas de fácil implementação e que podem ajudar a reduzir os altos custos com viagens e deslocamentos.

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1 INTRODUÇÃO

Este estudo demonstra as dificuldades e necessidades de adaptação dos

gestores que necessitam liderar de forma centralizada, equipes que trabalham

geograficamente distribuídas.

Mostrará dificuldades para fazer a gestão de pessoas na era da

informação e a influência da tecnologia de informação e comunicação para

eliminação das barreiras.

O trabalho apresenta o estudo de caso de uma empresa que gerencia

mais de cento e quarenta e cinco pessoas distribuídas em vários clientes e

localidades no Estado do Paraná.

2 CONCEITO DE EQUIPES GEOGRAFICAMENTE DISTRIBUÍDAS

2.1 Definição

Equipes geograficamente distribuídas, como toda equipe, são grupos de

pessoas guiadas por um objetivo comum, que interagem através de tarefas

interdependentes. Porém, diferentemente das equipes tradicionais, onde os

membros estão próximos fisicamente, nas equipes geograficamente distribuídas

existem fronteiras de espaço, tempo e organização (LIPNACK; STAMPS, 1997).

Um forte aliado para se romper estas barreiras é a tecnologia de

informação e comunicação. Devido a esta característica, pode-se dizer que as

equipes geograficamente distribuídas são grupos de pessoas que interagem entre si

principalmente por meio eletrônico e que tem baixa frequência de encontros face a

face (GOULD, 1997).

Com o advento das novas tecnologias de comunicação e interação digital

reduziu-se o impacto causado pelo limite físico na comunicação e interação entre

as pessoas.

Porém, sempre que possível, deve-se promover encontros presenciais,

que promovem uma melhor integração, afinidade e maior compreensão entre os

membros da equipe, o que reduz o impacto causado pela barreira da distância.

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2.2 Estudo de caso

A organização apresentada nesse artigo é responsável pela prestação de

serviço de suporte aos ambientes de informática nas Autarquias, Órgãos e

Secretarias do Governo do Estado do Paraná.

As equipes são divididas em duas coordenações, sendo uma responsável

pelas equipes distribuídas na capital e outra responsável pelas equipes do interior e

litoral do Estado.

As principais dificuldades enfrentadas:

Realização de encontros presenciais com toda a equipe;

Comunicação eficaz entre os técnicos e gestores;

Padronização do trabalho;

Cultura regional;

Exigência diferente entre os clientes;

Diversidade de conhecimento técnico;

Autonomia de trabalho;

Integração entre as equipes.

2.2.1 Estrutura encontrada

A coordenação da capital dividia-se em três supervisões que atuavam na

gestão de 92 técnicos distribuídos em 48 clientes, realizando visitas para

acompanhamento das atividades.

A figura a seguir demonstra o organograma da coordenação da capital:

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FIGURA 1 – Estrutura da DIADI

Fonte: CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná

A coordenação do interior possuía um supervisor alocado em cada um

dos escritórios regionais, sendo estes responsáveis pela distribuição e controle das

atividades diárias dos 28 técnicos.

O mapa abaixo demonstra a distribuição da Coordenação das Regionais:

FIGURA 2 – Mapa de Distribuição das Regionais


DIADI - Coordenação Divisão de Gestão de Ambientes Distribuídos

3 Supervisores – 48 clientes - 92 técnicos – 36 estagiários

Supervisão B 16 clientes 25 técnicos

8 estagiários

Supervisão A 17 clientes 26 técnicos

14 estagiários

Supervisão C 15 clientes 26 técnicos

12 estagiários

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2.2.2 Estrutura após ações de gestão

Nos dois últimos anos houve um crescimento de demanda e faturamento

e após realização de estudo e apresentação de proposta para a Diretoria Executiva

da Organização foram reestruturadas as coordenções.

A coordenação da capital teve um aumento de supervisores, passando de

três para sete supervisões, diminuindo a quantidade de funcionários por supervisor,

conforme pode-se observar nos Organogramas das Figuras 1 e 3, aumentando-se a

proximidade dos gestores com a equipe e reduzindo-se as reclamações.

A figura abaixo demonstra o organograma atual da coordenação da

capital:

FIGURA 3 – Estrutura da DIADI


A coordenação foi dividida em onze escritórios regionais, passando a

contar com dez supervisores, também houve o aumento das equipes que passou de

28 para 72 técnicos.

O mapa a seguir demonstra a distribuição da Coordenação das Regionais:

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FIGURA 4 – Mapa de Distribuição das Regionais


Na reestruturação das equipes, foram passados alguns objetivos pelas

coordenações, gerência e diretoria:

Realização de encontros periódicos com as equipes, buscando a

proximidade;

Realização de encontros técnicos, buscando padronização do trabalho;

Redução da diversidade de conhecimento técnico através da

realização de treinamentos presenciais e à distância;

Realização de atividades para melhorar a integração entre as equipes.

3 GESTÃO DE PESSOAS

Apesar do foco em serviços públicos, os problemas enfrentados em

relação às gerações e sua convivência são os mesmos vividos pelas empresas

privadas. Ou seja, trabalhar e conviver sob o mesmo ambiente, a partir de diferentes

experiências de vida e profissionais, diferentes interesses, e fundamentalmente,

diferentes personalidades. Neste contexto, a seguir serão apresentadas visões

relacionadas a este enfoque.

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É imprescindível o estudo da gestão do fator humano antes de se abordar

a estrutura de equipe.

Todas as equipes são formadas essencialmente por pessoas e estas

possuem diferentes perfis, desta forma a escolha da melhor função ou a melhor

forma de motivar estas pessoas é diferente.

Quando estão seguras e sentem-se capazes para executar suas tarefas,

as pessoas tendem a se sentirem em uma zona de conforto e ter um melhor

desempenho.

Quando trabalhamos com equipes geograficamente distribuídas, são

desejáveis algumas regras básicas como: disciplina, foco no objetivo, facilidade para

dividir e trocar informações, comprometimento, flexibilidade, aberto a feedback e

mudanças assim como para diferenças de pessoas e culturas.

Para liderar uma equipe geograficamente distribuída, alguns fatores

devem ser observados: objetividade e visão, motivação, comunicação e liderança.

3.1 objetivos e visão

Numa equipe formada por pessoas geograficamente distribuídas, todos

os integrantes devem ter um entendimento claro do objetivo e devem compartilhar

da mesma visão que os organizadores.

O objetivo compartilhado e visão comum são fundamentais para

administrar expectativas e o comprometimento das pessoas com a equipe.

Os objetivos devem ser claros e bem compreendidos pelos indivíduos,

pois são importantes para a automotivação e ajudam a criar um senso de

contribuição individual.

3.2 Motivação

Para uma equipe geograficamente distribuída, a motivação é um

elemento crítico e varia de pessoa para pessoa, podendo variar para o mesmo

indivíduo, em diferentes ocasiões.

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A motivação deve analisar assuntos como a bagagem pessoal de cada

membro, forças econômicas, sociais e diferenças culturais. As pessoas devem

sentir-se comprometidas com a equipe como um todo e realizar as tarefas pelas

quais são responsáveis.

Alguns integrantes podem sentir-se isolados nas suas tarefas, e podem

ter uma reação apática ocasionada por este isolamento. É importante observar se

um membro da equipe está desmotivado antes que isto possa impactar no seu

desempenho e no comprometimento com a equipe ou com o seu trabalho.

3.3 Comunicação

Comunicação é um dos fatores primordiais em uma equipe, pois não

basta saber somente falar para se comunicar, é necessário entender como as

pessoas vão interpretar a informação.

A informação não deve ser vista como a forma que ela foi escrita, mas

como a forma que ela será lida e interpretada por diferentes pessoas.

Nem sempre as pessoas conseguem fazer-se compreender pelas outras.

Alguns motivos que podem atrapalhar essa comunicação são: falta de confiança,

diferentes culturas, barreiras pessoais, ausência de uma linguagem comum,

barreiras institucionais entre outros.

Na liderança de uma equipe geograficamente distribuída nota-se a real

importância da utilização de uma linguagem comum para facilitar a comunicação. Às

vezes é necessário fornecer o contexto adequado para garantir que a equipe

compreenda o que deseja ser transmitido a eles.

A diversidade dos indivíduos caracteriza o grupo em que eles participam.

A diversidade geográfica, experiência profissional e pessoal, diferença cultural e

diferença de objetivos individuais são características que devem ser observadas. A

ligação social entre as pessoas que participam de um grupo é de grande importância

para o grupo.

Nas equipes geograficamente distribuídas, a comunicação muitas vezes é

assíncrona, ou seja, as pessoas estão lendo e interpretando documentos sem o

auxilio ou acompanhamento próximo da pessoa que está transmitindo a informação

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através deste documento em tempo real. Esta característica traz uma grande

pressão sobre as pessoas que geram informações para que sejam exatas, sucintas,

claras e diretas em todos os itens que devem ser transmitidos para as outras

pessoas (LEVIN; RAD, 2002).

Gould (1997) diz que não receber uma resposta na velocidade em que se

gostaria, é o suficiente para ocasionar um problema de comunicação. “Em alguns

casos a resposta nunca vem”, ”Eles não querem responder ou o quê?” A pessoa que

esta aguardando uma resposta às vezes não sabe como interpretar isto.

Às vezes é difícil se interpretar uma mensagem de texto especialmente se

a pessoa esta sendo sarcástica ou tentando insinuar outra coisa nas “entrelinhas” da

mensagem.

3.4 Liderança

Liderar pessoas é uma tarefa que requer conhecimento prático e

sensibilidade. Esta tarefa se dificulta à medida que a distância física entre os locais

exige que o líder administre a equipe sem ter um contato presencial frequentemente.

Segundo Hunter (2006): “A liderança é a habilidade de influenciar

pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns,

inspirando confiança por meio da força do caráter”.

Já Kouzes e Posner (2003), afirmam: “A liderança não constitui reserva

particular de uns poucos homens e mulheres dotados de carisma, mas sim um

processo que as pessoas comuns utilizam quando recorrem àquilo que há de melhor

em si mesmas e nas outras”.

Algumas características pessoais dos líderes foram ressaltadas em um

estudo realizado por Kouzes e Posner (2003), as mais importantes do ponto de vista

de seus seguidores são:

É honesto

Tem visão de futuro

É competente

É inspirador

Essas quatro características podem ser classificadas como “fontes de

credibilidade”, portanto a credibilidade do líder é o alicerce essencial da liderança.

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Com base nas definições e nos estudos, pode-se afirmar que antes das

pessoas seguirem um líder, elas devem inicialmente acreditar no ponto de vista dele

mesmo que não seja exatamente o seu próprio, devendo compartilhar uma mesma

visão de futuro inspirada pela confiança transmitida pelo líder.

O líder, compartilhando esta visão do futuro com o grupo e transmitindo

confiança, inspira uma visão compartilhada e o comprometimento das pessoas.

Deve ser inerente também aos líderes, ter uma visão de longo prazo

sobre as oportunidades e ameaças que podem atingir o grupo, devendo transmitir

isto para as pessoas, que só os seguirão caso aceitem estas visões como realistas.

Um líder deve gerar um ambiente propício para o desenvolvimento da

criatividade, reconhecer e apoiar boas idéias, assim como incentivar que sua equipe

desafie obstáculos e assuma riscos controlados, criando novas soluções e

processos mais eficientes para problemas já conhecidos.

O líder deve adotar passos intermediários, pois esses passos incentivam

a autoconfiança da equipe e minimizam riscos e fracassos de idéias inovadoras.

Os líderes são responsáveis por gerar um ambiente favorável para o

desenvolvimento de sua equipe, dando liberdade para que os integrantes sintam

capazes e com autoconfiança para assumirem riscos.

Um bom líder consegue delegar sem perder o controle, pois assim terá

mais tempo para empregar em planejamento e controle da qualidade do trabalho. As

pessoas desenvolvem um trabalho melhor quando se sentem com maior

responsabilidade e autonomia.

Uma forma de manter o entusiasmo das pessoas é reconhecer pequenas

contribuições, atrelando o desempenho a prêmios, tanto pela demonstração quanto

pelo comportamento.

Muitas vezes o reconhecimento de pequenas contribuições é um forte

motivador para as pessoas continuarem a se dedicar e manter o entusiasmo no

trabalho. Atrelar o desempenho a prêmios, tanto pela demonstração quanto pelo

comportamento, enfatiza o bom desempenho e mantém os membros do grupo

motivados. Este ambiente é potencializado quando associado ao reconhecimento

público e formal por parte do líder e obtém melhores resultados quando atrelado

à premiação.

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4 GESTÃO DE EQUIPES

Pela definição “Uma equipe é um grupo que tem objetivos bem definidos,

e todos os seus integrantes buscam essas mesmas metas por meio de habilidades

complementares e de um contínuo processo de experimentação e troca de

experiências” (KNAPIK, 2008).

O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento, agilidade no

cumprimento de metas e objetivos da organização, trazendo vantagem competitiva,

estimulando o comprometimento e a produção de resultados por meio da sinergia de

esforços das pessoas.

Quando falamos em equipes geograficamente distribuídas, onde os

indivíduos ficam alocados em locais diferentes, deve-se ter uma atenção especial

para os objetivos comuns.

Os fundamentos típicos da liderança de pessoas alocadas em um único

local aplicam-se também para equipes distribuídas, porém as dificuldades serão

aumentadas.

4.1 O papel do líder na equipe

Liderar equipes sempre foi um grande desafio, e na era da informação e

globalização tornou-se ainda mais complicado, pois não falamos mais em liderança

somente de equipes locais, e sim de liderança de equipes que podem estar do outro

lado do mundo, que são as equipes geograficamente distribuídas. Para essa nova

forma de liderança existe algumas características que uma pessoa deve ter para

uma situação de gestão à distância (THOMPSEN, 2006. LEVIN; RAD, 2002):

Comunicação efetiva e utilização de tecnologia específica para cada

situação;

Capacidade de construir equipes baseadas na confiança mútua,

respeito, comprometimento e espírito de equipe nos membros;

Estabelecer claramente os objetivos comuns, expectativa, propósito e

visão;

Liderança pelo exemplo com foco em resultados claros e mensuráveis;

Coordenar através das barreiras organizacionais;

Habilidade em resolução de conflitos.

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4.2 Estabelecendo os objetivos

O líder deve manter sua equipe sempre alinhada com os objetivos

estabelecidos pela organização, reforçando sempre a visão, missão, valores,

objetivos estratégicos e as metas da equipe e de cada indivíduo.

Ao discutir o indivíduo, o gestor está compartilhando metas e objetivos,

mas sempre atrelado ao desenvolvimento pessoal.

Algumas ações que ajudam à criação deste senso de objetivo comum são

(THOMPSEN, 2006):

Compartilhar informação de missão, visão, objetivo e estratégia da

organização e da equipe;

Esclarecer as intenções das estratégias e objetivos;

Prover clara expectativa de contribuição e resultados mensuráveis;

Assegurar que os membros estão envolvidos nas decisões que afetam

o seu trabalho;

Buscar idéias e opiniões de todos os membros;

Assegurar considerações de necessidade dos clientes no planejamento;

Utilizar os valores organizacionais para guiar o planejamento, decisão e

ação dos membros;

Promover a criatividade e a inovação na responsabilização de novas

oportunidades ou objetivos;

Ajudar os membros a desenvolver tratamento positivo às necessidades

da organização;

Desafiar conceitos que podem inibir progressos;

Demonstrar flexibilidade adaptando mudanças de objetivos e

expectativas.

4.3 Construir uma equipe

Essencialmente o ambiente de equipe é criado após ser estabelecido um

sentimento de confiança mútua entre as pessoas. A confiança é também um fator

essencial para criar um ambiente favorável à troca de informações e experiências

dentro da equipe.

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Pessoas têm diferentes modos de pensar e isto deve ser

frequentemente explorado para aumentar a produtividade, desenvolver os

membros da equipe e estimular uma ‘tensão’ positiva que incentivará a criatividade

e senso de inovação na equipe.

A percepção de clareza e justiça é outro elemento importante para o

ambiente de uma equipe distribuída. Uma ação ou situação de injustiça pode afetar

diretamente ou influenciar o desejo de um indivíduo em esforçar-se e contribuir com

a equipe.

Algumas atitudes que ajudam a criar uma comunidade na equipe são

(THOMPSEN, 2006):

Modelar os comportamentos esperados de todos os membros da

equipe;

Manutenção da autoconfiança e autoestima dos membros;

Demonstrar respeito por todos os membros e suas opiniões;

Encorajar todos os membros a se integrarem e participarem da equipe;

Focar na situação, assunto ou comportamento, não no indivíduo;

Confrontar assuntos diretamente entre os envolvidos;

Tomar iniciativas para melhorar o ambiente;

Manter relacionamentos construtivos;

Manter o comprometimento de todos;

Admitir falhas.

4.4 Comunicação em equipes

A comunicação organizacional deve ser usada de forma efetiva,

transmitindo de forma clara, positiva e construtiva, evitando duplas interpretações

(THOMPSEN, 2006).

A comunicação efetiva em equipes distribuídas necessita de diagnóstico,

cuidados sobre qualquer situação para discernir não somente a tarefa ou objetivo do

trabalho em questão, mas também a emoção embutida na situação. Uma técnica

efetiva para evitar situações de conflito é o estabelecimento de regras claras que

seguem de encontro às necessidades dos membros e líderes do time.

O líder deve determinar qual método de comunicação é apropriado para a

situação e deve incorporar isto à função de cada indivíduo.

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4.5 Problemas nas equipes

Os grupos geograficamente distribuídos, assim como os presenciais estão

sujeitos a vários problemas. Frequentemente são relatadas algumas dificuldades

para a coordenação e o efetivo rendimento das atividades que decorrem de

problemas com o estado dos indivíduos.

Alguns dos sinais que podem indicar dificuldades potenciais na equipe

são (PARKER, 1996):

Reuniões formais ou tensas (ambiente formal ou desagradável);

Há muita participação, mas pouca realização;

Divergências manifestadas em conversas particulares após a reunião;

Decisões tomadas pelo líder formal com pouco envolvimento

significativo dos outros membros da equipe;

Confusões e divergências sobre atribuições de papéis ou tarefas (os

conflitos normalmente emergem como questões interpessoais ou

emocionais).

4.6 Resolução de conflitos

Os conflitos são naturais, e até desejáveis, se não existissem em sua

empresa, provavelmente significaria que os funcionários estão acomodados e sem

real interesse em suas funções.

Conflitos em equipes geograficamente distribuídas pode ser um pequeno

problema se tratado imediatamente e de forma adequada ou um problema grande

problemas se não solucionado a tempo.

O plano para lidar com os conflitos não impedirá que eles ocorram, mas

diminuirá a intensidade das emoções envolvidas e proverá um método claro e

objetivo para que o conflito seja solucionado sem que afete o desempenho ou o

relacionamento entre os integrantes da equipe.

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5 FERRAMENTAS DE APOIO A GESTÃO DESCENTRALIZADA

Para o estudo de caso apresentado serão descritas algumas ferramentas

que podem ser utilizadas para minimizar os problemas de gestão de equipes

geograficamente distribuídas, porém não representam a totalidade das ferramentas

disponíveis nem tem a intenção de sugerir alguma em específico.

5.1 Políticas de gestão de pessoas

Gestão de Desempenho – O novo modelo foi adotado em 2012 e visa o

estabelecimento de indicadores e monitoramento constante das

competências esperadas do quadro de pessoal, a fim de propiciar

maiores resultados organizacionais e retenção dos recursos humanos.

A “Gestão de Desempenho” para Resultados substitui o concento de

“Avaliação”, buscando facilitar a percepção da ferramenta como

instrumento de acompanhamento gerencial de pessoas e desempenho

de processos. O modelo implementado está estruturado em pilares

denominados Dimensões, que refletem um conjunto de competências

imprescindíveis para o atingimento de resultados individuais, grupais e

organizacionais. O programa é realizado em ciclos anuais, no prazo

mínimo de 6 e máximo de 12 meses. Os passos fundamentais da

Gestão de Desempenho são:

1. Início do ciclo de monitoramento – contratação: gestor e empregado

deverão discutir, definir e realizar a contratação dos fatores de

desempenho individuais para o período;

2. Encontro de pontos de controle – Feedback – Esses encontros tem o

objetivo de identificar resultados positivos e redirecionar ações que

não estejam acontecendo de forma adequada ao atingimento dos

resultados contratados. Caso necessário, deverão ser gerados

Planos de Ação para atingimento dos resultados;

3. Encerramento do ciclo de monitoramento – Feedback – O gestor

atribui os conceitos finais aos indicadores e agenda reunião de

feedbak com o empregado, para fechamento e abertura do próximo

ciclo.

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Movimentações – São realizadas movimentações dentro do plano de

cargos, carreira e remuneração (PCCR). A movimentação de cada

indivíduo depende do atingimento dos resultados da “Gestão de

Desempenho” e as realizações entregues durante o ciclo.

5.2 Desenvolvimento pessoal

Para aprimorar e nivelar a equipe, foram realizadas vária ações, dentre as

quais se destacam as seguintes:

5.2.1 Capacitação

Cursos externos – Treinamentos oferecidos por empresas

especializadas que podem ser ministrado na estrutura da contratada ou

in company;

Cursos internos – Treinamentos preparados e ministrados pela equipe

técnica da empresa que tem como objetivo o repasse dos

conhecimentos adquiridos em cursos externos ou autoestudo.

Cursos EAD – Modalidade de ensino à distância que esta sendo

utilizado internamente pela organização com o objetivo de levar o

conhecimento de forma rápida e com menor custo para todos os

funcionários.

5.2.2 Ciclo de desenvolvimento

O ciclo de desenvolvimento é realizado em três dias em período integral,

duas vezes por ano e tem como principal objetivo reunir os técnicos para

participarem de grupos de discussões, minicursos, palestras técnicas e

motivacionais.

Grupos de discussões – Os principais assuntos discutidos são

padronização de ferramentas, dificuldades e soluções encontradas no

dia-a-dia e alinhamento da forma de atuação junto aos clientes;

Palestras - São ministradas palestras de interesse da organização que

podem contribuir com a melhoria do desenvolvimento profissional e

pessoal das equipes;

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Minicursos – São cursos de no máximo três horas de duração, que tem

por objetivo sanar dúvidas e promover o alinhamento do conhecimento

técnico.

5.2.3 Intercâmbio

Intercâmbio de técnicos - Consiste num programa de repasse de

conhecimento entre os técnicos, através de visitas em ambientes

diferentes do qual o técnico atua diariamente. O programa tem como

objetivo que as equipes conheçam por meio de vivência diferentes

formas de atuação e realidades, pois estão localizados em cidades ou

clientes diferentes. O técnico permanece no local por cinco dias;

Intercâmbio de gestores – O objetivo do programa é oferecer aos

gestores em nível de supervisão a possibilidade de buscar novos

conhecimentos, experiências e habilidades técnicas com seus pares,

além de intensificar as relações entre eles. Todos os supervisores tem

como meta a realização de um intercâmbio por ano, que é realizado em

um período de dois dias;

Rodízio de técnicos e estagiários – Foi adotada uma diretriz pelos

Gestores, de rodízio de local de trabalho (são 56 clientes), onde o

funcionário/estagiário mudará de cliente após um período entre 2 e 3

anos. Essa diretriz visa ter uma maior padronização do trabalho e evitar

acomodação do corpo técnico, fomentando o crescimento de todos.

5.3 Comunicação

O problema de comunicação em equipes geograficamente distribuídas

pode ser reduzido com a utilização de ferramentas tecnológicas que apóiam a

interação entre os participantes da equipe.

Para melhorar a comunicação com as equipes, foram implantados alguns

programas:

DO News – Jornal eletrônico com informações das realizações da

diretoria, suas gerências e coordenações;

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Celebrando – Revista institucional impressa mensalmente com

informações de grande relevância, distribuída para todos os

funcionários;

Visitas frequentes dos Supervisores nos Clientes – Os supervisores da

capital realizam visitas frequentes às suas equipes alocadas nos

clientes, levando informações da gerência e coordenação, trazendo

dificuldades enfrentadas e alinhando a atuação conforme objetivos

estratégicos. Essas visitas têm uma maior intensidade nos

clientes/equipes maiores, porém sem esquecimento dos menores. Com

o aumento da quantidade de supervisores, está sendo possível a

programação de uma agenda semanal e um acompanhamento mais

próximo;

Reuniões semanais com os Supervisores – Devido ao aumento de

visitas dos supervisores à equipe técnica alocada nos clientes, é

necessária uma reunião semanal para alinhamento de ações entre a

coordenação e supervisores. A reunião também serve para troca de

informações entre os próprios supervisores;

Visitas periódicas às Regionais – Além das reuniões semanais para

tratativas de assuntos rápidos, também são realizadas visitas

periódicas com a presença do coordenador e gerente da área. São

planejadas três visitas por ano para cada escritório regional, tendo

como principais objetivos, levar informações, levantar problemas

pontuais e realizar o alinhamento da atuação conforme planejamento

estratégico da organização;

Mensagens instantâneas – Ferramenta disponibilizada através da

intranet para comunicação entre todos os funcionários do Estado.

Melhorando principalmente a comunicação entre os técnicos e entre os

técnicos e chefias, pois todos possuem o cliente instalado em suas

máquinas e até mesmo celulares quando possível;

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Portal Intranet – O conceito de intranet engloba um site para os

colaboradores, contendo algumas aplicações da empresa, noticias e

conteúdo institucional. O conteúdo da intranet é gerado pelos membros

da equipe, melhorando a divulgação do que esta sendo realizado por

eles. A ferramente para fazer a gestão de conteúdo é intuitiva, o que

permite que qualquer membro com pouco treinamento posso gerar e

publicar novos conteúdos;

FIGURA 5 – Portal Intranet


Fórum eletrônico - Para melhorar a interação e facilitar a resolução de

problemas técnicos foi disponibilizada a solução de fórum de discussão

eletrônico privado. Trata-se de uma ferramenta para páginas de

Internet destinada a promover debates através de mensagens

publicadas abordando uma mesma questão;

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FIGURA 6 – Fórum Eletrônico


Base de conhecimento – Por se tratar de uma organização de

prestação de serviço de tecnologia, na qual o conhecimento é o maior

capital da empresa e está totalmente vinculado aos colaboradores, foi

necessário disponibilizar uma ferramenta de apoio para transformar o

conhecimento intangível em tangível, transformando o conhecimento

tácito em explícito, visando a sua disseminação a fim de agregar valor

à organização e atingir os seus objetivos estratégicos. Dessa forma foi

adotada a solução knowledge tree, que consiste num tipo especial de

banco de dados para a gestão do conhecimento. A base de

conhecimento é um repositório de dados que fornece um meio para

armazenamento, organização e compartilhamento de informações;

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FIGURA 7 – Base de Conhecimento


Wiki (Documentação de ambientes) – Em 2013 foi desenvolvido um

módulo da Wiki para documentação dos ambientes de todos os clientes

administrados pelas coordenações. O local serve para armazenar

desde dados básicos, como informações do cliente e área de atuação,

até algo mais complexo como usuários e senhas para acesso aos

servidores. Devido a essas informações o acesso é restrito somente

aos técnicos da área. Como forma de entrega para o cliente é possível

imprimir as informações contidas nesse formulário (excetuando-se a

parte de usuários e senhas);

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FIGURA 8 – Wiki


Webconferência - Ferramenta web de apoio para a realização de

reuniões rápidas de no máximo uma hora, buscando repasse e

alinhamento de estratégia da coordenação com as supervisões ou da

supervisão com sua equipe. Para esta solução é necessária à

utilização de um microcomputador com uma webcam e um headset. A

solução permite o compartilhamento de arquivos e apresentações de

slides;

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FIGURA 9 – Webconferência


Webcast – Para eventos disponibilizados pela organização, que

necessitam atingir o maior número de colaboradores de forma rápida e

prática, é utilizada a solução de Webcast. A solução consiste em

transmitir ao vivo e em tempo real, para um grande número de pessoas

situadas em um local remoto (seja em um grande auditório ou mesmo

em diversos lugares diferentes), palestras, conferências, comunicados

e qualquer tipo de comunicação que precise ser feita à distância, tendo

a internet como veículo prático e econômico para a transmissão do

conteúdo.

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FIGURA 10 – Webcast


5.4 Integração

Café com os Gestores – O programa consiste de um “café” informal,

onde o técnico é convidado para vir até a empresa, para conversar com

o supervisor e coordenador sobre diversos temas, tanto particulares, de

interesse comum ou mesmo relacionado ao trabalho e ao cliente onde

está alocado;

Café Geral – Como as equipes trabalham separadas em diversos

ambientes, temos uma grande necessidade de integração dos técnicos.

Como não é possível realizar reuniões com todos os técnicos, já que

muitos trabalham em clientes com serviços críticos, foi criado um café,

que é realizado algumas vezes por ano, em que todos os técnicos são

convidados para vir até a empresa, com a intenção de fazer a refeição

e interagir com os diferentes técnicos de diferentes ambientes;

Almoços e jantares – Uma forma encontrada para integrar o pessoal

através de um almoço ou jantar de equipe, integrando técnicos de

diferentes ambientes e até mesmo famílias;

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Confraternizações – GGA FEST e REG FEST – Eventos familiares,

que também servem para integração das equipes e familiares,

normalmente são organizados fora do horário e do ambiente da

empresa.

6 CONCLUSÕES

Este trabalho teve como base um estudo de caso prático na Companhia

de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná, apresentando as principais

dificuldades para gestão de equipes geograficamente distribuídas em vários Órgãos

e Secretarias do Estado do Paraná.

As maiores barreiras encontradas para se administrar de forma

centralizada uma equipe geograficamente distribuída são as dificuldades causadas

pela distância, diferenças culturais e a comunicação entre os membros da equipe.

As equipes geograficamente distribuídas têm como característica mais

importante o fato das pessoas não estarem fisicamente no mesmo local, mas

possuírem o mesmo objetivo comum.

Pode-se concluir que além da utilização de ferramentas de apoio e da

tecnologia da informação e comunicação é de fundamental importância o

comprometimento, colaboração e disponibilidade dos membros da equipe para que

seja possível realizar uma boa gestão.

Todos estes assuntos foram abordados por este trabalho, onde entende-

se sustentar as melhores práticas de gestão de pessoas geograficamente

distribuídas. Tais assuntos foram dispostos de forma a facilitar a compreensão dos

fatores relevantes sobre as equipes e para ajudar as pessoas que lideram ou

trabalham nestas equipes descentralizadas a buscar a melhoria contínua.

O tema se demonstrou amplo e de grande aplicabilidade, merecendo um

estudo mais aprofundado para complementar as informações contidas neste

trabalho.

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REFERÊNCIAS

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AUTORIA

Jonsue Trapp Martins – CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná.

Endereço eletrônico: [email protected]

Reginaldo Rogério dos Santos – CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná.

Endereço eletrônico: [email protected]

mailto:[email protected]

GESTÃO DE EQUIPES GEOGRAFICAMENTE DISTRIBUÍDAS · Para contextualização, apresenta-se...

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