Gestão de Informação Evolução da Função Sistemas de Informação.

Gestão de InformaçãoGestão de Informação

Evolução da FunçãoEvolução da FunçãoSistemas de InformaçãoSistemas de Informação


2 ª Sessão – Evolução dos SI2 ª Sessão – Evolução dos SI

Teoria dos Estádios de Crescimento das Organizações

Modelos de Maturidade para a Função SI Centrados na gestão e planeamento de SI

Primeiros modelos de Nolan Modelo de seis estádios de crescimento de Nolan [adaptado de Nolan

1979]. Evoluções e Alternativas ao Modelo de Nolan

Múltiplas curvas de aprendizagem de tecnologia Modelo dos estádios de planeamento de Earl Modelo dos estádios de Bhabuta Modelo dos estádios de Hirschheim et al. Modelo revisto dos estádios de crescimento de Gailliers e Sutherland

(1991) Evoluções e Alternativas Mais Recentes ao Modelo de Nolan

As três eras do crescimento de SI de Mutsaers, 1997 Modelo de Maturidade da Integração entre o Planeamento do Negócio

(PN) e o Planeamento do Sistema de Informação (PSI) King e Teo

(1997).


Estádios de crescimento organizacional Estádios de crescimento organizacional Greiner (1972, 1998)Greiner (1972, 1998)

Os gestores às vezes olham para os erros cometidos nas organizações e

interrogam-se sobre o que deviam ter feito para os evitar.

Sintomas naturais do crescimento e amadurecimento das organizações,

talvez conducentes ao desenvolvimento que trouxe a organização para

a sua maturidade actual.

Novas circunstâncias requerem novas práticas de gestão.

As mudanças que uma organização experimenta, desde o seu começo

até à sua maturidade, enquadram-se na teoria de estádios de

crescimento.

Greiner (1972) focou-se na organização como um todo, desenvolvendo o

entendimento da evolução das práticas de gestão com base na forma

como uma organização cresce.


Estádios de crescimento organizacional Estádios de crescimento organizacional [adaptado de Greiner (1972, 1998)][adaptado de Greiner (1972, 1998)]

Cada estádio é caracterizado por um período de evolução, seguido de um período de crescimento constante e estável, terminando com um período de agitação e mudança organizacional.

O período de crescimento estável dura enquanto os proveitos crescem a uma taxa satisfatória.

Tal crescimento normalmente termina numa revolução – alguma crise que, quando enfrentada, leva ao próximo estádio.

A tarefa crítica da gestão, em cada período de revolução, é encontrar um novo conjunto de boas práticas organizacionais, que se tornarão a base para gerir o próximo período de crescimento evolucionário.

Essas novas práticas, por sua vez, ultrapassarão o seu tempo de utilidade e levarão a outro período de revolução.

Os gestores descobrem, assim, que certas decisões que funcionaram bem num dado momento não produzem os mesmos resultados noutras alturas.

As crises de crescimento que Greiner considera como períodos revolucionários consistem em : depois da criatividade inicial vem uma crise de liderança por parte dos fundadores; depois da fase de criação de uma direcção gera-se uma crise de falta de autonomia; depois da fase de delegação e descentralização acaba-se numa crise da perca de controlo; depois da etapa seguinte da coordenação vem uma crise de aversão à burocracia; e depois da fase da colaboração advém o sentimento de que o trabalho em equipa e a reflexão estratégica

dentro das fronteiras internas da empresa já não é suficiente.


Etádios de crescimento organizacionalEtádios de crescimento organizacional[adaptado de Greiner 1972].[adaptado de Greiner 1972].


Modelos de estádios de crescimento da função SIModelos de estádios de crescimento da função SI

Centrados na gestão e planeamento de SI Esforços ao nível de pessoas individuais;

Finais dos anos 60;

Menos elaborados;

Focalizados em questões políticas e estratégicas.

Centrados no processo de desenvolvimento de SI Criados por entidades colectivas de grande reconhecimento público;

Muito cuidados (documentação, mecanismos de avaliação e de

orientação, etc.),

Finais dos anos 80;

Centrados no processo de desenvolvimento de software.


Primeiro esforço significativo para explicar a evolução dos SI nas organizações.

Enquanto Greiner (1972) olhou para o crescimento de uma organização como um todo, Nolan focou-se apenas na evolução da função SI dentro de uma organização.

A sua primeira proposta sobre o crescimento dos SI dentro de uma organização [Nolan 1973, Gibson e Nolan 1974] baseou-se na tecnologia usada e no orçamento em SI como uma indicação da maturidade da gestão de SI, usando uma curva em “S”.

Este modelo derivou de observações em três grandes empresas Americanas.

Primeiros modelos de Nolan e Gibson (1973-1974)Primeiros modelos de Nolan e Gibson (1973-1974)

Nolan continuou as investigações e observações, verificou que afinal

existiam duas curvas em “S” e que elas não representavam apenas o

crescimento da tecnologia usada e do orçamento em SI, mas também a

aprendizagem organizacional, embora a aprendizagem aparecesse num

plano secundário.

Isto levou à bem conhecida teoria de estádios de Nolan (1979).


Modelo de seis estádios de crescimento Modelo de seis estádios de crescimento Nolan (1979)Nolan (1979)


Modelo de seis estádios de crescimento Nolan (1979)Modelo de seis estádios de crescimento Nolan (1979)Críticas...Críticas...

É improvável que o orçamento e a tecnologia sejam os principais

indicadores ou factores de crescimento da maturidade;

É improvável que a despesa em SI siga uma curva em ´S´;

É improvável que uma qualquer organização esteja inteiramente no mesmo

estádio de maturidade relativamente a todos os factores de SI avaliados.

É improvável que partes diferentes de uma organização estejam no mesmo

estádio de maturidade dentro do mesmo factor;

É improvável que todas as organizações se iniciem no primeiro estádio;


Modelo de seis estádios de crescimento Nolan (1979)Modelo de seis estádios de crescimento Nolan (1979)Críticas...(cont.)Críticas...(cont.)

É improvável que a sequência em direcção à maturidade não tenha por vezes

retrocessos, principalmente nos estádios mais avançados (e.g., devido a uma

mudança de pessoal ou de atitude de gestão);

Insuficiente a atenção dada a aspectos ambientais, sociais, organizacionais e de

gestão;

Baseado em suposições simplistas e associações subjectivas;

Não se adapta à realidade das organizações porque é normativo e descritivo, tendo

portanto todos os aspectos negativos dessas características;

Fornece pouca ajuda na indicação do caminho a seguir para se atingir o

sucesso/maturidade na gestão dos sistemas de informação.


Múltiplas curvas de aprendizagem de tecnologiaMúltiplas curvas de aprendizagem de tecnologia (McFarlan, 1983)(McFarlan, 1983)

•McFarlan et al. (1982, 1983), olham para as tecnologias de informação de uma forma mais abrangente do que Nolan;

•Verificar como as tecnologias evoluem nas organizações;

•McFarlan et al., ao contrário de Nolan, assumem que existem múltiplas curvas de aprendizagem de tecnologia, ou seja, tecnologias diferentes estão em estádios diferentes do processo de aprendizagem e requerem acções diferentes da gestão;


Modelo dos estádios de planeamento Modelo dos estádios de planeamento (Earl ,1988)(Earl ,1988)

Concentra a sua atenção nos estádios pelos quais passam as organizações no planeamento de sistemas de informação.

É o primeiro modelo baseado numa aproximação contingencial, sugerindo que os diferentes estádios na utilização e desenvolvimento de SI requerem diferentes aproximações estratégicas.


Modelo dos estádios de BhabutaModelo dos estádios de Bhabuta(1988)(1988)

Pretende mapear o desenvolvimento de SI como um progresso em direcção ao planeamento estratégico de sistemas de informação.

Este modelo é mais abrangente do que os anteriores, pois aborda, conjuntamente, elementos como formulação estratégica, sistemas de informação e mecanismos pelos quais a função SI é gerida.


Modelo dos estádios de Hirschheim et al.Modelo dos estádios de Hirschheim et al.19881988

Pressupõe que as organizações se movem ao longo de três estádios evolucionários na gestão de SI - Distribuição, Reorientação e Reorganização - quando os sistemas de informação são olhados pelos gestores de topo como vitais para o negócio .

•Algumas das falhas do modelo de Nolan foram sendo Algumas das falhas do modelo de Nolan foram sendo

eliminadas pelos modelos referidos atrás, contudo, esses eliminadas pelos modelos referidos atrás, contudo, esses

modelos descrevem apenas como uma organização pode ser modelos descrevem apenas como uma organização pode ser

colocada num determinado estádio de maturidade, em vez de colocada num determinado estádio de maturidade, em vez de

descreverem o que deve ser feito para progredir para um descreverem o que deve ser feito para progredir para um

estádio de maturidade superior. estádio de maturidade superior.

•Essa lacuna foi colmatada por Galliers e Sutherland (1991) ao Essa lacuna foi colmatada por Galliers e Sutherland (1991) ao

apresentarem o apresentarem o Modelo Revisto dos Estádios de Crescimento, Modelo Revisto dos Estádios de Crescimento,

baseado nos sete ´Ss´5 de McKinsen & Company. baseado nos sete ´Ss´5 de McKinsen & Company.


Modelo Revisto dos Estádios de Crescimento Modelo Revisto dos Estádios de Crescimento Galliers e Sutherland (1991) Galliers e Sutherland (1991)

O Modelo Revisto dos Estádios de Crescimento de Galliers e Sutherland dá uma melhor visão de como uma organização planeia, desenvolve e usa SI, e como organiza a área dos SI, assim como apresenta sugestões para progressão em direcção a estádios de maturidade superior, e disponibiliza um questionário para diagnosticar a maturidade.

Elemento 1

Ad Hocracia

2 Start Foundations

3 Central Dictatorship

4 Democracy

5 Entrepeneurial

6 Integration

Estratégia Aquisição de Hardware,

Software, etc. Auditoria das TI

Reactiva Planeamento de SI tipo

Top-Down Integração, Coordenação

e Controlo Análise ambiental e pesquisa de

oportunidades

Vantagem estratégica Previsão

Planeamento interactivo

Estrutura

Nada

Frequentemente subordinada à

contabilidade ou finanças

Departamento de DP Centralização

EUC livres e na fase 1

Centros de Informação Registos

Fusão de SBU Coordenação central de

fusões

Sistemas

Isolados, Ad hoc Operacionais

Manuais Descoordenados Concentração em

sistemas financeiros Reduzida manutenção

Muitas aplicações Muitas falhas

Sobreposição de Sistemas Centralização Operacionais

Sistemas Financeiros Insatisfação generalizada

Manutenção pesada Atrasos

Parcialmente centralizada EUC descontrolado

Cobertura das principais actividades

Bases de Dados

Descentralização Falta de coordenação

DSS Ad hoc Integração de sistemas de

escritório electrónico

Sistemas descentralizados com coordenação e controle centralizados

Sist. valor acrescentado Mais DSS interno e menos Ad hoc

Sistemas estratégicos Falta integração dados externos e internos

Integração SI e Comunica.

Sist.Inter-organizacionais Novos SI

Integração de dados internos e externos

Pessoal Programadores e

fornecedores Analistas de sistemas

Gestor de DP

Planeadores de SI Gestores de SI

Administradores de SI Administradores Dados

Analistas de Dados

Analistas organizacionais Gestor de Recursos de

Informação

Planeadores de SI/ organização Director de SI membro do

Conselho de Administração

Estilo Desconhecedor “Não me aborreças. Estou

muito ocupado” Delegação

Democracia Dialéctica Individualismo Equipa

Aptidões Tecnica(Baixa)

Individual

Metodologia de desenvolvimento de

sistemas

Especialistas julgam conhecer necessidades do

negócio Gestão de Projectos

Integração organizacional Especialistas julgam

conhecer negócio Utilizadores conhecem SI

na sua área Gestão, para especialistas

Gestor de SI membro de equipas executivas sénior

Utilizadores em áreas SI Entrepeneurial marketing

Gestores sénior sensíveis para as potencialidades dos

SI

Valores partilhados

“Obfuscation” Confusão Defesa cooperação Oportunista

entrepeneurial Intrapeneurial

Planeamento interactivo


As três eras do crescimento de SIAs três eras do crescimento de SI(Mutsaers, 1997)(Mutsaers, 1997)

A expansão da teoria de estádios continuou com Mutsaers et al. (1997). Estes descreveram as três curvas em “S” como três “eras” de crescimento e maturidade da gestão de SI: Processamento de Dados (PD), Tecnologia de Informação (TI) e Rede (R).


As três eras do crescimento de SI (cont.)As três eras do crescimento de SI (cont.)(Mutsaers, 1997)(Mutsaers, 1997)

Em vez de uma evolução, ocorrerão transformações do negócio por meio de uma destruição criativa [Nolan e Crosson 1995].

Cada era é caracterizada por um período de evolução, seguido de um período de estabilidade, terminando com um período de descontinuidade e revolução, antes do início da nova era.

A descontinuidade é mais uma revolução do que uma transicção evolucionária [Gottschalk e Solli-Saether 2001].

Por exemplo, a transicção de Processamento de Dados para Tecnologia de Informação é caracterizada pela descontinuidade tecnológica na forma de pessoal de SI, redes de comunicação de dados e robótica, enquanto a transicção de Tecnologia de Informação para Rede é caracterizada pela descontinuidade do negócio na forma de alianças estratégicas com clientes e fornecedores, acesso a dados externos e subcontratação.


Indicadores chave dos Indicadores chave dos Estádios de Crescimento de Mutsaers, 1997 Estádios de Crescimento de Mutsaers, 1997


Modelo de Maturidade da Integração entre o Planeamento do Negócio (PN) e o Modelo de Maturidade da Integração entre o Planeamento do Negócio (PN) e o Planeamento do Sistema de Informação (PSI), King e Teo 1997Planeamento do Sistema de Informação (PSI), King e Teo 1997

A maturidade da integração entre o planeamento do negócio e o planeamento do SI evolui por quatro estádios de crescimento, desde uma Integração Administrativa até uma Integração Total, passando pelos estádios Integração Sequencial e Integração Recíproca.

Estádio I

•Fraco relacionamento entre o PN e o planeamento do SI.

•Geralmente,existe pouco esforço para usar tecnologia de informação (e.g., computadores e telecomunicações) para suportar planos do negócio

Estádio II

•Relacionamento sequencial entre o PN e o PSI.

•O PN fornece direcções para o PSI.

•O PSI foca-se sobretudo na disponibilização de suporte aos planos do negócio.

Estádio III

• Integração recíproca e interdependente entre o PN e o PSI.

• O PSI tem um papel duplo: suporta e influencia os planos do negócio.

Estádio IV

• Pouca distinção entre o processo de PSI e o processo de PN.

•A estratégia do negócio e dos sistemas de informação é desenvolvida concorrentemente no mesmo integrado processo de planeamento.


Combinação dos FCS e Modelo de Nolan (1997)Combinação dos FCS e Modelo de Nolan (1997)


Modelos baseados o Desenvolvimento de SIModelos baseados o Desenvolvimento de SI

SW-CMM do Software Engineering Institute

TRILLIUM da Bell Canada

BOOTSTRAP do Bootstrap Institute

P-CMM do SEI

PSP de Humphrey

SPICE ou Normas 15504 da ISO

SE-CMM do SEI

CMMI do SEI


SW-CMM do Software Engineering InstituteSW-CMM do Software Engineering Institute


TRILLIUM da Bell CanadaTRILLIUM da Bell Canada


BOOTSTRAP do Bootstrap InstituteBOOTSTRAP do Bootstrap Institute


P-CMM do SEIP-CMM do SEI


PSP de HumphreyPSP de Humphrey


SPICE ou Normas 15504 da ISO


SE-CMM do SEISE-CMM do SEI((Systems Engineering Capability Maturity ModelSystems Engineering Capability Maturity Model))


SE-CMM do SEISE-CMM do SEIPontos-chavePontos-chave


CMMI do SEICMMI do SEI((Capability Maturity Model IntegrationCapability Maturity Model Integration))

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