GESTÃO DE MARKETING

Gesto deMarketing

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Marcelo Piragibe Santiago

Fundao Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-3067-5

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes www.iesde.com.br

Gesto de Marketing

Marcelo Piragibe Santiago

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2012

Edio revisada


2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

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Todos os direitos reservados.

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ ________________________________________________________________________________S226g Santiago, Marcelo Piragibe Gesto de Marketing / Marcelo Piragibe Santiago. - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 258p. : 24 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-3067-5 1. Marketing - Administrao. I. Ttulo.

12-6342. CDD: 658.8 CDU: 658.8

03.09.12 12.09.12 038694 ________________________________________________________________________________


Marcelo Piragibe SantiagoMestre em Administrao/Gesto Empresarial pela Fundao Getulio Vargas (FGV-RJ): Ps-graduado em Marketing. Graduado em Cincias Econmicas. Atua como professor de graduao e ps-graduao em cursos de Marketing da Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR), do Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec), ESIC e MBA-Unicuritiba. Diretor de MKT Consulting. Possui mais de 15 anos de experincia em marketing.


Introduo Gesto de M

arketingNeste livro, o marketing ser abordado de forma holstica, apresentando as principais teorias, con-ceitos e ferramentas do marketing global, dentro do processo da gesto mercadolgica.

O leitor compreender o marketing como filo-sofia de administrao de negcios, como uma poderosa estratgia integradora de mercado, tendo como suporte o composto de marketing, o marketing estratgico e as orientaes foca-das no cliente.

A leitura possibilitar a ampliao da viso adap-tativa dentro do micro e macro ambiente com-petitivo. O estudante ter a oportunidade de aprofundar o conhecimento sobre o consumi-dor e seus desejos e conhecer tambm as fer-ramentas que podem organizar e copilar dados em um sistema de informaes de Marketing, as quais tm como objetivo planejar agregar valor e desenvolver novos produtos, servios, canais de comunicao e distribuio.


O cenrio de Marketing

Uma viso geral A palavra marketing, quando relacionada com o mercado, citada para

quase tudo. Sabe-se o que (pelo menos de forma tcita), e a maioria dos leigos acham que fcil de ser compreendida e aplicada em empresas ou em seus negcios pessoais.

Mas o Marketing envolve muitas variveis, e como cincia, em especial nas relaes de causa e efeito, devem ser aprofundadas para correta com-preenso do mercado de forma holstica, tendo como exemplo dessa com-plexidade as etapas do surgimento de uma nova ideia at a elaborao de estratgias de comunicao para o lanamento de um produto ou servio.

A empresa Linhas Areas Inteligentes (GOL), quando revolucionou o mer-cado de transportes no Brasil, tinha como ideia o foco no cliente, e soube, atravs da compreenso das expectativas desse cliente, que o seu desejo era voar a um preo baixo (sem regalias). A Gol a companhia area low cost, low fare (baixo custo, baixa tarifa) que mais cresce no Brasil e na Amrica do Sul. Iniciou suas operaes no dia 15 de janeiro de 2001 com o objetivo de proporcionar voos com preos acessveis para a maioria da populao brasileira.

O Marketing multiplicou sua importncia no incio da dcada de 1990, quando os norte-americanos, atravs de estratgias mercadolgicas, come-aram a conquistar o mercado mundial com suas solues em produtos e servios. Mas, do ponto de vista emprico e filosfico, quando nossos ante-passados comearam a se relacionar em sociedade, surgiu a necessidade da prtica de mercado. Por exemplo, partindo da necessidade de se aquecer no inverno, de comer, se locomover, enfim, das necessidades bsicas, surgem as demandas por aquecedores, alimentos e veculos; na outra ponta, buscando suprir essas demandas, cada grupo buscou o conhecimento e a especializa-o em produtos e servios, tendo como objetivo final a troca.

A evoluo do conceito do atendimento das necessidades surge com o mercantilismo, perodo em que atender a essas necessidades tinha seu

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preo, os navegadores que buscavam nas ndias Ocidentais novidades gastronmicas sabiam dessa frmula de sucesso e arriscavam a sua vida nessa empreitada.

O livro que conta bem essa poca o Mercador de Veneza (Wikipdia, 2007):

O Mercador de Veneza uma pea de William Shakespeare escrita em alguma poca entre 1594 e 1597. famosa por seus dois personagens principais: Antnio, o mercador, e Shylock, o agiota judeu [...]. Essa pea de Shakespeare foi adaptada para o cinema em 2004, tendo como protagonistas Al Pacino e Jeremy Irons, dirigido por Michael Radford.

O apaixonado Bassnio, um nobre veneziano que perdeu toda sua herana planeja casar-se com Prcia, uma bela e rica herdeira. Seu amigo Antnio (o mercador) concorda em lhe emprestar o capital necessrio para que ele viaje at Belmonte, no continente, onde vive Prcia. Como Antnio um comer-ciante, toda sua fortuna est investida numa frota de navios mercantes que navegam em guas estrangeiras na busca de novos produtos. Ele, ento, faz um emprstimo junto a Shylock, um agiota que concorda em emprestar o dinheiro, desde que Antnio empenhe uma libra de sua prpria carne como garantia. Quando Bassnio chega a Belmonte, descobre que para ganhar a mo de Prcia ter que se submeter a um teste envolvendo trs arcas, deixa-do pelo pai da moa antes de morrer e ainda recebe a notcia que os barcos de Antnio naufragaram e ele perdeu toda sua fortuna, estando sua vida, agora, nas mos de Shylock.

O mercado sofreu vrias transformaes adaptativas para atender seu pblico-alvo, tendo evoludo de um passado de rigidez produtiva, onde o cliente no tinha opes de escolha, para o modelo de suplantao de ex-pectativas. Observa-se que, nessa poca (por volta da dcada de 1920), um importante conceito mercadolgico, a percepo de valor, no estava focada no cliente, e por esse fato, no era relevante para empresa, o importante era atender a uma demanda reprimida.

Hoje, o cenrio est mais competitivo, os clientes esto mais atentos a tudo que envolve solues em produtos e servios, a evoluo passa pela comparao dos produtos, preos e atributos, tendo como foco a eterna busca pela satisfao.

A oferta de produtos e servios num mesmo segmento enorme e esse o grande desafio para as empresas: apresentar para seu pblico-alvo que suas necessidades e desejos esto sendo projetados e atendidos naquele



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produto, com os atributos que so importantes para o cliente, com qualida-de e preos desejados. Nesse momento, buscando a diferenciao, surgem as marcas e, por consequncia, a forte concorrncia.

No Brasil, com o objetivo de proteger o consumidor, buscando o equi-lbrio entre a oferta e a satisfao, foi elaborado o Cdigo de Defesa do Consumidor, que entrou em vigor a partir de 1991 e foi elaborado para que o cliente tenha em mos um documento que o proteja e que tambm lhe d o limite em suas compras e utilizao de servios. um instrumento para o efetivo exerccio de sua cidadania e uma conscientizao de seus direitos e deveres.

Conceitos fundamentais

Necessidades, desejos e demandas

Necessidades so requisitos humanos bsicos de sobrevivncia (comida, ar, gua, moradia e vesturio). Incluindo as necessidades de lazer, entretenimento e instruo. Estas se tornam desejos quando o indivduo idealiza um objetivo. Pela sociedade, pela comunidade em que o indivduo vive, ele idealiza comer um salmo em vez de seu prato dirio de arroz, feijo e ovo. Ele precisa da sua bicicleta e pode querer um carro. Os desejos so moldados de acordo com o ambiente cultural e expectativas individuais de um ser humano.

Demandas so desejos por produtos e/ou servios especficos apoia-dos pela capacidade de compr-los. Muitos podem querer morar em uma manso, mas comprar e mant-la limitado economicamente a poucos.

Um ponto importante que o Marketing pode influenciar o desejo de compra de uma casa, por exemplo, promovendo a ideia de satisfao das necessidades implcitas, mas no cria a necessidade que o indivduo busca de ampliar o seu status.

Pode-se identificar cinco tipos de necessidade, segundo Kotler e Armstrong (1998, p. 38):

Necessidades declaradas a cliente quer um vestido barato.

Necessidades reais a cliente quer um vestido fcil de lavar e passar.



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Necessidades no declaradas a cliente espera um bom atendimen-to da vendedora.

Necessidades de algo mais a cliente gostaria que a vendedora sugerisse um acessrio.

Necessidades secretas a cliente quer ser vista pelas amigas como uma mulher que conhece as tendncias da moda.

Mercados-alvo, posicionamento e segmentao

O Marketing divide o mercado em segmentos de acordo com sua regio, clima, renda, cultura, populao, sexo, escolaridade e idade, e, assim, identi-fica e separa em grupos, que possuem necessidades, desejos e hbitos dife-rentes. A partir desse momento, os profissionais de Marketing decidem em qual ou quais grupos, chamados de mercado-alvo, seus produtos tero mais oportunidades e atingiro seus objetivos. Para cada grupo escolhido se de-senvolve uma oferta de mercado. Esta posicionada para seu pblico como algo que suprir suas necessidades e atender seus desejos.

Ofertas e marcas

Para Kotler e Armstrong (1998, p. 394)

as empresas atendem necessidades emitindo uma proposta de valor um conjunto de benefcios que oferecem aos clientes para satisfazer suas necessidades. A proposta de valor intangvel materializada por uma oferta, que pode ser uma combinao de produtos, servios, informaes e experincias.

Uma marca uma oferta de uma empresa conhecida. As marcas levam os clientes a identificar e associar atributos e benefcios, como a empresa Kelloggs, que nos lembra cereal crocante, saudvel, caf da manh prtico e saboroso e, claro, o Tigro, o smbolo do vigor matinal. Essas associaes formam a imagem da marca e as empresas buscam, com estratgias de Marketing, ter uma marca exclusiva e de valor superior.

Desde tempos imemoriais, a marca teve grande relevncia na vida das pessoas, tendo o intuito de diferenciar objetos dos concorrentes, com nomes distinguidos e posteriormente smbolos, conhecidos hoje como logomarcas.

Esse era o princpio da comunicao pela imagem, por meio de desenhos, cores e smbolos. Segundo Accioly (2000), os primeiros vestgios so, aparente-



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mente, a fixao de sinais em rebanhos, tijolos ou telhas que eram marcados na Mesopotmia e no Egito, seja com o nome do monarca em cujo reino foram feitos ou com os smbolos designativos do projeto a que se destinavam. Egp-cios, gregos e romanos usavam, ainda, sinais identificativos de lojas.

Com o Renascimento, a prtica de adoo de sinais tornou-se mais comum, cheia de significados e simbolismos, sendo utilizada com vrias fi-nalidades, com o propsito de caracterizao.

No final da Idade Mdia, surgiram as marcas obrigatrias designativas das corporaes, e com o Renascimento, entre os sculos XV e XVI, refloresceu a prtica da aposio de sinais. Havia as marcas pessoais, que designavam indivduos, tais como brases, e a prpria casa da famlia. (ACCIOLY et al., 2000, p. 12)

Empresrios comearam a se preocupar em identificar o nome do fabri-cante dos produtos ofertados para que o consumidor pudesse distinguir dos concorrentes. Com isso, o consumidor passou a ter a opo de escolher os produtos que melhor lhe agradavam. No incio do sculo XVI, as destilarias de usque transportavam seus produtos em barris de madeira, que traziam gravado a fogo o nome do produtor (AAKER, 2001).

As marcas comearam a exercer papel significativo no comrcio, ento surgiram as primeiras leis referentes ao uso de marcas.

As primeiras leis regulando o uso de marcas relacionam-se, aparentemente, com sinais compulsrios das corporaes medievais relativa corporao de padeiros e artigos de ferreiro, com a finalidade de lhes assegurar a identificao da origem [...] Foram surgindo, tambm, leis prevendo punio para falsificao. A Frana de Carlos IX, em 1564, passou a punir os falsificadores de marca com pena de morte. (ACCIOLY, 2000, p. 12)

Para Aaker (2001), foi no sculo XX que o valor da marca e associaes de marca tornaram-se centrais para os concorrentes.

Com o passar do tempo, sua conotao mudou, deixando de ser apenas um nome ou um desenho indicativo. Os clientes comearam a agregar valor s marcas, com isso os fabricantes passaram a competir em uma busca acir-rada pelo domnio da marca no mercado e a conquista de clientes fiis.

Para Ribeiro (2004), nos anos 1940 surge a conscincia de que a marca no era apenas um smbolo. Nos anos 1980 houve uma revoluo na gera-o das marcas, grandes corporaes tomaram conscincia que o grande ativo de suas empresas estava em suas marcas.

Os profissionais de Marketing atribuem marcas a seus produtos para diferenci-los dos concorrentes e ajudar os compradores a tomarem decises de compra. Uma marca um nome, termo, design, smbolo ou qualquer outra caracterstica que identifique o bem ou servio de um vendedor como distinto dos bens ou servios de outros vendedores. (CHURCHILL, 2000, p. 244)



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Hoje, as marcas so consideradas um dos ativos intangveis mais valiosos para uma empresa.

Valor e satisfaoO valor do produto e/ou servio reflete os benefcios e os custos tangveis

e intangveis percebidos pelo consumidor. Se voc contratado para moder-nizar as linhas de produo de uma empresa, possivelmente entregar sua proposta com o valor (que voc acha justo e adequado) para executar esse servio. Se os resultados alcanam as expectativas, a empresa ficar satisfei-ta, mas se o seu desempenho supera as expectativas a empresa fica com o grau de satisfao superior e poder lhe indicar para conhecidos e, possivel-mente, o contratar para futuros projetos.

Famlia fica ainda mais importante para brasileiros

Nove anos depois de ampla pesquisa realizada pelo Datafolha Instituto de Pesquisas sobre as opinies, os valores e o comportamento dos brasilei-ros em relao famlia, o novo levantamento (2007) mostra que o percentu-al dos que dizem que essa instituio muito importante em suas vidas subiu de 61% para 69%. A famlia ocupa agora o primeiro lugar em um ranking que inclui ainda estudo, trabalho, religio, lazer, casamento e dinheiro.

Esse estudo comprova a valorao da famlia para os brasileiros. Do ponto de vista mercadolgico, essa constatao poder demonstrar a melhor forma de trabalhar a comunicao e/ou a venda, quando h parti-cipao da famlia no momento da compra. Estudar o que o cliente valora pode fazer a diferena, em especial para reduzir a dissonncia cognitiva e ampliar possibilidades de superar expectativas.

Canais de MarketingExistem trs tipos de canais (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 272):

Canais de comunicao rdio, tv, outdoor, cartazes, CD, internet, jornal, design dos produtos, modelo das lojas, cores, e-mails, 0800, entre outros.



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Canais de distribuio distribuidores, atacadistas, varejistas e os agentes.

Canais de servios efetuar transaes com compradores potenciais. Entre eles, armazns, transportadoras, bancos e companhias de segu-ros, que facilitam as transaes.

Cadeia de suprimento (Supply chain)

Representa um sistema de entrega de valor. A cadeia de suprimento para bolsas femininas comea com o couro, passa pelas operaes de cortume, corte e produo, e chega aos canais de Marketing, que levam o produto final, as bolsas, s clientes.

Concorrncia

So todos os produtos e marcas integrantes no segmento que concor-rem com a sua empresa para conquistar seus clientes e espao no mercado. Exemplo: a marca Nestl concorrente da Bauducco no segmento de bola-chas recheadas. A Nestl ainda concorrente da Frimesa em leite condensa-do e creme de leite.

Ambiente de Marketing

o conjunto de fatores externos ou internos empresa que interferem nas decises e nos resultados das aes de Marketing. Podemos citar, exter-namente, o ambiente econmico, demogrfico, natural, tecnolgico, polti-co-legal e sociocultural.

GlobalizaoCom a globalizao das economias e dos negcios, as empresas esto

expandindo seus produtos para mercados pouco competitivos, pois esto livres de concorrncia onde novas fatias de mercado e novos desafios esto prontos para serem descobertos. A percepo dos profissionais de Marketing para essas oportunidades e ameaas dentro do cenrio globalizado gera de-safios constantes para entender as novas exigncias, valores e tendncias que os consumidores esto exigindo.



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Se pensarmos na evoluo dos produtos, por exemplo os discos de vinil, tem-se a sensao de que tudo se transformou do dia para a noite. Mas, a evoluo gradativa e cresce de acordo com a evoluo humana. Para os discos transformarem-se em CDs, os aparelhos de som tiveram que se adap-tar e as empresas, transformar antigos aparelhos em aparelhos modernos, capazes de convencer e encantar o consumidor para que ele os compre. No demorou muito vieram os DVDs, com maior capacidade de tempo e tecno-logia. Voc continua a fazer como antigamente: escutar msica. o mesmo conceito, mas com solues novas que agregam valor, geram convenincias e quebram paradigmas.

A globalizao traz muitos modismos. Um produto pode ter um ciclo de vida curto, por exemplo, uma cala jeans pink. Passou a estao e a cala ficar guardada e esquecida no armrio e voc pensar quando encontr-la como eu usei uma coisa dessas?!. Quando voc segue um estilo, o produto atinge seu pice e este ficar mais tempo no mercado e talvez demore d-cadas para que se pense em retir-lo. Exemplos como a Coca-Cola, Harley- -Davidson, sabo em p Omo, entre outros.

A globalizao fez com que as empresas de grande, mdio e pequeno porte abrissem suas fronteiras para outros mercados, alm do nacional. Essa abertura trouxe avanos tecnolgicos, economia na produo, alavancou o mercado, formou profissionais capacitados e qualificados, entre outros avanos. Alm de a empresa exportar seus produtos, ela tambm comea a importar matria--prima. Produtos feitos na China chegam ao Brasil para concorrer com nossos produtos a um preo extremamente mais barato, pois l eles usam mo de obra barata e presidiria. Claro que a globalizao no traz somente coisas boas, como no caso acima citado, a China explora tambm mo de obra infantil. Muitas empresas brasileiras fecham, deixam de gerar empregos porque no conseguem concorrer com esses produtos. O que ento pode ser feito para que isso no acontea? Podemos citar, agora, o Marketing Social, que se trabalhado de forma ampla, trar benefcios e solues baseados em respeito social e autossustentabilidade, focado dentro da tica racionalista, poder moldar o mercado dentro de uma nova e equilibrada moral mundial.

Para as empresas de grande porte existem solues mais tangveis, como uma fuso, alianas estratgicas com empresas estrangeiras ou at mesmo sua concorrente brasileira para competir com a estrangeira, importar matria mais barata, entre outros. As empresas de mdio e pequeno porte precisam estar mais atentas e preparadas que as grandes, pois mais difcil expandir para o mercado internacional. Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

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Mas, a economia gira e se modifica a cada instante. Entramos em crise, o poder aquisitivo de muitos brasileiros caiu, o mercado est estagna-do, enfim, conseguir enxergar oportunidades e adaptar-se a essas rea-lidades o que transformar empresas de stand by para empresas bem- -sucedidas.

Ampliando seus conhecimentos

Concorrentes de valorEmpresas orientadas para gerar valor certamente sero suas rivais, oferecendo

mais por menos. A questo : como sua companhia responder?

(The McKinsey Quarterly, 2004)

As empresas que oferecem a poderosa combinao de baixo preo e alta qualidade esto conquistando o corao e o bolso dos consumidores da Europa e dos Estados Unidos. Por l, mais da metade da populao faz suas compras semanais em varejistas de massa como Walmart e Target, que cres-ceram 25% em relao a 1996.

Essas e outras empresas orientadas para o valor como Aldi, ASDA, Dell, E*Trade Financial, JetBlue Airways, Ryanair e Southwest Airlines esto trans-formando significativamente a forma como consumidores de praticamente todas as idades e classes de renda compram alimentos, roupas, passagens areas, servios financeiros e microcomputadores.

O aumento de participao de mercado das empresas orientadas para o valor a causa da dor de cabea de muitas organizaes que praticam preos mais elevados. Depois de anos de domnio sobre quase todos os consumi-dores, menos aqueles interessados apenas em preos baixos, as com panhias tradicionais enfrentam hoje srios problemas de custos e j no gozam da superioridade em produtos e servios.

Para concorrer com empresas orientadas para o valor, as companhias tradi-cionais devem reavaliar suas estrat gias: manter os custos controlados, iden-tificar fontes de diferenciao e administrar os preos de forma eficaz. O su-cesso nos mercados orientados para o valor exige que essas estratgias sejam introduzidas com dinamismo e foco e que sua execuo no tenha falhas.



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No que diz respeito diferenciao, por exemplo, a empresa deve preocu-par-se menos com a meta abstrata de superar a concorrncia e mais em apro-veitar as oportuni dades abertas pelos modelos de negcio dos concorrentes orientados para o valor. Uma definio de preos eficaz, por sua vez, significa entrar na batalha da percepo, tran sao a transao, para conquistar aque-les consumidores predispostos a acreditar que as empresas orientadas para o valor sempre vendem mais barato.

A vantagem competitiva do valor

Dois pontos fortes esto por trs do crescente poder das empresas orienta-das para o valor nos mercados de bens de consumo. O primeiro uma extra-ordinria vantagem em custos, adquirida em fontes especficas do setor e na execuo sem falhas de sua estratgia.

A Southwest nos Estados Unidos e a Ryanair na Europa, por exemplo, con-seguem ofe recer preos mais baixos porque utilizam aeroportos de custo reduzido, mantm baixos os encargos trabalhistas, vendem passagens pela internet, servem um lanchinho mnimo, ou nenhum, durante os voos e suas aeronaves voam mais horas todos os dias.

A Walmart combina excelncia em distribuio, sistema de compras eficien-te, rela cionamento slido com fornecedores e maior produtividade. Os preos competitivos dos computadores Dell resultam da combinao entre cadeia de fornecimento extremamente eficiente e baixos custos de produo. Essas van-tagens demoram anos para serem construdas e so difceis de copiar.

O segundo ponto forte das empresas orientadas para o valor uma mu-dana na percep o dos clientes sobre a qualidade que elas oferecem. Os consumidores que buscam valor precisam aceitar certas trocas por exem-plo, a Southwest no permite a reserva de lugar em seus voos. No entanto, a lacuna, tanto real como percebida, entre as empresas orientadas para o valor e seus concorrentes mais tradicionais tem diminudo quando se trata de ser-vio, convenincia e experincia de compra.

De acordo com pesquisa da McKinsey, em alguns mercados dos Estados Unidos os clientes acham que a Walmart oferece alimentos frescos com quali-dade comparvel a dos concorrentes e tem boas marcas prprias reas antes avaliadas como pontos fracos da empresa. Essa percepo positiva se estende aos consumidores que consideram a qualidade mais importante que o preo.



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As empresas orientadas para o valor atraem milhares de clientes com a vitoriosa combinao de preo baixo e qualidade suficientemente boa. Esse alto nmero de clientes geralmente se traduz em produtividade superior mais vendas por metro quadrado ou por funcionrio. Gera tambm um ex-cedente econmico que muitas companhias utilizam para baixar os preos e aumentar ainda mais a qualidade.

As organizaes concorrentes que no dispem de tal produtividade pre-cisam baixar o padro de qualidade de seus produtos e servios ou cobrar um preo significativamente mais alto, o que aumenta ainda mais a vantagem daquelas orientadas para o valor.

Estudamos em profundidade essa dinmica no setor de varejo. A Walmart, empresa com a maior participao de mercado no setor de alimentos nos Estados Unidos, utiliza a estratgia de cobrar preos mais baixos para atrair consumidores de reas geogrficas bem maiores que as de seus principais concorrentes. O resultado um trfego de pessoas significativamente mais elevado.

Esse fator, combinado com o tamanho mdio da cesta bsica da Walmart, leva a vendas mais produtivas, o que somente foi possvel devido ao alto nmero de clientes da empresa que preferem fazer suas compras em um nico lugar e estocar produtos. Tudo isso permite Walmart baixar ainda mais os preos e aumentar a quantidade de funcionrios.

O padro se repete em outros setores. Tanto a Southwest como a Ryanair tm, no mni mo, uma vantagem de 30% sobre os concorrentes tradicionais em relao ao custo da milha por assento disponvel. Por esse motivo, elas podem oferecer baixssimos nveis de preo, que geram fidelidade e rentabilidade acima da mdia. Isso lhes permite cobrar preos ainda mais baixos e investir em mais rotas e, como resultado, estimular o aumento do trfego de passageiros.

No segmento de microcomputadores, a vantagem inicial da Dell quanto produtividade de sua cadeia de fornecimento ajudou a empresa a concorrer agressivamente, ao mesmo tempo que conquistava margens atraentes e in-vestia para melhorar a forma como interage com seus clientes.

O ciclo virtuoso mais clientes, mais produtividade, dimenso econmica superior gera tambm oportunidades para que as empresas orientadas para o valor passem a trabalhar com novas categorias de produtos e servios.



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o caso, por exemplo, da incurso da Walmart nos mercados de veculos usados e ser vios financeiros, assim como da recente expanso da Dell e sua reputao de fabricante de baixos preos e alta qualidade, para novas catego-rias de produtos. Desde 1997, a Dell aumentou sua participao no mercado de servidores de baixa tecnologia dos Estados Uni dos em mais de 30% e assumiu a liderana desse mercado ao superar concorrentes como Gateway, HP e IBM.

Mais recentemente, a Dell obteve enorme sucesso ao lanar um computador de mo, ao formar parceria com a Lexmark para fabricar impressoras e com a EMC na rea de sistemas de armazenamento de dados, alm de iniciar o aumen-to de sua produo de produtos ele trnicos, como televisores de tela plana.

O que acontecer no futuro

A onipresena e a rpida expanso das empresas orientadas para o valor em diferentes mer cados e reas geogrficas levantam importantes questes para companhias de todos os setores. Se seu setor ainda no mudou para o valor, h planos para tomar essa iniciativa num futuro prximo? Se o processo j comeou, quanto de seu negcio corre algum tipo de risco?

Os varejistas orientados para o valor, como Kohls, Target e Walmart, conquis-taram a maior parcela do mercado em categorias de vesturio bsicas, entre elas as de roupas ntimas e meias. Ser que eles expandiro essa vantagem para categorias mais disputadas, como as de calas esportivas e camisetas polo?

A resposta a perguntas desse tipo depende de fatores como recursos, infor-mao, regula mentao e clientes. Aparentemente, as restries associadas a tais fatores so a nica coisa que poderia inibir o sucesso de empresas orientadas para o valor em outros setores de atividade ou mesmo sua expanso nos merca-dos em que j concorrem. No entanto, essas restries no so insuperveis.

Examinemos as restries de recursos aqui definidos de forma ampla, incluindo imveis, recursos naturais, pessoas e outros ativos indispensveis a qualquer empresa. Os varejistas pesos pesados s conseguem entrar em um mercado quando h imveis a preos acessveis na rea e a comunidade est disposta a permitir sua presena. Isso tambm verdade para as com-panhias areas.

Mesmo assim, esse tipo de restrio pode, em certa medida, ser supera-do por empresas inteligentes como a Walmart que apela aos mercados de



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bairro para entrar em reas mais congestionadas , a Southwest e a Ryanair que utilizam aeroportos menores e menos atra vancados.

O custo mais baixo da mo de obra outro fator importante; no por acaso que o Walmart continua mantendo o sindicato longe de suas lojas.

A falta de informao tambm pode influenciar o crescimento das empre-sas orientadas para o valor, porque dificulta a comunicao de suas proposi-es de valor. Por exemplo, como so poucos os consumidores que adquirem imveis sem antes conhec-los, os corretores de imveis de baixo custo que utilizam a internet e as empresas do ramo orientadas para o valor provavel-mente tm capacidade limitada de penetrar nesse mercado.

Por outro lado, a enorme diversidade de informaes encontrada na inter-net diminuiu as bar reiras em setores como financiamento de imveis e seguro de veculos, nos quais empresas como a Ditech.com e a GEICO, respectiva-mente, conquistaram grande participao. Quando consta tamos a queda de barreiras nesses tipos de setor de atividade, possvel especular que estamos no incio de uma longa estrada que nos conduzir consolidao cada vez maior do conceito de orientao para o valor.

Os obstculos criados pela regulamentao tambm podem diminuir a capa-cidade de uma empresa orientada para o valor de desenvolver e comunicar ofer-tas atraentes de produtos ou servios. Por exemplo, a regulamentao dificulta a entrada de novos concorrentes nos setores de vendas de veculos e de bebidas.

Setores como os de produtos farmacuticos, biotecnologia e equipamen-tos mdicos en frentam problemas urgentes relativos sade e segurana, que implicam longos processos de aprovao do governo e cuja execuo depende de funcionrios altamente qualificados, bem remunerados e com altos oramentos para pesquisa e desenvolvimento sua disposio, o que no a norma nas empresas orientadas para o valor.

Depois que os obstculos criados pela regulamentao, como os ligados ao vencimento de patentes, forem eliminados, as portas podero abrir para as empresas orientadas para o valor. Por isso, companhias que dependem da regulamentao para se defender das empresas orientadas para o valor preci-sam manter-se em estado de alerta mximo.

Finalmente, vale a pena lembrar que os consumidores impem limi-tes expanso das empresas orientadas para o valor. Por exemplo, as lojas



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Walmart ficam, em geral, longe das reas residenciais. As baixas tarifas da Sou-thwest no permitem a reserva de assento. E acre dita-se que muitas pessoas vo continuar preferindo o aeroporto Frankfurt-Main, bem mais conveniente, em vez do terminal Frankfurt-Hahn da Ryanair, que as obriga algumas vezes a enfrentar distncias de at cem quilmetros para chegar l.

No entanto, mesmo esse fator pode ser superado. medida que os con-sumidores jovens, que cresceram com as empresas orientadas para o valor, forem transformando-se em uma populao consumidora significativa, pos-svel que algumas trocas percam a importncia. Nossa pesquisa no mercado de produtos alimentcios da cidade de Dallas, por exemplo, indica que os va-rejistas orientados para o valor tm maior penetrao entre os consumidores mais jovens que entre os mais velhos (21% dos consumidores abaixo de 35 anos e 17% daqueles acima de 35).

As repercusses para a concorrncia

As empresas orientadas para o valor alteram a natureza da concorrncia porque modificam o comportamento dos consumidores. Tambm do origem a reaes competitivas porque o valor que geram para os acionistas chama a ateno de todo mundo.

As companhias tradicionais, por sua vez, adotam iniciativas para se diferen-ciar e se renovar, por meio de novos formatos e novas categorias de produtos e servios. Alm disso, tentam aumentar suas apostas no jogo que est em andamento particularmente quando se trata de lidar com as percepes de preo e reduo de custos, que so cruciais para concorrer com as empresas orientadas para o valor.

Como o ato de concorrer est baseado cada vez mais na diferenciao e na execuo da estratgia, os executivos precisam redirecionar as atividades de suas organizaes para a experincia e inovao rpidas, para a melhor com-preenso do cliente, para a definio de preos e promoes eficazes e para a maior eficincia da linha de frente.

Seu principal desafio ser diagnosticar que reas da empresa no pos-suem as habilidades necessrias e tomar as medidas para desenvolv-las o mais rapidamente possvel. Alm das iniciativas de gesto da mudana, os altos executivos tm de comear a pensar as parcerias e alianas de forma



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mais criativa para conseguir contratar os profissionais com os talentos de que a empresa precisa.

O caminho da diferenciao

Para ter xito, as companhias tradicionais devem concentrar-se naquelas reas em que o modelo de negcio das empresas orientadas para o valor deixa espao de manobra.

Em vez de tentar concorrer com a Walmart e varejistas semelhantes, por exemplo, a Wal greens decidiu focalizar o fator convenincia. Ela fez uma rpida expanso para abrir lojas em toda parte, preocupando-se em garantir que a maioria delas estivesse instalada em esquinas e contasse com estacio-namento fcil.

Alm disso, modificou o aspecto geral de suas lojas para facilitar a entrada e a sada dos clientes, posicionando os balces de atendimento de categorias--chave de produtos (alimentos de convenincia e revelao de fotos em uma hora) prximos entrada.

Para melhorar suas vendas de produtos de farmcia, a empresa implantou um sistema simples de solicitao de produtos, por telefone e internet, e ins-talou janelas drive-through na maioria das lojas de rua.

Essas medidas ajudaram a Walgreens a aumentar sua receita de US$ 15 bilhes em 1998 para mais de US$ 33 bilhes em 2002 e a aumentar suas vendas em mais de 10% a partir de 1999.

Criar e estabelecer um conceito diferenciado no fcil e exige um pro-cesso de tentativas e erros. A concorrncia nos mercados orientados para o valor passar a se caracterizar, portanto, pelo alto grau de experimentao em categorias e formatos at que as empresas encontrem a frmula do sucesso.

s vezes, a experimentao implica criar novos formatos para as organi-zaes existentes. Foi o que aconteceu com a Song nova companhia area de baixo preo da Delta e com a Total Merrill, da Merrill Lynch que faz a integrao de todos os produtos vendidos pela empresa, entre eles produ-tos de investimento, financiamento de imveis, emprstimos, planejamento de fundos e imveis, seguros, fundos de aposentadoria e servios para pe-quenas empresas.



26

Em outros casos, a experimentao pode requerer a expanso para novas reas de atividade. No setor de varejo, por exemplo, a Tesco, do Reino Unido, aproveitou seu bom relacionamento com os clientes para entrar em outros segmentos, como seguros, telecomunicaes, viagens e servios pblicos.

Como executar a reaoOs mercados orientados para o valor atribuem grande valor boa execu-

o da estratgia das empresas, principalmente no que se refere a preos e custos. A experincia desastrosa da Kmart (que tentou concorrer cabea a cabea com a Walmart) um exemplo de como difcil desafiar as organiza-es lderes em valor no terreno delas.

Alcanar ou mesmo superar os preos de uma empresa orientada para o valor como a Kmart conseguiu por um breve perodo no leva vitria na batalha para mudar a percepo dos consumidores em relao a companhias cuja reputao de oferecer preos mais baixos est mais que consolidada.

No h uma soluo fcil para esse desafio. Entretanto, til reconhecer que empresas orientadas para o valor geralmente fixam de forma agressiva o preo de seus produtos e servios de grande vendagem (e de fcil compa-rao com o dos concorrentes), e til compensar as margens perdidas nas vendas de produtos mais sofisticados aumentando preos.

A publicidade direcionada divulgao das ofertas especiais e o uso de sistemas de sinali zao simples e eficientes utilizados pelos varejistas fazem os consumidores reconhecer o valor oferecido. bem provvel que essas es-tratgias se tornem cada vez mais visveis no cenrio competitivo.

Implantar iniciativas promocionais de forma seletiva e garantir que elas sejam sustentveis outro fator importante. Ao concorrer com empresas japo-nesas orientadas para o valor, as montadoras dos EUA descobriram que sua es-tratgia de alardear abatimentos que comunica vam o valor, mas que tambm destruam as margens futuras ao induzir os clientes a adiar suas compras at que elas iniciassem as liquidaes, era uma verdadeira armadilha.

Em ltima anlise, bvio que a capacidade de oferecer preos seletiva-mente competitivos depende da manuteno dos custos em nveis adequa-dos. Em vista do ciclo virtuoso que refora a dimenso econmica de muitas



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empresas orientadas para o valor, impossvel alcanar os concorrentes por meio de iniciativas nicas de reduo de custos.

A melhoria contnua necessria, e o papel das tcnicas de fabricao enxuta introduzidas pela Toyota (cujo objetivo reduzir os custos e aumentar a qualidade) cada vez mais vital para diferentes setores.

No setor de servios financeiros, os bancos usaram as tcnicas de enxu-gamento para agilizar no s o processamento de cheques e a aprovao de emprstimos imobilirios, mas tambm para melhorar o desempenho das centrais de atendimento ao cliente.

provvel que operaes enxutas tambm sejam implantadas em outros setores. No h outra sada.

Atividades de aplicao1. So desejos por produtos e/ou servios especficos apoiados pela ca-

pacidade de compr-los. Assinale a questo correta que corresponde ao enunciado.

a) Demandas.

b) Necessidades.

c) Atributos.

d) Ambies.

2. Atualmente, o mercado est mais competitivo em todos os segmentos. Explique com suas palavras por que os clientes esto mais exigentes.

3. Qual instrumento foi criado para proteger o consumidor e vigorou no Brasil a partir de 1991?

a) Cdigo de Direitos e Deveres.

b) Cdigo de tica.

c) Cdigo de Defesa do Consumidor.

d) Cdigo de Defesa dos Empresrios.



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Gabarito1. A

2. Hoje, o cenrio est mais competitivo, os clientes esto mais atentos a tudo que envolve solues em produtos e servios, a evoluo passa pela comparao dos produtos, preos e atributos, tendo como foco a eterna busca pela satisfao. A oferta de produtos e servios num mesmo segmento enorme e esse o grande desafio para as empre-sas: apresentar para seu pblico-alvo que suas necessidades e desejos esto sendo projetados e atendidos naquele produto, com os atribu-tos que so importantes para o cliente, com qualidade e preos dese-jados. Nesse momento, buscando a diferenciao, surgem as marcas e, por consequncia, a forte concorrncia.

3. C


Definio e papel do Marketing

O Marketing a capacidade de encantar o cliente, antecipando suas ex-pectativas e buscando o equilbrio entre satisfao, desejo e valor. Seguem, abaixo, alguns outros conceitos de Marketing.

Para Philip Kotler (2006, p. 4): Marketing envolve a identificao e a satisfao das necessidades humanas e sociais. Suprindo necessidades lucrativamente.

Segundo Tnia Maria Vidigal Limeira (2003, p. 2):

Marketing a funo empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gesto estratgica das variveis controlveis de Marketing: produto, preo, comunicao e distribuio.

Para Raimar Richers (2000, p. 5), Marketing so as atividades sistemticas de uma organizao humana voltadas busca e realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefcios especficos.

Sistema de Informaes de Mercado (SIM)O SIM compe-se de pessoas, equipamentos e procedimentos que renem,

selecionam, avaliam e distribuem dados indispensveis, atuais e corretos para que os profissionais de Marketing, baseados nessas informaes, possam elaborar suas estratgias, com foco na satisfao do cliente.



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Figura 1 Modelo integrado de um SIM.

Feedback

Subsistemas informaes ambientais

Subsistemas informaes internas

Aplicaes

Banco de informaes

Sistema de pesquisas espordicas

Potencial de mercado

Motivos, hbitos e frequncia de compras

Aceitao de produtos ou servi-os (novos)

Ao competitiva e participao de mercado

Mercados (testes)

Localizao e eficcia das vias de distribuio

Determinao das zonas, cotas e sistemas de vendas

Estudos sobre efeitos da publi-cidade

Sistema de controles contnuos

Desempenho da fora de vendas

Alcance de metas e cotas

Desempenho por segmento e/ou categorias de clientes

Variaes nas participaes por produtos e/ou mercados

Evoluo das margens de con-tribuio por produtos e linhas

Evoluo dos custos e retornos das vendas por segmento

Opo

rtun

idad

es, a

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as,

even

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tend

nci

as e

xter

nas

Plan

os, p

roje

tos

e re

sulta

dos

Prognsticos e

previses

Confrontos (com objetivos,

recursos etc.)

Novos produtos e servios

Investimentos e

desinvestimentos

Controles e

redirecionamento

Macroambiente Econmico

Cultural

Tecnolgico

Natural

Demogrfico

Poltico

Legal

Ramo de atividades

Informaes regio-nais

Microambiente Empresa concorren-

tes

Segmentos de mercados visados

Fornecedores

Intermedirios

Clientes

Demandas

Feedback

As empresas que maximizam sua inteligncia competitiva tm como priori - dade informaes atualizadas de mercado (pesquisas e controles), que se inte-gram na amplificao de suas foras internas (microambiente), planejadas com foco na busca pelas oportunidades (macroambiente). De outro lado, esse plane-jamento contingencia as ameaas e objetiva reduzir as fragilidades da firma.



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Pesquisa de MarketingA pesquisa fundamental no processo de Marketing, pois ela responder per-

guntas necessrias para a elaborao do planejamento. Ela a base de sustenta-o para aes voltadas tanto para o pblico interno quanto para o externo.

A anlise e a interpretao das respostas fornecero informaes para a alta administrao, auxiliando a empresa a tomar decises sobre o mercado e o consumidor.

Para Kotler (2000), o processo de pesquisa de Marketing consiste em quatro etapas:

Definio do problema e dos objetivos da pesquisa a pesquisa buscar respostas para um problema ou poder indicar solues para a empresa. Por isso, essa etapa fundamental, porque aqui ser defi-nido o tema, o assunto da pesquisa e a que se destina, que propsito ela tem, qual a razo de ser realizada.

Desenvolvimento do plano da pesquisa para coleta de informa-es nessa etapa se estabelece de que forma sero feitas as pergun-tas, o que ser questionado ao pblico-alvo, o tipo da pesquisa, como ser a coleta das informaes e a abordagem ao pesquisado, escolhe--se o mtodo da pesquisa, os locais de coleta dos dados e a amostra-gem (nmero de pessoas).

A elaborao correta e eficaz das perguntas, a escolha do pblico-alvo e o treinamento da equipe de coleta tero como consequncia respos-tas com um nvel de confiana significativo.

Implementao do plano de pesquisa, coleta e anlise dos dados a etapa da aplicao da pesquisa deve ser realizada por pessoas ca-pacitadas e que saibam como abordar os possveis entrevistados, pois a pesquisa um instrumento de trabalho srio. Aps serem aplicadas todas as pesquisas, ser feita uma tabulao dos dados identificando as informaes e os resultados. Ento, prepara-se uma apresentao dos resultados pelo pesquisador para a empresa.

Interpretao e apresentao dos resultados apresentam-se empresa as respostas obtidas pela pesquisa. A anlise e a interpreta-o dos resultados devem ser realizadas por todos os envolvidos no processo decisrio.



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Tipos de pesquisa

Os especialistas em pesquisa de Marketing usam diferentes nomes para as metodologias empregadas na realizao dos projetos de pesquisa, porm no diferem basicamente em seu contedo.

Quadro 1 Comparaes entre concepes bsicas de pesquisa

Tipos de estudo Exploratrio Descritivo Causal

(MA

LHO

TRA

, 200

1)

Objetivos Descoberta de ideias e dados.Descreve as caractersticas do mercado.

Relaes de causa e efeito.

Caractersticas Flexvel, verstil. Formulao prvia de hi-pteses.

Manipulao de va-riveis, experimen-tos.

O mercado trabalha com a seguinte classificao bsica de pesquisa:

Estudos exploratrios:

procura-se obter um primeiro contato com a situao a ser pesquisada.

Pesquisa qualitativa:

busca qualidade, no numrica, com caractersticas subjetivas;

normalmente rica em informaes;

utilizada em pesquisas preliminares;

procura verificar quais so as razes subjacentes compra ou ao comportamento (o porqu);

as entrevistas so conduzidas como uma conversa, onde se procu-ra captar o mximo de informaes;

na pesquisa qualitativa normalmente so aplicadas poucas entre-vistas, e a seleo dos entrevistados no feita de forma aleatria;

as interpretaes dos resultados so subjetivas, e dependem de al-guma experincia para avali-las;

no existe um questionrio, e sim um roteiro.



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Pesquisa quantitativa:

busca quantificar as informaes pesquisadas, descrever a situao que se est estudando;

procura saber quantas pessoas compram este produto e quantas compram aquele, quantas pessoas compram por este motivo e quantas compram por outro;

estas informaes mostraro efetivamente o comportamento do mercado;

amostras maiores, entrevistas mais superficiais (uma amostra um pedao do total que se est pesquisando; ou melhor, uma amos-tra uma parte da populao selecionada segundo critrios pr- -definidos);

maior variedade de metodologias de coleta.

Segmentao de mercadoNo existe uma regra ou itens para se seguir quando da segmentao

de um mercado. H, sim, variveis principais que podem ser seguidas para mercados de consumo final. Segundo Kotler (2000), essas variveis so: geo-grficas, demogrficas, psicogrficas e comportamentais.

Um bom administrador mercadolgico busca atender os mercados de forma diferenciada, pois dessa forma, a possibilidade de suplantar expectati-vas e atender desejos muito maior.

Marketing de massa. Marketing de segmento.



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Marketing um a um.Marketing nicho.

Figura 2 Segmentao de mercado em nveis.

Geogrficas

Regio: Norte, Sudeste, Atlntico Sul, Amrica Central, Brasil, Porto Alegre...

Tamanho do municpio: A, B, C, D.

Tamanho da cidade: abaixo de 5 mil habitantes, de 10 a 50 mil, mais de 1 milho, acima de 4 milhes, e assim sucessivamente.

Densidade: urbana, suburbana, rural etc.

Clima: frio, quente, seco, neve etc.

Ex.: o desejo por produtos cosmticos no Sul diferente do Nordeste, o Sol exige solues adaptadas a sua intensidade.

Demogrficas

Idade: abaixo de 10, acima de 20, entre 25 e 33 anos, acima de 50 anos etc.

Sexo: masculino ou feminino.

Tamanho da famlia: 2 componentes, 3 a 4, acima de 5, 6 ou mais...

Ciclo da vida familiar: jovem, solteiro; jovem, casado, sem filhos; jo-vem, casado, mais de 2 filhos; jovem, casado, filho caula acima de 6 anos; vivo; idoso etc.

Renda: salrio mnimo, acima de 5 salrios, entre 6 e 10 salrios, acima de 30 mil ou mais etc.



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Ocupao: funcionrio pblico, professor, mestre de obras, pintor, empregada domstica, estudante, vendedor etc.

Nvel de instruo: Ensino Fundamental completo, Ensino Mdio incompleto, Superior completo, analfabeto etc.

Religio: catlico, judeu, muulmano, protestante, ateu etc.

Raa: branco, negro, pardo, amarelo, asitico, hispnico, europeu etc.

Nacionalidade: brasileiro, ingls, alemo, francs, sueco, italiano, ja-pons etc.

Ex.: veja no Ampliando seus conhecimentos o texto Critrio de Classifica-o Econmica Brasil/2008.

Psicogrficas

Classe social: abaixo do nvel de pobreza, pobreza, classe operria, classe mdia, classe alta, milionrio etc.

Estilo de vida: realizadores, crdulos, lutadores etc.

Personalidade: compulsivo, socivel, ambicioso, autoritrio etc.

Comportamental

Ocasio de compra: normal, especial, por impulso, Dia dos Pais etc.

Benefcios procurados: qualidade, servio, preo etc.

Status do usurio: no usurio, ex-usurio, em potencial, iniciante etc.

ndice de uso: usurio leve, mdio, pesado etc.

Grau de lealdade: nenhum, mdio, forte, absoluto etc.

Estgio cognitivo para com o produto: desconhece, conhece, infor-mado, interessado, pretendendo comprar etc.

Atitude emocional com relao ao produto: entusiasta, positivo, in-diferente, negativo, hostil etc.



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Target (pblico-alvo)

Traar variveis para delinear o mercado mais atrativo possibilita conhe-cer os clientes mais rentveis. Existem diversos tipos de pblico, entre eles, segundo Kotler (2000):

Pblicos financeiros influenciam a capacidade da empresa de obter fundos. So os bancos, empresas de investimentos e acionistas.

Pblicos de mdia divulgam novidades, notcias e opinies edito-riais. Incluem jornais, revistas, rdios e canais de televiso.

Pblicos governamentais a administrao deve considerar as aes do governo. Os profissionais de Marketing devem consultar os advo-gados da empresa sobre questes de segurana do produto, caracte-rsticas de propaganda enganosa e outros assuntos.

Grupos de interesse as decises de Marketing da empresa podem ser questionadas por organizaes de consumidores, grupos am-bientalistas, representantes de minorias e outros. O departamento de Relaes Pblicas pode ajudar a empresa a manter-se em contato com esses grupos de cidados e de consumidores.

Pblicos locais vizinhos e organizaes comunitrias. As grandes empresas em geral designam um funcionrio para desempenhar a funo de relaes-pblicas na comunidade, frequentar as reunies, responder s perguntas e contribuir para causas teis.

Pblico geral a empresa deve preocupar-se com a atitude do pbli-co geral relacionada aos seus produtos e atividades. A imagem que o pblico tem da empresa afeta suas compras.

Pblicos internos incluem seus empregados, gerentes, voluntrios e diretores. Empresas de grande porte utilizam boletins e outros meios para informar e motivar seu pblico interno. Quando os empregados se sentem bem na sua empresa, essa atitude positiva influencia direta-mente os pblicos externos.

Planejamento em Marketing

Planejamento Estratgico Mercadolgico passa pela compreenso da organizao e do seu posicionamento frente ao mercado concorrencial,



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esta anlise ir possibilitar o desenvolvimento de projetos que resultem em vantagem competitiva e superem as expectativas dos clientes, buscando a adaptao, de acordo com a necessidade evolutiva do mercado (focado em pesquisas).

A primeira etapa do plano est no diagnstico holstico e estratgico da empresa em relao ao mercado, focando suas competncias mercadolgi-cas, analisando as tendncias internas (foras e fraquezas) e externas (opor-tunidades e ameaas) com o apoio do S.I.M. Sistema de Informaes de Mercado. A partir desta etapa o profissional de marketing poder montar um mapa estratgico e ter uma compreenso melhor sobre os recursos e prioridades da empresa.

A segunda etapa, a partir do diagnstico, est na identificao dos GAPs e ou Hiatos estratgicos, os pontos que devem ser trabalhados para posicionar a empresa em nveis de competio superiores. a etapa do planejamento Mercadolgico, identificando os cenrios, definindo os objetivos estratgi-cos, tticos e operacionais e os fatores crticos de sucesso que devem ser suplantados com os projetos integrados de mercado.

A etapa final de desenvolvimento das responsabilidades e metas a serem atingidas dentro do cronograma fsico e financeiro a mais complexa, pois exige um esforo de toda a equipe para o atingimento dos objetivos estra-tgicos. Neste momento a necessidade de monitoramento e controle se faz presente, para compreender quais reas e ou departamentos esto traba-lhando para atingir as metas, acompanhado a intensidade, o tempo e os re-cursos da proposta do plano mercadolgico.

Implementao

a fase em que passamos do papel para a ao. Todo planejamento e estra-tgias sero postas em prtica. Pessoas qualificadas e profissionais de Marketing executaro seus planos para atingir objetivos e metas desejadas. uma fase difcil, porque envolve pessoas de vrios departamentos trabalhando por ob-jetivos em comum, em diversos lugares, para os pblicos-alvo selecionados.

De acordo com Kotler (2000), a implementao bem-sucedida depende de vrios elementos-chave:

Primeiro, um programa de ao que rena todas as pessoas e ativida-des. Esse programa de ao mostra o que deve ser feito, quem o far,



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e como as decises e aes sero coordenadas para que a empresa atinja seus objetivos de Marketing.

Segundo, a estrutura organizacional formal da empresa desempenha papel importante nessa etapa.

Terceiro, os sistemas de deciso e recompensa da empresa procedi-mentos operacionais que guiam o planejamento, o oramento, a com-pensao e outras atividades so importantes na implementao.

E, por ltimo, preciso que as estratgias de Marketing se encaixem na cultura da empresa. Cultura organizacional o sistema de valores e crenas partilhado pelas pessoas em uma organizao a identidade e o significado coletivos da empresa.

Controle

necessrio e fundamental que esse controle mercadolgico seja preciso e eficaz, pois analisa os resultados das estratgias e dos planos de Marketing e propicia que se possam tomar decises para modificar uma ao, possibilitando que os objetivos sejam alcanados. Esse controle envolve quatro processos, que Kotler (2000) identifica como:

Estabelecer metas o que queremos alcanar?

Medir o desempenho o que est acontecendo?

Avaliar o desempenho por que est acontecendo?

Desenvolver ao corretiva o que devemos fazer sobre isso?

O controle operacional garante que a empresa atinja as vendas, os lucros e outras metas estabelecidas no plano anual. O controle envolve a determina-o de lucratividade de diferentes produtos, territrios, mercados e canais. O controle estratgico observa se as estratgicas bsicas da empresa se en-caixam bem s suas oportunidades. De tempos em tempos, a empresa deve reavaliar sua abordagem no mercado para adaptar-se e atualizar-se com as novas tendncias. Utiliza-se a auditoria de Marketing para analisar e identifi-car reas de problemas e oportunidades.



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Cadeia de valorA cadeia de valor, criada por Michael Porter (1985, p. 37), uma ferramen-

ta estratgica bsica que permite empresa obter conhecimento detalhado das atividades e dos elos que compem seu fluxo produtivo, propiciando melhoria focada nos custos e eficincia.

O desenvolvimento dessa cadeia pela empresa responder quais ativida-des so ou podero ser vantagem estratgica no mercado e essa vantagem se tornar um diferencial competitivo, se tornar um eu tenho, voc no tem!. Esse diferencial far com que o consumidor perceba o valor do produto.

Para Porter, a cadeia de valores como instrumento de anlise mostra o valor total gerado pela empresa e pode ser dividida em:

Margem diferena entre o valor total e o custo de execuo das ati-vidades de valor.

Atividades de valor so as atividades fsicas e tecnologicamente distintas, por meio das quais a empresa cria valor. Podem ser divididas em primrias e de apoio.

As atividades primrias so as relacionadas com a criao fsica do produ-to, bem como sua venda e transferncia ao comprador, ou seja:

Logstica interna recebimento, armazenamento, estocagem, be-bidas e distribuio de insumos. Controle de estoques, transporte, entre outros.

Operaes transformao de insumos em produto final.

Logstica externa coleta, armazenamento, estocagem, pedidos e distribuio do produto final aos compradores, entre outros.

Marketing e vendas oferecer o produto final aos compradores por meio da propaganda e promoo.

Servios assistncia tcnica, ps-venda, treinamento e instalao do produto.

As atividades de apoio sustentam as atividades primrias e a si mesmas, ou seja:



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aquisio compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa; difere de compras, pois se refere a todo tipo de aquisies realizadas pela empresa.

desenvolvimento de tecnologia toda tecnologia empregada pela empresa.

gerncia de recursos humanos atividades de qualificao e seleo pessoal.

infraestrutura atividades vitais para o funcionamento da empresa.

As atividades de valor so os pilares de construo da vantagem competi-tiva. Tanto as atividades primrias quanto as de apoio possuem semelhanas relacionadas aos tipos de atividades desenvolvidas. H trs tipos bsicos:

Atividades diretas criao de valor para o comprador.

Atividades indiretas execuo de atividades diretas continuamente.

Atividades de garantia de qualidade garantem a qualidade de ou-tras atividades.

Posicionamento estratgicoComo existe grande variedade de produtos e servios, o consumidor fica-

ria um pouco perdido se as empresas no posicionassem seus produtos em categorias. A marca Unilever vende pasta de dente, sabo em p e xampu. Seria muito confuso voc chegar ao mercado e pedir ao funcionrio: estou procurando a Unilever! e o funcionrio pergunta: Mas o que o Senhor gos-taria: pasta dental, sabo em p ou xampu?. Por isso, as empresas posicio-nam seus produtos em categorias com nomes especficos como, Colgate, Ace, Seda e outros.

As nove leis vencedoras do MarketingO consultor americano Al Ries, em parceria com Jack Trout, escreveu o

livro As 22 Consagradas Leis do Marketing (1993). So princpios estratgicos que mostram como conquistar mercados e manter-se competitivo no exi-gente mundo dos negcios da atualidade. Em resumo, as 9 leis vencedoras do Marketing so:



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Liderana melhor ser o primeiro no mercado que ser o melhor. O poder de ser o primeiro, de sempre estar na mente do consumidor (Top of Mind).

Categoria se no puder ser o primeiro em uma categoria de produ-tos e/ou servios, estabelea uma nova categoria em que possa ser o primeiro. Criar uma nova categoria, pois o novo chama a ateno. Exemplo: Cerveja existem as leves, importadas, sem malte e a preta. Caso: A Kaiser criou uma nova bebida de inverno a Kaiser Bock.

Mente melhor ser o primeiro na mente do cliente que o primeiro no mercado. Crie um produto com nome fcil e simples de lembrar. Na estratgia de Marketing, o impacto do ataque muito poderoso, esse fato sugere altos gastos de comunicao, objetivando o correto posicionamento da marca.

Percepo o Marketing no uma batalha de produtos, uma ba-talha de percepes. A batalha na mente das pessoas, com foco nas solues e benefcios, e no entre os produtos.

Foco em Marketing, um poderoso conceito representar uma pala-vra na mente do cliente. Estreitar o foco. Especializar-se em um nico servio, ser dono de uma expresso. Ex.: ser a melhor em entrega domiclio, em segurana, em molho de tomate.

Dualidade com o passar do tempo, todo mercado maduro transfor-ma-se em uma corrida com dois concorrentes. Duas marcas em cada categoria, se o mercado for maduro, o terceiro lugar no deve ser uma posio desejada, seria melhor criar uma nova categoria.

Opostos a estratgia de quem est almejando o segundo lugar determinada pelo lder. Faa o oposto da marca lder, se voc for a n-mero 2, uma boa estratgia. Descubra as fraquezas do lder.

Extenso de linha h uma presso irresistvel para estender o pa-trimnio lquido da marca e, com isso, enfraquec-la. Marca tem que representar algo, caso contrrio perde a identidade.

Sinceridade quando admitimos um ponto negativo, o cliente em perspectiva nos d um voto positivo. Admitir os aspectos negativos de seu produto, servio ou empresa, far com que aspectos positivos



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possam ser mais bem trabalhados. Ex.: a locadora de veculos Avis a segunda em share, mas a que trabalha dia e noite para ser a melhor para o cliente.

Compreender a importncia da busca de informaes para desenvolver estratgias mercadolgicas de posicionamento e agregao de valor pode ser o segredo do sucesso no desenvolvimento de solues e benefcios seg-mentados para um mercado cada vez mais dinmico e globalizado.

Ampliando seus conhecimentos

Critrio Padro de Classificao Econmica Brasil/2008

(ABEP, 2007)

Objetivos do Critrio Brasil

Ter um sistema de pontuao padronizado que seja um eficiente es-timador da capacidade de consumo:

O sistema de pontos atribudos a itens tem se mostrado mais sim-ples e menos sujeito a erros do entrevistador que outros sistemas, como o de rvore, utilizada no Mxico, por exemplo.

A padronizao do sistema em todo o territrio brasileiro que permite ao mercado, desde 1970, comparar resultados de pesqui-sas realizadas em locais diferentes, por empresas diferentes, em perodos diferentes.

Embora contenha itens de natureza social, como grau de escolari-dade, todos os itens do Critrio so utilizados apenas como indica-dores da capacidade de consumo. No h pretenso de atribuir a ele qualquer carter sociolgico.

Discriminar grandes grupos de acordo com sua capacidade de con-sumo de produtos e servios acessveis a uma parte significativa da populao:

O Critrio no tem a pretenso de identificar grupos de indivduos raros na populao. As metodologias de amostragem de tais gru-



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pos so diferentes e exigem uma abordagem diferente do proble-ma.

Oportunamente, ABA e ABEP trabalharo no desenvolvimento de um Critrio adicional para identificar potenciais consumidores do mercado de luxo.

O menor segmento que se pretende discriminar corresponde a 1% dos domiclios com maior capacidade de consumo:

Classificar os domiclios, assumindo como pressuposto que a classe uma caracterstica familiar:

As aplicaes do Critrio so mltiplas e variadas, o que impede (ou ao menos dificulta muito) que se tenha o carter de classifica-o individual e seja padro, ao mesmo tempo. Por exemplo, em termos individuais, no h como classificar uma criana com os mesmos critrios de um adulto.

Em termos individuais, consideraremos que uma pessoa pertence mesma classe que o domiclio em que mora.

Consideramos que o vis que esse pressuposto introduz menos nocivo ao Critrio que a perda de padronizao.

Utilizar informaes objetivas e precisas de fcil coleta e operacionali-zao:

Os itens do Critrio Brasil so concretos e objetivos, e no sujeitos subjetividade do entrevistador (como qualidade da construo utilizado na Colmbia, por exemplo).

Pesquisas so realizadas em situaes variadas (muitas vezes di-fceis) e com pblicos diversos (incluindo crianas e pessoas de baixa escolaridade). As perguntas devem ser claras e diretas; o en-trevistado tem que conhecer as respostas e estar disposto a d-las em qualquer situao de pesquisa.

Cada pergunta colocada no questionrio tem um custo. O nme-ro de itens do Critrio deve ser o menor possvel, para que no encarea a pesquisa em demasia.



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Critrio Brasil 2008 a construo do Sistema de Pontuao Mesma metodologia utilizada para o critrio de 1997.

Construdo por anlise de regresso da renda familiar em funo da posse de itens e escolaridade.

Operacionalizao das variveis:

Posse de itens tomadas como variveis dummy, ou nominais.

Renda tomada como o logaritmo da renda familiar.

Foram utilizados os dados do Levantamento Socioeconmico edio 2005, gentilmente cedidos pelo Ibope Mdia.

Amostra: 11 000 domiclios distribudos por nove regies metropo-litanas: Fortaleza, Recife, Salvador, Belo Horizonte, So Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre e Braslia.

Critrio de seleo das variveis Adequao aos objetivos e limitaes do Critrio.

Relao com o poder aquisitivo da famlia, expresso em termos de renda familiar (embora a renda tenha sido usada como um parmetro de avaliao das variveis e de sua pontuao, no se trata de um cri-trio de renda. H famlias de mesma classe com rendas diferentes; e h pessoas de mesma renda em classe diferentes).

Critrio Brasil 2008 Sistema de Pontos

Tem (quantidade)(*

) Ind

epen

dent

e ou

2.a

port

a da

gel

adei

ra.

Posse de itens No tem 1 2 3 4

Televisores em cores 0 1 2 3 4

Videocassete/DVD 0 2 2 2 2

Rdios 0 1 2 3 4

Banheiros 0 4 5 6 7

Automveis 0 4 7 9 9

Empregadas mensalistas 0 5 4 4 4

Mquinas de lavar 0 2 2 2 2



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Tem (quantidade)

Posse de itens No tem 1 2 3 4

Geladeira 0 4 4 4 4

Freezer(*) 0 2 2 2 2

Grau de instruo do chefe da famlia

Nomenclatura antiga Pontos Nomenclatura atual

Analfabeto/Primrio incompleto 0 Analfabeto/At a 3. srie fundamental

Primrio completo 1 4. srie fundamental

Ginsio completo 2 Fundamental completo

Colegial completo 4 Mdio completo

Superior completo 8 Superior completo

Pontuao mnima 0

Pontuao mxima 46

Critrio Brasil os pontos de corte

No existem cortes naturais na distribuio de renda.

Portanto, no existe uma nica tcnica para encontrar os cortes corretos.

Uma questo de convenincia do usurio.

Pontos de corte das classes

Classe A1 42 a 46 pontos

Classe A2 35 a 41 pontos

Classe B1 29 a 34 pontos

Classe B2 23 a 28 pontos

Classe C1 18 a 22 pontos

Classe C2 14 a 17 pontos



48

Classe D 8 a 13 pontos

Classe E 0 a 7 pontos

Uma antiga reivindicao: subdividir a classe C.

Distribuio das classes

Total das regies metropolitanas 2005

Dados 2000 2005

Classes Critrio atual Critrio atual Critrio novo

A1 1% 1% 1%

A2 5% 4% 4%

B1 9% 9% 9%

B2 14% 15% 15%

C1 36% 39% 21%

C2 22%

D 31% 29% 25%

E 4% 3% 3%

A inteno foi manter, aproximadamente, a distribuio por classes do Critrio atual.

Renda mdia familiar por classe CCEB 2008

Classe CCEB 2008 Renda familiar mdia (R$)

Classe A1 9.733,47

Classe A2 6.563,73

Classe B1 3.479,36

Classe B2 2.012,67

Classe C1 1.194,53

Classe C2 726,26



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Classe CCEB 2008 Renda familiar mdia (R$)

Classe D 484,97

Classe E 276,70

Total 1.432,84

Atividades de aplicao1. Cite as nove leis vencedoras do Marketing.

2. O processo de pesquisa de Marketing consiste em quatro etapas. Cite-as.

3. Cite os diversos tipos de pblico.

Gabarito1. Liderana; categoria; mente; percepo; foco; dualidade; postos; ex-

tenso de linha; sinceridade.

2. Definio do problema e dos objetivos da pesquisa; desenvolvimento do plano da pesquisa para coleta de informaes; implementao do plano de pesquisa, coleta e anlise dos dados; interpretao e apre-sentao dos resultados.

3. Pblicos financeiros; pblicos de mdia; pblicos governamentais; gru-pos de interesse; pblicos locais; pblicos geral; pblicos internos.


Gerao de valor e orientao a mercado

Os administradores mercadolgicos sabem que a identificao positiva de seus produtos e servios pelos clientes a base do posicionamento de mercado. Compreender o que de valor para o cliente e inovar nas solues e benefcios junto ao pblico-alvo, possibilitando a diferenciao, pode ser o caminho para o sucesso no Marketing.

Para Churchill e Peter (2000), Marketing voltado para o valor uma filo-sofia que se concentra em desenvolver e entregar um valor superior para os clientes como modo de alcanar os objetivos da organizao. Ele uma extenso da orientao para Marketing que se apoia em vrios princpios e pressupostos sobre o cliente.

Princpios so regras fundamentais e abrangentes para a ao. Churchill e Peter (2000) definem seis princpios do Marketing voltado para o valor, que, juntos, formam a essncia dessa abordagem.

Princpio do cliente: concentre-se nas atividades de Marketing que criam e fornecem valor para o cliente. O cliente como foco principal do negcio. Isso significa que os profissionais do Marketing devem re-conhecer que as trocas com os clientes so a vida das organizaes. Estas devem compreender seus clientes, saber o que eles pensam, o que sentem e como compram e usam produtos e servios.

Princpio do concorrente: oferea um valor superior aos clientes em relao s opes da concorrncia. Para muitos produtos e servios, os clientes poderiam ficar satisfeitos com as opes da concorrncia. Assim os profissionais de Marketing devem considerar no s o valor que seus produtos e servios oferecem, mas tambm se eles oferecem valor superior em relao aos produtos da concorrncia.

Princpio proativo: mude o ambiente para melhorar as chances de sucesso. Reagir ao ambiente costuma ser uma estratgia sensata. Mas tambm preciso ser proativo e mudar mercados e ambientes para melhorar sua posio competitiva.



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Princpio interfuncional: use equipes interfuncionais quando elas melhorarem a eficincia e a eficcia das atividades do Marketing. A necessidade de que o Marketing interaja continuamente com outros departamentos fundamental. Muitas empresas fazem uso de equi-pes funcionais ou comits para realizar tarefas de planejamento, im-plementao e controle.

Princpio da melhoria contnua: melhore continuamente o planeja-mento, a implementao e o controle de Marketing. Controlar as ativi-dades de Marketing com revises e auditorias peridicas um recurso valioso, tambm til que constantemente todo o pessoal de Marke-ting e de outras reas busque melhores maneiras de criar valor para os clientes.

Princpio do stakeholder: considere o impacto das atividades de Marketing sobre outros pblicos interessados na organizao. Stakeholders so indivduos e grupos que tambm tm interesse nas consequncias das decises de Marketing nas organizaes e podem influenci-las. Incluem tanto clientes como concorrentes e devem ser tratados lealmente, incluem tambm proprietrios, fornecedores, financiadores, rgos governamentais, grupos de presso, funcion-rios, comunidades locais e a sociedade em geral.

Viso dos clientes no Marketing voltado para o valor

O Marketing de valor baseado numa viso simples do motivo que leva o cliente a comprar produtos e servios. Valor para o cliente a diferena entre as percepes do cliente quanto aos benefcios da compra e uso dos produ-tos e servios e os custos em que eles incorrem para obt-los. O Marketing pressupe que os clientes que estejam dispostos e sejam capazes de realizar trocas o faro quando os benefcios das trocas excederem os custos e os pro-dutos ou servios oferecerem um valor superior em comparao com outras opes.

Figura 1 Equao do valor.

Valor para o cliente = Benefcios percebidos Custos percebidos



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Essa equao do valor uma representao til da ideia de que bene-fcios tm efeitos positivos e custos tm efeitos negativos sobre o valor. O Marketing voltado para o valor pressupe que os clientes variam em suas percepes de valor: diferentes clientes podem avaliar o mesmo produto de maneiras diferentes.

Existem quatro tipos comuns de benefcios que os clientes podem rece-ber da compra e uso de produtos e servios e quatro tipos de custos que podem tentar reduzir.

Tipos de benefcios Benefcios funcionais: so benefcios tangveis de se obter. So com

frequncia promovidos pelo Marketing. Exemplo: usar chinelos Rider pode proporcionar liberdade aos ps ao chegar em casa depois do trabalho.

Benefcios sociais: so as respostas positivas que os clientes obtm das outras pessoas por comprar e usar determinados produtos e servi-os. Os clientes podem procurar benefcios sociais quando compram marcas de alto status, como um carro Mercedes, vestidos Dior e ternos Armani.

Benefcios pessoais: so os bons sentimentos que os clientes experi-mentam pela compra, propriedade e uso do produto, ou pelo recebi-mento de servios.

Benefcios experimentais: refletem o prazer sensorial que os clientes obtm de produtos e servios. Comidas saborosas, perfumes agrad-veis, jogar golfe podem oferecer esses benefcios experimentais.

Muitos produtos tm o potencial de proporcionar os quatro tipos de be-nefcios. Por exemplo, a pasta de dentes oferece o benefcio funcional de deixar os dentes limpos, o benefcio social de ter um sorriso atraente, o bene-fcio pessoal de ter uma sade bucal e o benefcio experimental de um sabor agradvel de menta na boca.

Tipos de custos Custos monetrios: referem-se quantidade de dinheiro que os clien-

tes devem pagar para receber produtos e servios. Incluem preo do



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produto, taxas de transporte e instalao, pagamentos por conser-tos e juros pagos por contas a crdito. Tambm incluem os custos de perda financeira por falha ou mau desempenho do produto. Al-guns clientes veem produtos de preos elevados como tendo qua-lidade superior.

Custos temporais: o tempo gasto comprando produtos e servios pode ser considerado perda de tempo, assim como esperar a pizza chegar em casa para pessoas famintas. O tempo gasto e a espera por sua entrega podem ser um custo significativo se ele reduzir a produti-vidade ou eficincia da empresa.

Custos psicolgicos: envolvem a energia mental e a tenso na rea-lizao de compras importantes e na aceitao dos riscos de que os produtos e servios podem no ter o desempenho esperado.

Custos comportamentais: a energia fsica que os clientes despen-dem para comprar produtos e servios.

A oferta de valor superior para os clientes pode deix-los satisfeitos ou at mesmo encantados. Isso pode conduzir fidelidade, o que desejvel, uma vez que manter os clientes atuais muito mais eficiente e menos dispendio-so que atrair novos clientes. Por fim, a fidelidade dos clientes leva a relaes duradouras e lucrativas entre clientes e empresas. Em resumo, o Marketing voltado para o valor projetado para oferecer uma melhor orientao para as organizaes alcanarem seus objetivos.

Figura 2 Benefcios da oferta de valor superior.

Valor superior para o cliente

Satisfao e prazer do cliente

Fidelidade do cliente

Relaes duradouras e lucrativas

O valor da marcaO valor da marca inclui a lealdade do cliente pela marca, a conscincia do

nome da marca, a qualidade percebida, associaes da marca e outros ativos da marca. Esses componentes resultam da ideia dos compradores a respeito do produto, da organizao e de outras variveis que afetam as vendas dos produtos. O valor da marca pode ser positivo ou negativo, dependendo de como os consumidores percebem o significado da marca.



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Dado o importante valor das marcas para as empresas e produtos, os profissionais de Marketing empenham-se em desenvolver e proteger esse valor (branding). Desenvolvem estratgias por meio da proteo de marca registrada e por esforos estratgicos para melhorar a imagem holstica da organizao.

A Coca-Cola desfruta de um substancial valor de marca. Seu logotipo ver-melho e branco conhecido no mundo todo. Na verdade, os executivos afir-mam que, se todos os ativos fsicos da empresa fossem destrudos num de-sastre, ela poderia conseguir imediatamente um emprstimo de 100 bilhes de dlares para se reconstruir; a marca, por si s, seria garantia suficiente.

Figura 3.

Conscincia do nome

Qualidade percebida

Valor da marcaSmbolo do nome

Associaes da marca

Outros ativos da marca

Proporciona valor para a empresa por aumentar: eficincia e eficcia de programas de

marketing lealdade marca preos/margens de lucro extenso de marcas alavancagem comercial vantagem competitiva

Proporciona valor para o cliente por aumentar: interpretao/processamento de

informaes confiana na deciso de compra satisfao de uso

Lealdade marca

O segredo das grandes marcasO fato de o consumidor atribuir caractersticas humanas s marcas no se

constituiu uma novidade, sendo que o primeiro pesquisador que se dedicou



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a esse estudo foi David Ogilvy, que chegou a criar a terminologia brand perso-nality como forma de descrever as caractersticas humanas, as quais acabam sendo atribudas s marcas, extrapolando as caractersticas dos produtos, bem como o seu conceito funcional.

O grande problema que existe no que tange criao de uma marca de sucesso se refere ao fato de que enquanto as empresas esto demasiada-mente preocupadas com o produto que pretendem lanar no mercado, os consumidores, na hora da compra, se deixam influenciar muito mais por fatores emocionais que por razes de ordem tcnica. Essas caractersticas emocionais, por seu turno, devem ser exploradas ao mximo pelas agncias de comunicao responsveis pelo desenvolvimento das campanhas publi-citrias de produtos e servios oferecidos aos clientes.

Ocorre que toda marca forte acaba por provocar um estado de elevada realizao na mente dos consumidores, sendo que todas as grandes marcas possuem uma identidade bem definida frente ao seu pblico-alvo. Entretan-to, a construo de uma marca de forte carter emocional no garante sozi-nha o sucesso. bom lembrar que a maioria dos produtos acaba tendo uma ligao com algum aspecto social, decorrente da associao entre imagens e senti

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