Gestao de-mudancas

DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©

GESTÃO DE MUDANÇAS

Universidade Federal de Santa Catarina

Departamento de Automação e Sistemas

Curso de Engenharia de Controle e Automação


Resumo

1- Definição de Gestão de Mudanças

2- Motivação para a aplicação de Gestão de Mudanças

3- Objetivos da Gestão de Mudanças

4- A importância das Pessoas na Gestão de Mudanças

5- Uma abordagem para a Gestão de Mudanças

6- Conclusões



“A única coisa imutável é a mudança.”

Ramakrishna



São processos, ferramentas e técnicas para gerenciar

os vários aspectos envolvidos em um processo de

mudança a fim de que os resultados previstos sejam

atingidos e da forma mais eficaz possível.

O QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS ?


As empresas mudam por um conjunto de razões externas e

internas que são de certa forma incontroláveis e inevitáveis.

Principais Razões:

Mercado & Competitividade

Inovações

Globalização

Portanto, as empresas mudam por uma questão de

sobrevivência, para crescerem e prosperarem.

PORQUE AS EMPRESAS MUDAM ?


Iniciativas LOCAIS

Objetivos OPERACIONAIS

Iniciativa CORPORATIVA

Objetivos de NEGÓCIO

O DESAFIO DA GESTÃO DE MUDANÇAS

Mudanças operacionais devem estar alinhadas aos

objetivos estratégicos.


O objetivo essencial do Gerenciamento da Mudança

é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos

técnicos e organizacionais, visando minimizar as

possíveis resistências e obter uma transformação

mais eficaz, completa e em menor tempo.

O OBJETIVO DA GESTÃO DE MUDANÇAS


É algo extremante complexo e

dinâmico. Envolve uma transição

da situação atual para uma

situação desejada futura,

definida no escopo do projeto.

O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS

Situação

Atual

Situação

Futura

Essa caminhada deve ser

coordenada de forma totalmente

integrada entre:

• Objetivos esperados

• Agentes de mudança

• Pessoas / Público alvo

• Processos de negócio/trabalho

• Tecnologias

• Cultura da organização


Promover um equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico da questão.

O PAPEL DA GESTÃO DE MUDANÇAS

Estratégias de Estratégias de Capacitação Capacitação da Mudançada Mudança

Prontidão à Mudança

Alinhamento Cultural

Compromisso da Liderança

Envolvimento dos Funcionários

Comunicação Aberta

Capacidade Individual e da Equipe

HUMANOHUMANO

Metodologia

Melhores Práticas

Gestão de Projetos Eficaz

Conhecimento dos Processos

Conhecimento da Empresa

Conhecimento Funcional

TÉCNICO TÉCNICO


Expectativas

altas

Desespero

Esforço de realização

e complexidade

tempo

-

De

sem

pe

nh

o Transição Pura

Mudança Integrada

Toda e qualquer mudança traz problemas na sua introdução.

Não há mudança indolor !

A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais

contribui para uma transformação mais rápida e completa.

Confusão

Comprometimento

com a mudança

Resistência ou

Desistência

O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS


AS EMPRESAS E AS PESSOAS

Mudanças impactam vários aspectos em uma empresa, tais como

cultura e métodos de trabalho, tecnologias e formas como as

pessoas interagem entre si e nos processos sobre os quais

passarão a atuar.

Ou seja, embora a empresa em vá mudar (processos diferentes),

as pessoas (!) tem que mudar também, até porque são elas que

na prática operacionalizam as mudanças nas entidades físicas.

Para tal, é simplesmente fundamental que elas queiram realizar a

mudança.

O mais importante e crítico desafio em uma mudança é conseguir o

comprometimento das pessoas para com os resultados a serem

atingidos e que consigam se sentir agentes importantes no

processo.

Isto envolve diretamente aspectos de Motivação das pessoas, que

por sua vez costumam ser influenciados pelos valores da empresa.


AS MUDANÇAS E A NECESSIDADE DE UMA LIDERANÇA

O processo de mudança exige liderança.

A escolha do líder é, portanto, de extrema importância para a

condução do processo e para a resolução de conflitos durante a

mudança.

Porém, liderar não significa uma pessoa eleita para “mandar”, mas

sim para coordenar o processo.

Os modernos líderes não servem para dizer às pessoas o que e

como fazer, mas, antes de mais nada, fazê-las pensar, tirar o

melhor delas e ser o facilitador para as ações/necessidades delas.

Mudanças são complexas, multi-facetadas. Uma adequada solução

é aquela que emerge da troca, e não da imposição, de cima para

baixo.

Uma solução obtida em conjunto é uma das formas mais efetivas de

obter comprometimento das pessoas com a mudança.


A DIFICULDADE DA LIDERANÇA

Liderar / coordenar não significa concordar com todos os

pontos de vista, ou ser “chuchu”. Um líder está sempre

exposto ao risco pois ele tem o dever de se posicionar e de

brigar pelas soluções que realmente levem os interesses da

empresa / globais / estratégicos em consideração.

Isso implica em ter pulso forte mas ao mesmo tempo

sensibilidade para contornar conflitos pessoais.

Entre outras coisas, liderar normalmente implica em quebrar

ou alterar relacionamentos com entidades e pessoas que

prezamos.


Sentimento de Perda

Medo da mudança

Medo

do

Desconhecido

Medo de Perder:

• Controle

• Confiança

• Escopo de ação

• Poder

• Imagem

• etc.

A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS


O que se deseja chamar a atenção é que as pessoas

direta ou indiretamente envolvidas na implantação de

uma mudança têm comportamentos muito diversos

em relação a isso.

Esses comportamentos podem levar o processo de

implantação, desde a um grande fracasso, a um

grande sucesso.

A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS


- A maioria das pessoas não gosta de mudar o jeito que sempre

trabalhara;

- Pessoas não gostam de mudar de software e hardware requerido na

mudança;

- Pessoas tem seus próprios jeitos de falar e de gostos de tratamento;

- Pessoas têm objetivos e pontos de vista diferentes;

- Pessoas têm estilos, ritmos e por vezes horários e locais diferentes de

trabalho;

- Pessoas têm personalidades e “valores” diferentes;

- Pessoas têm níveis de conhecimento e treinamento diferentes e nem

sempre precisos, completos e corretos;

- Pessoas têm diferentes expectativas em relação às motivações &

valorizações se colaborarem;

- Pessoas têm dificuldades de assumirem riscos juntos e de partilhar

os méritos;

- Pessoas têm ritmos e modelos de aprendizagem diferentes.

DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS


São vários os comportamentos das pessoas que se

pode observar ao longo de um processo de implantação

de uma mudança:

Indiferença;

Rejeição passiva;

Rejeição ativa;

Sabotagem;

Colaboração não intencional;

Colaboração intencional;

Entusiasmo não comprometido;

Entusiasmo comprometido.



Se é difícil fazer pessoas de uma mesma organização

colaborarem, imaginem fazer isso referente a mudanças que

envolvem diferentes organizações quando as mudanças

impactam outras empresas !!


- Diferentes níveis de confiança;

- Diferentes códigos de conduta;

- Diferentes políticas de segurança dos dados;

- Diferentes visões sobre direitos de propriedade

intelectual.


Execução de

Treinamento

Análise das demandas

de treinamento

Gerenciamento de

Influenciadores

Comunicação

Direção / Visão da

mudançaFalta de razão clara para o projeto

Implementação de sistemas

Incertezas sobre habilidades disponíveis

Resistência de pessoas-chave

Resistência devido ao desconhecido

AÇÕES PRÓ-ATIVAS DE MINIMIZAÇÃO DAS RESISTÊNCIAS


UMA ABORDAGEM PARA A GESTÃO DE MUDANÇAS

Comunicação

Gestão de

Influenciadores

Gestão de

InfluenciadoresPlano de Suporte

pós-implantação

Plano de Suporte

pós-implantação

Impactos

Organizacionais

Impactos

OrganizacionaisGestão da aprendizagemdos usuários

finais

Gestão da aprendizagemdos usuários

finais

Minimizando os riscos

do projeto e

maximizando sua

aceitação e resultados

Formação de

Equipe


Estrutura e Postos

de Trabalho

• Áreas mais impactadas pelos processos e

sistemas, e mudanças necessárias;

• Postos de trabalhos criados ou afetados.

• Papéis e responsabilidades

• Perfis;

• Conhecimentos e habilidades.

• Formas de trabalho;

• Criação, eliminação e transferência de

tarefas;

• Alteração “significativa” em alguma tarefa;

• Criação e Alteração de novos controles e

indicadores de desempenho.

Processos

• Identificação de potencial criação,

eliminação e alteração de normas,

procedimentos e políticas;

• Procedimentos de aprovação/ alçada.

Normas e

Procedimentos

Dimensões de Análise

Pessoas e Cultura

IMPACTOS ORGANIZACIONAIS - DIMENSÕES

Impactos

Organizacionais

Impactos

Organizacionais


Revisão/alteração

Políticas, Normas e

Procedimentos

Análise dos

Impactos

Organizacionais

Direcionamento

para Capacitação

dos usuários finais

Direcionamento

para alterações na

estrutura futura

Ações de

comunicação

IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – PARA O QUE ?!


IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – VISÃO GLOBAL

Gerenciamento de

Projetos

GIS / Mapas

Atendimento ao

Consumidor

Manobra

Modelagem de água Planejamento

Modelagem

de Esgoto

Comercial

Manutenção

Ordens de Serviço

GIS Distribuído

Possuir uma visão global do problema e dos setores a

serem afetados pela & cenário desejado com a mudança

é o primeiro passo.

Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de

uma empresa distribuidora de água.


IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – OS OBJETIVOS

Conhecer e ter permanentemente em foco os objetivos

estratégicos e táticos assim como os benefícios a serem

atingidos é o segundo passo.

• Viabilizar um combate sistemático e científico às perdas físicas;

• Preparar a integração operacional com ferramentas de gestão

empresarial;

• Institucionalizar o conhecimento da Operação das Redes e adotar

técnicas modernas de operação e gestão;

• Preparar a integração operacional com a automação na distribuição

(tipo SCADA);

• Aumentar a eficiência e o desempenho comercial nas perdas não-

físicas.




IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – GESTÃO DO PROJETO

Definir as tarefas a serem executadas e gerenciar a execução é o terceiro

passo. Isso inclui a definição da equipe coordenadora e das demais a serem

envolvidas, com a clara atribuição das suas responsabilidades, metas e

interconexões.


uma empresa distribuidora de água. Foram previstas 1900 tarefas.


IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – ESTRUTURA DE GESTÃO

Gerência doProjeto

Comitê Executivo

Gerência doProjeto

Comitê Executivo

Comitê Operacional

Fornecedores

(Alta administração da Empresa, Sócios do Consórcio e

representantes dos fornecedores)

Áreas FuncionaisSABESP

<> a serem definidas

HARDWAREConversão

Dados

T

Esgoto

Água

Qualidade e Suporte

Controle do Projeto

M

UN SulUN

Norte

UN Leste

UN Centro

UN Oeste

Outras Áreas

<Área>

<

Comitê Operacional

Fornecedores

(Alta administração da Empresa, Sócios do Consórcio e




HARDWAREConversão

Dados

T

Esgoto

Água

Qualidade e Suporte

Controle do Projeto

M

UN SulUN

Norte

UN Leste

UN Centro

UN Oeste

Outras Áreas

<Área>

<Área>

<Área>

<Área>

ComitêExecutivo

Grupo deApoio

Integração CSI, SIGAO, SGM, NET, SIM

Arquitetura de TI

Geração das Bases de Dados

Homogen. de Endereços (GIS/CSI/SIGAO)

Call Center

Cartografia

SOFTWARE

Coordenação

Ger. Técnica

Fornecedor1

Grupode IntegraçãoProjetoGIS

Equipe

Gestãoda Mudança

Coordenação

Área>

<Área>

<Área>

ComitêExecutivo

Grupo deApoio


Arquitetura de TI

Geração das Bases de Dados


Call Center

Cartografia

SOFTWARE

Coordenação

Ger. Técnica

Fornecedor1


Equipe

Gestãoda Mudança

Coordenação

Ger. Técnica

Fornecedor1

Equipe

Coordenação

Ger. Técnica

Fornecedorn

Equipe

Coordenação

Ger. Técnica

Fornecedor1

Equipe

Ger. Técnica

Fornecedor1

Equipe

Coordenação

Ger. Técnica

Fornecedorn

Equipe

Coordenação

Ger. Técnica

Fornecedor1

Equipe

Comitê ExecutivoComitê Executivo

Comitê Operacional

Fornecedores

(Alta administração da S Sócios do Consórcio e


Comitê Operacional

Fornecedores

(Alta administração da S Sócios do Consórcio e




HARDWAREConversão

Dados

T

Esgoto

Água

Qualidade e Suporte

Controle do ProjetoControle do Projeto

M

UN SulUN

Norte

UN Leste

UN Centro

UN Oeste

Outras Áreas

<Área>

<Área>

<Área>

<Área>

ComitêExecutivo

ComitêExecutivo

Grupo deApoio



HARDWAREConversão

Dados

T

Esgoto

Água

Qualidade e Suporte

Controle do ProjetoControle do Projeto

M

UN SulUN

Norte

UN Leste

UN Centro

UN Oeste

Outras Áreas

<Área>

<Área>

<Área>

<Área>

ComitêExecutivo

ComitêExecutivo

Grupo deApoio


Arquitetura de TIArquitetura de TI

Geração das Bases de DadosGeração das Bases de Dados



Call Center


Arquitetura de TIArquitetura de TI

Geração das Bases de DadosGeração das Bases de Dados



Call CenterCall Center

CartografiaCartografia

SOFTWARE

Coordenação

Ger. TécnicaGer. Técnica

Fornecedor1


EquipeEquipe

Gestãoda Mudança

Coordenação


Fornecedor1

EquipeEquipe

Coordenação


Fornecedorn

EquipeEquipe

Coordenação


Fornecedor1

Call Center

CartografiaCartografia

SOFTWARE

Coordenação


Fornecedor1


EquipeEquipe

Gestãoda Mudança

Coordenação


Fornecedor1

EquipeEquipe

Coordenação


Fornecedorn

EquipeEquipe

Coordenação


Fornecedor1

EquipeEquipeEquipeEquipe

Gerenciadora

Gerência doProjeto

Gerência doProjeto Gerência do

Projeto Gerência do

Projeto




IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – CRONOGRAMA



- Pontos de Análise (Milestones)

- Descrição dos resultados e de forma mensurável

- Orçamento e Plano de gastos & desembolso

- Gestão do Projeto (incluindo revisões e riscos)


IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – UMA VISÃO GERAL

OBJETOS DA

MUDANÇAS

Impactos

previstos

Pessoas

Cultura

Processos

Estrutura

COMPREENSÃO DA

MUDANÇA

Levantamento e análise

dos impactos

COMPREENSÃO DA

MUDANÇA


dos impactos

……………………PLANEJAMENTO

DA ABORDAGEM

……………………


DA ABORDAGEM

……………………

• Definição do Grupo de

Trabalho

(Integradores)

• Elaboração do Macro

Plano de Gestão de

Mudanças

• Team Building

• Kick Off

• Estratégia Desenvolv.

do Plano de

Comunicação

• Procedimentos de

Monitoria

• Cronograma de

Implantação de

estrutura de

processos/

procedimentos

• Plano de

Capacitação dos

usuários

• Plano de

Comunicação

Atividades por

UN/s em 4 dimensões da

mudança:

• Modelagem -

acompanhamento de

implantação de novas

funções ou novos

processos

• Capacitação –

monitoramento dos

treinamentos técnicos e de

processos

• Comunicação –

acompanhamento da

implantação do plano de

comunicação

• Facilitação –

desenvolvimento de

atividades de receptividade

da mudança

Por Unidade de Negócio

PLANEJAMENTO DA

MUDANÇAPLANEJAMENTO DA

MUDANÇA

IMPLEMENTAÇÃO

DA MUDANÇAIMPLEMENTAÇÃO

DA MUDANÇA

OBJETOS DA

MUDANÇAS

Impactos

previstos

Pessoas

Cultura

Processos

Estrutura

COMPREENSÃO DA

MUDANÇA


dos impactos

COMPREENSÃO DA

MUDANÇA


dos impactos


DA ABORDAGEM

……………………


DA ABORDAGEM

……………………

• Definição do Grupo de

Trabalho

(Integradores)

• Elaboração do Macro

Plano de Gestão de

Mudanças

• Team Building

• Kick Off

• Estratégia Desenvolv.

do Plano de

Comunicação

• Procedimentos de

Monitoria

• Cronograma de

Implantação de

estrutura de

processos/

procedimentos

• Plano de

Capacitação dos

usuários

• Plano de

Comunicação

Atividades por

UN/s em 4 dimensões da

mudança:

• Modelagem -

acompanhamento de

implantação de novas

funções ou novos

processos

• Capacitação –

monitoramento dos

treinamentos técnicos e de

processos

• Comunicação –

acompanhamento da

implantação do plano de

comunicação

• Facilitação –

desenvolvimento de

atividades de receptividade

da mudança

Por Unidade de Negócio

PLANEJAMENTO DA

MUDANÇAPLANEJAMENTO DA

MUDANÇA

IMPLEMENTAÇÃO

DA MUDANÇAIMPLEMENTAÇÃO

DA MUDANÇA


A comunicação é um dos mecanismos mais importantes

para ajudar as pessoas a se motivarem e se adaptarem

às mudanças dos processos e novas formas de trabalho.

Um processo de comunicação saudável e claro é uma das

atividades mais importantes na sustentação (antes,

durante e após) do projeto.

Ele deve explicar o que está sendo feito, porque está

sendo feito, quais são os benefícios (e eventualmente as

perdas) esperados e como as pessoas serão envolvidas.

Comunicação

COMUNICAÇÃO

../../Documents and Settings/Valmor/Configurações locais/Temporary Internet Files/DOCUME~1/ana/CONFIG~1/Clientes/Souza Cruz/Apresentacao/CM_Comunic.ppt

../../Documents and Settings/Valmor/Configurações locais/Temporary Internet Files/DOCUME~1/ana/CONFIG~1/Ultra/Apresentacao/Link Gerenciamento da Mudanca - Comunicao.ppt


Uma comunicação inadequada é o primeiro passo para

fazer aparecerem desconfianças, mal entendidos e

“matéria-prima” para os “sabotadores”.

Portanto, é necessário planejá-la !

Isto inclui não apenas a estratégia e os meios, mas

também mecanismos de feedback para averiguação.

COMUNICAÇÃO


Abordagem

Divulgar, através dos meios de comunicação disponíveis na

organização, informações sobre as atividades do projeto.

Estratégia

Elaborar ações por fase do projeto, elencá-las com ações de

comunicação que possibilitem o entendimento de cada fase, e que

facilitem o desenvolvimento e produção de material de divulgação

quando necessário.

Componentes básicos do Plano:

Definição dos canais de comunicação

Definição do Público Alvo

Identificação das mensagens

PLANO DE COMUNICAÇÃO


• Desconhecimento dos

objetivos, benefícios e

escopo do projeto

• Expectativas não

realistas

• Rumores e boatos

Promoção da Mudança

• Assegurar que as

razões para mudança

estejam claras para

todos

• Iniciar preparação das

pessoas para

mudança

• Medo do

desconhecido

• Inquietação quanto ao

impacto pessoal

• Questionamento

quanto ao

engajamento pessoal

Desenvolvimento

• Promover canais de

comunicação que

permitam feedback

contínuo entre as

partes

• Reconhecimento dos

benefícios pessoais

• Valor para a

organização

entendido

• Curiosidade em usar

a nova tecnologia

Motivação e suporte

• Motivar as pessoas

em deixar o método

antigo

• Influenciar as

pessoas para os

novos métodos

• Convocar para o

Treinamento e

capacitação

• Mudança

internalizada

• Comportamento de

suporte

Reforço e manutenção

• Reforçar o

comportamento/

conhecimento

adequado a nova

organização

• Promover e

consolidar a nova

cultura

• Celebrar o sucesso

Público Alvo

Estratégia

Objetivos

Entendimento Questionamento Aceitação Sustentação

O diagrama abaixo resume as expectativas do público, estratégias e

objetivos gerais das mensagens nas quatro fases:

COMUNICAÇÃO – SUAS FASES


Formação

de Equipe

A frente de Gerenciamento da Mudança é responsável por

desenhar, coordenar e facilitar as atividades da equipe

realizadora, de forma a fornecer subsídios para a integração

entre as várias equipes, assim como identificar e desenvolver

as habilidades essenciais para o trabalho previsto.

DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

../../Documents and Settings/Valmor/Configurações locais/Temporary Internet Files/DOCUME~1/ana/CONFIG~1/Ultra/Apresentacao/Link Gerenciamento da Mudanca - Equipe.ppt

../../Documents and Settings/Valmor/Configurações locais/Temporary Internet Files/DOCUME~1/ana/CONFIG~1/Clientes/Souza Cruz/Apresentacao/CM_Equipe.ppt


Abordagem

Realizar atividades/eventos e ou ações de integração para

promover o alinhamento e comprometimento da equipe. Estas

atividades devem ter a participação de todos, e a

periodicidade pode ser a cada mudança de fase do projeto,

ou esporadicamente, dependendo da necessidade percebida

pela equipe de gerenciamento da mudança, em comum

acordo com a gerência global do projeto.

Exemplos de atividades realizadas para um projeto:

Kick-off do Projeto (início e fim de fase)

Dinâmicas de grupo

Criação de Mural e newsletter

Prêmios

DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE


Desenvolver

a estratégia

Desenhar o

Programa

Desenvolver

o Protótipo

Desenvolver

os Materiais

de Treinamento

Levantamento da

situação atual e

definição da estratégia

do treinamento dos

usuários finais.

Definição e desenho

do currículo

(catálogo de cursos).

Definir um tema e

elaborar um modelo

dos materiais de

treinamentos a serem

utilizados.

Confecção dos

manuais, base de

dados, materiais dos

cursos.

Executar

o Programa

Avaliar o

Programa

Implementação do

programa de

treinamento.

Avaliação de

performance, com o

objetivo de revisar

métodos e

ferramentas

utilizadas.

1 2 3 4

5 6

APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS

O planejamento do treinamento:


finais


finais

Retroalimentação à

fases anteriores.


Materiais de Treinamento a serem utilizados

Informações Conceituais

Informações conceituais serão fornecidas para comunicar os novos processos de negócio e os impactos de um sistema integrado nos processos e funções da empresa.

Step 1

Step 2

Exercícios

Os exercícios permitem que os usuários pratiquem a utilização do sistema no ambiente de sala de aula onde podem receber ajuda imediata e feedback dos instrutores. A prática da utilização do sistema é crítica para garantir a transferência do conhecimento.

Instruçõespasso-a-passo

Step 1

Step 2

Step 3

Step 1Step 1

Step 2Step 2

Step 3Step 3

As instruções criadas através do template contem informações detalhadas de como realizar as tarefas passo-a-passo no sistema.

Os guias de referência rápida permitem aos

usuários finais o acesso a informações

pertinentes enquanto estão no ambiente de

produção. Informações gerais e fluxos do

processo de negócio são exemplos de

informações que podem ser referenciadas para

os usuários finais num formato amigável.

Quick

Reference

Guide

Nos procedimentos os usuários poderão ter uma visão clara de como será a nova rotina de trabalho das áreas.

ProcedimentosProcedimentos



Impactos

negativos

no serviço

aos

clientes

Treinamento

funcional e/ou

técnico

incompleto

Usuários

frustrados

ao utilizarem

o sistema

Processos

de negócio

com baixo

desempenho

Empresa

não atinge

os

benefícios

esperados

Usuários

com baixo

desempenho

Pessoas

culpam o

novo

sistema

Transferência do Conhecimento Incompleta

Usuários perdem a confiança

Necessidade de retreinar os usuários para obter:

Segurança com o novo sistema

Confiança no uso de suas habilidades

Riscos de um treinamento inadequado:



Um treinamento inadequado usualmente incorre em uma

tendência das pessoas retornarem à situação anterior, onde

se sentiam mais “confortáveis” e “seguras”.

Isso pode implicar no posterior re-treinamento das pessoas

ou, nos casos mais graves, em uma total descrença das

pessoas na solução adotada e por conseguinte o

praticamente inevitável insucesso do processo de mudança.

A solução da mudança pode ser excelente, mas corre o risco

de “ir para a gaveta” pelo simples fato de não ser aceita pelos

usuários finais, por falta de treinamento adequado.

Portanto, um inadequado treinamento traz custos financeiros

e temporais adicionais, além de uma perda no espírito pró-

mudança tão ardualmente construído.



Todo processo de transformação acarreta preocupações e

resistências, sendo a Gestão dos Influenciadores

responsável por identificar e acompanhar os stakeholders

(ou “formadores de opinião” da organização).

Os stakeholders são indivíduos ou grupos que toda

organização tem e que por variadas razões as pessoas os

ouvem e respeitam.

Portanto, a estratégia é fazê-los “comprar a idéia” (até

porque muito possivelmente serão também afetados

diretamente pela mudança) para ajudar na sua

disseminação e implantação, e gerir as suas ações.

Gestão de

Influenciadores

Gestão de

Influenciadores

GESTÃO DOS INFLUENCIADORES


Metodologia de Abordagem dos stakeholders

GESTÃO DOS INFLUENCIADORES

Mapeamento das visões e percepções dasPessoas-Chave

(stakeholders)

Relatório de Análise de

posicionamento frente ao

projeto/ações pontuais

para gerir a mudança

EscopoEscopo

AtividadeAtividade

ProdutoProduto

Identificação das

Pessoas-Chave

(stakeholders)


Visa apoiar os usuários em toda operação do sistema

assim como corrigir erros não detectados durante as

fases de testes e treinamento.

É uma fase fundamental para que o usuário

concretize o seu comprometimento e

passe a ganhar confiança nas mudanças

introduzidas.

Na verdade, a gestão de mudanças visa minimizar os

impactos da mudança. Porém, muitos problemas até

então desconhecidos e dificilmente passíveis de serem

previstos à priori surgirão. Todavia, serão contornados

com muito mais eficácia se o plano de mudanças tiver

sido bem conduzido.

Plano de Suporte

pós-implantação

Plano de Suporte

pós-implantação

SUPORTE PÓS-IMPLANTAÇÃO


Embora isso varie de empresa para empresa

(complexidade e dimensão dos seus processos, do

estado de conhecimento e documentação destes, dos

recursos financeiros disponíveis, etc.), tem se observado

que a implantação de mudanças (ou seja, da introdução

completa da alternativa escolhida de melhoria) leva de 6

meses a 2 anos.

TEMPO DE IMPLANTAÇÃO


“Não espere ter todos os faróis verdes antes e

durante, e que depois ainda continuarão verdes”.

“Temos que aceitar que nem tudo sai certo”.

“Estamos embarcando numa viagem ...”.

“A transição foi terrível, mas eu jamais voltaria

atrás”.

“É uma constante batalha de comunicação. Se a sua

mensagem não conseguir chegar ao coração das

pessoas e realmente convencê-las, muito

dificilmente conseguirá ter sucesso”.

FRASES COMUNS ASSOCIADAS À MUDANÇA


A GESTÃO DAS MUDANÇAS

A mudança é a viagem; não o destino !

Dada a grande complexidade e dimensão que um

processo de mudança costuma ter, o mais importante é

concentrar-se no foco, nos resultados a serem atingidos,

nas soluções, e não nos problemas.

Sempre haverá várias pessoas com opiniões diferentes da

sua. Sorte da empresa !!!

Qualquer caminho tem pedras e dificuldades, na maior

parte dos casos não plenamente conhecidos quanto ao

seu tamanho e complexidade de transposição. Mas se nos

atermos em demasia a isso não olharemos para a frente.

Nunca teremos tudo às nossas mãos ou do jeito que

gostaríamos em todas as fases do processo de mudança.


FIM

Gestao de-mudancas

Health & Medicine

Transcript of Gestao de-mudancas