UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE PESSOAS: COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL NAS

ORGANIZAÇÕES

Por: Aline Thiago Pereira

Orientador

Prof: Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE PESSOAS: COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL NAS

ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão em Pessoas

Por: Aline Thiago Pereira

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, pois sem Ele não teria

forças para esta longa jornada e aos meus

colegas, que me ajudaram na conclusão

da monografia.

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DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia aos meus pais, que me

deram muito apoio nos momentos difíceis da

minha vida, aos meus amigos que estiveram

sempre do meu lado por seus conselhos e pela

motivação constante .

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RESUMO

O presente estudo pretende abordar a motivação dos recursos humanos de

uma empresa através de táticas de recompensa para estimular a qualidade e a

produtividade. Ao ser estudado a motivação, estar-se-á contribuindo para descobrir

meios que venham oferecer melhores condições de trabalho aos seus funcionários,

despertando nos mesmos o empenho que através da mesma conseguir-se-á que

haja valorização destes em oferecer o máximo de si em prol dos objetivos almejados

pela empresa. O objetivo geral do estudo é identificar se a motivação é decorrente

da remuneração (dinheiro), ou seja, se há uma melhoria na produtividade de seus

produtos e/ou serviços quando a um maior investimento financeiro da empresa

perante o funcionário. Empresas que concedem recompensas monetárias baseadas

no desempenho, são aplicadas no sentido de reforçar as atividades humanas. Será

que as recompensas monetárias (dinheiro) realmente motiva? O presente trabalho

almeja relatar em primeira instância a motivação empenhada nos profissionais que

lidam com o público em geral e os da linha de produção (se for o caso), e

posteriormente aos profissionais da administração em geral.

Palavras-chave: motivação, incentivos, recompensas, funcionário, administração

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METODOLOGIA

Ao longo dos anos, foram criadas várias teorias que pudessem explicar o

funcionamento da força que impulsiona o indivíduo, a alcançar seus objetivos e que

determinará os níveis de desempenho pessoal e profissional obtidos. E, para

podermos entender o seu significado, primeiramente, teremos que saber alguns

conceitos, dentre as várias definições, entre estas, destaquei às mais relevantes tais

como a de Robbins (2002, p. 61):

Talvez seja melhor começar falando sobre o que não é motivação. Muitas pessoas entendem, incorretamente, que motivação é um traço pessoal , ou seja, alguns têm, outros não. Na vida prática, os executivos pouco experientes frequentemente rotulam seus funcionários desmotivados como preguiçosos. Esse rótulo presume que o indivíduo é sempre preguiçoso ou desmotivado. Nosso conhecimento sobre motivação nos diz que isso não é verdade. O que sabemos é que a motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação. Obviamente, as pessoas diferem quanto as suas tendências motivacionais básicas.

A motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e

persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

Os três elementos chave em nossa definição são intensidade, direção e persistência.

A intensidade refere-se a quanto esforço a pessoa despende. Este é o elemento a

que mais nos referimos quando falamos de motivação. Contudo, a intensidade não é

capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção

que beneficie a organização. Portanto, precisamos considerar a qualidade do

esforço, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforço que devemos buscar é

aquele que vai em direção aos objeíivos da organização e que é com eles coerente.

Finalmente, a motivação tem uma dimensão de persistência. Esta é uma medida de

quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados

se mantém na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos.

Outra definição interessante para podermos entender o seu significado é a de

Vergara (1999, p.42), pois segundo ela:

Motivação é uma força, uma sinergia que nos impulsiona na direção de alguma coisa, absolutamente ela é intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores. Quando autores de determinados best-sellers falam em auto-motivação, estão

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cometendo um pleonasmo, uma redundância, um equivoco. A palavrinha auto está sobrando. Porque a motivação é intrínseca; também não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós e que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora.

Mas, tendo uma outra opinião sobre o assunto, para Barbulho (1996, p. 59),

ela quer dizer:

O homem precisa ser respeitado, precisa acima de tudo ser visto como um ser humano completo que além da força possui inteligência, sensibilidade, emoções. Infelizmente, na empresa ele é visto, muitas vezes, como um simples número, uma simples máquina produtora de bens que pode ser modificada ou trocada a qualquer hora. De acordo com o dicionário escolar da língua portuguesa, 7° edição, Motivação é o ato de motivar; exposição ou causas. Motivar é dar motivo à causas.

Pode-se observar que motivação são motivos que nos levam à ação, e

transportada para o indivíduo, podemos ainda dizer que cada um aos poucos vai

possuindo concepção sobre si mesmo e luta sempre para agir e se tornar como se

imagina. Possui motivação constante para atingir suas concepções. Como o dinheiro

é, hoje, uma das formas de se medir o quanto valemos (dentro da nossa concepção

como sociedade), ele quase sempre serve como padrão de medidas. O homem hoje

é julgado mais pelo que tem do que pelo que é.

Apesar de algumas divergências entre os autores, todos tem um denominador

comum entre o mesmo assunto, a mesma essência, apenas pontos de vista

diferentes. Após entendermos o seu conceito, e importante saber de onde se

originou ou como surgiu.

Bergamini (1999) relata que antes da revolução industrial, a principal maneira

de motivar consistia no uso de punições, criando, dessa forma, um ambiente

generalizado pelo medo. Tais punições não eram unicamente de natureza

psicológica, podendo aparecer sob forma de restrições financeiras, chegando até a

se tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física. Levando em conta que as

organizações passaram a existir muito tempo antes da revolução industrial, é

possível concluir que a preocupação com o aspecto motivacional do comportamento

humano no trabalho represente um fato bastante recente.

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Com a revolução industrial, investimentos cada vez mais pesados foram feitos

com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos industriais que por sua vez,

passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos. Esse novo rumo nos

negócios gerou grande preocupação em termos da melhoria dos procedimentos na

forma de trabalhar, passou-se a exigir que o papel a ser desempenhado por

gerentes e administradores, fosse não só o de encontrar pessoas mais adequadas

para os diferentes cargos, como também de treiná-las no uso de ferramentas e

métodos mais produtivos. Com isso, a alta administração criou alta plano de salários,

estimulando os trabalhadores para que maximizassem seus ganhos à medida que

agissem com maior agilidade, fazendo exatamente aquilo que o seu gerente lhes

ordena fazer. Em lugar do clima de punição, adotou-se a crença de que o dinheiro

seria a principal fonte de incentivo à motivação.

Dentro desse ambiente de incentivo à produtividade máxima, os

trabalhadores logo perceberam que estavam arriscando a sua própria segurança no

trabalho. È verdade que poderiam receber salários bem maiores, mas isso

requereria número menor deles para atingir a mesma produtividade. Em resposta a

isso, optaram por adotar atitudes que levassem à restrição da produtividade,

salvaguardando, assim, a sua permanência no emprego por mais tempo. Esse tipo

de tratamento quando analisa que os incentivos econômicos vão se tornando

direitos, em vez de recompensas. Para ele o resultado da crescente demanda por

recompensas materiais está rapidamente destituindo a utilidade destas como

incentivo e como instrumento administrativo.

A importância de considerar a pessoa na sua totalidade, propunha-se que a

melhor maneira de motivar os empregados deveria caracterizar-se por forte ênfase

no comportamento social dos mesmos. Deveria promover o reconhecimento do valor

de cada pessoa, além de buscar, de forma muito especial, a satisfação das suas

necessidades sociais.

Para adeptos da Escola de Relações Humanas, os objetivos motivacionais a

serem perseguidos em situação de trabalho orientavam as pessoas para se sentirem

úteis e importantes. Além disso, era necessário satisfazer ao desejo natural dos

trabalhadores de se considerarem parte integrante de um grupo social, sem que

fosse esquecido o reconhecimento individual a cada um deles. Essas necessidades

eram consideradas mais importantes e substituíam com vantagens o efeito das

recompensas pecuniárias.

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Conseqüentemente, as formas de recompensa dos esforços no trabalho

deixaram de ser individuais para serem aplicadas sob a forma de incentivos grupais.

A motivação estava, nesse momento, sendo considerada parte integrante de um

processo grupal.

Assim sendo, é forçoso aceitar que diferentes pessoas busquem diferentes

objetivos motivacionais ao se engajarem em determinado tipo de trabalho.

Concomitantemente, esses trabalhadores são vistos como possuindo diferentes

habilidades e talentos pessoais que são inéditos, próprios a um único indivíduo.

Portanto, cada um deles terá condições de contribuir de maneira diferente para a

concessão dos objetivos organizacionais.

Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma forma, dentro de si, suas

próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos

organizacionais capazes de não sufocar as forcas motivacionais inerentes às

próprias pessoas. O importante, então, é agir de tal forma que as pessoas não

percam a sua sinergia motivacional. Descobre-se, finalmente, que o ser humano não

se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e

que, por conseguinte, não tenham para ele nenhum significado.

Outra opinião é a de Coffer (1982, p. 8):

Diz-se frequentemente que há duas concepções, mais ou menos incompatíveis, da natureza humana. Uma delas sustenta que o homem é um ser essencialmente racional, seletivo, dotado de vontade, que conhece as fontes de sua conduta ou que está cônscio das razões para a sua conduta e é, portanto, responsável por ela. O outro ponto de vista afirma por vezes, que o homem, por natureza, é irracional, e que seus impulsos e desejos devem ser controlados pela força das sanções da sociedade. Outra forma de dizê-lo é que o homem é movido e detido pelas forcas de sua constituição e pelas tensões de seu ambiente, estando na maioria das vezes inconsciente das fontes de suas ações. Os que defendem essa posição evitam enfatizar a responsabilidade pessoal.

Na citação acima, o ponto mais relevante sobre a sua origem é da Bergamini

(1999), pois ela já existia há muitos anos, mas nunca foi estudada com sua real

relevância, apenas foi feito isso após a 2° revolução industrial, como forma de

melhorar a produtividade.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...........................................................................................................11

CAPÍTULO 1 –Uma visão sobre gestão em pessoas............................................13

1.1. A administração científica na gestão de pessoas..............................................14

1.2. Uma abordagem humanística da gestão de pessoas.........................................14

CAPÍTULO 2 - Referencial estratégico da gestão de pessoas.............................17

2.1. Gestão de pessoas e pirâmide de Maslow..........................................................17

CAPÍTULO 3 – O novo foco organizacional...........................................................20

3.1. Motivação e liderança organizacional.................................................................20

3.2. Valorização Profissional......................................................................................23

CAPÍTULO 4 – Processo de gestão de pessoas....................................................25

4.1. Motivação por meio de incentivos.......................................................................27

4.2. A contingência motivacional................................................................................27

4.3. Motivação nos dias atuais...................................................................................29

CAPÍTULO 5 – Diferença e relação entre talentos, habilidades e

competências.....................................................................................................30

CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................31

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS............................................................................34

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INTRODUÇÃO

O presente estudo pretende abordar as formas de motivação do corpo de

colaboradores internos e externos de uma organização.

Temos como objetivo ao delimitarmos o tema, criar de forma sistematizada

elementos capazes de aferir nos diversos estágios a implantação e o controle de

políticas motivacionais nos diversos setores da mesma.

Ao ser estudado o tópico motivação, estar- se- a contribuindo para descobrir

meios que venham oferecer melhores condições de trabalho aos funcionários,

despertando nos mesmos o empenho, porque através da mesma haja uma

valorização destes em oferecer o Máximo de si em prol dos objetivos almejados pela

empresa.

Diante do cenário apresentado, este trabalho procurará responde a seguinte

pergunta:

Será que as recompensas monetárias, (dinheiro) realmente motivam?

O objetivo geral do estudo é identificar se a motivação é decorrente da

remuneração (dinheiro), ou seja, se há uma melhoria na produtividade de seus

produtos e ou serviços quando a um maior investimento financeiro da empresa

perante o funcionário.

Em uma época cheia de incertezas, restrições, problemas, ameaças e

dificuldades de toda parte, onde a recessão faz parte das preocupações da

empresa, a motivação nas organizações torna-se cada vez mais complexa e

desafiante, principalmente para a administração, já que a redução de despesas

aparentemente mais fácil e de efeitos imediatos e visíveis, do ponto de vista

financeiro, para muitos gestores, costuma ser feita através de cortes implacáveis na

folha de pagamento ou nos benefícios concedidos aos funcionários. Ao contrário, o

equilíbrio organizacional reflete o êxito da organização em remunerar seus

funcionários com incentivos adequados e motivá-los a continuar fazendo

contribuições a organização, garantindo, com isso, sua sobrevivência e eficácia.

Dentre deste conceito, a organização oferece elementos para induzir a um retorno

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equivalente ou maior de contribuições tornando-se necessário que os incentivos

sejam úteis aos participantes (por exemplo, melhor salário), da mesma forma que

suas contribuições sejam úteis à organização, para que esta seja solvente e possa

continuar prosperando.

A motivação para o trabalho nos dias atuais, dessa forma, torna-se bem mais

evidente, pois o funcionário começa a ter ânimo e a desempenhar suas atividades

com mais vontade e passa a pôr em prática seu quociente de felicidade.

A essência do problema é basicamente a seguinte: indivíduos e organizações

atraem-se e selecionam-se mutuamente no sentido de que os indivíduos encontrem

as organizações mais adequadas às suas necessidades e aos seus objetivos, e as

organizações encontrem os indivíduos mais adequados às suas expectativas. Este é

o primeiro passo. O segundo é a gradativa acomodação e ajustamento recíproco

entre indivíduos e organizações, ambos aprendem a acomodar-se e a ajustar-se ao

outro. O terceiro passo refere-se aos indivíduos que desenvolvem carreiras dentro

das organizações usando-as como trampolim profissional, e às organizações que

desenvolvem os indivíduos, usando-os como trampolim para o alcance de seus

objetivos organizacionais.

Neste sentido, este trabalho justifica-se pois a ferramenta a ser usada na

conquista das etapas citadas e a motivação.A mesma precisa ser introduzida de

forma a ser possível a mensuração do seu desenvolvimento, o controle e correção

de falhas e regras possíveis de serem avaliadas pela organização como um

todo.Passando assim a incorporar a cultura da organização.

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1. UMA VISÃO GERAL SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS

No capítulo em pauta, temos uma visão geral de como era lidar com pessoas

dentro de um sistema Mecanicista/Taylorista, as variáveis da produtividade e o seu

enfoque na produção.

Para Chiavenato (2000), o conceito de Gestão de pessoas é uma área

muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial

e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada

organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto

ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e

de uma infinidade de outras variáveis importantes. Chiavenato (2004) nos mostra

que o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas

organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem pessoas não haveria a

Gestão de Pessoas. Em síntese, as organizações são constituídas de pessoas e

dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as

pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar

vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, esforço e de conflito.

A Gestão de Pessoas é uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa de ser executada por todos gestores de uma dada organização, contando com o apoio do seu setor de recursos humanos com a finalidade alcançar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as da organização. Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é confundida com uma atividade ou mesmo como parte do setor de recursos humanos. De certa maneira, gestão de pessoas é um modelo de gestão das organizações em substituição aos modelos científico, clássico, e burocrático, os quais foram úteis à época em que as sociedades mais avançadas ainda estavam escoradas em um sistema econômico tipicamente industrial.

Para Becker et al (2005), o fundamento da estratégia de Recursos Humanos -

RH - criadora de valor, é uma infra-estrutura gerencial que compreenda e seja capaz

de implementar a estratégia da empresa. Normalmente, os profissionais na função

de RH deveriam liderar esse esforço. Isso implica afastar-se da tradicional

orientação funcional de muitos gerentes de RH e compreender, de maneira mais

ampla, o papel estratégico que tal área deve desempenhar na empresa.

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1.1 A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA NA GESTÃO DE PESSOAS

A Abordagem básica da Escola da Administração Cientifica é a ênfase

colocada nas tarefas. O nome Administração Cientifica é devido à tentativa de

aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração, a fim de

alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis

aos problemas da Administração são a observação e a mensuração. A Escola de

Administração Cientifica foi iniciada no começo deste século pelo engenheiro

americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna TGA. Taylor

teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e

provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo

industrial de sua época. A preocupação original foi eliminar o fantasma do

desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de

produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.

(CHIAVENATO, 2000).

A principal razão para a invenção do estudo dos tempos, do qual surgiu a administração científica foi a busca pela precisão para definir o valor dos salários. Posteriormente, percebeu-se que o estudo de tempos (e em seguida, tempos e movimentos) era um processo que tinha o valor intrínseco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional, por meio da racionalização dos movimentos. (MAXIMINIANO, 2004, p.154).

Mota (1998) afirma ainda que o pensamento central dessa Escola pode ser

resumido na afirmação de que alguém será um bom administrador à medida que

planejar cuidadosamente seus passos, que organizar e coordenar racionalmente as

atividades de seus subordinados e que souber comandar e controlar tais atividades.

1.2 UMA ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA GESTÃO DE PESSOAS

Maximiniano (2004) assevera que um dos eventos mais importantes da

história do enfoque comportamental da administração é o chamado Experimento de

Hawthorne, que revelou a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos

e deu a partida para os estudos sistemáticos sobre a organização informal. Porém, o

objetivo original do Experimento não era esse, mas explicar a influência do ambiente

de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores.

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O Experimento foi realizado no período de 1927 a 1933 e fez parte de um

programa mais amplo, orientado pelo professor Elton Mayo, de Harvard, que durou

até 1947. Esse experimento fez nascer a chamada Escola das Relações Humanas,

porque demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho

individual estão as relações com os colegas e os administradores. Hoje, isso pode

parecer óbvio demais, mas foi revolucionário e representou uma nova filosofia de

administração, em relação às idéias então predominantes da Escola Cientifica.

Em 1933, Mayo publicou o livro The Human problems of an industrial

civilization, em que apresentou suas conclusões. Em essência, Mayo afirma que o

desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos de trabalho, segundo

a visão da Administração Cientifica, do que dos fatores emocionais ou

comportamentais. Destes, os mais poderosos são os decorrentes da participação do

trabalhador em grupos sociais. A fábrica deveria ser vista como sistema social, não

apenas econômico ou industrial.

Os pesquisadores de Hawthorne eram todos cientistas sociais, que traziam para a administração um grande acervo de conhecimentos, que se bem adaptados poderiam ser de grande valor na solução dos problemas das organizações econômicas. No entanto, antes que os conhecimentos sociológicos e psicológicos fossem aplicados à administração, passaram, eles próprios, por um prolongado estágio de desenvolvimento. (MOTA, 1998, p.37).

A Teoria das Relações Humanas ou Escola Humanística da Administração

surgiu nos Estados Unidos, como conseqüência das conclusões da Experiência de

Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de

reação e oposição à Teoria Clássica da Administração.

A Teoria Clássica pretendera desenvolver uma nova filosofia empresarial,

uma civilização industrial, na qual a tecnologia e o método de trabalho constituem as

preocupações básicas do administrador. Todavia, apesar da hegemonia da Teoria

Clássica e do fato de não ter sido questionada por nenhuma outra teoria

administrativa durante as quatro primeiras décadas do século XX, seus princípios

nem sempre foram pacificamente aceitos. Em um país democrático, como Estados

Unidos, os trabalhadores e sindicatos passaram a visualizar e interpretar a

Administração Científica como um meio sofisticado de exploração de empregados a

favor dos interesses patronais. A Pesquisa de Hoxie foi um Alerta à autocracia do

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sistema de Taylor. Verificou-se que a Administração se baseava em princípios

inadequados ao estilo democrático de vida americano. Assim, a Teoria das Relações

Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência a desumanização do

trabalho com a aplicação dos métodos científicos e precisos (CHIAVENATO, 2000).

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2. REFERENCIAL ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS

Salientamos neste capítulo a importância das novas práticas de gestão de

pessoas com foco em cada indivíduo como um ser único, atentando para suas

necessidades e anseios.

Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas

como recursos organizacionais ou como parceiras da organização. Os empregados

podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados

recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve

planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são

considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí, a necessidade de

administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível.

Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade

organizacional. Isso significa “coisificar” as pessoas.

As pessoas devem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como

tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e,

sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que

proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos

globais. Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual

da organização. As organizações bem sucedidas se deram conta disso e tratam

seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não

mais como simples empregados contratados (CHIAVENATO, 2000).

2.1. A GESTÃO DE PESSOAS E A PIRÂMIDE DE MASLOW

Na visão de Franco (2003), a era do Departamento de Recursos Humanos

como conhecemos está com os dias contados. Mais do que um provedor de

pessoas, o RH deve assumir papeis diferentes e desafiadores de acordo com os

novos tempos. Na última década, vimos empresas moverem-se de canais

geográficos de distribuição para o comercio eletrônico e uma onde global de fusões,

aquisições e alianças estratégicas modificarem completamente o mapa de negócios.

A força física perde lugar para a força da inteligência, estabelecendo uma nova

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missão para o RH: desafiar o intelecto dos funcionários para criar vantagens

competitivas sustentáveis. E para que isso aconteça é preciso atrair e reter os

melhores profissionais na empresa. Com essa missão em foco, temos uma nova

oportunidade de rever o modelo de gestão de pessoas praticado, direcionando-o

para as principais preocupações e desafios da empresa.

Quanto maior a satisfação dos funcionários, mais alta é a qualidade de vida no trabalho. Os funcionários podem estar mais ou menos satisfeitos, não apenas com os fatores motivacionais e higiênicos, mas também com outros fatores, como sua própria educação formal, vida familiar e oportunidades para desfrutar de atividades culturais e sociais. Estes dois últimos estão claramente fora do ambiente de trabalho. No entanto, é inegável seu papel na saúde psicológica e na produtividade dos funcionários de todos os níveis. (MAXIMINIANO, 2004, p.298).

Chiavenato (2000) observa que, pela Hierarquia das Necessidades de

Maslow, as necessidades humanas estão dispostas e organizadas em níveis, numa

hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode

ser visualizada como uma pirâmide. Na base estão as necessidades mais baixas

(necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (necessidades

de auto-realização).

Para Marras (2000), um gerente deve ter em mente de forma muito clara que

empregados e empresa têm interesses obviamente desiguais, divergentes e até

antagônicos. Isso é natural. Enquanto o interesse pessoal do empregado é

prioritariamente receber da empresa o máximo possível de contrapartida pelo seu

trabalho, em termos de remuneração e segurança (salário, benefícios, estabilidade

etc.), a empresa preocupa-se muito mais em fazer cumprir os seus objetivos de

produtividade, qualidade e lucratividade acima de tudo.

Como se vê, os interesses podem ser comparados a uma estrada de mão

dupla. Nesse contexto é preciso determinar claramente as regras e os parâmetros

de como circular, estabelecendo limites claros entre o dar e o receber, não criando

expectativas desnecessárias e extremamente perigosas durante a relação entre as

partes.

Ao ingressar numa organização, por exemplo, o novo empregado deveria

receber todos os conhecimentos necessários à identificação dos chamados símbolos

organizacionais para poder distinguir o que é e o que não é primordial logo no início

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das suas atividades. Isso, no entanto, não acontece. Apenas algumas empresas

realizam o chamado treinamento introdutório. Dessas, a maioria se limita a dar o

novo empregado apenas informações sucintas com relação às normas do

departamento pessoal e segurança do trabalho. Nada se fala sobre

comportamentos, valores, cultura organizacional ou sistema de liderança. (MARRAS,

2000).

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3. O NOVO FOCO ORGANIZACIONAL

Procuramos evidenciar no capítulo três, as práticas que possuem atualmente

um maior grau de importância nas empresas, para que seu pessoal esteja sempre

motivado, destacando os processos e conceitos adotados para o aumento contínuo

da produtividade e do bem-estar da corporação.

A Era da informação é o período que começou no início da década de 1990. É

a época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova

era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e

inesperadas. A tecnologia da informação trouxe desdobramentos imprevisíveis e

transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao

da Revolução Industrial em sua época. (CHIAVENATO, 2000).

3.1. MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA ORGANIZACIONAL

Kouzes e Posner (1990) abrem o assunto Liderança com a seguinte

abordagem: “Acreditamos que a motivação intrínseca deva estar presente quando as

pessoas estão fazendo o melhor que podem” (p.52). Contrariamente à teoria que

hierarquiza a motivação, entendemos que seja possível se superar, mesmo quando

se está lutando pela sobrevivência. Dessa forma, gostaríamos de contribuir com

outro axioma para a literatura em administração, aquele que explica porque as

pessoas procuram superar-se – o que recompensa é fazer as coisas.

Mas se recompensas e punições externas têm tanto sucesso, porque

deveriam os líderes, no mundo dos negócios preocupar-se com as recompensas

intrínsecas? Além de tudo, as pessoas do mundo dos negócios não são voluntárias.

Elas estão sendo pagas.

É precisamente porque as pessoas estão sendo pagas, pelo fato de serem

merecedoras de bônus e outros prêmios, que um líder deveria estar preocupado. Se

o trabalho passa a ser visto somente como fonte de dinheiro e nunca como fonte de

satisfação, então os patrões ignorarão totalmente outras necessidades humanas de

trabalho – necessidades tais como a de aprender, de autovalorização, de orgulho,

de competência e de ser útil às pessoas. Os patrões passarão a ver o prazer dos

trabalhadores por suas tarefas como totalmente irrelevantes, estruturando, assim, o

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trabalho deles de maneira estritamente utilitária. Os resultados serão e na realidade

já têm sido desastrosos para muitas organizações. Contratando somente as mãos

dos trabalhadores, não suas mentes e corações, as empresas perdem um precioso

retorno dos seus investimentos nas pessoas.

Deveríamos também estar preocupados caso os empregados precisem

justificar seus empregos numa determinada organização, por motivos unicamente

econômicos. Se eles ganham somente recompensas financeiras e atendem apenas

às suas necessidades de segurança, nunca contribuirão mais do que um mínimo em

suas organizações. Eles também se sentirão alienados e deixarão a empresa por

outra que pague a mesma coisa ou um pouco mais quando ela tiver vagas.

Pesquisas mostram que as recompensas monetárias têm realmente diminuído o

desejo das pessoas de desempenharem uma tarefa. O pagamento e outras

recompensas externas podem diminuir significativamente a motivação intrínseca,

podendo criar dependência a dispendiosos sistemas de recompensas. (DECY &

RYAN, 1984).

Para Decy & Ryan (1984), a dedicação absoluta a motivadores extrínsecos

limita severamente a habilidade de uma organização ultrapassar-se. Ela limita a

habilidade dos gerentes de usar o potencial integral dos empregados, desperdiça

talento humano, e drena recursos organizacionais. É certo que se deva pagar os

empregados com justiça e oferecer benefícios eqüitativos. Isso, definitivamente, está

fora de cogitação. Todavia, a ênfase sobre incentivos externos e pressões

constrange as pessoas. Isso não libera as pessoas para darem o melhor de si.

Constrange também os gerentes em conseguirem aprender como conseguir que os

outros queiram fazer aquilo que necessita ser feito. E, caso não se consiga aprender

a conseguir que as pessoas queiram nunca se poderá liderá-las.

Como foram anteriormente observadas, as palavras mais freqüentemente

utilizadas para descrever o espírito daquilo que a pessoa tem de melhor era desafio,

recompensa e entusiasmo. As pessoas realmente apreciam suas melhores

experiências. Existiu alguma coisa sobre elas que foi intrinsecamente válido. O

trabalho em si mesmo pareceu ser uma grande fonte de motivação. O que torna

alguma coisa intrinsecamente motivadora – uma recompensa em si mesma? Aquilo

que se pode aprender a partir disso, pode nos tornar melhores líderes.

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A motivação é especifica. Uma pessoa motivada para trabalhar pode não ter motivação para estudar ou vice-versa. Não há um estado geral de motivação, que leve uma pessoa a sempre ter disposição para tudo. No campo da administração, uma pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. No entanto, as pessoas também se motivam para fazer coisas que vão na direção oposta à desejada pela empresa, como greves, sabotagens, roubo de mercadorias ou invasões de fábricas que demitem funcionários. Por causa disso, o estudo da motivação para o trabalho desperta grande interesse entre administradores e pesquisadores, dada a importância de entender e, se possível, manejar as causas (ou os fatores que podem causar) do estado de disposição para realizar tarefas (MAXIMINIANO, 2004, p.275).

Para Bergamini (1994), o tema liderança tem um forte apelo tanto aos que

dirigem, como aqueles que são dirigidos. Muitas vezes ele leva a conotação de

“dom” mágico responsável por uma espécie de atração inexplicável que certas

pessoas exercem sobre as outras. A imaginação de tantos quantos se envolveram

com o assunto fez com que esse fenômeno comportamental fosse perscrutado a

partir dos mais diferentes enfoques, trazendo assim à tona, as mais diferentes

inferências a respeito de pesquisas então realizadas. É graças a esse intenso ritmo

de pesquisas e publicações que se pode contar na atualidade, com um admirável

acervo de trabalhos que tratam da liderança, do líder e da dinâmica da interação do

vínculo entre líderes e seguidores.

Marras (2000) nos atenta que, a liderança no ambiente de trabalho é outra

questão que vem sendo mal-administrada na maioria das organizações. Fala-se

muito e aplica-se pouco ou quase nada do que se diz. Em primeira instância, a

própria empresa é responsável por uma boa liderança; em segunda, o próprio líder.

É a administração de recursos humanos que numa atividade pró-ativa deve

estudar, desenhar e propor os contornos de um sistema de liderança que deverá,

devido à grande importância que tem, ser aprovado diretamente pelo conselho

diretor da organização.

Depois que a organização traça suas linhas básicas do contorno do líder

ideal, deve implementar programas de desenvolvimento gerencial que permitam

alcançar os objetivos propostos e até complementá-los através de características

individuais de cada líder. Ou seja: o que se propõe é que por um lado, a organização

forneça claramente a direção da liderança e certos valores fundamentais na

formação do comportamento do seu líder, mas que, por outro lado, permita a ele a

23

possibilidade de complementar com características pessoais o quadro básico de

liderança ideal proposto pela empresa. (MARRAS, 2000).

3.2. VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL

Não é de hoje que competitividade é uma palavra chave no dicionário

empresarial. Nos últimos tempos, porém, adquiriu importância máxima num mundo

profundamente transformado pela globalização, privatizações, fusões e pela cada

vez mais rápida evolução tecnológica. Entre as variáveis que levam uma corporação

a ser mais ou menos eficaz em seus resultados, aquelas de maior peso, sem dúvida,

são a qualificação, a competência e o comprometimento de seus profissionais. É

nesse contexto que se trava uma verdadeira guerra entre as empresas na disputa

pelos melhores profissionais do mercado.

Conhecer as reais motivações pelas quais as pessoas trabalham, e procurar,

debate dentro do possível, satisfazê-las é fundamental para as organizações que

não apenas querem conquistar os melhores talentos, mas também impedir a sua

fuga para empresas rivais. A satisfação e o prazer no trabalho estão ligados tanto a

aspectos tangíveis, como a remuneração, quanto a fatores mais subjetivos, como

respeito e confiança da empresa em relação a seus profissionais, o ambiente de

trabalho, o orgulho de fazer algo importante para si e a sociedade, e o prazer em

enfrentar e vencer desafios.

No exterior e no Brasil, as grandes empresas buscam continuamente

alternativas para melhorar a remuneração de seus talentos com base no seu

desempenho. As formas para isso, diretas e indiretas, são variadas: bônus,

participação nos lucros e resultados, prêmios, planos de aposentadoria e opções de

compras de ações (stockoptions).

As perspectivas de crescimento que o trabalhador percebe na organização

são outro forte fator motivacional. Ascensão tanto em termos hierárquicos, que

resulte em uma melhor remuneração, quanto em termos de absorção de

conhecimento, por meio de programas de desenvolvimento que, de um lado, o levem

a desempenhar melhor seu papel na empresa, e de outro, mais pessoal, melhorem

seu status profissional aos olhos do mercado. Esse investimento na capacitação do

profissional, aliás, não deixa de ser uma forma de remuneração indireta.

A preocupação com a “vida” do funcionário fora do trabalho também pode

24

contar muitos pontos a favor da empresa. Por que a satisfação e o prazer no

trabalho estão ligados a aspectos como remuneração, respeito e confiança da

empresa em relação a seus profissionais, ambiente de trabalho e o prazer de

enfrentar e vencer desafios.

Para tornar mais claro o que a Gestão de Pessoas representam em uma

empresa, é importante entender que todos os processos sob sua responsabilidade

são parte de um ciclo sem começo ou fim, já que muitas vezes, ocorrem ao mesmo

tempo dentro da empresa.

A partir da estrutura organizacional, com as vagas e os cargos definidos,

todos os processos são iniciados no momento em que ocorre uma liberação

orçamentária.

Esses processos são os de previsão, constituídos de requisição de pessoal,

recrutamento, seleção e contratação.

O processo de implantação da gestão de pessoas deve fazer parte das

estratégias da organização, no sentido de garantir agora que haja um mecanismo

não somente de auto desenvolvimento de carreira para os funcionários da

organização, como também sejam otimizados os recursos de capacitação dos seus

profissionais, já que “com o processo implantado o foco estará voltado para a

eliminação dos hiatos de competência” (DUTRA, 2002, p139).

O processo de Gestão de Pessoas permite também a identificação de hiatos

organizacionais de competências, o que auxilia o alinhamento do processo de

recrutamento e seleção para os objetivos estratégicos da organização. O processo

de gestão de competências formaliza na organização a permanente avaliação das

pessoas e um sistema de reconhecimento e recompensa atrelado aos seus

resultados.

A gestão de pessoas é hoje um forte instrumento de direcionamento do

esforço intelectual no sentido de atender os objetivos empresarias.

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4. PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

Para tornar mais claro o que a Gestão de Pessoas representa em uma

empresa, é importante entender que todos os processos sob sua responsabilidade

são parte de um ciclo sem começo ou fim, já que muitas vezes, ocorrem ao mesmo

tempo dentro da empresa.

A partir da estrutura organizacional, com as vagas e os cargos definidos,

todos os processos são iniciados no momento em que ocorre uma liberação

orçamentária.

Esses processos são os de previsão, constituídos de requisição de pessoal,

recrutamento, seleção e contratação.

O processo de implantação da gestão de pessoas deve fazer parte das

estratégias da organização, no sentido de garantir agora que haja um mecanismo

não somente de auto desenvolvimento de carreira para os funcionários da

organização, como também sejam otimizados os recursos de capacitação dos seus

profissionais, já que “com o processo implantado o foco estará voltado para a

eliminação dos hiatos de competência”(DUTRA, 2002, p139).

O processo de Gestão de Pessoas permite também a identificação de hiatos

organizacionais de competências, o que auxilia o alinhamento do processo de

recrutamento e seleção para os objetivos estratégicos da organização. O processo

de gestão de competências formaliza na organização a permanente avaliação das

pessoas e um sistema de reconhecimento e recompensa atrelado aos seus

resultados.

A gestão de pessoas é hoje um forte instrumento de direcionamento do

esforço intelectual no sentido de atender os objetivos empresarias.

4.1. MOTIVAÇÃO POR MEIO DE INCENTIVOS

A motivação pode ser incentivada por fatores extrínsecos (de fora para

dentro), pois ninguém pode motivar ninguém, pois como já mencionado acima, ela

nasce com a pessoa (intrínseco - de dentro para fora). Segundo Bergamini (1999,

p.6):

26

Uma pessoa começa em um emprego com vontade de realizar um bom trabalho. Porém, só o desejo não garante que alguém faça o seu melhor possível. Esse desejo precisa ser reforçado quanto mais valor as pessoas dão à compensação que esperam, pêlos seus esforços, mais provável será que façam o melhor possível. Naturalmente, um desempenho bem-sucedido ainda depende de a pessoa ter a capacidade de fazer o serviço e saber claramente qual é o seu papel.

Todas essas teorias se referem a prémios ou estímulos — agentes de

satisfação de necessidades e incentivos. Sem eles a motivação morre. No seu

trabalho, você controla as recompensas, especialmente as intangíveis, como o

reconhecimento. De acordo com Bergamini (1999, p. 52):

Essas recompensas apresentam duas formas: fatores de preservação (manutenção) e fatores de motivação. Os fatores de preservação consistem na qualidade das condições de trabalho, supervisão eficiente, política equitativa da firma e administração justa. A ausência dessas recompensas elimina a satisfação dos empregados, desmotiva. A presença delas mantém o empregado bem disposto com a firma e com o grupo de trabalho, mas não faz muito para motivar. Afinal, elas são simplesmente a compensação — agentes de satisfação de necessidades — que os empregados esperam encontrar em retribuição ao seu trabalho. A motivação genuína vem de promoção, responsabilidade, trabalho desafiador, reconhecimento e realização. Essas recompensas, essencialmente intangíveis, fornecem incentivos que geram satisfação no trabalho. Reforçam a motivação dos empregados, essencialmente em termos de auto-estima e de uma sensação de poder pessoal.

Para a autora, as teorias das necessidades chamam a atenção para o

conteúdo: Quais são as necessidades específicas que você tem? A teoria da

perspectiva focaliza o seguinte processo: como se motiva uma pessoa? As teorias

da compensação e do estímulo focalizam quais incentivos podem funcionar e como

podem ser usados. Todas têm mais aplicação prática quando usadas juntas do que

separadamente.

Segundo a mesma, a integração das teorias resulta em três coisas: 1}' Numa

maneira de falar sobre as necessidades que as pessoas em geral tentam satisfazer;

2) Numa compreensão de como as pessoas procuram satisfazer suas necessidades;

3) Numa capacidade de identificar as compensações que as pessoas procuram

obter, por seus esforços, de você ou da organização.

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Segundo ela, ao juntar todas essas teorias, você tem um guia completo para

encontrar maneiras de estimular seu pessoal a fazer o melhor possível. Elas se

resumem a reconhecer que todo mundo olha para seu próprio trabalho como fonte

de compensações que satisfaçam suas necessidades. Esperam que você e a

organização cumpram o contrato firmado quando eles concordaram em trabalhar na

empresa e você concordou em empregá-los.

Ao perceber o que o motiva a trabalhar, você pode entender o que impulsiona

seus empregados também. Provavelmente eles querem satisfazer necessidades

muito semelhantes às suas. Na verdade, as pessoas não são muito diferentes umas

das outras. Pelo contrário, elas exibem sistemas de comportamento relativamente

previsíveis, que refletem necessidades humanas básicas que esperam satisfazer

através de compensações, tangíveis ou intangíveis. Na maior parte das vezes, elas

procuram ou reagem àqueles estímulos que dão a compensação maior. Sendo

assim, conclui-se que a motivação é fundamental para o sucesso de qualquer

empresa.

4.2. A CONTINGÊNCIA MOTIVACIONAL

Tem sido bastante difícil romper o círculo vicioso que foi criado a partir da

crença de que a satisfação ou a insatisfação motivacional dependam única e

exclusivamente de variáveis que se situam fora dos indivíduos. Segundo Bergamini

(1999), localizam em três as principais causas desse desvio do entendimento sobre

o assunto:

Primeiro, muitos administradores ainda mantêm as crenças conservadoras a

respeito do quanto o empregado realmente deseja contribuir para o trabalho. Eles

ainda se acham inclinados a considerar a motivação como sendo, em grande parte,

o processo da cenoura na ponta da vara, apesar do fato de que as pesquisas atuais

demonstram que os empregados, em sua grande maioria, querem um envolvimento

mais ativo nas atividades organizacionais.

Segundo, devido principalmente à crescente automação e ao lugar da

tecnologia da máquina, alguns administradores aparentam sentir que a motivação

não constitui um aspecto crítico, uma vez que o controle da produção esteja

totalmente fora das mãos dos empregados. Tal posição ignora, todavia, o impacto do

giro de mão de obra, do absenteísmo, das greves, da sabotagem da produção sobre

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os índices de produtividade, mesmo no caso da tecnologia que segue o ritmo da

máquina.

Terceiro, considerando as atividades de alguns líderes sindicais, descobre-se

que poucos desses líderes aparentemente ainda acreditam que a elevação dos

níveis de motivação e desempenho pode, em última análise, levar a uma queda de

empregos. Tais atitudes, no passado, levaram a uma

intensificação do status quo' à medida que estavam em questão as potenciais

mudanças num ambiente de desempenho.

Esses tipos de abordagens, muito comuns em organizações ainda

administrativamente imaturas, contribuíram bastante para retardar a aceitação de

uma contribuição mais efetiva no sentido de que as próprias pessoas que trabalham

podem criar e manter um clima mais favorável dentro das empresas. O caráter

contingencial da motivação envolve a obrigatoriedade da presença de três

elementos que são representados pelo Estilo de Comportamento Motivacional de

cada um, o Tipo de Atividade desempenhada pelas pessoas, as Características

Comportamentais do Grupo com o qual convive em situação de trabalho.

Negligenciado qualquer desses três elementos está comprometido o

atingimento de maiores níveis de satisfação motivacional. Isso quer dizer que a

colocação das pessoas em determinadas posições dentro das organizações requer

o exame cuidadoso de cada um desses aspectos. Esse aspecto requer, portanto,

atenção cuidadosa por parte da organização, na pessoa dos seus administradores,

do supervisor a quem por força do seu cargo deveria conhecer muito bem aquele

que trabalha sob suas ordens e, finalmente, ao próprio envolvido no processo, isto é,

para quem se planeja a nova colocação. Somente aqueles que não se deixam iludir

por fórmulas mágicas que prometam sucesso absoluto na interação com qualquer

tipo de pessoa é que conseguem dirigir pessoas motivadas. Somente elas terão

coragem de abandonar os procedimentos que promovem o movimento para se

lançarem num programa mais humanamente natural, que é aquele no qual se

permite que cada um seja aquilo que queira ser e se realize através da sua

motivação pessoal. Enquanto assim não ocorrer, continuar-se-á tendo problemas

com pessoas desmotivadas.

29

4.3. MOTIVAÇÃO NOS DIAS ATUAIS

A motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A

diversidade de interesse percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma

razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas

razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações

a respeito do comportamento motivacional, por mais paradoxal que isso possa

parecer.

Quando se fala de motivação humana, parece inapropriado que uma simples

regra geral seja considerada como recurso suficiente, do qual se lança mão quando

o objetivo é a busca de uma explicação ao mesmo tempo mais abrangente e mais

precisa sobre as possíveis razões que levam as pessoas a agir.

Existem muitas razões que explicam uma simples ação. Grande parte desses

determinantes residem no interior das pessoas, tais como as seus traços de

personalidade, suas predisposições e emoções, as suas atitudes, bem como as suas

crenças, e assim por diante. Isso torna o estudo da motivação bem mais complexo,

ao contrário daquilo que, com frequência, se conclui, tomando-se por base

explicações leigas geralmente adotadas dia-a-dia da convivência humana.

30

5. DIFERENÇA E RELAÇÃO ENTRE TALENTOS, HABILIDADE E

COMPETÊNCIAS

As pessoas talentosas levam qualquer atividade à arte, ou seja, transformam

habilidades técnicas em inovações, criatividade, flexibilidade, adaptabilidade,

originalidade,

autenticidade, excelência e alto rendimento, enquanto que a pessoa habilidosa

utiliza apenas a

sua técnica para realizar as atividades. Porque habilidades são capacidades

técnicas para realizar determinadas atividades. São desenvolvidas a partir de teoria

e da pratica .Podemos citar com exemplo pilotar uma moto ou manusear um

computador. Competências são a soma de talento nato e habilidade, e o potencial

natural da pessoa aliado ao conhecimento mais experiência. A verdadeira

competência é o que diferencia pessoas comuns das extraordinárias, pois as

pessoas que ficaram apenas nas habilidades técnicas ou no talento não

conseguiram evoluir, enquanto que as que uniram esses dois fatores conseguiram

ter uma carreira brilhante. No entanto a mais importante capacidade é o talento, pois

é base do desenvolvimento individual, da satisfação, da realização e da realidade,

porém não basta ser apenas talentoso tem que ter força de vontade, poder de

decidir, crescer e de se desenvolver.

As organizações devem ter consciência que não basta apenas atrair pessoas

excepcionais, achando que elas deram um retorno imediato para a organização,

pois elas devem estar sempre investindo em sues talentos para que suas

habilidades estejam sempre em desenvolvimento e se aperfeiçoando a todo

instante, porque mesmo uma pessoa dotada de talento, habilidades e capacidades

próprias precisar está sem se reciclando e se atualizando.

31

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os projetos de motivação que estão sendo elaborados atualmente são

importantes tanto para a empresa quanto para o funcionário. As empresas estão

começando a se conscientizar da importância de seus funcionários nos resultados

finais. Os projetos motivacionais, apesar de serem bem elaborados, às vezes não

conseguem envolver todas as pessoas associadas.

É necessário observar suas necessidades, aptidões, habilidades (perfil

emocional e profissional) e seus desejos. Deve-se analisar o funcionário enquanto

pessoa e não apenas enquanto função. A motivação é um processo subjetivo, onde

cada detalhe deve ser analisado. Antes de começar a traçar o projeto, devemos

realizar uma pesquisa, mesmo que informal com o nosso cliente,

valorizando principalmente os interesses do grupo e sua dinâmica. O clima

institucional também deve ser analisado, evitando a criação de um projeto criado a

partir de insatisfações. O projeto deve ser desenvolvido a partir de necessidades.

A melhor maneira de uma empresa motivar e/ou recompensar seus

funcionários é reconhecendo a importância do trabalho dele, através de promoções,

homenagens, prémios, etc. Uma das entrevistadas ressalta que o mais importante,

em qualquer tipo de motivação ou recompensa, que estão interligados, é ter cuidado

na hora de fazê-lo, até mesmo para evitar erros de interpretação. Segundo ela, a

empresa deve estudar seus funcionários, conhecê-los, para motivá-los e/ou

recompensá-los de maneira a atender suas necessidades primordiais.

A motivação por recompensas é vista pelos empresários como um fator de

incentivo para que o funcionário exerça sua função com eficiência e qualidade. A

história demonstra como pode ser fatal para uma organização estagnar o

comportamento em padrões rígidos de pensamento, ignorando as transformações

que se processam a cada momento.

Esse mesmo raciocínio se aplica às equipes que buscam melhores

resultados de negócios. Quando surge a questão de melhor desempenho de

competitividade, costumam ocorrer ações imediatas, mas efémeras e inconstantes,

de efeito rápido. E depois? O segredo são bons resultados, de forma equilibrada e

permanente, em um clima de motivação ao desempenho e de abertura à flexibilidade

e à inovação.

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Prendem-se as empresas ao paradigma e se esquecem de que é preciso

premiar para obter. Então, vem o equívoc o: o objetivo é conseguir qualidade das

vendas. A estratégia, entretanto, fica na utilização de critérios de reconhecimento

com prémios por volume de vendas. Como esperar que se obtenha a qualidade

premiando apenas a quantidade? Essa é uma questão básica!

Os prêmios podem reforçar e motivar o status quo ou as mudanças. E nunca

é demais lembrar que a época é de grandes e rápidas transformações, portanto,

surgem incessantemente novas qualidades empresariais, para as quais é preciso

estar atento e preparado, em prol da competitividade.

Os paradigmas atuais, muito centrados em resultados de curto prazo,

tendem a valorizar o imediatismo, os resultados visíveis, o desempenho individual e

a adesão irrestrita a normas e valores

vigentes. Se o mercado muda com grande velocidade, o paradigma deixa de

ser adequado e todo o conhecimento anteriormente acumulado não vale mais nada.

Quando chegou o relógio a quartzo, toda a tecnologia dos relógios mecânicos se

tomou obsoleta e até inútil. O mesmo vale para o desempenho de uma gerência, por

exemplo.

O antigo (e às vezes atual) modelo de gerência que valoriza o chefe "durão"

e os estilos centralizadores, as relações um a um, a burocratização de

procedimento, é o tipo de paradigma que está sendo rapidamente superado por uma

forma mais aberta e participativa de gerenciar.

A busca de qualidade e produtividade, essencial à competitividade das

empresas, exige novas posturas de gerenciamento, como a troca de hierarquia pela

parceria, que deve começar na relação de trabalho e se estender aos fornecedores

e clientes.

O critério básico, a ser adaptado à realidade de cada organização, é

equilibrar o desempenho individual com o desempenho de equipe e da empresa

como um todo. É isto que efetivamente estimula e premia a competitividade.

As metas individuais e grupais devem ser o resultado de um processo de

discussão, negociação e comprometimento, tornando-se o referencial para o

acompanhamento e a aferição. Se prevalece a imposição, com certeza não haverá

motivação, mas um "teatro", em que as pessoas fazem de conta que estão

motivadas.

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Os critérios de reconhecimento e recompensa devem ser claros, divulgados

e transparentes. Não existe receita de bolo, mas referenciais claros de que esses

critérios, após profunda discussão com todos os envolvidos e levando em conta o

momento de desenvolvimento de cada empresa, darão bases sólidas e duradouras

para motivar de fato a competitividade.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Maltesse, 1996.

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