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GESTÃO DE
PESSOAS Prof. Elton Orris
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ETEC Alfredo de Barros Santos
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1º - MÓDULO
Linha de evolução da
área de Recursos
Humanos e a sua
importância na
atualidade para o
sucesso das
organizações
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Denominações da Área de GP
Gestão de Talentos Humanos
Gestão de Parceiros ou Colaboradores
Administração do Capital Intelectual
Gestão de Pessoas
Gestão com Pessoas
Evolução da Gestão de Pessoas
1 -Departamento Pessoal
Preocupação em Fornecer Mão de Obra e Pagar essa Mão de obra corretamente.
2 -Departamento de Recursos Humanos
Preocupação em Localizar no mercado Colaboradores e Encaixa-los na função correta.
3 - Departamento de Gestão de Pessoas
Busca Atrair TALENTOS Compromisso com as pessoas da organização, Recurso Humano como o
maior patrimônio da empresa.
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Competências técnicas X Competências comportamentais
De acordo com especialistas, o sucesso profissional e pessoal pode fazer grande diferença quando
unimos competência técnica e competência comportamental. Mas, afinal, o que é competência
técnica e o que é competência comportamental?
A competência técnica tem como base o conhecimento adquirido na formação profissional. Em
outras palavras, a competência técnica é própria daqueles cujo currículo (formação profissional) é
adequado à função que exercem e que, de modo geral, são profissionais que revelam a
preocupação em se manterem atualizados. Á algum tempo, o simples fato de se formar em um
curso profissionalizante, técnico ou superior já garantia á pessoa uma vaga no mercado de
trabalho. Esta realidade mudou, uma vez que as oportunidades para o ingresso em cursos pós-
médio aumentaram em muito!
Desta forma as competências comportamentais passaram a ser o diferencial nas seleções para
empresas!
A competência comportamental é adquirida na experiência, tanto profissional quanto de vida. Faz
parte das habilidades sociais que exigem atitudes adequadas das pessoas para lidar com situações
do dia-a-dia. De modo geral, o desenvolvimento dessa competência é estimulado pela
curiosidade, paixão, intuição, razão, cautela, audácia, ousadia, perseverança e otimismo.
Ainda que a pessoa não possua experiência na área pleiteada, algumas características
comportamentais são imprescindíveis e podem ser o diferencial na escolha pelo candidato certo!
Pró-atividade, bom relacionamento interpessoal, capacidade para aceitar mudanças, boa
comunicação, boa vontade, disposição para desafios, vontade de aprimorar-se, simpatia e
empatia, podem ser as principais competências observadas num processo seletivo!
Não é necessário ser nenhum super-homem ou mulher-maravilha para atender ao perfil solicitado
pelas organizações, muitas dessas competências comportamentais são natas e outras, talvez a
maioria, devem ser aprimoradas ao longo do tempo.
No mercado de trabalho moderno já se observa uma nova tendência: “As empresas contratam
pelas competências técnicas e demitem pelas competências comportamentais” e para evitar esta
triste realidade, os profissionais de RH já avaliam o casamento dessas duas competências no
momento decisório da seleção.
Saber unir estas duas competências só depende de você e o sucesso profissional será apenas uma
consequência de seu esforço!
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Os Sistemas de Administração das
Organizações Humanas
Tem dependência das condições internas e externas da empresa, isto quer dizer que a ação
administrativa nunca é igual em todas as empresas e por isso não existe política válida para todas
as situações e ocasiões possíveis.
Discriminam-se os seguintes sistemas administrativos em:
SISTEMA 1, Autoritário-Coercitivo (ou Autoritário Explorador);
SISTEMA 2, Autoritário-Benevolente (ou Autoritário Paternalista);
SISTEMA 3, Consultivo;
SISTEMA 4, Participativo (ou Participação por Grupos).
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Sistema 1 ou Autocrático coercitivo: sistema administrativo autoritário e forte, coercitivo,
arbitrário que controla todas as posições da organização.
“Encontra-se em organizações que utilizam mão de obra intensiva e adotam tecnologia
rudimentar. Onde o pessoal empregado tem baixa qualificação profissional e baixo grau de
escolaridade. Ex: construção civil e construção industrial.”
Sistema 2 ou Autoritário benevolente: evolução do sistema anterior, no qual nem sempre as
decisões são tomadas nas altas esferas e algumas tarefas executórias passam a ser delegadas aos
níveis mais baixos.
“É encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais aperfeiçoada e mão de obra
mais especifica, mas mantendo ainda alguma forma de coação para não perder o controle sobre
as pessoas.”
Sistema 3 ou Consultivo: variação melhorada dos sistemas autocrático coercitivo e Autoritário
benevolente. Apresenta-se como um sistema de delegação, onde os altos escalões definem
somente a política geral e delegam aos níveis inferiores determinadas decisões e ações.
“É empregado em empresas de serviços, como bancos e financeiras ou em empresas industriais
com tecnologia avançadas e com política de pessoal mais aberta.”
Sistema 4 ou Participativo: democrático por excelência, no qual o trabalho em equipe é
destacado fator de desempenho do grupo. A organização gera, coordena e encadeia as decisões
tomadas pelos grupos interatuantes, que fixam as metas. Quando seus membros são incapazes de
utilizar bem a decisão grupal em busca de consenso geral e em termos dos melhores interesses de
todos os indivíduos em causa, os grupos de mais alto nível hierárquico devem proporcionar a seus
membros treinamento mais intenso nos processos grupais
“É utilizado em organizações que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal é exclusivo e
desenvolvido. Como agências de propaganda, organizações de consultoria em engenharia,
administração, auditorias e organizações não governamentais.”
Talentos
Em linhas gerais, os “talentos” tenham oportunidade de ascender rapidamente na carreira e,
consequentemente, obter melhor remuneração. Mas, o conceito de “talento” muda de empresa
para empresa. O que é valorizado por uma, pode não ser por outra. Por isso, o RH precisa estar
alinhado com a estratégia da organização, para saber identificar esse profissional e dar as
ferramentas para o seu desenvolvimento. Podemos definir que o talento agrega valor a organização. Sua participação dentro da organização
já agrega novos conhecimentos e a possibilidade de expansão em decorrência de seu
conhecimento e sua busca por desafios.
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Como reter o Talento dentro da
Organização
Reter seus talentos tem sido um grande desafio para a maioria das companhias. Estudo da
consultoria internacional Hay Group realizado neste ano com 83 empresas brasileiras revela que
79% das empresas procura investir no desenvolvimento de carreira de seus funcionários para,
além de motivá-los, evitar perdê-los.
O problema é que cada indivíduo pensa, age e se motiva de diferentes maneiras:
1. Dinheiro
Está relacionado ao salário, comissão, 13°, bônus e quaisquer outros mecanismos de recompensa
monetária. Se ele deseja um ganho maior, como o principal motivador e você não quer perdê-lo,
procure oferecer um bônus baseado em desempenho.
2. Segurança
Tem relação com a estabilidade do emprego, regras claras e um bom ambiente de trabalho. Se a
pessoa valoriza muito a segurança e o local em que trabalha, ofereça horários flexíveis e garantias
de emprego.
3. Aprendizado
É todo conhecimento que a empresa proporciona por meio de treinamentos formais e do
aprendizado informal que se adquire durante o expediente. Se o colaborador deseja aprendizado
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intenso, ofereça a ele os melhores treinamentos que você puder bancar, além de ensinar
pessoalmente o que você faz de melhor
4. Status
É como a empresa proporciona aprovação social ao indivíduo: elogios públicos, promoções e
reconhecimento têm a ver com esta moeda. Se o indivíduo valoriza bastante isso, faça elogios
(desde que sinceros) em público e aumente as responsabilidades dele, visando transformá-lo em
alguém reconhecido como muito capaz.
PESSOAS SÃO INTELIGENTES:
ativos intangíveis que podem ser eternos
CAPITAL INTELECTUAL
O capital humano é constituído das pessoas que
fazem parte de uma organização. Capital
humano significa talentos que precisam ser
mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso,
capital humano significa capital intelectual. Um
capital invisível composto de ativos intangíveis.
A contabilidade tradicional, preocupada
unicamente com ativos tangíveis e físicos, está
às voltas com um fenômeno inesperado: o valor
de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas
principalmente do seu capital intelectual.
A metáfora do iceberg
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Atividade
Cada grupo deverá escolher uma empresa.
Dessa empresa deverá apresentar seu histórico (Como iniciou, qual seu ramo de atividade, qual o
seu numero atual de funcionários).
Apresentar quais os princípios aplicados pela empresa para a Gestão de Pessoas (como a empresa
vê seus funcionários, como a empresa os motivas, qual sua estratégia para manter seus
funcionários)
Trabalho em slides.
Apresentação de 20 minutos.
Data da apresentação 24/09/2013
No ultimo ou primeiro slide deverá conter o nome e o numero de cada membro do grupo.
Forma de apresentação ficará a critério de cada grupo.
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Planejamento Estratégico de
Gestão de Pessoas
Missão.
Visão.
Estratégia Organizacional.
Estratégia de RH.
Planejamento de RH.
Modelos de Planejamento de RH.
Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.
Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
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Os valores básicos de algumas organizações.
Todo negócio tem uma MISSÃO a cumprir.
Deve ter uma VISÃO DE FUTURO que o norteia.
Deve definir os VALORES que pretende consagrar.
Conceitos como missão, visão, valor são fundamentais para nortear os rumos do negócio.
Quando todos esses conceitos são bem definidos e estabelecidos, o negócio se torna mais
racional, uma vez que todas as decisões e ações são regidas e orientadas para o alcance de
determinados fins que se tem em vista.
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O caráter futurístico da visão.
Definindo a missão do negócio
Missão significa: a razão de ser do próprio negócio.
Por que ele foi criado?
Para que ele existe?
A missão da empresa está voltada para a definição do negócio e do cliente, a fim de saber o que
fazer (produto/serviço), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer (mercado).
A missão é o DNA da empresa!!!
Alguns exemplos de missão organizacional
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Todo negócio tem uma MISSÃO a cumprir.
Deve ter uma VISÃO DE FUTURO que o norteia.
Deve definir os VALORES que pretende consagrar.
Conceitos como missão, visão, valor são fundamentais para nortear os rumos do negócio.
Quando todos esses conceitos são bem definidos e estabelecidos, o negócio se torna mais
racional, uma vez que todas as decisões e ações são regidas e orientadas para o alcance de
determinados fins que se tem em vista.
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Definindo a missão do negócio
Missão significa: a razão de ser do próprio negócio.
Por que ele foi criado?
Para que ele existe?
A missão da empresa está voltada para a definição do negócio e do cliente, a fim de saber o que
fazer (produto/serviço), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer (mercado).
A missão é o DNA da empresa!!!
Alguns exemplos de missão organizacional
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Definindo a Visão de Futuro
Enquanto a missão se refere à essência do negócio e da sua própria razão de ser e de existir,
A VISÃO está focada no futuro e no destino.
A VISÃO é a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu negócio. É o que ele
pretendo que o negócio seja dentro de um certo horizonte de tempo.
VISÃO
A visão de futuro consiste em olhar para o horizonte e visualizar qual é a imagem que se tem da
empresa quando se chegar lá.
Isso permite que o empreendedor estabeleça objetivos e metas, indicadores de desempenho e
mensuradores de resultados futuros para saber se está ou não alcançando aquilo que projetou.
Assim a VISÃO é componente que permite desdobrar os objetivos a serem alcançados!!!
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Uma definição de visão empresarial
Exemplo de visão
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Visão
Clínica Leger
Ser reconhecida como referência em inovação e credibilidade na prestação de serviços de
medicina e estética, por meio de um atendimento personalizado e exclusivo, em um ambiente
aconchegante e confortável.
Clínica Essenziali
Ser conhecida e reconhecida, em âmbito nacional e internacional:
como uma empresa confiável, que pesquisa, desenvolve, produz e comercializa
dermocosméticos/ cosmecêuticos eficazes e seguros, de alta qualidade e padrão
internacional;
por suas qualidades inerentes de ética integral, alta competência técnica e comercial e
responsabilidade sócio-ambienta
Diferenças entre MISSÃO e VISÃO
Valores
Da mesma maneira que uma pessoa ou família tem seus valores estabelecidos, como
honestidade, ética, educação com os mais velhos, respeito ao próximo, etc, uma empresa
não é diferente.
A empresa deve pautar sua existência por valores semelhantes aos desejáveis em uma
pessoa.
Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos,
atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e
na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão.
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Resumidamente, os valores:
Definem as regras básicas que norteiam os comportamentos e atitudes de todos
empregados.
São as regras do jogo para que, executando a Missão, alcancemos a Visão.
São o suporte, o estofo moral e ético da empresa.
Exemplo Valor
Clínica Leger
Ética, capacitação e competência profissional;
Comprometimento, respeito e transparência com o paciente;
Integridade e dignidade nas relações humanas;
Personalização e exclusividade no atendimento e nos tratamentos realizados;
Trabalho participativo e em equipe;
Competência e eficiência nos serviços prestados;
Valorização da equipe médica e dos colaboradores;
Busca contínua pela qualidade de vida da equipe técnica, dos colaboradores e dos
pacientes.
Responsabilidade social e ambiental
A Responsabilidade Social em uma corporação representa o compromisso contínuo
da empresa com seu comportamento ético e com o desenvolvimento econômico, promovendo ao
mesmo tempo a melhoria da qualidade de vida de sua força de trabalho e de suas famílias, da
comunidade local e da sociedade como um todo, sendo hoje um fator tão importante para as
empresas como a qualidade do produto ou do serviço, a competitividade nos preços, marca
comercialmente forte etc.
Estudos mostram que atualmente mais de 70% dos consumidores preferem marcas e
produtos envolvidos em algum tipo de ação social.
A empresa é sócio-ambientalmente responsável quando vai além da obrigação de
respeitar as leis, pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança e saúde para os
trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim será uma empresa melhor e estará contribuindo
para a construção de uma sociedade mais justa, agregando valor à imagem da empresa
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Exemplo
Clínica Essenziali
Objetivos Sócio-ambientais:
Colaborar na geração de emprego e renda
Gerar impacto social, cultural e econômico direto na comunidade
Desenvolver e aplicar políticas e atitudes responsáveis nos âmbitos social e ambiental
Criar um modelo eficaz que possa ser reaplicado por outras empresas e que seja capaz de
influenciar políticas públicas
Objetivos
“Acredito que a diferença vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode
frequentemente ser atribuída à questão de até que ponto a organização aproveita bem a
energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um denominador
comum que as aproximem? Como as mantém direcionada em torno de um mesmo objetivo?”
Thomas J. Watson Jr.
Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo
determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Missão.
"Se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho lhe servirá.
Henry Kissinger
OBJETIVO ≠ META
a) Características dos Objetivos
b) Coerentes
c) Viáveis, porém desafiantes
d) Aprazados
e) Mensuráveis (quantitativamente e qualitativamente)
f) Claros, explícitos e concisos
g) Conhecidos e acreditados por toda a empresa
h) Em número reduzido, para evitar dispersão
Temas para Objetivos
Crescimento
Rentabilidade
Participação de Mercado
Produtividade
Qualidade
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Indicadores de Desempenho para Objetivos
Exemplos de objetivos
O Banco Nacional, no seu Plano Estratégico para o período 89/93, de acordo com a revista Exame
de 13/12/89, definiu como o seguinte Objetivo:
"Ser um dos 3 melhores bancos atuando no Brasil."
A TAM, em reportagem do JB de 11/06/91, intitulada "TAM planeja voar mais alto", definiu como
Objetivo:
"Aumentar o faturamento de US$ 80 milhões (1990), para US$ 110 milhões (1991)".
A Giorgio Armani, famosa etiqueta italiana definiu, com relação à rede de lojas A/X Armani, que o
Objetivo é estabelecer mais 50 lojas nos Estados Unidos, até 1994, conforme reportagem da
Gazeta Mercantil de 21/03/92.
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Missão
A Missão da Coca-Cola Brasil é Refrescar o mundo - em corpo, mente e espírito.
Inspirar momentos de otimismo - através de nossas marcas e ações.
Criar valor e fazer a diferença - onde estivermos, em tudo o que fizermos.
Nossa Visão
A The Coca-Cola Company acredita que seu crescimento depende diretamente do
desenvolvimento da sociedade em toda sua totalidade e do uso sustentável dos recursos naturais.
Para isso, estruturamos nosso Manifesto para o Crescimento sobre cinco pilares fundamentais.
Planeta - ser uma empresa socialmente responsável, que faça a diferença.
Pessoas - inspirar o melhor em nossos funcionários para que eles gerem os melhores resultados.
Parceiros - formar uma rede de parceiros vencedores e construir relacionamentos leais para
tornar-se a parceira global preferida, a mais respeitada e a de maior credibilidade.
Portfólio - dispor de um portfólio de marcas de bebidas que antecipe e satisfaça as necessidades
das pessoas.
Lucro - maximizar o retorno dos acionistas sem perder de vista suas responsabilidades locais e
globais
Valores
Liderança - entendemos que, como líderes, devemos ter a coragem de construir um futuro
melhor. Para conquistar esta meta, buscamos fazer a diferença como empresa global, tomar as
decisões certas e inspirar e influenciar aqueles com quem nos relacionamos.
Paixão - estamos comprometidos de corpo e alma. Devemos criar oportunidades, ter sede de
fazer sempre mais e realizar.
Integridade - para nós, ser íntegro significa ser verdadeiro: dizer o que pensamos, fazer o que
dizemos e agir corretamente.
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Responsabilidade - cada um de nós faz o que precisa ser feito. Devemos ter vocação para agir e
honrar nossos compromissos.
Colaboração - acreditamos na força da participação, por isso promovemos o talento coletivo.
Valorizamos a diversidade, estamos conectados globalmente e dividimos os méritos pelos
sucessos.
Inovação - buscar, imaginar, criar, divertir: este é o caminho para inovação. Desejamos buscar o
inesperado, estimular um ambiente onde valha a pena correr o risco de inovar e compartilhar
ideias.
Qualidade - a excelência não pode ter limites. Fazer, para nós, significa fazer bem feito. Devemos
deixar tudo sempre melhor do que antes, estabelecer os mais altos padrões para nossos
produtos, nosso pessoal e nosso desempenho.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ENTENDENDO O PROCESSO DE MUDANÇA COM O
PLANEJAMENTO
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O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE
DECISÕES PRESENTES
Peter Drucker
O Planejamento Estratégico e as Dimensões
Organizacionais
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Consiste na determinação do curso de ação que
possibilitará a realização dos objetivos organizacionais
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CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS
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RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
Recrutamento Interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da
organização isto é, funcionários -- para promovê-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou mais motivadoras. Recrutamento Externo atua sobre candidatos que estão no mercado de recursos
humanos, portanto fora da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de
pessoal.
FONTES DE RECRUTAMENTO
COMO AS EMPRESAS RECRUTAM.
Anúncios em Jornais e Revistas.
Job Fair
Midias Sociais
Intranet / Internet
Cartazes
Grupos de RH
Agências
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Placa na Portaria
Panfletos
Congressos e Convenções
Apresentação Espontânea
Através de Funcionários
A SELEÇÃO DE PESSOAL.
A competitividade organizacional é sinônimo de recursos tecnológicos, processos racionais de
trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e serviços excelentes e clientes
satisfeitos.Com todas estas ferramentas, a empresa estará capacitada para desafiar e vencer a
concorrência. CERTO ?
Não ERRADO !
CONCEITO DE SELEÇÃO
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo;
Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos, a pessoa que
melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições
de mercado;
Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente
para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego;
Um conceito simples: Seleção compara e exclue
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO:
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MODELO DE COLOCAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE
CANDIDATOS.
1. Modelo de colocação: Há uma só vaga, e um só candidato, não há possibilidade de rejeição do
candidato,ele é admitido sem qualquer rejeição.
2. Modelo de Seleção: Há apenas uma vaga e vários candidatos,cada candidato é comparado com
os pré-requisitos do cargo, duas são as alternativas, ser aprovado e consequentemente admitido
ou ser rejeitado no processo seletivo.
3. Modelo de Classificação: Existem vários cargos e vários candidatos, cada candidato é testado
em cada vaga existente, podendo ser rejeitado em um determinado cargo e preferido para outro
cargo que está sendo oferecido como vaga.
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Módulo
Complementar
Técnicas de seleção
de pessoal
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TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAL
Banco de Dados
Candidato Digital
Análise de Currículo
Dinâmica de Grupos
Técnicas de Entrevistas
Teste de Perfil Profissional
Teste de Conhecimento Geral e Técnico
Checagem de referências profissionais
Técnicas alternativas de seleção
Mídias Sociais
Grafologia
Banco de Dados
Busca através de cadastro em banco de dados mantido pela empresa.
Este banco de dados deve ser atualizado constantemente para que permita o melhor processo de
seleção.
Candidato Digital
Através de preenchimento em formulários via internet.
Formulários estes disponíveis nos sites das próprias empresas.
Formulários via internet devem permitir que o candidato possa colocar todas as informações que
sejam importantes para empresa e que possam permitir um excelente processo de seleção.
Análise de Currículo
FORMAÇÃO E CERTIFICAÇÕES
Vá direto aos dados objetivos. Um candidato a gerente financeiro, por exemplo, precisa ter
formação em contabilidade e registro no conselho regional da categoria. Leve em conta a
qualidade da instituição de ensino e dos cursos complementares feitos pelo candidato.
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Analise as últimas empresas em que o profissional trabalhou, os
cargos que ocupou e o tempo de permanência no posto. "As posições e o período em cada uma
indicam se evoluiu ou pulou de empresa em empresa".
IDIOMAS
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Além do nível de domínio da língua, verifique se o candidato tem certificados de escolas ou
vivência internacional
PRETENSÃO SALARIAL Nem todos incluem esse dado no documento, mas o valor é um bom
indicativo da experiência do candidato e da sua expectativa para o cargo.
INFORMAÇÕES SUBJETIVAS
Muitos profissionais escrevem no documento características subjetivas, como "pro atividade" e
"facilidade para trabalhar em grupo". Esses dados devem ser verificados na entrevista. "A auto
percepção é diferente da prática".
Técnica de Entrevista
Técnica mais utilizada.
Pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos, entrevista técnica para avaliar conhecimentos
técnicos
entradas
perguntas / estímulos
Entrevistador----------------------------------------
---------------------------- (Caixa Preta)
Saídas
Respostas
Reações
Retroação
São necessárias duas providencias para melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista:
1 – Construção do processo de entrevista.
As entrevistas podem ser classificadas, em função do formato das questões e das respostas
requeridas, em quatro tipos:
a) Entrevista totalmente padronizada.
b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas.
c) Entrevista diretiva
d) Entrevista não diretiva.
Prós
a) Permite contato face a face com o candidato.
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b) Proporciona interação direta com o candidato.
c) Focaliza o candidato como pessoa humana.
d) Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
Contras
a) Técnicas altamente subjetiva e forte margem de erro e variação.
b) Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.
c) Difícil comparar vários candidatos entre si.
d) Exige treinamento do entrevistador.
e) Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
O QUE VOCÊ DEVE SABER PARA PODER ENTREVISTAR UM
CANDIDATO
1. Qual é o aspecto mais importante da pessoa que você pretende admitir?
2.Quais os outros aspectos importantes que também requerem atenção?
3.Como o cargo foi desempenhado no passado?
4.Por qual razão cargo está vago?
5.Você tem uma descrição do cargo?
6.Quais as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?
7.Qual a autoridade que você tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos?
8.Quais são as projeções da organização para os próximos cinco anos?
9. Quais as necessidades para alcançar essas projeções?
10.Quais são as maiores forças e fraquezas de sua organização?
Teste de Perfil Profissional
Método que analisa as características profissionais de cada candidato, permitindo antecipar suas
características comportamentais.
Teste de conhecimento geral e técnicos.
Teste prático para medir as capacidades técnicas dos candidatos baseado em seus conhecimentos
informados e nas necessidades do cargo a assumir.
Checagem de referências profissionais.
Verificar nos empregos anteriores questões fundamentais para a vaga na qual o candidato
pretende assumir.
Técnicas Alternativas de Seleção
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Mídias Sociais.
Verifica a partir de redes sociais. Facebook, Orkut, etc, as características comportamentais dos
possíveis candidatos.
Análise baseia-se em comentários, post, grupos em que participa, fotos postadas e comentários
de pessoas de seu grupo de relacionamento.
Grafologia.
Estudo que baseia na escrita do candidato para traçar seu perfil psicológico
Ex.: Um texto serve de analise para comportamento social.
Assinatura trata de um comportamento intimo.
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O que é higiene e medicina do trabalho?
Higiene do trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade
física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e
ao ambiente físico onde são executadas.
(Chiavenato, 1999).
A higiene do trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saúde e o conforto
do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente provisória ou definitivamente do trabalho.
Os principais objetivos são:
1 - Eliminação das causas das doenças profissionais
2 - Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas
doentes ou portadoras de defeitos físicos.
3 - Prevenção de agravamento de doenças e de lesões
4 - Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do
ambiente de trabalho
O programa de higiene no trabalho envolve:
1-Ambiente físico de trabalho: Todo o ambiente que circunda as atividades diárias.
2-Ambiente psicológico: os relacionamentos humanos agradáveis, tipos de atividade agradável e
motivadora, estilo de gerência democrático e participativo e eliminação de possíveis fontes de
estresse
3-Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos adequados às características
humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a
necessidade de esforço físico humano
4-Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio da assistência médica preventiva.
É necessário a empresa ter um programa de saúde ocupacional?
A Lei Nº 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO.
Através do PCMSO é exigido o exame médico pré admissional e os exames médico periódicos.
Estes exames também são exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastamento
superior a 30 dias, e quando ocorrer a mudança efetiva de função (deve ser feito antes de ocorrer
a transferência).
No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-se exigir o exame médico demissional, nos
15 dias que antecedem o desligamento do funcionário.
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PCMSO – Programa de Controle de Medicina e Saúde
Ocupacional - Lei nº 24/94.
1)Ambiente físico de trabalho
Iluminação – suficiente, constante e uniformemente distribuída
Ventilação- circulação de ar, ausência de gases,
Temperatura – umidade, altas e baixas
Ruídos – contínuos, intermitentes ou variáveis. Limite 85 decibéis
2) Ambiente psicológico de trabalho
Relacionamentos agradáveis;
Atividade laboral motivadora;
Gerência participativa e democrática;
Eliminação de stress.
3) Aplicação do princípios de ergonomia
Máquinas e equipamentos adequados;
Mesas e instalações ajustadas;
Ferramentas que reduzam o esforço físico.
4)Saúde ocupacional
Sua ausência causa:
aumento nas indenizações;
afastamentos por doenças;
aumento dos custos de seguro;
elevação do absenteísmo e rotatividade de pessoal;
baixa produtividade e qualidade;
pressões sindicais.
Condições que influenciam a higiene do trabalho
Tempo (Horas extras, tipo de jornada,etc...);
Ambiente de trabalho (físico e psicológico);
Sociais (status).
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Segurança do trabalho
Conjunto de normas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas usadas para prevenir
acidentes, seja instruindo/convencendo pessoas da implementação de práticas preventivas
(Chiavenato,1999).
Líder responde pela segurança de sua área.
Setor de segurança assessora os líderes e aponta soluções.
Qual a relação entre higiene e segurança no trabalho?
A saúde e segurança dos empregados constituem uma das principais bases para a preservação
da força de trabalho adequada.
De modo genérico, higiene e segurança do trabalho constituem duas atividades intimamente
relacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de
manter certo nível de saúde dos empregados.
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Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a
serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O
propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos
influenciando seus comportamentos
Tipos de mudanças de comportamento através do treinamento.
1. Levantamento de necessidades de treinamento a serem satisfeitas.
2. Desenho do Programa de Treinamento.
3. Aplicação do Programa de Treinamento.
4. Avaliação dos resultados do treinamento.
Processo transforma em ciclo
Processo de Treinamento.
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de 4 etapas:
1 – Diagnóstico: É o levantamento das necessidades ou carências de treinamento a serem
atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
2 – Desenho : É a elaboração do projeto ou programa de treinamento para atender as
necessidades diagnosticadas.
3 – Implementação: É a execução e condução do programa de treinamento.
4 – Avaliação: É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento
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MODELO DE FICHA DE AVALIAÇÃO
MÈTODOS DE TREINAMENTO
Métodos de treinamento quanto a forma de execução
Quanto a forma de execução, nesse trabalho foram pesquisados 4 diferentes tipos: treinamento
no trabalho, treinamento formal interno, treinamento formal externo, e á distância (Lacombe,
2002).
Treinamento no trabalho ou on –the- job, é aquele que ocorre no dia a dia, com a realização de
tarefas rotineiras e orientação da chefia, através de feedbacks.
O treinamento formal interno é composto por cursos, palestras e seminários para a capacitação
dos funcionários e é realizado fora do local de trabalho. Normalmente é ministrado para um
grande número de pessoas, minimizando o risco de perda de investimento. É exclusivo para
funcionários.
O treinamento formal externo é aberto ao público, tendo como uma de suas vantagens o contato
com colegas de outras empresas e a troca de experiências além de realizar networking.
2.1.1.4 Um tipo de treinamento que vem ganhado adeptos hoje em dia com o avanço da Internet
é o treinamento à distância. Este tem como vantagem, possibilitar a pessoas que não teria acesso
a um local específico ou aquelas que trabalham e não disponibilizariam de um horário “comercial”
para isso.
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Métodos de Treinamento quanto ao tipo de público-alvo:
Quanto ao publico alvo do tipo de treinamento, foram pesquisados os seguintes tipos: integração
de novos empregados, trainees e estágios.
Integração de novos empregados- uma de suas finalidades é dar boas vindas a novos
funcionários e fornecer informações corriqueiras sobre o local de trabalho. Esse tipo de
treinamento faz uso de manuais sobre a empresa e promove a integração dos novos
colegas.
Traines- específico para jovens, de nível superior que terão cargos de responsabilidade
maior na empresa. Pode ser de curta duração ou pode levar até meses.
Estágios – em sua maioria são jovens estudantes de ensino superior. È uma forma de
avaliar e treinar os jovens para suas funções.
METODOS
Após o treinamento, , deve-se montar um plano de aproveitamento desse pessoal, de modo que
eles desenvolvam um trabalho á altura do treinamento que receberam, pois pode ocorrer a
criação de expectativas por parte dessas pessoas, que não sejam alcançadas, havendo assim um
desestímulo ao trabalho.
Além disso, deve-se verificar se os objetivos foram atingidos, se os treinados conseguiram
assimilar o que lhes foi transmitido e se poderá realmente ser utilizado no dia a dia.
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3º MÓDULO
Elaboração e
descrição de cargos e
salários
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Por que discutir Planos de Carreira, Cargos
e Salários?
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Por que discutir Planos de Carreira, Cargos e Salários?
Estamos em um cenário de inflação baixa e o PCCS é uma das formas de obter aumento salarial
real e manter empregos;
A Empresa deve se preocupar com as expectativas de seus funcionários com relação ao emprego,
tentando conciliá-las com as exigências da qualidade de atendimento aos seus clientes;
Planos de Carreira estão no centro dos debates sobre a vida profissional do trabalhador, o que em
si traz a necessidade das entidades representativas dos trabalhadores abrirem espaço para sua
negociação;
A discussão sobre PCCS, então, muito mais que dar conta de estruturar a análise e definição dos
cargos, deve representar uma oportunidade de se discutir toda a política de pessoal da
organização.
O QUE É UM PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS ?
É um conjunto de regras e normas, que estabelece os mecanismos de gestão de pessoal das
empresas.
Principais objetivos de um PCCS
Elaborar uma lista de cargos a fim de manter um equilíbrio entre salários e cargos dentro da
empresa(equilíbrio interno) ;
Elaborar um plano de carreiras a fim de proporcionar o desenvolvimento profissional
Equilibrar os salários pagos pela empresa com os salários pagos pelo mercado através de uma
pesquisa salarial(equilíbrio externo);
Propor, através do estudo a ser realizado, práticas de Recursos Humanos que racionalizem
melhor os procedimentos administrativos.
PARA QUE SERVE O PCCS?
São importantes instrumentos gerenciais para as questões relacionadas à remuneração e carreira
profissional dentro de uma organização.
Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que tem pela frente, em termos de evolução salarial
e sua perspectiva de carreira.
A carreira do trabalhador deve começar no processo de ingresso no exercício do cargo e
prosseguir através do desenvolvimento profissional e de sua atuação dentro da empresa,
seguindo até sua aposentadoria.
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O PCCS NA EMPRESA
Ao adotar um esquema regulador de administração de cargos, carreiras e salários, a Empresa
busca:
garantir algumas definições básicas que ajudam a estruturar a gestão;
fornecer resposta aos empregados quanto à demanda por transparência e critérios de
eqüidade na ascensão funcional e salarial;
permitir adequação ao mercado, pois ao balizarem a remuneração pelos cargos,
rigorosamente definidos, viabilizam a comparação com outras instituições correlatas
É O PCCS QUE DETERMINA:
Composição de cargos e funções
Jornadas de trabalho
Mecanismos de evolução funcional
Avaliação de desempenho
Verificar estruturas salariais de outras organizações e realizar uma pesquisa de mercado
Analisar a composição da remuneração (salário básico, gratificações, benefícios)
Estrutura da Carreira
Transição Entre Um Plano E Outro
Composição de cargos e funções
Os cargos e as funções que compõe a carreira da empresa;
O perfil dos cargos analisados (de profissões específicas / multidisciplinares ou de atribuição
específica/atribuição genérica ou multifuncional);
Descrever as atribuições de cada cargo e função;
Montar as tabelas de lotação, ou seja, o nº de cargos disponíveis para cada carreira;
Desenvolver os mecanismos de transição de uma atribuição para outra, dentro do mesmo cargo;
Jornadas de trabalho
as jornadas básicas e especiais da carreira;
os cargos com direito à jornada especial;
as regras de migração de uma jornada para outra;
as diferenciações salariais entre jornadas;
Mecanismos de evolução funcional
Montar um sistema regulamentado de evolução funcional que valorize:
Tempo de serviço;
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Tempo no cargo;
Títulos e cursos;
Avaliação de desempenho;
Definir os pesos para cada item;
Avaliação de desempenho
Construir um modelo eficiente de avaliação de desempenho, definindo:
Quem avalia quem?
Vai existir auto-avaliação?
Metas e resultados serão medidos?
Terá avaliação de chefia pelos subordinados?
As condições de trabalho serão avaliadas?
Verificar estruturas salariais de outras organizações e realizar uma pesquisa de mercado;
as diferenciações salariais entre diferentes cargos e atribuições;
as diferenças entre o piso e o teto na carreira;
o patamar salarial mínimo da carreira (piso salarial da carreira) – cargo inicial;
patamar salarial máximo da carreira (teto salarial da carreira) – cargos de chefia;
os mecanismos de evolução dentro da carreira profissional;
as possibilidades de aumentos salariais por promoção/progressão/evolução funcional e
diferenças salariais entre as posições na tabela salarial (interstícios).
Estrutura da Carreira
Tamanho da carreira – quantos estepes;
Possibilidades de evolução funcional;
Tempo mínimo para evoluir entre os estepes;
Tempo médio para se atingir o final da carreira
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TRANSIÇÃO ENTRE UM PLANO E OUTRO
Na montagem de um novo plano, é importante se levar em conta os planos de cargos que estão
em vigor e, nesse sentido, avaliar e resolver todos os problemas de enquadramento existentes do
plano anterior.
Direito à opção ao novo plano;
Regras e prazos para opção;
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Regras para entrada na nova tabela salarial (salário/tempo no cargo/tempo de profissão/etc);
Tempo mínimo para 1ª evolução funcional;
No caso de alterações de jornada, as regras de transição de uma jornada para outra.
COMO É A EVOLUÇÃO FUNCIONAL
Horizontal ( GRAUS )
Merecimento
Antiguidade
Vertical ( CATEGORIA )
Tempo
Capacitação e educação formal
Avaliação de desempenho.
MODELO DE ESTRUTURA DE CARREIRA
– QUADRADA –
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O Programa para Implantação de um Plano de Cargos e
Salários se compõe das seguintes atividades:
Análise, diagnóstico e entendimento do negócio
Coleta de informações
Elaboração ou revisão das descrições dos cargos
Análise e classificação das descrições de cargos
Avaliação dos cargos
Elaboração da estrutura de cargos
Pesquisa salarial
Desenho da política de remuneração
Fatores que afetam o “Design” do Sistema de
Remuneração
I – Fatores externos
Economia
Características da Força de Trabalho
Cultura Empresarial
Legislação vigente
Ambiente de Negócios
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II – Fatores internos
Ciclo de vida do Negócio
Custos de folha d pagamento
Cultura Organizacional
Estratégias da Organização
Observações
É necessário levar em consideração a cultura local;
Um bom plano é aquele que traga satisfação para trabalhadores e administradores;
É necessário dar ao trabalhador a opção de escolher se adere ou não ao PCCS
Remuneração
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Fatores de avaliação de cargos
Pré-requisitos:
qualidades adquiríveis: experiência, instrução e iniciativa
qualidades inatas: iniciativa, engenhosidade e agilidade
Inconveniências:
Condições de Trabalho: ambiente, riscos inevitáveis.
Esforço: físico, mental, visual e volume de trabalho.
Responsabilidades
sobre pessoas
sobre supervisão
sobre material e produtos
sobre dinheiro
sobre equipamentos
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Métodos de avaliação de cargos
Quantitativos:
Comparação de fatores
Método dos Pontos
Hay System
Não quantitativos:
Escalonamento
classificação de cargos(graus pré determinados)
Outros:
Competências (CHA)
Etapas do Plano Salarial
Análise de cargos (conteúdo)
Avaliação dos cargos (identificação da importância relativa)
Tendências Salariais
Estrutura Salarial
Enquadramento Salarial
Sistema de utilização e manutenção do plano salarial
Elaboração e apresentação do manual de cargos e salários
Análise de cargos (conteúdo)
Levantamento dos cargos existentes
Classificação de cargos
Instrumento de coleta de dados (questionário) ( elaboração e testes)
Coleta de dados sobre as tarefas
Descrições dos cargos
Avaliação dos cargos (identificação da importância
relativa)
Comitê de avaliação
Definição do método
Manual de avaliação - fatores
Ponderação
Teste e validação do manual
Avaliação propriamente dita
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Tendências Salariais
Equilíbrio interno
Conhecimento dos salários pagos
Determinação da curva salarial interna
Elaboração gráfica
Equilíbrio externo
Pesquisa salarial
Determinaçao da curva salarial de mercado
Elaboração gráfica
Estrutura Salarial
Estabelecer relação básica (nº de pontos e salários)
Composição de classes de cargos para os diferentes agrupamentos de cargos
Estudos para determinação das faixas salariais
Enquadramento Salarial
Análise comparativa
Impacto na folha salarial
propostas
Sistema de utilização e manutenção do plano salarial:
Fixação e descrição de rotinas para tratamento de alterações no conteúdo dos cargos,
criação e extinção de cargos e acompanhamento de valores de mercado
Elaboração e apresentação do manual de cargos e salários
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Pesquisa de Função
CBO
Site: http://www.mtecbo.gov.br
CBO - Classificação Brasileira de Ocupações
A Classificação Brasileira de Ocupações - CBO, instituída por portaria ministerial nº. 397, de 9 de
outubro de 2002, tem por finalidade a identificação das ocupações no mercado de trabalho, para
fins classificatórios junto aos registros administrativos e domiciliares. Os efeitos de uniformização
pretendida pela Classificação Brasileira de Ocupações são de ordem administrativa e não se
estendem as relações de trabalho. Já a regulamentação da profissão, diferentemente da CBO é
realizada por meio de lei, cuja apreciação é feita pelo Congresso Nacional, por meio de seus
Deputados e Senadores , e levada à sanção do Presidente da República
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4º MÓDULO
Conceito de Cultura
Organizacional e seus
componentes
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CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de
práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a esta percepção.
O Clima Organizacional não é algo simples de ser analisado, porque na maioria das vezes ele se
apresenta difuso, não se mostrando claro aos olhos dos que procuram avaliá-lo e entendê-lo.
Clima Organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador percebe a
organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta tudo isso
e reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
É algo que já existe, vivo e atuante, dentro da empresa, resultante, de fatores internos, das
decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes;
atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa,
induzindo-o a determinado comportamento.
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Clima Organizacional
É importante que cada um faça a sua parte na organização para manter o clima organizacional
tranqüilo e saudável.
Isto possibilita que as pessoas sejam saudáveis no trabalho.
Também propicia que a empresa seja uma das melhores para se trabalhar.
Com clima saudável é possível evoluir e inovar, mantendo a empresa no mercado e com bons
resultados.
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“Se refere a um sistema de valores,
compartilhado pelos membros de uma
organização, e que a difere de uma para
outra”. ROBBINS (2002, p.498)
“É o sistema de ações, valores e crenças
compartilhado que se desenvolve numa
organização e orienta o comportamento dos
seus membros”. SCHEIN (1990, p. 109-110)
Inovação e capacidade de assumir riscos.
Exemplo: Gillette Company; Microsoft.
Atenção aos detalhes.
Exemplo: Gillette Company.
Orientação para os resultados.
Exemplo: Wal Mart; AmBev.
Orientação para as pessoas.
Exemplo: Motorola; Microsoft; Apple Computers.
Orientação para a equipe.
Exemplo: AmBev; IBM.
Agressividade.
AmBev; Microsoft.
Estabilidade.
Serviço Público.
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Downsizing
A princípio, podemos afirmar que o termo downsizing é usado na administração para designar um
processo de reestruturação organizacional baseado na redução dos níveis hierárquicos de uma
empresa. Surgido a partir da década de 70 nos Estados Unidos, o downsizing inicialmente veio
como uma resposta à busca por maior competitividade por parte das empresas americanas, as
quais se viram obrigadas a reduzir custos e, principalmente, a reduzir a burocracia e a demora no
processo de tomada de decisão.
TURNOVER
Turnover é um termo da língua inglesa que significa “virada” “renovação” “reversão” sendo
utilizado em diferentes contextos. É um conceito frequentemente utilizado na área de RH para
designar a rotatividade de pessoas em uma organização ou seja, as entradas e saídas de
funcionários em um determinado tempo.
O custo do turnover pode chegar a 2,5 vezes o salário do cargo em questão.
Imagine esse custo, e pense na necessidade da compreensão da causa do TURNOVER.
Vamos praticar
Você realmente sabe dizer o que é Rotatividade de Pessoal? Esse indicador, muitas vezes conhecido
como Turnover, retrata a relação entre demissões e admissões de um período ou pode ser a taxa de
substituição de colaboradores por novos colaboradores (na maioria dos casos esse indicador é apresentado
em percentual).
A fórmula muito difundida para o cálculo do turnover é:
Para organizações que tem uma rotatividade de pessoal elevada pode-se utilizar apenas a taxa de
desligamento como indicador de turnover. Segue abaixo:
Essa última fórmula é largamente utilizada em organizações que são ou possuem operações de atendimento
(call centers). Além dessas operações de atendimento, essa fórmula é usada por empresas que estão em
amplo crescimento com elevadas taxas de expansão. Essas organizações utilizam a segunda fórmula, pois a
primeira vai ser sempre alta por considerar a entrada de colaboradores nas operações (já que está em
elevada expansão).
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Você realmente sabe como quantificar seu custo total com turnover na sua operação? Muitos executivos
respondem sim a essa pergunta, mas será que realmente é fácil responder essa questão? Acredito que não é
fácil e nem tampouco simples fazê-lo.
Vamos explicar com um exemplo para facilitar o entendimento. Considere que sua operação precise de 1.000
pessoas para operar e o salário de cada pessoa seja igual ao salário mínimo (o salário mínimo atual é de R$
622,00) e há 20 % de taxa de desligamento por mês.
O gestor clássico de uma operação iria pensar que precisaria de 200 pessoas a mais por mês, então, o valor
a ser desembolsado pela organização seria de:
Custo da rotatividade (1) = 2,1 x 622 x 200 = R$ 261.240
Pode-se notar na fórmula acima que há uma constante devida como 2,1. Qual a sua função dessa constante?
Esse número representa o custo efetivo de um colaborador para o empregador, estão considerados todos os
impostos e os encargos incididos sobre o trabalhador.
Essa conta está correta?
A conta está correta até certo ponto, pois não considera, entre outros, os seguintes pontos:
- Custo de seleção de novos colaboradores;
- Custo de formação do novo colaborador;
- Tempo de adaptação a nova função;
Com essas novas entradas, nós podemos calcular com mais acuracidade esse custo, considerando que o
custo de seleção seja de R$100 por colaborador e o de formação de R$200 por colaborador. Veja a seguir o
novo cálculo.
Custo Total (2) = Custo da rotatividade + Custo de seleção + Custo de formação
Custo Total (2) = 2,1 x 622 x 200 + 100 x 200 + 200 x 200 = R$ 321.240
Comparação entre Custo de Rotatividade Parcial e Custo Total
Custo da rotatividade parcial (1) R$ 261.240
Custo total (2) R$ 321.240
Diferença entre 1 e 2 R$ 60.000
Com esse novo cálculo pode-se perceber que o valor da rotatividade de pessoal é ao redor de 25% do custo
com pessoal. Esse número é 24% maior que o esperado pela forma clássica de cálculo. Portanto, calcule
realmente o impacto do seu turnover na sua organização ele é muito maior do que se imagina.