Gestão de Pessoas por Competências e Academia Judicial · A gestão de pessoas por competências...

Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2 129

Gestão de Pessoas por Competências e Academia Judicial

Daiana Paula Souza de MoraisAri Dorvalino Schurhaus

1 Introdução

A gestão de pessoas por competências é um modelo de gestão que tem a finalidade de valorizar as competências que as pessoas já possuem e desenvolver aquelas que são necessárias.

Desenvolver essas competências que são necessárias para o de-sempenho das atividades laborais é o papel que deve ser executado pelo órgão responsável pelo subsistema de treinamento e desenvolvi-mento na organização.

No caso do Poder Judiciário catarinense essa função deve ser desempenhada pela Academia Judicial, órgão de apoio do Tribunal de Justiça que possui a incumbência de realizar cursos de caráter per-manente para a formação e o aperfeiçoamento dos magistrados e servidores deste poder.

Sendo assim, este artigo busca relacionar a gestão de pessoas por competências e a Academia Judicial, fazendo um apanhado con-ceitual por meio de técnicas de pesquisa bibliográfica, entre autores que são referência nesta matéria, além da minuciosa pesquisa em do-cumentos internos deste poder.

130 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos


2 Noções gerais de competência

Como referencial inicial pode-se destacar um conceito simplifi-cado de competência: “uma palavra de senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa” (FLEU-RY & FLEURY, 2001, p. 184). Mais do que a ideia de qualificação, o conceito de competência ampliou-se diante do contexto de constan-tes mudanças e complexidade organizacional e do aumento da de-manda por inovação e flexibilidade.

Nesta nova perspectiva as competências individuais desenvol-veram-se a fim de mobilizar recursos para atender às novas situações impostas ao ambiente de trabalho, e exigiram compartilhamento de objetivos e normas organizacionais. Assim, competência passa a en-volver as ações de tomar iniciativa e assumir responsabilidades, tendo relação com um entendimento prático das situações com as quais os indivíduos se defrontam no trabalho diário.

A competência individual, para além da aprendizagem e edu-cação formais, implica em “saber como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional de-terminado” (FLEURY & FLEURY, 2001, p. 187). Segundo esses au-tores as competências são sempre contextualizadas (época, profissão, sociedade), sendo que o know-how e os conhecimentos somente se transformam em competência quando são eficientemente comunica-dos e utilizados.

Neste contexto, com inspiração na obra de Le Boterf que situa a competência na confluência dos eixos pessoal, de formação educa-cional e de experiência profissional, Fleury e Fleury (2001) associam à noção de competência para o profissional os verbos “saber agir”, “saber mobilizar recursos”, “saber comunicar”, “saber aprender”, “sa-ber engajar-se e comprometer-se”, “saber assumir responsabilidades” e “ter visão estratégica”. Para esses autores, o exercício dessas com-petências deve agregar valor econômico para a instituição e valor so-cial para o profissional.


Daiana Paula Souza de Morais e Ari Dorvalino Schurhaus

É interessante também analisar esse conceito sobre outras pers-pectivas, como a definição de competências de Scott B. Parry trazida no livro do Rogério Leme, Gestão por Competências no Setor Público:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitu-des correlacionadas, que afeta parte considerável da ativi-dade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e de-senvolvimento. (LEME, 2011, p. 3).

No cenário do setor público brasileiro, podem-se transcrever duas normas que contêm esse conceito.

Conforme dispõe o artigo 6° da Resolução CNE/CEB n. 04/1999, que institui as Diretrizes Curriculares Nacionais para a Edu-cação Profissional, competência profissional é “a capacidade de mo-bilizar, articular e colocar em ação valores, conhecimentos e habilida-des necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho”.

No Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que institui a política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da admi-nistração pública federal direta, autárquica e fundacional é definida como um “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes neces-sários ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcan-ce dos objetivos da instituição”.

Os estudiosos desse tema classificam as competências de diver-sas formas; convém destacar apenas a forma que divide as compe-tências em individuais e organizacionais: individuais, também chama-das de profissionais ou humanas, são aquelas relacionadas a pessoas, é a capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhe-cimentos da organização; já as organizacionais são as características do patrimônio de conhecimentos da organização que lhe conferem vantagens competitivas no mercado onde está inserida.



3 Gestão de pessoas por competências

Após estudar o conceito de competência, passa-se à análise da gestão de pessoas por competências, assim definida por Rogério Leme: “Gestão por Competências é o processo de conduzir os co-laboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e comportamentais” (LEME, 2005, p. 1).

O artigo 2°, II do Decreto n. 5.707/2006 assim preceitua: “II – gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o de-senvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.

Nesse decreto o artigo 5° em seu inciso III institui o sistema de gestão por competência como instrumento da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, estabelecendo como diretriz: “I – incen-tivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais”.

Pelo exame desses dois conceitos mencionados acima se obser-va que alcançar os objetivos da organização é a finalidade primordial do modelo de gestão de pessoas por competências, logo é essencial que a organização tenha definido sua visão, missão, valores e estra-tégia, saiba aonde quer chegar, para poder conduzir as pessoas para este caminho. Logo, ter um planejamento estratégico bem elaborado é uma das premissas da implantação da gestão de pessoas por com-petências.

3.1 Vinculação com o planejamento estratégico organizacional

No Poder Judiciário catarinense a política de planejamento iniciou-se no ano de 2000, com o objetivo de crescimento e desen-volvimento, envolvendo investimentos financeiros, transformações físicas e mudanças nas estruturas administrativas. Esse processo de



implantação do planejamento estratégico contou com a participação dos dirigentes e ocorreu em doze etapas, que incluíram a mobilização da cúpula, a sensibilização e o envolvimento de todos os servidores, além de ter passado pelo diagnóstico da Instituição e pelas definições estratégicas, culminando com os planos operacionais e o acompa-nhamento de projetos.

A implantação do planejamento estratégico facilita a definição dos objetivos, estratégias, indicadores e metas da instituição; e para gerenciar esse planejamento o Poder Judiciário catarinense escolheu como ferramenta o Balanced Scorecard – BSC, o qual propõe um balanceamento entre quatro perspectivas organizacionais distintas: Fi-nanceira; Clientes; Processos Internos; Aprendizado e Crescimento.

Dentro de cada uma dessas perspectivas, foram definidos os ob-jetivos estratégicos da organização, dos quais é de interesse destacar o objetivo estratégico de “Desenvolver permanentemente conheci-mentos, habilidades e atitudes” na Perspectiva “Aprendizado e Cres-cimento”.

Todavia, convém esclarecer que, quando da elaboração do pla-nejamento estratégico no ano de 2000, o objetivo estratégico foi de-finido como: “Desenvolver permanentemente os talentos humanos”. Entretanto, em 18 de março de 2009, o Conselho Nacional de Justiça – CNJ editou a Resolução n. 70, que instituiu o Planejamento Estra-tégico Nacional, o que fez com que o Poder Judiciário catarinense aprovasse o alinhamento do seu planejamento com aquele instituído pelo CNJ.

Esse alinhamento ocorreu por intermédio da publicação da Re-solução n. 29/09-TJ, a qual fez diversas alterações no planejamento estratégico originário desta instituição, cabendo destacar a alteração do objetivo estratégico “Desenvolver permanentemente os talentos humanos” para “Desenvolver permanentemente conhecimentos, ha-bilidades e atitudes”.

A inclusão da expressão “conhecimentos, habilidades e ati-tudes” como objetivo estratégico no âmbito do planejamento estra-



tégico nacional e por consequência no Poder Judiciário catarinense demonstra a intenção da administração de que os órgãos públicos implantem a gestão de pessoas por competências.

3.2 Implantação dessa gestão

Assim como ocorreu na elaboração do planejamento estratégico no Poder Judiciário catarinense, a implantação da gestão de pessoas por competências deve passar por diversas etapas, as quais o autor Rogério Leme define como sendo seis, da seguinte forma:

1. Sensibilizar. 2. Definir as Competências Organiza-cionais. 3. Definir as Competências de Cada Função. 4. Identificar as Competências dos Colaboradores. 5. De-senvolver os Colaboradores. 6. Acompanhar Evolução/Gestão por Competências. (LEME, 2005, p. 26).

A primeira etapa é essencial para o sucesso da implantação, pois a finalidade dessa fase é envolver todas as pessoas da instituição, desde a alta cúpula até aquelas pessoas que trabalham na parte ope-racional; todos devem ter a convicção de que esse modelo de gestão é um recurso de desenvolvimento de pessoas que irá contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.

A definição das competências organizacionais é a segunda eta-pa, na qual pela metodologia tradicional deve ser feita a análise do planejamento estratégico em conjunto com os erros e acertos que a organização teve nos últimos anos, para assim definir as competên-cias de que a organização necessita para atingir suas metas. Nessa fase é imprescindível a participação de um coordenador com grande experiência nessa área, o que leva as empresas na maioria das vezes a contratarem consultores externos.

A terceira fase é o momento de analisar a descrição das funções e determinar quais das competências organizacionais são necessárias para cada função e com qual intensidade, determinando-se assim as competências de cada função. Nessa etapa a experiência do condutor



dos trabalhos também é essencial para um melhor mapeamento des-sas competências.

O próximo desafio é identificar as competências dos colabora-dores para conhecer o que os colaboradores podem oferecer para a organização e no que precisam aprimorar, encontrando o gap (ou la-cuna de competências) de treinamento do colaborador.

Como consequência das etapas anteriores, a quinta fase tem como finalidade treinar e desenvolver os colaboradores para suprir os gaps, destacando que, após a realização de um mapeamento de competências de maneira eficiente, o treinamento será mais objetivo e preciso, pois as informações obtidas conduziram aos pontos especí-ficos nos quais os colaboradores precisam ser treinados.

A última etapa é de suma importância no processo de implanta-ção de gestão de pessoas por competências, pois a organização deve acompanhar a evolução deste tipo de gestão, não apenas definir as competências organizacionais, de cada função e de seus colaborado-res e não utilizar essas informações no seu gerenciamento, como por exemplo, reaproveitar os talentos de sua empresa para novos cargos ou participação em novos projetos.

Após o conhecimento teórico, convém salientar que esse pro-cesso encontra muitas dificuldades na prática, o que leva as empresas a implantar esse modelo de gestão apenas em determinada parte da empresa. Dentre os obstáculos estão a resistência a mudanças e a au-sência de ferramentas no mercado voltadas a esse tipo de gestão de pessoas, como por exemplo os softwares, uma vez que os que são utilizados no trabalho diário das empresas são restritos ao Sistema de Recursos Humanos burocrático e contábil.

Se essas barreiras já são encontradas em empresas privadas, no cenário público as dificuldades são ainda maiores, a começar pela pouca competitividade, o que tem mudado com a constante cobran-ça da sociedade por uma melhor qualidade na prestação dos serviços públicos. Outro fator influente é a estabilidade no cargo, o que impe-de que a administração dispense de seu quadro funcional servidores que estão abaixo do desempenho esperado.



Entretanto, convém destacar que essas mudanças nos órgãos pú-blicos tiveram início com a edição da Emenda Constitucional n. 19/98, pois, a partir de então, esses órgãos passaram a rever os modelos de gestão até ali aplicados, em busca da eficiência administrativa.

3.3 No setor público

Apesar dessas dificuldades encontradas, na última década, os órgãos públicos passaram a ter a noção de que a gestão de pessoas por competências é uma importante ferramenta de gestão. Uma prova disto é a existência de normas que oficializam a implan-tação da gestão de pessoas por competências, dentre elas: o Decreto n. 5.707/2006 do Governo Federal, cujos conceitos de competências e gestão de pessoas por competências já foram transcritos anterior-mente; e a Resolução n. 111/2010 do Conselho Nacional de Justiça – CNJ, que criou o Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Ser-vidores do Poder Judiciário – CEAJud, enumerando como uma de suas atribuições: fomentar a gestão por competências e a gestão do conhecimento.

Rodopiano Neto, no Livro Gestão por Competências no Setor Público, cita um exemplo de implantação desse tipo de gestão, o caso do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, com jurisdição nos estados do Pará e Amapá. O processo de conversão para o sistema de gestão de pessoas por competências nesse TRT ocorreu por eta-pas: no ano de 2007 teve a aprovação do primeiro planejamento estratégico; no ano seguinte foi aprovada a Política de Desenvolvi-mento de Recursos Humanos da Justiça do Trabalho da 8ª Região; para depois nascer o Sistema de Gestão por Competências, no qual o TRT 8ª Região desenvolveu um projeto-piloto para mapear e avaliar os perfis profissionais dos ocupantes de cargos de natureza gerencial, projeto este que ficou com o 2° lugar na categoria “Gestão por Com-petências” do Prêmio Nacional de Educação Corporativa do Judiciá-rio, promovido pelo Fórum Brasileiro de Educação Corporativa (FE-CJUS).



Outro caso de sucesso nesse tipo de gestão foi o da Compa-nhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp), que em 2004 foi finalista do Prêmio Mário Covas – Inovações em Gestão Pública no Estado de São Paulo, cujo programa contribui para a satis-fação de grande parte dos seus 18 mil funcionários. Esse modelo de gestão que, começou em 1998 com o desenvolvimento de um novo plano de cargos e salários, integra em um único sistema dinâmico os principais processos de Recursos Humanos: captação e retenção de talentos, remuneração e avaliação, gestão de desempenho e educa-ção e desenvolvimento. Convém destacar uma das premissas desse modelo implantado: a percepção de que sempre haverá demanda de desenvolvimento de novas competências e o que hoje é essencial para a boa execução de um trabalho poderá agregar novas exigên-cias amanhã.

Logo após essa análise do tema, pode-se afirmar que para que ocorra a implantação do modelo de gestão de pessoas por competên-cias é imprescindível a transformação do sistema de recursos huma-nos tradicional da organização em um RH estratégico.

4 Treinamento e desenvolvimento

O Sistema de Recursos Humanos é dividido em subsistemas, dentre eles: Recrutamento e Seleção; Remuneração; Benefícios; Ava-liação de Desempenho; Higiene e Segurança do Trabalho; Treina-mento e Desenvolvimento; entre outros. Contudo, convém salientar que o enfoque deste trabalho está neste último subsistema.

Para Jean Pierre Marras, em seu livro Administração de Recur-sos Humanos: do operacional ao estratégico (2011, p. 133):

Treinamento é um processo de assimilação cultural a cur-to prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimen-tos, habilidades e atitudes relacionados diretamente à execução de tarefa ou à sua otimização no trabalho. (Gri-fo meu).



Pelo exame deste conceito resta claro o motivo do enfoque nes-se subsistema de recursos humanos, uma vez que a ligação entre o subsistema de treinamento e desenvolvimento e a gestão de pessoas por competências torna-se evidente diante de seus próprios conceitos.

O objetivo do treinamento é provocar mudanças no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada treinando; é dimi-nuir eventuais diferenças ou carências nesse conjunto em relação às exigências do cargo ocupado por esta pessoa.

O Treinamento e Desenvolvimento (T&D) é um dos subsistemas mais importantes da administração de recursos humanos. A abran-gência de seus objetivos e a sua estrutura depende do porte de cada instituição, contudo o treinamento envolve necessariamente um pro-cesso cíclico composto de quatro etapas: Diagnóstico: Levantamento de Necessidades de Treinamento; Planejamento e Programação; Exe-cução; Avaliação.

1ª Etapa: Diagnóstico

Essa etapa é o diagnóstico da situação, na qual se verifica quem deve ser treinado e o que deve ser ensinado, comparando-se o perfil do trabalhador e as exigências organizacionais para ocupar o cargo. Quanto mais o conjunto de CHA (Conhecimentos, Habilidades e Ati-tudes) do trabalhador se aproxima dessas exigências menor será a ne-cessidade de T&D.

O Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) ante-cede e alimenta qualquer ação de treinamento e desenvolvimento, re-alizando esse diagnóstico em dois cenários: o reativo e o prospectivo. No cenário reativo o treinamento funciona como um remédio, pois o problema já existe e o treinamento é uma tentativa de corrigi-lo, é uma ação corretiva. Já no prospectivo, ao contrário, a intenção é atin-gir os objetivos organizacionais antes que os problemas apareçam.

Se o LNT for realizado por competências será realizado no ce-nário prospectivo, pois terão que ser identificadas as competências em um processo que pode ser dividido em quatro etapas: 1ª) Analisar



o planejamento estratégico da empresa; 2ª) Identificar as competên-cias essenciais ao negócio da empresa; 3ª) Desdobrar essas compe-tências nas áreas; 4ª) Desdobrá-las em individuais e grupais. Após esse processo conseguirá diagnosticar as reais necessidades de treina-mento antes que os problemas comecem a aparecer.

2ª Etapa: Planejamento e Programação

Depois de realizado o levantamento das necessidades de treina-mento, a próxima etapa é a decisão quanto à estratégia, na qual se devem organizar as prioridades entre o necessário e o possível, com enfoque nos recursos disponíveis.

Nessa etapa são aspectos que devem ser definidos: quem deve ser treinado: pessoas que deverão receber os conhecimentos; quem vai treinar: escolha do instrutor (interno ou externo, titulação neces-sária); como treinar: métodos e recursos; em que treinar: conteúdos; onde treinar: local de aplicação do módulo (interno ou externo); quando treinar: momento, data e horário adequados à aplicação do conteúdo; quanto treinar: tempo necessário para a transmissão dos conhecimentos; para que treinar: resultados esperados ao final do programa.

3ª Etapa: Execução

É o momento de colocar em prática tudo aquilo que foi plane-jado e programado para suprir as deficiências que foram diagnostica-das. Gustavo Boog e Magdalena Boog (2006, p. 31) recomendam os seguintes procedimentos:

a) organizar e delegar responsabilidades; b) expor os pla-nos aos executores; c) divulgar o programa de treinamen-to; d) produzir os materiais e os programas especiais de computador; e) programar o uso das salas do CT/contra-tar salas para cursos fora do CT; f) programar e/ou pro-ver os equipamentos necessários; g) controlar e avaliar os programas de autoestudo e treinamento prático; h) con-



trolar a execução dos cursos presenciais; confirmar ins-crições; reservar hotéis; prover orientações na chegada; avaliar a participação (presença, pontualidade, atitudes); i) fazer avaliação pós-treinamento.

Para Marras (2001), nessa etapa da execução duas devem ser as grandes preocupações: a qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos resultados. O autor enumera como fatores influentes da qualidade: a didática dos instrutores; o preparo técnico dos instru-tores; a lógica do módulo; a qualidade dos recursos (slides, filmes de vídeos, computador, sistemas de áudio, televisão etc.); e as técnicas utilizadas (aula expositiva, estudo de caso, dramatização, workshop, brainstorming, simulação, painel, simpósio, palestra, conferência).

4ª Etapa: Avaliação

Este é o momento de verificar se a relação custo/benefício foi alcançada ou não, porém para que isso seja possível todo módulo de treinamento deve ser previamente planejado e programado de ma-neira que se possam mensurar os resultados do treinamento.

Nesse tema Donald Kirkpatrick é sempre referenciado pelos au-tores, por ter criado em 1975 um modelo de avaliação de treinamen-to, que deve considerar quatro níveis: reação, aprendizagem, mudan-ça de comportamento e resultados.

O nível 1 – Avaliação de reação ou satisfação é o mais utiliza-do nas instituições de T&D, e tem o objetivo de avaliar a reação dos treinandos quanto ao conteúdo, ao material didático, ao local, à carga horária e ao instrutor, logo após a realização do treinamento.

O nível 2 – Avaliação de aprendizagem tem a finalidade de veri-ficar o que foi assimilado durante o módulo de treinamento, em com-paração ao conhecimento que o participante possuía antes da realiza-ção daquele treinamento.

O nível 3 – Avaliação de comportamento é o nível mais com-plexo de ser aplicado, pela subjetividade de estimar os resultados ob-



tidos, pois muitas vezes o treinando gosta do treinamento, prova que assimilou o conteúdo, entretanto seu comportamento no local de tra-balho permanece igual, continuando a utilizar um método que apren-deu no treinamento que está ultrapassado.

O último nível – Avaliação de resultados é o momento no qual é avaliado o impacto do treinamento nos resultados organizacionais, sendo analisados diversos fatores como: se os custos foram reduzi-dos, se houve melhoria da qualidade da produção, se os lucros foram mais altos, entre outros indicadores de resultado.

4.1 Breve histórico do treinamento e desenvolvimento no Poder Judiciário catarinense

Na história do Poder Judiciário catarinense, existia a princípio na estrutura organizacional apenas uma seção denominada de “Se-ção de Treinamento e Desenvolvimento”, vinculada à Divisão de Re-cursos Humanos, responsável por essa área.

A Resolução n. 13/00-GP, publicada no dia 8 de março de 2000, criou uma divisão denominada de “Divisão de Treinamento”, vinculada à Diretoria que passou a ser chamada de Diretoria de Ad-ministração de Recursos Humanos.

Nesse mesmo ano, no dia 6 de novembro, por intermédio da Resolução n. 06/00-TJ, nasceu a Academia Judicial do Poder Judi-ciário de Santa Catarina, como parte integrante do CEJUR – Centro de Estudos Jurídicos do Tribunal de Justiça – que havia sido criado em 9 de outubro de 1991, com o objetivo de marcar culturalmente o primeiro centenário do Tribunal de Justiça, nos termos da Resolução n. 14/91-TJ.

Logo em seguida, em 22 de novembro de 2000, a Lei Estadu-al n. 11.644, em seu artigo 9°, estabeleceu a destinação de valores resultantes de aplicações dos depósitos judiciais em fundo de investi-mento para o gerenciamento da Academia Judicial.

O artigo 1° da resolução criadora desta academia restringia a sua atuação aos magistrados, pois estabelecia que seu objetivo era



“[...] promover, através de curso específico ao desempenho da fun-ção judicante, a preparação dos Juízes empossados em fase de vita-liciamento, bem como a especialização e o aperfeiçoamento dos ma-gistrados em geral”.

Entretanto, em menos de dois anos, em 11 de junho de 2002, a Resolução n. 11/02-TJ deu nova redação ao dispositivo supramen-cionado, ampliando os objetivos da Academia Judicial, os quais se transcrevem:

Art. 1º Fica criada a Academia Judicial do Poder Judici-ário do Estado de Santa Catarina, cujos objetivos consis-tem:I – Na promoção de curso específico ao desempenho na função judicante, com vistas à preparação dos Juízes em-possados em fase de vitaliciamento;II – Na especialização e aperfeiçoamento dos Ma-gistrados em geral e dos Servidores do Poder Judi-ciário;III – Na divulgação das atividades e do papel institucio-nal do Poder Judiciário, incluindo a utilização de todos os meios de comunicação. (Grifo meu).

Em 8 de novembro de 2005, a Emenda Constitucional Estadual n. 42 introduziu o parágrafo único ao art. 83 da Constituição do Esta-do de Santa Catarina Estadual, no qual atribuiu à Academia Judicial, como órgão do Poder Judiciário catarinense, a responsabilidade pela “[...] preparação de cursos oficiais de aperfeiçoamento e promoção de magistrados, constituindo etapa obrigatória do processo de vitali-ciamento, [...]”.

No ano seguinte, a Lei Complementar Estadual n. 339, de 08 de março de 2006, reconheceu a Academia Judicial como órgão de apoio do Tribunal de Justiça, especificando as suas competências no artigo 70, in verbis:



I – promover a preparação dos Juízes Substitutos em fase de vitaliciamento, com prioridade para o caráter progra-mático da atividade judicante, bem como a especializa-ção e o aperfeiçoamento dos Magistrados em geral e dos Servidores do Poder Judiciário;II – realizar cursos de caráter permanente para a forma-ção dos Juízes e Servidores e para o aperfeiçoamento dos serviços judiciários;III – promover congressos, simpósios e conferências sobre temas relacionados com a formação e com o aperfeiço-amento dos Magistrados, dos Servidores e dos serviços judiciários;IV – promover estudos destinados à apresentação, pelo Tribunal de Justiça, de sugestões aos demais Poderes para a adoção de medidas ou a elaboração de normas tendentes à melhoria da prestação jurisdicional; eV – manter o banco de dados do Poder Judiciário.

Em 2007 o Conselho Estadual de Educação de Santa Catari-na credenciou a Academia Judicial “para a oferta de Cursos de Pós--Graduação Lato Sensu e Programas de Educação Continuada para Magistrados e Servidores da Justiça Estadual, pelo prazo de 05 (cin-co) anos” (Resolução n. 086/2007). Encerrado esse período, no ano de 2012, a Academia será submetida à renovação de credenciamento no Conselho Estadual de Educação de Santa Catarina.

Após esse breve histórico, pode se asseverar que a Academia Judicial é atualmente o órgão responsável pelo subsistema de treina-mento e desenvolvimento dentro do Poder Judiciário catarinense.

4.2 Atuação da academia judicial

A Academia Judicial tem muitos projetos que estão sendo de-senvolvidos, dentre eles está a implantação da educação a distância, como uma forma de reduzir os custos com diárias e transporte dos servidores que atuam nas comarcas do interior, além de disseminar o conhecimento para um maior número de pessoas. Para a concre-



tização desse objetivo foi lançado um edital de concorrência e foi contratada uma empresa especializada no assunto, a qual assumiu a obrigação contratual de realizar dois cursos pilotos, ambos com carga horária de 40 (quarenta) horas e com disponibilidade para atender aproximadamente 500 (quinhentos) participantes, os quais servirão de base para os cursos a distância que passarão a ser desenvolvidos pela própria equipe da Academia Judicial.

Outro projeto deste órgão é o acompanhamento dos Núcleos de Estudos e/ou Pesquisas, regulamentados pela Resolução n. 01/09-AJ, com o objetivo de estimular a produção de conhecimento científico, pelos magistrados e servidores, que venha a contribuir em ações prá-ticas e efetivas na atividade do Poder Judiciário catarinense. Para au-xiliar na realização dos trabalhos desses grupos foi firmado um con-trato com a Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC para a contratação de orientadores e pesquisadores em cada área específica que está sendo estudada.

A prática em atividade jurídica voltada à preparação para o exercício da magistratura é outra oportunidade que a Academia Ju-dicial viabiliza, por intermédio de convênio, aos alunos da Escola Su-perior da Magistratura do Estado de Santa Catarina (ESMESC). Estes beneficiados recebem uma bolsa de estudos, conforme a carga horá-ria, e em contrapartida auxiliam os juízes de primeiro grau na presta-ção da atividade jurisdicional.

No ano de 2010, o lançamento da Revista da Academia Judicial passou a ser mais uma forma de atuação permanente deste órgão para a difusão e o intercâmbio de conhecimentos relativos à ciência jurídica e à arte entre integrantes do Poder Judiciário, professores, pesquisadores, estudantes, profissionais da área jurídica, magistrados, juristas e convidados especiais. Semestralmente, serão distribuídos 1.500 (mil e quinhentos) exemplares de cada periódico gratuitamente e de forma dirigida aos magistrados, autores, tribunais de justiça de outros estados, bibliotecas de universidades, dirigentes e bibliotecas de órgãos públicos estaduais, associações, dentre outros.



A Academia Judicial realizou, no ano de 2011, transmissões por webconferência sobre temas específicos como Direito Previdenciário, programas de paternidade responsável e até mesmo orientações do almoxarifado, investindo assim na utilização desse meio tecnológico que permite a interação do participante e do palestrante em tempo real.

Como uma exigência da Enfam (Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados), a Academia Judicial realiza duas vezes por ano os cursos que servem para a promoção por aperfeiçoa-mento dos magistrados do Poder Judiciário catarinense.

A contratação de universidades, como a UDESC e a UFSC, para a realização de cursos de pós-graduação para uma turma fecha-da de magistrados e servidores deste poder é outra forma de atuação da Academia Judicial, o que permite que o curso seja mais voltado à realidade vivenciada pelo participante no seu trabalho diário dentro da instituição contratante.

Após o credenciamento junto ao Conselho Estadual de Educa-ção de Santa Catarina da Academia Judicial, permitindo a oferta de cursos de pós-graduação, já foram concluídas duas turmas do Curso de Especialização em Direito e Gestão Judiciária. Contudo, para con-tinuar atuando nessa área, a Academia Judicial terá que se subme-ter a um processo de recredenciamento no ano de 2012; para isso, em junho de 2011, foram iniciados os estudos sobre esse processo e constatou-se que o credenciamento concedido em 2007 havia cum-prido as formalidades da Resolução n. 01/2001 do CEE/SC, que já foi revogada, havendo, portanto, a necessidade de adequação às nor-mas da nova resolução agora vigente: a Resolução n. 107/2007 do CEE/SC.

Essa nova legislação exige a apresentação de três projetos para a concessão do recredenciamento: Plano de Desenvolvimento Institu-cional /PDI, Projeto Político Pedagógico Institucional/PPPI e Projeto de Avaliação Institucional/PAI. Diante dessa exigência, a equipe da Academia Judicial realizou estudos quanto ao tema e foi visitar a Es-cola da Magistratura do Paraná – EMAP para colher maiores informa-



ções, porém concluiu que a contratação de uma consultoria externa especializada era imprescindível para a elaboração desses projetos, diante da especificidade do assunto.

Sendo assim, foi o que ocorreu: uma profissional foi contrata-da para realizar os trabalhos, a qual, com o apoio de uma comissão formada por servidores da Academia Judicial, concluiu uma primeira versão dos três projetos que será aprovada em janeiro de 2012.

Além de todos esses projetos acima explicitados, convém salien-tar que a atuação diária dessa academia concentra-se nos cursos de capacitação voltados aos magistrados e servidores do Poder Judici-ário catarinense, os quais no ano de 2011 totalizaram aproximada-mente 237 (duzentos e trinta e sete).

Atualmente, no mês de novembro de cada ano é elaborado o planejamento para o ano seguinte pela assessoria da Academia Judi-cial. Essa equipe leva em consideração uma série de fatores quando da elaboração desse trabalho, dentre eles: as metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça, as exigências da Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados, o Planejamento Estra-tégico, as diretrizes institucionais e as normas educacionais do Conse-lho Estadual de Educação. Contudo o levantamento de necessidades das diversas unidades é realizado por intermédio de um e-mail enca-minhado ao diretor de cada área questionando quais cursos devem ser ministrados aos servidores de sua diretoria. Sendo assim, cada di-retor age de uma maneira na captura das informações necessárias ao levantamento de necessidades de treinamento.

Após o recebimento dessas solicitações de treinamento é feita uma análise pela assessoria, a qual utiliza critérios como a exclusão de um curso que já foi ministrado no ano anterior ou opina pelo inde-ferimento por ser uma matéria muito específica que não terá público suficiente para montar uma turma. Por não haver o mapeamento das competências necessárias para o exercício de cada função, o exame da compatibilidade do curso à função exercida pelo servidor necessi-ta de critérios mais precisos para justificar um possível indeferimento.



4.3 Ações da academia judicial quanto a esse tipo de gestão

No período de 18 a 20 de abril de 2011 a Academia Judicial realizou o primeiro curso com o tema Gestão de Pessoas por Compe-tências, com o objetivo geral de que os vinte servidores participantes adquirissem conhecimentos para desenvolver habilidades que permi-tissem a aplicação da metodologia de gerenciamento por competên-cias na gestão de pessoas.

Durante a realização do curso os participantes tomaram conhe-cimento dos benefícios que a implantação desse modelo de gestão traria para o Poder Judiciário catarinense e após o término das aulas se sentiram estimulados a iniciar estudos sobre o tema. Diante disso, dias após, no dia 26 de abril, quinze dos vinte participantes do curso compareceram a uma reunião e discutiram a importância do tema em contrapartida com a realidade de que o curso havia apenas ofertado um panorama geral desse modelo de gestão; mesmo assim decidiram pela criação de um grupo menor para aprofundar os estudos sobre a matéria, com o compromisso de que todos continuariam a acompa-nhar os trabalhos desse grupo.

Após a constituição desse grupo menor composto por 6 (seis) servidores, foram realizadas cinco reuniões com o objetivo de analisar a aplicabilidade da gestão de pessoas por competências no Poder Ju-ciário catarinense, contudo muitos foram os entraves, pois apesar da vontade dos servidores em darem continuidade aos estudos, fazendo pesquisas em sites de diversos órgãos públicos do país, muitas vezes esbarravam na falta de prática e de conhecimento técnico mais apro-fundado para tomarem as decisões necessárias.

Apesar disso, o grupo conseguiu enumerar as competências or-ganizacionais do Poder Judiciário catarinense em consonância com o mapa estratégico da instituição, mas, em razão dos inúmeros com-promissos nas atividades rotineiras dos servidores que compunham o grupo, os estudos sobre o tema foram suspensos no mês de setembro de 2011.



5 Considerações finais

O modelo de gestão de pessoas por competências está sendo cada vez mais aplicado em empresas privadas e órgãos públicos no cenário nacional, pelos inúmeros benefícios trazidos após a sua im-plantação, dos quais podemos citar: o alinhamento dos objetivos e das metas da organização e dos colaboradores; a potencialização do desempenho da equipe; a identificação e entendimento dos gaps de cada membro da equipe; bem como, por consequência, um melhor investimento dos recursos de capacitação.

Dentro do Poder Judiciário catarinense esse modelo ainda não foi implantado, mas os estudos já iniciados por um pequeno grupo podem ser encarados como um primeiro passo para este caminho, contudo essa experiência deve levar os gestores à decisão de con-tratar uma consultoria externa para a realização dos estudos, o que suprirá a falta de experiência e conhecimento técnico necessário em projetos dessa natureza.

A relação desse tipo de gestão com o trabalho que vem sendo desenvolvido pela Academia Judicial, unidade responsável em reali-zar cursos de caráter permanente para a formação dos magistrados e servidores e para o aperfeiçoamento dos serviços judiciários, está pre-sente em todo o conteúdo deste artigo, logo se pode concluir que a implantação desse modelo, no qual são identificadas as competências que uma função exige, as competências que o servidor possui e, pelo cruzamento dessas informações, o que servidor precisa para atingir as competências necessárias ao desempenho da função que ele exerce, permitirá à Academia Judicial fazer um melhor planejamento de suas atividades na busca de atingir os objetivos da organização, sem ficar adstrita à subjetividade do levantamento de necessidades feito junto ao gestor de cada área.

Na primeira etapa de implantação, a de sensibilização, sobre-tudo da alta cúpula, a Academia Judicial deverá tomar um papel de destaque, mostrando à administração os benefícios que serão trazidos



para toda a organização, em especial à área de Treinamento e Desen-volvimento.

Por derradeiro, é interessante enfatizar que o Treinamento e De-senvolvimento é apenas um dos subsistemas de Recursos Humanos e não bastará implantar a gestão de pessoas por competências somente nessa área do Poder Judiciário catarinense. Todo o sistema de recur-sos humanos deverá ser repensado desde o ingresso do servidor no Poder Judiciário catarinense, pois após a aprovação no serviço pú-blico o servidor deverá ser lotado em uma seção que ele tenha perfil para as atividades desenvolvidas, o que acarretará uma menor neces-sidade de capacitação durante sua vida laboral.

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