GESTÃO DE PROCESSOS

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AULA 1 PROCESSOS DE NOGCIO. Ao final da aula, voc dever ser capaz de: 1. Conhecer os principais conceitos de processos de negcio. 2. Definir a diferena conceitual entre projetos e processos. Ol, seja bem-vindo(a)! Temos que nos dar conta de que no existe nenhuma organizao, por menor que seja, que no contenha pelo menos um processo. Tudo gira em torno de processos, que muitas vezes so estabelecidos de forma improvisada, mas ao longo do tempo passam a ser a razo da existncia de uma organizao e precisam de ateno especial para produzirem resultados satisfatrios. Processos so atividades realizadas numa sequncia lgica, com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. Na viso de qualidade, temos a seguinte definio: qualquer conceito ou conjunto de atividades que usam recursos para transformar entradas em sadas, ou seja, as organizaes tm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos para funcionar de forma eficaz.

Definio de Processos Toda organizao possui um grupo de processos que executado por pessoas, em uma instalao, atravs de equipamentos e recursos materiais, entre outros. Esses elementos podem ter concepes diferentes e suas combinaes trazem diferentes resultados. No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em seus diversos detalhes, eles so conhecidos e executados. Processos so atividades logicamente relacionadas aos recursos do negcio, que produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Podemos complementar que so uma sequncia de atividades interligadas e caracterizam-se por terem insumos (inputs) mensurveis, atividades que agregam valor e sadas (outputs), de atividades destinadas a produzir um bem ou servio intermedirio ou final (cadeia de agregao de valor: todo processo deve contribuir para a satisfao do cliente, interno ou externo, e cada etapa do processo deve agregar valor etapa anterior).

O que so processos? Um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa. Um processo definido aquele descrito em detalhes de forma que possa ser consistentemente repetido. Processos definidos auxiliam no planejamento e na execuo de um servio.

Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques: Atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico.

Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas claramente identificadas, enfim: uma estrutura para ao.

Processo x Projeto muito comum confundirmos as expresses processos e projetos, at mesmo por estarem prximos e terem alguns links entre si. Vamos definir de forma clara e objetiva os conceitos e suas aplicaes para que esta possibilidade de confuso seja afastada. Comparando: PROCESSO: uma atividade realizada numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. O processo repetitivo e gera o mesmo produto vrias vezes. PROJETO: Acontece em um perodo determinado de tempo para gerar um produto e um resultado nico. PROCESSOS: So permanentes: correspondem forma como a organizao funciona, agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade, rotineiramente. repetitivo e padronizado em passos, gerando o mesmo produto vrias vezes. OBJETOS: So conduzidos com fim especfico, tm incio e fim determinados. So executados para produzir ruptura com o status quo. So pontuais e buscam, em ltima anlise, melhorar os processos de rotina.

Quando obtemos um bom resultado em um projeto, por consequncia teremos uma influncia de melhoria de um processo rotineiro e permanente. Um projeto deve gerar melhorias da rotina que perpetuem os ganhos do projeto. Por este motivo, dever conectar-se aos processos da organizao. O que podemos esperar desses projetos, aps estudo detalhado dos processos escolhidos, redesenhar estes ltimos para que as melhorias sejam colhidas pelos clientes. possvel analisar e realizar melhorias em processos funcionais. Por outro lado, estaremos gerindo de forma errada os processos no promovendo as melhorias contnuas que todo processo requer. Isso parte integrante da Gesto por Processos. OS PRINCIPAIS ELEMENTOS DO PROCESSO SO AS PESSOAS, INSTALAO, RECURSOS E MATERIAL. Este conceito envolve gesto de negcio aliada tecnologia da informao, visando melhoria dos processos das organizaes por meio do uso de mtodos, tcnicas e ferramentas para mapear, analisar, modelar, publicar e gerenciar processos operacionais, de apoio e de gesto, abarcando recursos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao, com o escopo de realizar o alinhamento dos processos de negcios com a estratgia. Os objetivos e as cadeias de valores das organizaes ajudam, atravs de prticas aplicadas, a maximizar os resultados e o desempenho dos processos. Com isso, fazer com que as organizaes obtenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, reduo de custos, otimizao de recursos e aumento da satisfao dos clientes, uma vez que os produtos e os servios tambm atingem um padro melhor de qualidade. Outra forma de ver os processos de negcio como esto ligados essncia do funcionamento de uma organizao. Poderamos dizer que eles so o DNA da organizao: se os copiarmos para introduzi-los em outra, poderemos ser surpreendidos negativamente com os resultados, pois eles esto suportados por

sistemas que acompanham aquela organizao h dcadas. Este um fato que muitos no aceitam: copiam o processo de uma organizao e se deparam com falhas em sua execuo, pois ele foi moldado para as caractersticas de uma determinada empresa, que possui identidade cultura e histria prprias, e no adianta o transportarmos para outra organizao. Os processos de negcios so multifuncionais no sentido da otimizao. Isso significa que contribuem para o aperfeioamento das diversas funes que o permeiam, e no apenas de uma. Eles possuem um sentido de interdependncia de todas as funes de que so servidos. Podemos consider-los crticos, pois seu insucesso tem impacto no ambiente da organizao como um todo, comprometendo os resultados operacionais.

Para termos uma viso completa, apresentamos as trs fases de um processo de negcios: PRIMEIRA FASE: DOCUMENTAR ORGANIZAR MELHORAR SIMULAR. SEGUNDA FASE: IMPLANTAR GERENCIAR MELHORAR. TERCEIRA FASE: AUTOMATIZAR GERENCIAR MELHORAR. Considerando as expresses abaixo, marque a opo correta. Analisando processos de negcio, podemos afirmar que: I OS PROCESSOS DE UMA EMPRESA PODEM SER USADOS POR OUTRAS EMPRESAS. II OS PROCESSOS DE NEGCIO SO MULTIFUNCIONAIS NO SENTIDO DA OTIMIZAO. III ELES POSSUES UM SENTIDO DE INTERDEPENDENCIA DE TODAS FUNES DE QUE SO SERVIDOS.

II E III ESTO CORRETAS. AULA 2 INTRODUO A GESTO DE PROCESSOS: Ao final da aula, voc dever ser capaz de: 1. Definir o que gesto por processo. 2. Descrever o que uma unidade de negcio de uma organizao e exemplificar. Ol, seja bem-vindo(a)! A gesto por processos passa a ser de grande utilidade para as organizaes. Isso porque o modelo tradicional deixa muito a desejar quando pensamos em um mercado competitivo e com mudanas constantes, fazendo com que o repensar seja uma atividade diria. Com a estruturao por negcios, a necessidade da identificao dos processos torna-se imprescindvel. A. Definies de Gesto por Processo No dia a dia das organizaes, h muita presso para atingir resultados. Este fato ocorre em razo da prpria dinmica do mercado em que os clientes, de um modo geral, buscam produtos baratos, mas com qualidade superior, e de um governo que no atua cumprindo seu papel. Com isto, gera-se uma zona de presso, com mais impostos, ou at mesmo com baixa infraestrutura. H tambm uma legislao arcaica, por meio da qual os investidores e acionistas desejam obter resultados. No meio dessa situao toda, os recursos humanos reivindicam, atravs de seus sindicatos, melhores condies de trabalho e de remunerao total. A tecnologia tem novidades todos os dias, e se no

atualizarmos nossa empresa, a concorrncia o faz. Com todas essas presses, temos que buscar solues consistentes, por isso nada mais prtico que revermos nossos processos, tornando-os mais eficientes e eficazes.

B. Organizao Funcional x Organizao por Processo

Os processos tm um desenvolvimento muito mais dinmico e natural do que a hierarquia, obtendo melhores resultados para os clientes. A hierarquia oferece barreiras naturais, enquanto o processo atravessa toda a organizao, ou seja, eles so catalisadores para agregar valores. Isso se torna possvel em razo da estrutura ordenada de atividades sequenciadas de trabalho, facilitando sua anlise ao longo do tempo e do espao, pois apresenta comeo meio e fim. Suas entradas e sadas so facilmente identificadas, gerando produtos e/ou servios. Cremos que a simples leitura desses conceitos j seria suficiente para que todos percebam as vantagens deste modelo, apesar de as pessoas possurem uma forma de agir e pensar prpria, podendo distorcer esta ou aquela anlise do conceito. Somos fruto de nosso ambiente, de nossa cultura, mas ao mesmo tempo perpetuadores de ideias que passam por nosso aprendizado. Ao questionarmos as informaes e repensarmos em suas aplicaes, vamos desenvolvendo conceitos adicionais e, muitas vezes, mudamos aquilo que j parecia consolidado. Pensando desta forma, temos que verificar, checar e ter a certeza do entendimento e interpretao, para que, em conjunto, possamos somar experincias e vivncias e transformarmos nossa cultura, reconstruindo rearranjos funcionais, ou redesenhando nossos processos para que apresentem melhorias. Precisamos em conjunto descobrir formas que despertem em cada um a vontade de fazer melhor; checar a cada passo as responsabilidades coletivas e individuais; criar um ambiente que favorea a manifestao de todos sem qualquer ressentimento e desenvolver o hbito de ouvir a todos antes da deciso final, pois todos sero afetados positiva ou negativamente.

Leia atentamente a questo e classifique a lista abaixo com T para Gesto Tradicional e P para Gesto por Processos.

C. Identificao dos Processos Algumas vezes se d pouca importncia para a identificao dos processos, mas ela uma etapa importante. Porm, devemos refletir, pois esse procedimento exige cuidados e rigor especial para que no sejam cometidos erros, e que sejam identificados os verdadeiros processos (enfim eles cruzam barreiras organizacionais).

Muitas empresas apenas renomeiam suas unidades funcionais j existentes, mas antes disso preciso analisar todo o processo, e no apenas uma etapa, com uma viso superior e imparcial. Todos precisam reconhecer os processos da empresa, ter a capacidade de nome-los e ter clareza de suas entradas e sadas.

O relacionamento entre os processos, o simples fato de mudarmos o foco no processo no muda as tarefas realizadas pelos colaboradores, o que muda sua forma de pensar.

D. Classificao dos Processos Os processos empresariais podem ser classificados em trs categorias bsicas:

PROCESSOS DE NEGCIOS: so aqueles em que a atuao da organizao est caracterizada, como a fabricao de produtos ou a prestao de servios. Esses processos so primrios por inclurem as atividades que geram valor para o cliente (Martin apud Gonalves, 2000a). Mas devemos lembrar que, por serem processos de transformao (Mohrman apud Gonalves, 2000a), so por consequncia potenciais geradores de resduos. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: so os responsveis pelo funcionamento dos vrios subsistemas da organizao em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio (Gonalves, 2000a). PROCESSOS GERENCIAIS: incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao e tm foco nos gerentes e nas suas relaes (Garvin apud Gonalves, 2000a). Quanto ao tipo, podem ser de direcionamento (definio de metas), de negociao (definio de preos com fornecedores) e de monitorao (acompanhamento do planejamento e oramento). Tambm do apoio aos processos produtivos. E. A organizao e suas Unidades de Negcio A organizao das empresas por unidade de negcios foi considerada uma inovao em gesto de empresas na dcada de 70. As consultorias em geral eram chamadas para reestruturar as empresas em unidades de negcios como soluo dos problemas. Para algumas empresas o projeto deu resultados, e hoje ainda se veem muitas empresas estruturadas desta forma. A maioria delas atua em negcios que podem envolver vrios segmentos, que algumas vezes so altamente lucrativos. A administrao da empresa como um todo, sem levar em conta os desempenhos individuais das Unidades, no possibilita a avaliao do negcio em cada segmento. Da a necessidade de que as empresas adotem o gerenciamento por unidade de negocio. A segmentao visa ao melhor gerenciamento dos negcios e pode se apresentar de vrias formas. Cada empresa deve buscar o melhor modelo divisional de gerenciamento levando em conta suas caractersticas prprias. Para algumas empresas, fica clara a diviso; para outras, se faz necessrio um estudo mais apurado. A diviso pode ser feita por produto, por clientes e por distribuio geogrfica. Hoje as empresas buscam se estruturar em torno de suas competncias essenciais, dando vazo gesto do conhecimento como elemento central das organizaes. Desta forma, gera-se uma vantagem competitiva baseada nas aptides. Isto significa que as relaes em que cada empresa se envolve no esto mais limitadas s vendas dos seus produtos ou servios finais; a empresa do futuro aquela que junta o QUE sabe a outro ingrediente: com QUEM interage ativamente.

Esta nova viso estratgica valoriza ainda mais a gesto por processos e permite empresa avaliar seus processos sem alterar de forma significativa sua estrutura, apenas compondo suas competncias de forma a interagir mais intensamente com seus parceiros de negcio.

Considerando a organizao e suas unidades de negcio, analise as expresses abaixo e marque a alternativa correta: I - A organizao das empresas por unidade de negcios foi considerada uma inovao em gesto de empresas na dcada de 90. II - A maioria das empresas atuam em negcios que podem envolver vrios segmentos. III - A segmentao visa ao melhor gerenciamento dos negcios e pode se apresentar de vrias formas.

RESPOSTA: II E III ESTO CORRETAS AULA 3: VISO ESTRATGICA

Ao final da aula, voc deverser capaz de: 1. Obter uma viso sistmica das organizaes. 2. Conhecer um ferramental que permita o desdobramento de suas metas

Ol, seja bem-vindo(a)! Nesta aula compreenderemos melhor o funcionamento da estratgia das organizaes, como elas podem obter ganhos significativos agregando valor ao negcio e por consequncia aos processos, alm de como os processos podem contribuir significativamente na implementao da estratgia. A gesto estratgica o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao a longo prazo. Hoje, a gesto estratgica evoluiu ao ponto de seu principal valor consistir em ajudar a organizao a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinmico e complexo. Para serem competitivas nesse contexto, as corporaes esto tendo de se tornar menos burocrticas e mais flexveis. A gesto estratgica cada vez mais necessria nas organizaes, principalmente se considerarmos o alto ndice de competitividade hoje existente no mercado em geral, que se tornou um grande desafio. Conduzir uma organizao complexa, em um ambiente altamente voltil e dinmico no qual mudanas ocorrem muito rapidamente, sem que as percebamos, requer da gesto executiva informaes precisas para o monitoramento dessas condies fugazes. Muitas organizaes j implantaram sua gesto estratgica, incluindo viso, misso, valores e objetivos; isso at j virou moda. Porm, infelizmente, no basta definirmos no papel e colocarmos em nosso site, preciso ter a coragem de pr em prtica. As mudanas constantes dos ambientes ocasionam uma srie de consequncias para o controle gerencial das organizaes. Dessa forma, a administrao estratgica pode solucionar os desajustes causados tanto nas organizaes privadas quanto nas pblicas. A estratgia elaborada com vistas s anlises de fatores, ambientes

internos e externos, oportunidades e ameaas, de maneira que garanta organizao alcanar o patamar futuro desejado. A. Estratgia Empresarial A misso e os objetivos gerais conduzem formulao de estratgias em nveis empresariais, posteriormente em unidades de negcios e, finalmente, em nvel funcional. Em todas as organizaes h trs nveis, independentemente de seu porte. So eles: Nvel Estratgico = alta direo Nvel Ttico/gerencial = gerentes Nvel Operacional = trabalho executor

B. Os processos e a cadeia de valor agregado

Os valores so agregados aos processos na fase de transformao, em que as diversas variveis atuam buscando atingir valores percebidos pelos clientes. O gerenciamento de processos pode identificar atividades no requeridas pelos clientes e outras que no precisariam existir, ou seja, aquelas que no agregam valor, podendo ser descartadas

para que o processo seja otimizado. Ao introduzirmos a anlise de valor agregado temos como consequncia uma melhora na eficincia do processo produtivo e no monitoramento da eliminao do desperdcio de recursos. Trata-se tambm de uma importante ferramenta para auxiliar programas em um sistema de gesto ambiental. Temos para sua leitura um material que define o ganho de uma empresa ao tornar-se parte de uma rede, como o caso de muitas farmcias. Em um futuro prximo, dificilmente teremos a existncia de unidades isoladas; elas no tero sustentabilidade, em razo da vantagem significativa que as unidades de rede obtm ao comprar em maior volume e com menor preo, divulgar a marca com custo rateado, entre vrios outros aspectos. C. A gesto de processos como diferencial competitivo A gesto eficiente dos processos permite muitas vantagens organizao, como: criar condies para prever, promover e controlar mudanas organizacionais; aperfeioar e maximizar o uso dos recursos disponveis; dispor, de forma mais gil, de meios para efetivar mudanas operacionais; desenvolver uma viso sistmica de suas atividades; criar condies para uma gesto mais eficiente de suas equipes de trabalho; prever e minimizar a ocorrncia de erros e problemas; prever como as entradas (insumos) se transformaro em sadas (produtos); definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da agregao de valor; adotar controles de custos adequados.

D. O papel de processos na implementao da estratgia O planejamento estratgico envolve atividades de vital importncia para uma organizao atingir sua plenitude, entre as quais citamos: diagnstico profundo do ambiente em que a organizao est inserida; anlise das mudanas deste ambiente e seus reflexos para os prximos anos; avaliao da organizao em relao sua misso e viso, recursos e competncias essenciais; anlise de possveis alteraes no ambiente externo que possam gerar oportunidades aos objetivos da organizao; implementao do plano estratgico; aes evolutivas e adequao do plano.

A organizao precisa avaliar seus processos essenciais, que possam agregar valor s suas competncias. Quando uma organizao pode ser observada como uma continuidade desde seu planejamento estratgico at seus processos no ps-venda, possvel definir com objetividade em que cada um contribui com o valor agregado, alm de reavaliar facilmente seus processos e sua posio estratgica junto ao mercado, fato de fundamental importncia num mercado extremamente competitivo como o que enfrentamos atualmente. A gesto eficiente dos processos permite organizao criar condies para uma gesto mais eficiente de suas equipes de trabalho e desenvolver uma viso sistmica de suas atividades.

AULA 4: MODELAGEM DOS PROCESSOS DE NEGCIO

Ao final da aula, voc dever ser capaz de: 1. Identificar os processos-chave de um negcio. 2. Listar os componentes da documentao de um processo. 3. Modelar um processo atravs de scripts.

Ol, seja bem-vindo(a)! Nesta aula apresentaremos a modelagem de processos de negcio em suas diversas etapas, dando orientaes sobre levantamento, identificao, seleo e descrio de processos. O domnio completo de todas as etapas de um negcio, suas particularidades, suas deficincias e dificuldades devem fazer parte do cotidiano de seus gestores, que atravs de uma anlise permanente e frequente devem buscar a associao de todo progresso tecnolgico que hoje temos disposio para otimizar a produo. Esta introduo nos conduz viso de modelagem dos processos, que j foi chamada de reengenharia; temos de ver o processo de diversos ngulos e por diversas ticas, buscando a cada dia superar nossas expectativas. Ao modelarmos um processo, temos que buscar uma disciplina maior, uma viso mais objetiva de padronizao, consistncia e segurana, e com base mais cientfica; temos que fugir um pouco de nossa preocupao em terminar uma tarefa simplesmente. Este mergulho, e ao mesmo tempo sobrevoo, se pudssemos assim imaginar, sobre o processo, traz nossa mente todas as informaes coletadas junto aos diversos atores do processo, que vo represent-lo de forma clara e objetiva, sem perda do objetivo central e final. Esta disponibilidade de um modelo completo permite uma anlise mais crtica e consciente dos modelos existentes, permitindo a melhoria e a racionalizao dos projetos. Esta ao deve ser medida para nos certificarmos de seus resultados, unindo e otimizando os esforos pessoais e tecnolgicos num mesmo objetivo.

Levantamento de processos - Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes ou mesmo de novos, temos que levar em considerao alguns pontos importantes: Os objetivos do nosso negcio Os resultados que esperamos Quais os fatores crticos de sucesso do nosso negcio

Esses elementos podem ser levantados mediante entrevistas com os principais atores do processo, ou seja, aqueles que o executam; o analista documenta essas informaes em um texto e depois as representa por meio de modelos como o fluxograma, por exemplo, para que os executores realizem um refinamento e possam apresent-lo o mais prximo possvel da realidade. importante que esse procedimento seja efetuado com uma ateno extrema, pois as demais etapas vo se apoiar nestas informaes iniciais para a continuidade da modelagem. - Para obtermos o resultado mximo com eficincia, fundamental identificarmos quais so os tipos de processos existentes em uma organizao, e entre estes identificar quais so os mais importantes para o

negcio: aqueles que agregam valor ao cliente, para que neles possamos focar esforos de melhoria contnua. Para termos certeza de quais so os processos-chave, h alguns aspectos que facilitam sua identificao: Esto ligados essncia do negcio (core business) So capazes de proporcionar valor significativo para o cliente

No entanto, no podemos deixar completamente de lado os processos de apoio, que do suporte ao funcionamento dos processos-chave e a si mesmos. Como exemplos citamos os processos de Recursos Humanos, os processos financeiros e contbeis. Destacamos ainda que esses processos de apoio, dependendo da organizao, podem se tornar processoschave; como exemplo citamos o processo de Treinamento e Desenvolvimento, que em uma empresa de consultoria de RH torna-se um processo-chave. De acordo com vrios autores, os processos-chave possuem quatro tipos, que so:

Entre esses processos necessrio identificar os que so fundamentais para aumentar imediatamente a satisfao do cliente com o servio prestado; so prioritrios para as aes de aperfeioamento da qualidade do servio. Processos-chave so processos crticos para a qualidade que esto mais fortemente relacionados com as dimenses do servio, considerando-se o grau de importncia de cada dimenso para o cliente e os seus nveis de satisfao. A definio de prioridades, no processo de aperfeioamento contnuo da qualidade do servio, identificar tarefas, procedimentos (atividades) ou sistemas-chaves para a qualidade do servio. Para determinar os processos-chave pode-se partir dos processos crticos identificados, estabelecendo-se o grau de relao entre as dimenses do servio e os processos crticos, pontuando-se a importncia e a satisfao do cliente, em cada dimenso do Modelo de Valor do Cliente. Levantamento de elementos relativos aos processos

Fornecedor: a pessoa/rea/instrumento de trabalho que envia/fornece/disponibiliza o insumo necessrio para a realizao de determinada etapa. Entrada/Insumo: a informao/documento/material necessrio para que se desenvolva a etapa, sem a qual no possvel realiz-la. Sada/Produto: a informao/documento/material produzido pelo executor da etapa. o resultado do trabalho. Cliente/Usurio: a pessoa/rea/instrumento de trabalho a quem se destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo) que receber o que foi gerado pelo executor da etapa.

H algumas questes que ajudam a identificar os elementos de um processo: Quem envia as informaes, recursos e/ou materiais necessrios para a execuo da etapa? Quem fornece os insumos? De onde vem? = Fornecedor O que preciso para executar a etapa? Que informaes, recursos e/ou materiais so insumos para a execuo? O que entra para ser processado? O que vem? = Entrada/Insumo O que produzido na etapa? Qual o resultado da execuo da etapa? O que gerado pelo processo? O que sai? = Sada/Produto A quem se destina o resultado da etapa? Quem recebe o produto gerado? Para onde vai? = Cliente/Usurio

Seleo do Processo A principal razo para esta escolha foi o fato de este ser um processo que procura minimizar a emisso de efluentes no meio ambiente, que gera um custo para a empresa. Porm, este custo no pode ser

considerado como um custo do tratamento em si, mas sim um custo do processo produtivo. Logo, faz-se necessrio identificar as atividades, no processo produtivo, responsveis pela emisso destes efluentes. Outra razo a ser destacada, para justificar a escolha, o fato deste processo tambm ter relao com os chamados custos ambientais, tratados como externalidades, pois a gua retorna ao rio e o resduo slido (produzido aps o tratamento) depositado em um aterro, revertendo-se, de alguma forma, em custos sociais, em danos ao meio ambiente e, consequentemente, sociedade (exemplos: este lodo pode ser arrastado pelas chuvas e chegar prximo a reas residenciais, causando algum tipo de dano populao; ou ento, o lodo pode ter um odor desagradvel, causando desconforto na vizinhana; ou ainda, a gua que retorna ao leito do rio pode no estar 100% recuperada). Aps a escolha do processo piloto, a fase seguinte da metodologia utilizada foi a de verificar os custos da estao de tratamento dos efluentes, bem como o atual sistema de custos utilizado pela empresa. Descrio do processo (script) Para termos uma ideia prtica vamos pensar em algo que utilizamos em nosso dia a dia: a lata de alumnio, que envolve uma srie de processos industriais. O processo de transformao da bobina de alumnio em lata bastante extenso e complexo. PROCESSO DE PRODUO DA LATA

O primeiro passo consiste na formao do corpo, em que o alumnio laminado, em formato de bobina, entra na prensa de estampagem, a qual lhe d a forma de um copo. Neste estgio, o alumnio ainda apresenta a espessura original em que se encontrava na bobina. No estgio seguinte, os copos seguem para uma outra prensa, onde suas paredes externas sofrero um estiramento. Nesta fase do processo as paredes externas diminuiro de espessura e na sada da prensa as bordas sero aparadas, fazendo com que todas as latas tenham a mesma altura. Em seguida, na lavadora, as latas passam por vrios banhos e aps o forno de secagem estaro limpas, secas e esterilizadas. Para rotul-las, o processo de impresso utilizado a flexografia, no qual as latas podem receber vrias cores simultaneamente. Em cada mquina possvel imprimir at 2.200 latas por minuto. O passo seguinte o revestimento interno, em que as latas recebem uma camada de proteo que impossibilita o contato da bebida com o alumnio. Aps esta aplicao, as latas passam pelo forno de secagem.

Em seguida, na lavadora, as latas passam por vrios banhos e aps o forno de secagem estaro limpas, secas e esterilizadas. Para rotul-las, o processo de impresso utilizado a flexografia, no qual as latas podem receber vrias cores simultaneamente. Em cada mquina possvel imprimir at 2.200 latas por minuto.

AULA 5: FERRAMENTAS DE MODELAGEM Ao final da aula, voc dever ser capaz de: 1. Descrever um organograma hierrquico funcional. 2. Criar um modelo de processos usando UML, SIPOC ou IDEFO. Ol, seja bem-vindo(a)! Nesta aula, continuaremos a apresentar a modelagem de processos de negcio em suas diversas etapas, dando orientaes sobre levantamento, identificao, seleo e descrio de processos. Modelos Os diversos modelos tem a finalidade de facilitar a anlise, mas algumas ferramentas so muito tcnicas, oferecendo dificuldade de compreenso mais imediata. Devemos ento ter alternativas para que a linguagem seja assimilada por diversas pessoas e contribua na melhoria do processo. Os modelos so: diagramas UML, organograma Hierrquico Funcional, Mapa de Processos, SIPOT E IDEFO e podem ainda ser apresentados em texto. Os organogramas no representam a melhor opo para anlise de processo, at porque no foram concebidos para esta finalidade. Os processos de negcio no esto diretamente relacionados com o funcionamento da organizao. Eles sobrepem esta condio e no so preestabelecidos. A organizao de uma empresa por processos pode ser confundida com uma estrutura funcional, com reas funcionais definidas, mas na prtica isso no verdade. Isso porque muitas vezes ocorrem situaes de dupla subordinao, j que uma pessoa poder participar de mais de um processo simultaneamente. De forma objetiva, as reas funcionais com suas chefias no desaparecem quando a organizao se estrutura por processos, mas na medida em que se solidificam os donos dos processos. Eles assumem melhor sua nova realidade, se integram aos processos essenciais e por consequncia buscam aperfeioar suas equipes de trabalho. Se deixarmos prevalecer as estruturas convencionais, teremos os efeitos indesejveis de priorizar funes em detrimento dos processos essenciais, exagerando na diviso de tarefas, para otimizar o funcionamento das reas funcionais. J as estruturas por processo so mais objetivas. Prevalece a organizao do trabalho em equipe, a cooperao e responsabilidade individual, a disposio em fazer melhor. Apesar de cumprirem tarefas, todos tm uma viso do todo e pensam objetivamente no processo.

UML: Esta expresso uma sigla cujo significado Unified Modeling Language A traduo a caracteriza como uma Linguagem de Modelagem, o que a difere de uma metodologia de desenvolvimento; ou seja, ela no diz o que fazer em primeiro ou segundo lugar, ou como projetar seu sistema. Ela serve para ajudar a visualizar seu desenho e a comunicao entre os objetos. Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossas ideias em relao ao sistema que estamos desenvolvendo e/ou planejando, ou para apresent-las a um grupo de forma que todos a visualizem, facilitando a interao e a discusso. uma forma de documentar nossas ideias quando estiverem bem definidas e consolidadas, para facilitar a compreenso de todos. EXEMPLO: Diagrama de casos.

A UML uma ferramenta para especificao, visualizao, construo e documentao de artefatos de software, modelagem de negcios e outros sistemas no computacionais. Possui um conjunto de

diagramas que podem ser utilizados para representar aspectos especficos do desenvolvimento de projetos de sistemas. Os diagramas de casos de Uso aplicam-se para modelar requisitos do usurio. Os diagramas de Atividades aplicam-se modelagem de processos de negcios. Na figura abaixo so apresentados os elementos tpicos de um desses diagramas.

Os diagramas de atividades so utilizados na modelagem de processos de negcios para modelagem da lgica, capturada por um caso de uso ou para modelagem da lgica de regras de negcio. Esses diagramas so representados por um grafo orientado cclico, podendo conter ns de diferentes tipos. As arestas do grafo definem a ordem de execuo entre as atividades e objetos nele representados.

O Mapeamento de Processos uma das ferramentas de modelagem que possui caractersticas gerenciais e analticas e de comunicao objetiva. Tem a finalidade de implantar uma estrutura para melhorar os processos existentes. Facilita a comparao da situao atual, de forma a gerar a tenso estrutural que impulsionar a mudana organizacional, e torna-se necessrio mape-la para a identificao de possveis

problemas, permitindo a modelagem da soluo.

SISTEMA DE GESTO DE QUALIDADE: uma soluo que reduz custos no desenvolvimento de produtos e servios e falhas de integrao entre sistemas e procura melhorar o desempenho da organizao. Tem tambm a propriedade de facilitar o entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que no estejam adequados. RESPONSABILIDADE DA GESTO: O mapeamento exige um conhecimento profundo das atividades que constituem os processos essenciais de uma organizao. A modelagem complementa o mapeamento, descobre os componentes essenciais e sensveis em que as melhorias faro diferena, j que as mudanas tecnolgicas so permitidas no espao ou no tempo, auxiliadas por modelos simulados em computador e pela engenharia de processos de negcio. GESTO DE RECURSO: Dessa forma, as duas tcnicas no podem ser confundidas; a modelagem no substitui o mapeamento do processo. Na modelagem, a meta entender as relaes entre os dados elementares e as ligaes entre os conjuntos de dados, onde podem estar presentes. J o mapeamento de processos busca entender os processos de negcios existentes e futuros para alcanar maior satisfao do cliente e melhor desempenho dos negcios. REALIZAO DO PRODUTO: O mapeamento possibilita as interfaces crticas, a definio de oportunidades para simulaes de processos (ou de rotinas), a implantao de mtodos de contabilidade baseados em atividades e a identificao de pontos desconexos ou ilgicos nos processos. MEDIA DE ANLISE E MELHORIA: A representao grfica dos mapas permite uma exposio de detalhes de modo gradual e controlado, permitindo focar nas interfaces. A linguagem de grficos est disponvel em uma variedade de ferramentas, facilmente encontradas nos sites de internet, com auxlio dos analistas. Elas foram desenvolvidas durante longo tempo, desde quando as organizaes trabalhavam manualmente, sem o uso da tecnologia da informao, e utilizavam suas reas de Organizao e Mtodos. Tais ferramentas facilitaram e ampliaram o poder de ao, possibilitando simulaes como instrumento de anlise e otimizao de processos. O nmero de ferramentas disponveis no mercado para suportar e capacitar esforos para a engenharia de processos de negcio enorme. Vamos destacar alguns exemplos: EXEMPLO: Business Process Reengineering (BPR): usada para modelar e analisar processos de negcio. A representao visual dos processos e a habilidade para avaliar alternativas suportam a engenharia de processos. Sistemas Enterprise Resource Planning (ERP): automatizam processos de manufatura, organizam livros contbeis e delimitam departamentos corporativos. Uma representao explcita do processo de negcio usada como ponto de partida para a configurao desses sistemas. Sistemas Workflow Management (WFM): ferramenta de software genrica que permite definio, execuo, registro e controle de fluxos de trabalho (workflows). Na essncia, o sistema WFM um bloco de construo genrica para suportar processos de negcio.

Enquanto as ferramentas BPR suportam o repensamento de processos de negcio, os sistemas ERP e WFM so as aplicaes de software que tornam a engenharia de processos possvel. Cada uma dessas ferramentas requer uma representao explcita dos processos, sendo que a maioria das tcnicas de modelagem existentes so utilizadas apenas por uma delas. Poucas ferramentas utilizam uma tcnica genrica como redes Petri, SADT, IDEF e EPC.

SIPOT - Consiste em descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos: fornecedores, entradas, sadas, indicadores de desempenho, clientes dos processos.

IDEFO uma tcnica usada para produzir uma modelagem funcional que uma representao estruturada do sistema de objetos analisados. Ela modela um sistema de objetos em top-down (de cima para baixo) e possui cinco elementos bsicos para representao: funes, entradas, sadas, controle e mecanismo.

Os modelos de grfico de processo IDEFO servem para criar diagramas hierrquicos para gerenciamento de configurao de modelos, anlises de necessidades e benefcios, definies de requisitos e modelos de aperfeioamento contnuo (somente no Visio Professional).

O mapa de processos uma soluo que permite a reduo de custos no desenvolvimento de produtos e a modelagem no substitui o mapeamento do processo.