Gestão de Processos,Tecnologia e Gestãoda Qualidade Total

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Gestão de Processos, Tecnologia e Gestão da Qualidade Total Como e por que esta combinação transforma o cenário corporativo? Nosso objetivo com esta publicação é apoiar Executivos e Gestores na tomada de decisão sobre as formas mais interessantes de orquestração, entendimento e gerenciamento de processos para atingir bons resultados na Gestão da Qualidade Total. Lecom S.A. www.lecom.com.br

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Este documento apresenta conteúdo que visa esclarecer e relacionar os benefícios da Gestão de Processos na atuação de gestores da Qualidade. Apresentando conhecimento sobre as inter-relações entre a Gestão da Qualidade corporativa e o Gerenciamento de Processos, o texto aponta a relevância da tecnologia nesse cenário.

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Gestão de Processos, Tecnologia e Gestão da Qualidade Total Como e por que esta combinação transforma o cenário corporativo?

Nosso objetivo com esta publicação é apoiar

Executivos e Gestores na tomada de decisão sobre as

formas mais interessantes de orquestração,

entendimento e gerenciamento de processos para

atingir bons resultados na Gestão da Qualidade Total.

Lecom S.A.

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Neste documento você verá:

Processos, Qualidade e Tecnologia - o cenário atual empresarial

Gestão da Qualidade Total – histórico e princípios

Gerenciamento de Processos – a gestão “por” e “de” processos; a implementação dos métodos BPM e o seu ciclo de vida

Tecnologia aplicada à Gestão – algumas possibilidades que agregam valor e provocam fortes mudanças

O gerenciamento por Processos e a gestão da Qualidade

O gerenciamento de Processos da Qualidade

A Aplicação Tecnológica de um “Business Suite” na Gestão da Qualidade Total

Mãos à obra

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Processos, Qualidade e Tecnologia – o cenário atual empresarial

A conjugação destes elementos nunca fez tanta diferença como no cenário

atual. Mais do que nunca é necessário que a orquestração de processos

exista com foco muito bem delineado. A distância entre esforço e resultado

tem um novo nome na rotina empresarial: tecnologia adequada e bem

aplicada. A aplicação adequada dessa rotina só é possível quando o corpo

diretivo de uma empresa tem a percepção de quais as possibilidades reais

de ganhos (sejam ele operacionais ou de gestão) implementáveis em sua

organização. Para isso, o conhecimento do cenário, das filosofias de gestão

de processos e de como a tecnologia pode suportar estas necessidades, são

fatores de sucesso.

Como uma das vertentes de maior relevância para o sucesso da gestão

empresarial, a Gestão da Qualidade Total é pauta constante dos executivos,

assim como a necessidade de acompanhamento e gerenciamento dos

processos ligados a ela.

Este material é fruto de um estudo interdisciplinar que objetiva dar apoio na

constituição, complementação e agregação de conhecimento sobre a

temática Gestão de Processos e Gestão da Qualidade Total.

Boa leitura!

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Gestão da Qualidade Total – histórico e princípios

HISTÓRICO

Acompanhando o ritmo de mudanças globais. Assim evolui a Qualidade e sua

aplicabilidade na gestão corporativa. Traçando uma visão geral sobre a

evolução conceitual e prática do termo em escala cronológica, podemos

apontar que:

� Inicialmente era utilizado o termo “Controle de Qualidade”,

caracterizado pelo controle estatístico focado na redução da

quantidade de produtos com defeito.

� A próxima etapa englobava a produção de forma mais completa,

sendo chamada “Controle de Processos”. Ela abrangia desde o

projeto ao acabamento, visando à minimização total dos erros.

� A fase anterior evoluiu para um modelo caracterizado pela

sistematização através de normas escritas, padrões e requisitos para

cada etapa do processo produtivo. É a fase da “Garantia de

Qualidade”.

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Figura 1 – 1ª fase de evolução do conceito de Qualidade nas empresas

Outro entendimento, atemporal, acerca dos conceitos de Qualidade aponta

três visões essenciais: a Gestão da Qualidade, ligada à concepção, controle e

melhoria dos processos da empresa de forma geral; a Garantia da Qualidade,

focada na redução das falhas e não-conformidades; e o Controle de

Qualidade, relacionado ao diagnóstico, à medição da aplicabilidade dos

requisitos e ao alcance dos objetivos propostos.

A sistematização prática da busca pela Qualidade nas corporações – em

processos e produtos – surgiu de forma mais evidente com os preceitos do

Taylorismo e aplicações do Fordismo.

Taylor apontava em sua Administração Científica o objetivo de aperfeiçoar o

nível produtivo através da padronização, especialização e divisão do

trabalho, para o alcance de eficiência, eficácia e alta qualidade.

Durante a Segunda Guerra Mundial, foi sendo consolidada a importância da

existência de departamentos específicos ligados ao Controle de Qualidade.

Estes se utilizavam de ferramentas de estatística, gráficos de controle e

tabelas de amostragem, baseados na teoria da probabilidade. Essencial é

perceber que neste período as ações principais ocorriam através de

inspeções finais, baseadas no produto acabado. Ao término da década de 40

o Controle de Qualidade já tinha um entendimento muito maior e era visto

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com essencial dentro do ambiente corporativo. Nessa época, destacava-se

W. Edwards Deming, um dos “pais” do chamado “ciclo PDCA” (a ser abordado

com mais riqueza de detalhes ao longo desta publicação) e difusor da

aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de

hipóteses para o alcance da qualidade em produtos e processos

corporativos.

O conceito de qualidade continuou sua evolução e a partir da década de 60

foi ganhando abordagens mais humanísticas, nas quais era defendida uma

maior participação dos colaboradores junto ao processo decisório. A

Qualidade começou a ser vista como um trabalho que deveria ser executado

por todos os membros da organização e não somente limitada a um setor

específico. Armand Feigenbaum, em 1968, escreveu o Best seller “Controle

Total de Qualidade” e defendia a idéia da Qualidade sob uma perspectiva

participativa e interdepartamental, na qual os diferentes setores deveriam

se envolver de forma variável em parcelas do processo produtivo para o

alcance da Qualidade Total.

A perspectiva humanística envolvendo a Gestão da Qualidade começa, então,

a ganhar espaço, defendida por autores como Joseph Moses Juran, que

acreditava no fator humano como diferencial para o gerenciamento da

qualidade.

Os conceitos e aplicações ligados à Qualidade já eram reconhecidos em

importância, mas não tinham o devido espaço, muitas vezes, pelo alto custo

de investimento atrelado ao setor. Nas décadas de 80 e 90 essa realidade,

que já seguia uma escala evolutiva, deu um significativo salto, com o início

da era da “Garantia de Qualidade”. Especialmente por estímulo da divulgação

das normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a

adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) pelas empresas, a

preocupação com Qualidade se tornou quase que uma obrigação entre as

grandes corporações.

PRINCÍPIOS

A aplicação dos conceitos de gestão e garantia de qualidade é,

comprovadamente, capaz de impulsionar a performance geral de qualquer

corporação. Mas quais são esses princípios? A norma NBR ISO 9000

apresenta alguns:

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� Envolvimento dos indivíduos: As organizações são, em essência,

agrupamentos sociais com objetivos pré-estabelecidos e compostos

por pessoas. Envolver essas pessoas no processo de assimilação das

políticas de qualidade é essencial para a inserção das filosofias na

cultura organizacional e para o total aproveitamento das habilidades

individuais;

� Liderança: Cabe aos líderes a atuação chave para o envolvimento das

pessoas e o total entendimento sobre a importância da gestão de

qualidade e seus processos;

� Foco no Cliente: É recomendável que os

requisitos organizacionais sejam

motivados a atender e exceder as

expectativas dos clientes. O sucesso da

empresa é indissociável do alcance

desse nível;

� Relacionamento com Fornecedores: O

foco desse relacionamento deve ser o

benefício mútuo e a ampliação da

capacidade de geração de valor agregado

pela parceria.

� Abordagem factual nas decisões: A norma NBR ISO argumenta que as

decisões eficazes devem estar baseadas em análise de informações e

dados concretos. Analisar esses dados permite a tomada de decisões

racionais, sob critérios e métricas reais;

� Abordagem sistêmica para Gestão: “Identificar, entender e gerenciar os

processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a

organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência”. Dessa

forma, com a aplicação da visão holística/sistêmica, os objetivos

individuais em nível departamental ou processual são partes de um

“todo” e estão submetidos ao objetivo central de desempenho da

organização.1

1 Vicente Falconi é estudioso da Qualidade Organizacional e autor de livros como “Qualidade Total -

Padronização de Empresas”, “TQC - Controle da Qualidade Total”, entre outras obras.

“Um produto ou serviço com qualidade é aquele

que atende sempre perfeitamente e de forma

confiável, de forma acessível, de forma segura

e no tempo certo às necessidades do cliente”.

Vicente Falconi 1

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� Melhoria Contínua: Como objetivo permanente, deve-se ter a busca por

constante melhoria no desempenho global. O ciclo PDCA (Plan –

Planejar, Do – Fazer/Implementar, Check – Analisar/Avaliar, Act – Agir),

ou “ciclo de Shewhart” ou “ciclo de Deming”, que prevê o constante

(cíclico) planejamento e re-planejamento de ações, baseado em

monitoramento e checagens dos resultados, é bem alinhado a esse

princípio.

Figura 2 – melhoria contínua e o ciclo PDCA

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� Abordagem de Processo: Esse princípio aponta que “um resultado

desejado é mais eficientemente alcançado quando as atividades e os

recursos relacionados são gerenciados em forma de processo”. A

abordagem de processo é uma forma eficaz de organizar e gerenciar a

maneira como as atividades da empresa agregam valor. Indo além da

abordagem tradicional e hierarquizada das funções, permite a visão

interdepartamental das ações e seus resultados.

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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Quando o assunto é Gerenciamento de Processos, é comum nos depararmos

com definições semelhantes, como Gestão de Processos e Business Process

Management (BPM). Qualquer uma

dessas expressões leva ao mesmo

conceito e modelo contemporâneo de

gestão.

Sob a perspectiva dos processos e tendo

a sua melhoria como foco para aumento

da performance geral da organização,

temos o modelo de Gestão Por

Processos; tal modelo visa otimizar os

resultados das organizações e o retorno

aos seus públicos de interesse. Para a

efetivação do Gerenciamento Por

Processos, são implementadas técnicas,

ferramentas e métodos para

Gerenciamento De Processos; técnicas essas que englobam lançamento,

análise, controle, aperfeiçoamento, modelação, reengenharia e automação

dos processos ligados a diversos e distintos recursos e aplicações.

A implantação dos métodos de BPM prevê uma alteração significativa nas

filosofias e lógica da gestão: A cadeia de valor (Value Chain) passa a ser

encarada sob a perspectiva interfuncional, em detrimento da tradicional

visão departamental (hierarquizada) de gerenciamento. Explicando: Uma vez

identificados os processos críticos e multifuncionais da organização, estes

recebem o foco. A partir daí são pensadas estratégias e ações para alcançar

a qualidade total em seu desempenho, tendo em vista os “interesses” do

processo, minimizando as possibilidades de interferência ou resistências

“Uma empresa pode ser vista como um conjunto de processos. Estes processos, se bem orquestrados, farão com que os resultados da empresa sejam maximizados.” (Rodney Antonio Repullo – CEO da Magic Software Brasil)

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interdepartamentais e, assim, valorizando e garantindo o alcance dos

objetivos globais da organização.

No entendimento do Gerenciamento de Processos como uma filosofia de

gestão que muda a perspectiva de abordagem gerencial e visa à eficiência e

eficácia globais, aponta-se um deslocamento das decisões gerenciais. Essas

passam a ser planejadas, concebidas, implementadas, controladas,

mensuradas e até mesmo compreendidas sob a ótica dos processos e,

assim, dos indicadores de desempenho traçados para cada um dos

processos.

Despregando-se da abordagem conceitual, as discussões sobre

Gerenciamento de Processos são freqüentemente marcadas pelo

posicionamento da Tecnologia como “ponto chave” para garantia da

viabilidade e aplicabilidade dessa abordagem gerencial. Dessa forma temos

uma prática focada nos processos (e em seus responsáveis) e suportada por

plataformas tecnológicas que permitam essa gestão – tecnologia como fator

capacitador.

No gerenciamento de processos acontece uma verdadeira integração entre

os fatores “Negócios” e “Tecnologia”. Porém, como acontece essa relação?

De que forma a tecnologia pode afetar ou viabilizar o funcionamento de um

modelo de Gestão pautado em Processos?

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Figura 3 – O que suporta os resultados

As aplicações devem garantir o acompanhamento e a maleabilidade dos

processos de acordo com as necessidades organizacionais – necessidades

determinadas pelo ambiente com o qual a empresa se relaciona e definidas

pelo posicionamento que ela opta em ter perante a este ambiente (em nível

gerencial). Em síntese, a tecnologia auxiliará na capacidade de adequar os

processos à postura e objetivos gerais da organização, garantindo eficácia,

eficiência e competitividade. Devido à complexidade das tarefas e

dinamicidade das mudanças, a tecnologia é essencial para a performance da

organização nesse modelo de gestão.

O uso da tecnologia será vital na automação de atividades e na integração de

sistemas, indivíduos e ações dentro da cadeia de valor de forma

colaborativa. A assistência ao monitoramento, controle, redesenho e

publicação dos processos também são pontos-chave.

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CICLO DE VIDA BPM

Diversos estudos fazem referência ao Ciclo de Vida dos processos, ou Ciclo

de Vida BPM. A intervenção tecnológica deve acontecer dentro dessas

etapas, visando o aperfeiçoamento de cada uma delas.

Tomando como referência dados do “Guia para Gerenciamento de Processos

de Negócio”, da Associação Internacional de Profissionais de BPM, é possível

afirmar que objetivando o “refinamento” do processo, o referido “Ciclo de vida

BPM” contempla Estratégia e Planejamento; Modelagem (análise e desenho);

Implementação; Monitoramento e Controle. Sob esse prisma, a visualização

das áreas e formas para implantação/intervenção tecnológica fica mais clara

e um leque de oportunidades se abre.

De forma ampla, podemos dizer que as aplicações tecnológicas para o

Gerenciamento de Processos (também chamadas Soluções BPM ou, quando

agregadas, BPM Suites ou BPM Systems) devem agir viabilizando, de forma

integrada, sistêmica e sistematizada, as seguintes fases:

A partir da descoberta dos processos estratégicos, estes devem ser

desenhados com base em sua visão teórica e de, mais importante, em sua

aplicação. Esses desenhos projetados devem levar em conta a linha mestra

do projeto (início – fim) e opções de “escape” (reinício, rotas alternativas, etc.)

para situações diversas (hipotéticas ou pautadas em conhecimento

adquirido).

As simulações podem ser realizadas após a modelagem dos processos e a

definição dos “atores” responsáveis por cada etapa objetivando a verificação

do alinhamento com os objetivos amplos da organização. Essa etapa garante

Desenho, Projeção e Modelagem

Simulação e Teste

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qualidade às definições de custos, duração das atividades, alocação de

recursos e outras variáveis.

O monitoramento e o controle dizem respeito à capacidade de rastrear e

acompanhar o fluir das etapas do processo. É a possibilidade de facilmente

acessar o status de determinado processo (se está “parado”, em que etapa

ou indivíduo está parado, de que forma estão sendo computadas as

informações de cada etapa, etc.).

A prática avaliativa está diretamente atrelada aos processos de

Monitoramento e Controle, sendo apenas viável após a definição de

indicadores de desempenho concretos a serem sistematicamente

verificados – verificação que pode ser efetuada durante a realização do fluxo

ou após seu término.

A Otimização e Re-engenharia são as etapas ligadas à Melhoria dos

processos estabelecidos. É como pensar uma re-edição da etapa de

Modelagem pautada nas constatações advindas dos processos de

Monitoramento, Controle e Avaliação. Os processos são re-pensados e re-

desenhados (ou otimizados) a partir dos potenciais pontos de ganho de

performance (performance enhancement) percebidos, dos “gargalos”

(bottlenecks) verificados, das etapas improdutivas ou desnecessárias

apontadas, etc.

Monitoramento e Controle

Avaliação

Otimização e Re-engenharia

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TECNOLOGIA APLICADA À GESTÃO

Quando vamos pensar na aplicação, na prática e na forma como a interface

tecnológica poderá agir como facilitadora das diferentes partes do Ciclo de

Vida BPM, é possível elencar alguns “pontos-chave”:

Automação e execução – A automação de fluxos de trabalho

através de plataforma digital permite monitoramento e controles mais

concretos. É possível a visualização do fluir de forma sistêmica e o

acompanhamento da produtividade das etapas. A automação também gera

ganhos de curto e longo prazo em agilidade de processos (economia de

tempo), produtividade, redução da utilização de papéis, diminuição do

empenho humano em ações operacionais (ganho estratégico) e efetividade

das ações relativas aos próximos passos.

Integração – Processos são fluxos complexos que precisam trafegar

por diferentes indivíduos, departamentos e sistemas tecnológicos. A

capacidade de integração entre esses diversos fatores, viabilizando o

gerenciamento centralizado, é essencial para o sucesso de qualquer

aplicação de BPM. Dessa forma, essas Soluções devem orquestrar e modelar

os processos entre diferentes indivíduos e plataformas como ERPs, Portais,

Softwares, etc. capacitando a automação, dinamização e inter-relação de

etapas rumo aos objetivos gerais corporativos. É relevante lembrar que as

integrações/interações devem ser viabilizadas em níveis tecnologia –

tecnologia, tecnologia – indivíduo e indivíduo – indivíduo.

Gestão de Conteúdo Digital – A realização dos processos se

relaciona diretamente com a utilização de documentos diversos, em

diferentes níveis. Documentos necessários para a realização de processos

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podem ser instruções, apresentações, modelos a serem preenchidos, vídeos;

tanto em nível consultivo quanto para a plena realização das etapas. A

Acessibilidade a esses dados por meio do gerenciamento de um repositório

digital é outro tópico da relação negócios – tecnologia. Um termo muito

utilizado é GED (Gestão Eletrônica de Documentos).

Interface WEB – Acessibilidade, dinamicidade, agilidade, eficiência,

múltiplos públicos envolvidos. Todos esses pontos, ligados à recorrente

constatação da dispersão das informações em múltiplas plataformas, geram

uma gritante demanda por uma interface plenamente acessível. Através da

integração de elementos e, contando com a capacidade de unificar os dados

necessários, transmitindo-os como informações adequadas e claras, a

tecnologia deve permitir acesso simplificado a consultas, análises e

relatórios corporativos. Essas interfaces únicas e intuitivas ampliam a

capacidade de controle e produtividade, pois possibilitam o acesso rápido,

remoto e claro às informações e à ação.

Gestão de Indicadores – A gestão dos processos só é possível

(assim como qualquer outra gestão) através de métodos e procedimentos de

monitoramento, controle e mensuração do alcance de metas e objetivos.

Fundamental a essas etapas é a síntese dessas metas em indicadores que

viabilizem a avaliação quantitativa do desempenho dos processos. A

aplicação tecnológica para Gestão de Indicadores deve viabilizar o

acompanhamento sistemático e periódico desses indicadores em

dashboards de representação estatística e gráfica de desempenho.

Se pensarmos na sequência de importância das etapas a serem transpostas

durante a implantação tecnológica do BPM, com nível de prioridade, temos a

automatização, que dá base para a realização das demais fases. É preciso,

também, ter opções de monitoramento e gestão de indicadores para

verificação da boa realização das etapas (e indicação de gargalos e pontos de

ação). Outros aspectos de grande valor são o gerenciamento centralizado e

também a capacidade de viabilizar a re-engenharia de processos.

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O GERENCIAMENTO POR PROCESSOS E A GESTÃO DA QUALIDADE

Tomando com referência para a Gestão

da Qualidade a norma ISO 9000, temos

recorrentes referências à gestão por

processos e a uma preocupação e

empenho diferenciado na gestão destes.

É possível perceber essa relação

explícita em alguns dos princípios

apresentados na NBR ISO 9000 como

“Abordagem Sistêmica da Organização”,

“Melhoria Contínua” e “Abordagem de

Processo”. É possível também afirmar

que as diretrizes gerais do

Gerenciamento por Processos também

geram resultados sobre outros princípios da norma como: “Foco no Cliente”,

“Abordagem Factual nas Decisões” e “Envolvimento dos Indivíduos”.

A partir do entendimento dos processos como estratégicos para o sucesso

na busca pelos objetivos organizacionais, é possível evidenciar a inegável

proximidade da Gestão de Processos com o ciclo de melhoria contínua da

Qualidade – PDCA. As ações de gestão sobre o ciclo de vida dos processos

são praticamente espelhadas nos conceitos de melhoria contínua destes a

partir das etapas do contínuo ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) – esse ciclo é

também base para as ações de qualidade.

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“Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos deste.” (Introdução da norma ISO 9000 – ano 2000)

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Os focos de inter-relação entre a Gestão da Qualidade e o Gerenciamento por

Processos são evidentes e podem ser sistematicamente notados. O que

podemos inferir, de forma geral, é que há um ponto nítido de convergência na

busca pela melhoria contínua do desempenho da organização e da satisfação

de seus clientes através de métodos de análise, gestão e melhoria dos

processos corporativos.

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O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DA QUALIDADE

A Qualidade, assim como as demais áreas de uma organização, possui

processos e rotinas específicos.

Processos, de forma ampla, podem ser elencados em três categorias:

Processos Primários – desenhados de forma inter-funcional e orientados a

agregar valor final ao cliente; Processos Suporte – modelados para dar

suporte à melhoria e evolução dos Processos Primários; e Processos de

Gerenciamento – focados no controle e monitoramento geral das atividades

de negócio.

As áreas de Gestão de Qualidade contam com

processos que trafegam entre, “Processos Suporte”

(principalmente) e “Processos de Gerenciamento”. O

sucesso e eficácia desses processos é vital à evolução

e funcionamento dos Processos Primários e totalmente

encadeado à performance geral da organização. O

gerenciamento e a revisão sistemática dos processos,

assim como do sistema de qualidade em geral são,

portanto, extremamente necessários.

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“A organização deve identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade, monitorar, medir e analisar esses processos e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos.” (Ítem 4.1 da norma ISO9000:2000).

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A APLICAÇÃO TECNOLÓGICA DE UM “BUSINESS SUITE” NA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

O termo utilizado, “Business Suite”, faz

referência a um “Suite de Produtividade

nos Negócios”, ou seja, um conjunto de

tecnologias que pode ser moldado e

aplicado englobando as principais

atividades de apoio ao desenvolvimento

dos processos organizacionais.

Os benefícios advindos da aplicação destes “compostos” podem garantir que

uma empresa assegure sua qualidade. Automação, padronização,

rastreabilidade, controle, métricas, agilidade na tomada de decisão,

minimização da burocracia operacional, documentação, identificação de

gargalos, etc, constituem o verdadeiro “DNA” de um Business Suite e isso o

torna extremamente aderente aos principais desafios da gestão da

Qualidade:

� Padronizar documentos e processos-chave (procedimentos operacionais) da organização

� Envolver com qualidade as diferentes áreas da empresa (visão interdepartamental)

“A melhor forma de uma empresa assegurar sua sobrevivência é por meio da qualidade.”

Vicente Falconi

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� Monitorar e mensurar processos através de indicadores de produtividade

� Tomar decisões apoiadas em dados concretos e pautadas em visão sistêmica e “de processos”

� Implementar e manter os registros adequados e acessíveis

� Realizar inspeção de qualidade e execução de ações corretivas

� Garantir a melhoria contínua nos diferentes âmbitos da gestão

A norma ISO 9001 também cita alguns “procedimentos obrigatórios

documentados” que podem ser elencados como processos-chave,

necessários e, portanto, recorrentes nos Sistemas de Gestão da Qualidade

(SGQ). São eles:

� Procedimento para controle de Documentos

� Registros de Procedimento

� Procedimento de auditoria interna

� Controle de não-conformidades

� Procedimento de Ação Corretiva

� Procedimento de Ação Preventiva

A Gestão da Qualidade deve enxergar a melhoria em seus

processos principais como estratégica; é a Gestão dos

processos da Qualidade; é gerir a qualidade da Gestão de

Qualidade. A revisão sistemática dos processos do sistema

de Qualidade, que são pontos cruciais para garantir sua

eficácia, passa a ser apoiada pelos métodos da Gestão de

Processos e por importantes benefícios do Business Suite,

permitindo um upgrade operacional extremamente crítico.

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Os resultados aparecem de inúmeras formas, como através destes

benefícios:

� Aumento da satisfação e da confiança dos clientes

� Conquista de credibilidade e “espaço”

� Aumento da produtividade e competitividade

� Redução dos custos internos

� Melhoria dos processos de modo contínuo

� Facilidade de acesso a novos mercados

A sinergia entre os benefícios citados acima irá convergir no

alcance do atendimento ao cliente, permitindo que a

organização coloque em prática uma das máximas da teoria

da gestão da Qualidade.

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MÃOS À OBRA

O ambiente Web, a chamada “nuvem” (cloud computing), é um espaço de

possibilidades infindáveis. Entender, trazer à tona e desenvolver o que um

determinado nicho de negócio precisa é fruto de um conjunto de

inteligências, know-how, expertise e transpiração.

Gostamos de compartilhar conhecimento e entendemos que este também é

um de nossos compromissos enquanto organização.

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A Lecom aplica a internet para gerar resultado às empresas

que confiam nesta marca, nesta equipe, na inteligência

coletiva gerada por pessoas e em como o melhor da internet

pode ser extraído. Nosso elo é construído com nossos

clientes através de olhares diferentes que miram objetivos

comuns.

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