Gestão de Projetos com MS Project 2007

2007

Gerência de Projetos com MS Project

Jorge Gervasio Pereira, PMPCentro de Informática e Telecomunicações

3Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Vamos Combinar?

• Celular em modo vibratório ou desligado

• Faça Perguntas e traga a sua experiência

• Anote somente o essencial, preste antenção no

instrutor.


Metodologia

• Participativa e construtivista

• Utilização de experiências do seu dia-a-dia

• Troca de experiências entre os participantes

• Desenvolvimeto de competências técnicas em

gerência de projetos


Requisitos Desejáveis para Acompanhar o Curso

• Conhecimento do Sistema Operacional

Windows

• Conhecimento do Pacote MS Office XP

• Conhecimento Básico MS Office Project

2007


Gerenciamento de Projetos – Project Management Institute


O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos- Foi criada em 1969 e conta hoje com cerca de 180.000 membros em 135 países

O principal objetivo do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores práticas em gestão de projetos

Gerenciamento de Projetos – Project Management Institute


Project Management InstituteMembros em mais de 135 paísesMais de 375 organizações patrocinadoras230 Seções (“Chapters”) 34 Grupos de interesse especial (“SIGs”) Qualquer pessoa pode se filiar, independentemente da área de especialização ou atividade, sem necessidade de comprovações ou exames.


1- Levantamento das Necessidades de Um Projeto

• O que é um Projeto ?


• É um empreendimento que:

• Tem duração limitada com início e fim das atividades

• É desenvolvido em etapas

• Cria um Resultado, Produto ou Serviço Único

• Não é Repetitivo (Se for é processo)


Detalhando

Trabalho nas Empresas

Tipos Operações Projetos

Similaridades• Realizados por Pessoas• Limitados aos Recursos Disponíveis• Planejados, Executados e Controlados

Diferenças Contínuas eRepetitivas

Temporários eÚnicos


Porque a Gestão de Projetos?• Aumenta a confiança e o grau de certeza dos interessados;• O gerenciamento evita surpresas;• Antecipa as situações desfavoráveis;• Agiliza as decisões;• Aumenta o controle gerencial;• Melhora continuamente os projetos;


Porque a Gestão de Projetos?

Permite uma Gestão de Projetos Disciplinado: Ponto focal para coordenação, controle e

comunicações efetivas; Um Plano que permite avaliar o progresso; Enfatiza o desempenho dentro de Tempo,

Custo e Qualidade.Fornece a estrutura para métodos, processos, controle de mudança e acompanhamento.

Tripla Restrição


Stakeholders“Stakeholders” do ProjetoIndivíduos ou organizações que estarão

em algum momento envolvidos no projeto, e cujos interesses são afetados pelo desenvolvimento do projeto.

Os participantes-chave de qualquer tipo de projeto incluem:Gerente do ProjetoEquipe do ProjetoClienteOrganização EnvolvidaPatrocinador do Projeto


Por que os Projetos Fracassam? (I) As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não são compreendidos pela equipeO Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-lasO Projeto foi baseado em informações insuficientes ou inadequadasO projeto foi baseado no feeling dos envolvidosNão foi destinado tempo suficiente para o planejamentoOs produtos do projeto não estavam bem definidosAs pessoas envolvidas na equipe não tinhaam conhecimentos suficiente


Por que os Projetos Fracassam? (II) As expectativas interessados não estavam alinhadas com o projeto.O projeto não estava alinhado com o planejamento estratégico da empresa.Não foram considerados eventos que ocorreram durante os trabalhos e que acabaram impactando o escopo do projeto.Não foram consideradas as questões políticas e culturais existentes.


Estimulando o Sucesso de Um Projeto

Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipeBusque “autoridade” suficiente para conduzir o projeto.Coordene e mantenha uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos no projeto.Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas.Desenvolda alternativas em antecedência aos problemas.Dê prioridade ao atingimento do objetivo do projeto.


Um Projeto bem sucedido é aqueleque é realizado conforme o

planejado


O Gerente de Projetos como um Gestor

Habilidades TécnicasHabilidades

Técnicas

Habilidades Comportamentais

Habilidade com Gestão de Projetos


• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)

Gestão do Tempo

1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

Gestão da Integração

Gestão do Custo

Gestão do Escopo


AquisiçõesAquisições

QualidadeQualidade EscopoEscopo

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicaçãoIntegraçãoIntegração

AquisiçõesAquisições

QualidadeQualidade EscopoEscopo

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicaçãoIntegraçãoIntegração

O Gerente de Projetos como um integrador


Levantamento das Necessidas de Um Projeto

• Desenvolvimento do Plano do Projeto

“ O desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade interativa que utiliza as

saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que

possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto.

Ele detalha como o trabalho do projeto alcançará as metas, documenta as

premissas do plano, documenta as decisões de planejamento, define revisões

chaves e prove um "baseline" para medir o progresso do projeto. ”



• Desenvolvimento do Plano do Projeto

Entradas

Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento:

1. Outras saídas de planejamento; 2. Informações históricas; 3. Políticas

organizacionais; 4. Restrições; 5. Premissas;

Ferramentas e técnicas

1. Metodologia de planejamento de projeto 2. Habilidades e conhecimentos dos

interessados 3. Sistemas de informações do gerenciamento de projetos 4.

Gerenciamento do valor do trabalho realizado

Saídas

Execução do Plano do Projeto



• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

É uma ferramenta de decomposição do escopo do Projeto em partes mínimas

manuseáveis.

Serve para apresentar, identificar e comunicar os entregáveis do Projeto.

A Regra 100%. estabelece que a EAP inclui 100% do trabalho definido pelo escopo

do projeto e captura todas as entregas – internas, externas, intermediarias – de

forma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projeto

Se não está na EAP não faz parte do escopo do projeto



• Conceito Desenvolvidos

•Projeto é Evento Único

•PMBOK / PMI definem uma metodologia

•Projeto se divide em fases

•Gerente de Projeto deve dominar as 9 áreas de

conhecimento.

28

Gestão dos ProjetosUm Enfoque PMBOK


• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003) 1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

Gestão da Qualidade

Gestão de Recursos Humanos

Gestão da Comunicação

Gestão de Riscos

Gestão de Aquisições


Ciclo de Vida de Um Produto

ProjetoProjeto

Projeto

Projeto


Fases de Um Projeto

Ciclo de Vida de Um Projeto

Tempo

Rec

urso

s A

loca

dos

FaseInicial

FaseFinal

Fases Intermediárias(uma ou mais)


Ciclo de Vida de Um ProjetoE

sfor

ço

Tempo

Fase

de

Def

iniç

ão

Fase

de

Plan

ejam

ento

Fase

de

Exec

ução

Fase

de

Fina

lizaç

ão

Fase de Controle

http://wpm.wikidot.com/local--files/conceito:interacoes-entre-processos/figura312.JPGhttp://wpm.wikidot.com/local--files/conceito:interacoes-entre-processos/figura312.JPG

Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto

35

Gestão de Custos

Fase de Iniciação

36

Estimativa inicial do Custo

Estão na ordem de -50% a +100% do custo final do projetoRefinamento é feito a medida que mais informação é levantada.Ordem de magnitude aceita nos estágios posteriores é de -10% a +15%

37

Gestão de Custos

Fase de Planejamento

Processos Planejamento

40

Estimativa de Custos

Entradas• EAP• Necessidade de Recursos• Valores de HH• Estimativa de Duração de Atividades• Dados Históricos• Riscos

Ferramentas & Técnicas• Estimativa Análoga• Modelagem Paramétrica• Estimativa Bottom-up • Ferramentas de Software• Outros Métodos

Saídas• Estimativa de Custos• Plano de Gestão de Custos

41

Desenvolvimento do Budget

Entradas• Estimativas de Custos• EAP• Calendário do Projeto• Plano de Gerenciameto de Riscos

Ferramentas & Técnicas• Ferramentas e técnicas

de orçamentação

Saída• Linha de Base de Custo

42

Desenvolvimento do Budget

43

Gestão de Custos

Fase de Controle

44

Controle de Custos

Entrada • Linha de Base de Custos• Relatórios de Performance• Change requests• Plano de Gestão de Custos

Ferramentas & Técnicas• Controle de Mudanças• Medição de Performance• EVM• Ferramentas de SW

Saídas• Estimativas de Custo

Revisadas• Atualização do Orçamento• Ações Corretivas• EAC• Encerramento do Projeto• Lições Aprendidas

45

Tripla Restrição

46

Análise de Valor Agregado

Gestão de Custos

• Análise de Valor Agregado - Método para relato do status do projeto em

termos de custo e tempo - Permite uma visão holística do progresso do

projeto - Baseado em três informações fundamentais: .

• Planned Value (PV)-O custo estimado para o trabalho planejado

• Actual Cost (AC)- O custo real gasto para o trabalho realizado

• Earned Value (EV)-O custo estimado para o trabalho realizado

47

Earned Value Analysis

OAT

COTA

COTR

CRTR

VA

VC

Custo

TempoData de Status

EAT

VAT

DEDP

Gestão de Custos

48

Análise de Valor Agregado

Gestão de Custos

Fórmulas:•Variação de Custo (CV - Cost Variance)

VC = (COTR) – (CRTR) •Variação de Cronograma (SV - Schedule Variance)

VP = (COTR) – (COTA) •Índice de Performance de Custo (CPI - Cost Performance Index)

CPI(IDC) = (COTR) / (CRTR) •Índice de Performance de Cronograma (SPI - Schedule Performance Index)

SPI(IDAC) = (COTR) / (COTA)


Fase de PlanejamentoÉ a fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, alocação dos recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos. A necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos.


Fase de ExecuçãoÉ a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.


Gerenciamento do Tempo

O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do gerenciamento de projeto.


Gerenciamento do Escopo

São os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso . O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos do produto que está sendo criado.



• Exemplo de Projeto: Projeto para Sistema de Transporte e

Refino Óleo e Gas (Telecom)



• Estrutura Analítica do Projeto (WBS)


Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)

• A EAP é a principal ferramenta de gerenciamento do

escopo do projeto

• A EAP divide o resultao do projeto em partes físicas,

quando se trata de produtos, e em grandes tarefas,

quando se trata de serviços

• A EAP está estreitamente ligada a natureza do produto ou

serviço

• A EAP permite visualizar a totalidade deo objetivo a ser

alcançado


Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)

• Atenção: Se não faz parte

da EAP, não faz parte do

Projeto


EAP/WBS se subdivide em níveis

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/e/e4/WbsConstruction.png�


Como a WBS influencia o Planejamento

Estimativa de Prazos Identificação

Dos Riscos

Definição dosPapéis e

ResponsabilidadesNo Projeto

Identificação Dos RecursosNecessários

Estimativa de Custos


Diagrama de Rede

• Caminho Crítico em Vermelho



• Diagrama de Rede

• Apresenta o relacionamento lógico entre as tarefas

• Serve para determinar o Caminho Crítico

• Apresenta a duração das Tarefas mas não sua relação

com o calendário ou a disponibilidade dos recursos.



• Diagrama de Rede

•Caminho Crítico: Caminho com as tarefas com folga zero de

maior duração das tarefas que apresenta o período mínimo

de duração do Projeto.


Tipos de Relacionamento entre Atividades

• Dependências Obrigatórias (Mandatórias)

Inerente a natureza do trabalho. Ex: Para levantar o prédio é necessário

fazer a fundação.

• Dependências Arbitradas

Definida pela equipe de gerência do projeto, chamdas de lógica fina (soft

logic) ou lógica preferida (prefered logic), definidas com base nas melhores

práticas de uma área em particular em algum aspecto específico do projeto

onde uma determinada seqüência é preferida.


Tipos de Relacionamento entre Atividades

• Dependências Externas

Envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não

são do projeto.

Ex: Uma aprovação governamental de meio-ambiente é necessária antes

de começar uma obra


Método do Caminho Critico

• Método de estimativa qu considera apenas a duração mais provável das

atividades.

• Determina o caminho de tempo mais longo no decorrer do projeto chamado

caminho crítico, sendo comum haver mis de um caminho crítico

•É a seqüência de atividades de um projeto que não permite folga para atrasos na sua

execução.

• O Caminho crítico é a série de atividades que determina a duração do projeto

•É o caminho mais longo do projeto

•Um atraso nas atividades do caminho crítico implica no atraso do projeto

•As modificações de tempo em atividades que não fazem parte do caminho crítico não tem

efeito na data de término do projeto.

ORIGEM– DuPont (CPM - Critical Path Method):Determinístico– POLARIS (PERT - Program Evaluation and Review

Technique): Probabilístico– Construção Civil:

• primeiros usos no início da década de 80

• o software mais usado é o MS-Project• A TÉCNICA– rede inter-relacionando tarefas definidas pela lógicaoperacional e atributos (duração e recursos)

–

Redes PERT/CPM

Redes PERT/CPM (Continuação)


• Apresenta o relacionamento entre as atividades de um

projeto

• Apresenta o relacionamento das atividades com o

calendário

• Apresenta os “Milestones” do Projeto de Maneira Fácil

de Visualizar

Gantt Chart

PERT terminologia e convenções* Tempo Otimista (O): mínimo tempo possível necessário para

concluir uma tarefa, partindo do princípio de que tudo prossegue normalmente.

* Tempo Pessimista (P): o máximo de tempo necessário para realizar uma tarefa, partindo do princípio de tudo correr mal (mas excluindo as grandes catástrofes).

* Tempo Mais Provável (M): a melhor estimativa do tempo necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo prossegue como normal.

* Tempo esperado (TE): a melhor estimativa do tempo necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo prossegue como normal (a implicação sendo esperado que o tempo é o tempo médio a tarefa seria necessário se a tarefa foi repetido em várias ocasiões durante um período prolongado de tempo).

TE = (O + P + 4M) ÷ 6

P = Pessimista, M= Mais Provável, O= OtimistaMédia = (P+4M+O)/6Desvio Padrão : s = (P-O)/6Variância: s2=((P-O)/6) 2

Considerando uma curva de distribuição normar (Curva de Sino), temos que:

Em 99,73% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos três desvios padrão

Em 95,44% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos dois desvios padrão

Em 68,26% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos um desvio padrão

Estimativa PERT:


Gráfico de Barras (Gantt Chart)

Rede PERT/CPM – Caminho Crítico

Cálculo do Caminho Caminho Crítico

A Rede sob forma de Blocos (MS Project)

Realizar uma análise PERT usando os níveis de importância padrão para estimativas de duração

No menu Exibir, aponte para Barras de Ferramentas e clique em Análise PERT.Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Planilha de Entrada para PERT .Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos Dur. Otimista, Dur. Esperada e Dur. Pessimista, respectivamente.Se a previsão de duração de uma tarefa não variar, digite a duração esperada nos três campos.Clique em Calcular PERT e em Sim na caixa de diálogo que aparece.O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três valores de duração de cada tarefa.

Para ver as durações otimista, esperada e pessimista, na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Gantt Otimista , Gantt Esperadoou Gantt Pessimista .Para exibir as datas de término dos três cronogramas resultantes, no menu Ferramentas, clique em Opções. Clique na guia Exibir e marque a caixa de seleção Mostrar tarefa de resumo do projeto.

Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (i)

Realizar uma análise PERT alterando o modo como o Project atribui níveis de importância às estimativas de duração

No menu Exibir, aponte para Barras de Ferramentas e clique em Análise PERT.

Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Definir níveis de importância PERT .

Altere o número contido em pelo menos dois dos seguintes campos - Otimista, Esperada e Pessimista - para que a soma dos três números seja igual a 6.

Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Planilha de Entrada para PERT .

Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos Dur. Otimista, Dur. Esperada e Dur. Pessimista, respectivamente. Se houver uma duração de tarefa que você não deseja calcular, digite a mesma duração nos três campos. Clique em Calcular PERT e em Sim na caixa de diálogo que aparece. O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três valores de duração de cada tarefa.

Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (ii)


Técnicas para Reduzir a Duração de um Projeto• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir algumas

adequações em termos de redução da duração do projeto.

• Crashing (colisão)

• Adiciona recursos às atividades do caminho crítico.

• Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional.

• Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como

obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo.

• Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto.

• Fast Tracking (caminho rápido)

•Conduz em paralelo as atividades do caminho crítico previamente

programdas como seqüênciais.

• Dependências arbitradas são o foco deste método..

• Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)


Técnicas para Reduzir a Duração de um Projeto

• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir

algumas adequações em termos de redução da duração do projeto.

• Redução do Escopo

• Redução da Qualidade

• Processo de mudanças-> Pessoas mais eficientes ou mudança no

processo de trabalho;

Gerência da Qualidade



O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos.

Interação mútua com processos de outras áreas.A G.Q. em um Projeto deve ser direcionada tanto para oProjeto, quanto para o Produto (bens ou serviços).Necessidade de traduzir necessidades implícitas emexplícitas.Não confundir Qualidade com Funcionalidade.Alcançar o objetivo do Projeto através de trabalho extra,pode provocar atrito entre os funcionários.Conseqüências negativas ao acelerar as inspeções deQualidade, para atender ao prazo.



Gerência de Qualidade: Diagrama de Causa e Efeito

PrincipalDefeito

EfeitoCausas


Gerencia da Qualidade: Diagrama de Pareto

Rot

ação

Impr

ópria

Bar

ulho

Osc

ilaçã

o

Pres

são

Eixo

Rol

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Cai

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Cas

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Porc

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Cas

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tos

PorcentagemAcumulada

Freqüência por Causa

0

25

50

75

100

0

10

20

30

40


Gerencia da Qualidade: Diagrama de Pareto

9 16 23 30

Jan

6 13 20 27

Fev

6 13 20 27

Mar

3 10 17 24

Abr

1 8 16 22

Mai

0

300275250225200175150125100755025

Engenheiro Sênior

Horas Alocadas

Util

izaç

ão d

o R

ecur

so


Redistribuição de Recursos


O MICROSOFT PROJECT PARA A GESTÃO DE PROJETOS

Funções Principais:

•Controle do Cronograma do Projeto•Controle de Alocação de Recursos do Projeto•Controle de Custos do Projeto•Apresentação de Relatórios Acompamhamento

Tela Inicial do MS Project


Atividades Iniciais na definição de um Projeto:

1) Definir a data de Início do Projeto2) Definir Agendamento de Datas (Início, Fim) 3) Definir o Calendário do Projeto4) Definir os Recurso (Materiais e Trabalho) 5) Definir as Atividades a Serem executadas

Atividades Iniciais na definição de um Projeto:

1) Definir o EAP do Projeto (Tarefas Resumo) 2) Definir o Calendário dos Recursos de Trabalho3) Definir as Associações entre as atividades

(Diagrama de Rede) 4) Associar as Atividades aos recursos existentes• Salvar a linha de base do projeto.

Definir Data Inicial

Definir Calendário do Projeto (i)

Definir Calendário do Projeto (ii)

Planilha de Recursos/Calendário

Interligação de Tarefas


Compartilhamento de Recursos


Inserir Campo Personalizado

MS PROJECT 2007 PROFESSIONAL/SERVER/EPM

Microsoft Office Enterprise Project Management Solution

É um ambiente colaborativo completo de gerenciamento de portfólios e projetos. .Capturar todos os investimentos da empresa em um repositório central.Permite gerenciar recursos materiais e humanos com maior eficiência. O ferramental é baseada no Microsoft Office Project Server 2007 e no Microsoft Office Project Professional.Deve ser utilizado para executar os processos de gestão de projetos implementados na empresa (OPM3).

Gestão de Projetos: Motivadores Para Adoção

51% de todos os projetos extrapolam o orçamento ou ultrapassam o prazo final. 15% dos projetos falham completamente. U$55 bilhões desperdiçados em projetos que falharam somente nos EUA. 94% dos entrevistados reportaram que implementando uma metodologia de gerenciamento de projetos, adicionou valor às suas organizações. ROI: 25%; Produtividade: 15%; Tempo para Mercado: 15%; Performance de Projeto/Processo : 20%

Visão da Arquitetura

Visão da ArquiteturaDetalhamento

Principais Funcionalidades

Gerenciar vários subprojetos como um único objeto.Criar e gerenciar propostas de projeto.Planejar atividades que se seguem à conclusão de um projeto.Comunicar e colaborar com facilidadeAtribuir trabalho a equipes inteiras de recursos

Componentes Adicionais

Office Project Web Access

Office Project Portfolio Server 2007

DEFINIÇÃO DE CONCEITOS

Visão Corporativa

Relação Entre Programas, Projetos e Portfólios

Diferenças de Abordagens

Visão Geral do Processo

Indicadores Chaves (KPI)

Criação de Placar:Dois Indicadores

Criação de Placar:Priorização de Projetos

Desenvolvimento de Placar:Retorno(ROI) x Risco

Processo de Tomada de Decisão

Obrigado!Centro de Informática e Telecomunicaçõesinformá[email protected]

Jorge Gervasio Pereira, PMP Telco/IT Project Manageremail:[email protected] IM: [email protected] (MSN) https://www.linkedin.com/in/jgervas Rio de Janeiro, RJ 21235620 Brazilmobile: 55 21 9956 2354Skype:jgervas


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Gestão de Projetos com MS Project 2007

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