Gestão de Projetos com MS Project

2007

Gerência de Gerência de Projetos com MS Projetos com MS

Project Project Jorge Gervasio Pereira, PMP

Centro de Informática e Telecomunicações

33Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ

Vamos Combinar?

• Celular em modo vibratório ou desligadoCelular em modo vibratório ou desligado

• Faça Perguntas e traga a sua experiênciaFaça Perguntas e traga a sua experiência

• Anote somente o essencial, preste antenção no Anote somente o essencial, preste antenção no

instrutor.instrutor.


Metodologia

• Participativa e construtivistaParticipativa e construtivista

• Utilização de experiências do seu dia-a-diaUtilização de experiências do seu dia-a-dia

• Troca de experiências entre os participantesTroca de experiências entre os participantes

• Desenvolvimeto de competências técnicas em Desenvolvimeto de competências técnicas em

gerência de projetosgerência de projetos


Competências a Serem Desenvolvidas 1- 1- Fazer o levantamento de necessidades da implementação de Fazer o levantamento de necessidades da implementação de

um um projeto com o uso do MS Project, identificando projeto com o uso do MS Project, identificando adequadamente suas fases.adequadamente suas fases.

• Comandos básicos;Comandos básicos;• Definição de Tarefas;Definição de Tarefas;• Caminho Crítico;Caminho Crítico;• Utilização de Recursos (fixos, variáveis, inclusão de Utilização de Recursos (fixos, variáveis, inclusão de

recursos);recursos);• Colunas obrigatórias;Colunas obrigatórias;• Nivelamento de RecursosNivelamento de Recursos• Análise Periódica do Cronograma Integrado;Análise Periódica do Cronograma Integrado;• Reforçar o uso de predecessores, antecessores;Reforçar o uso de predecessores, antecessores;• Uso do calendário;Uso do calendário;


Competências a Serem Desenvolvidas 2 -2 - Importar informações sobre o projeto para o MS Project, Importar informações sobre o projeto para o MS Project,

utilizando recursos de planilhas eletrônicas ou de arquivos em utilizando recursos de planilhas eletrônicas ou de arquivos em outros formatosoutros formatos

Importação de Tarefas e Recursos do Excel;Importação de Tarefas e Recursos do Excel;Utilização de de Máscaras de Entrada;Utilização de de Máscaras de Entrada;


Competências a Serem Desenvolvidas

3- 3- Planejar o desenvolvimento do projeto, usando a ferramenta do Planejar o desenvolvimento do projeto, usando a ferramenta do MS Project personalizando a sua área de trabalho e definindo MS Project personalizando a sua área de trabalho e definindo os métodos de exibição do projetoos métodos de exibição do projeto

Utilização de Filtros;Utilização de Filtros;Apresentação dos Filtros; Apresentação dos Filtros; Gravando, Copiando e Limpando baseline de um projetoGravando, Copiando e Limpando baseline de um projeto



4- 4- Aplicar comandos e ferramentas do MS Project, para criar Aplicar comandos e ferramentas do MS Project, para criar calendários e tabelas, alocar recursos, implantar mecanismos de calendários e tabelas, alocar recursos, implantar mecanismos de acompanhamento e a técnica de múltiplos projetos, acompanhamento e a técnica de múltiplos projetos, acompanhar acompanhar o progresso de atividades, exportar e importar o progresso de atividades, exportar e importar dados do dados do projeto/formatar.projeto/formatar.

• Comparação com a Base Line;Comparação com a Base Line;• Atualização diária de Progresso e Eventuais Alterações;Atualização diária de Progresso e Eventuais Alterações;• Diretrizes para Elaboração de Cronogramas;Diretrizes para Elaboração de Cronogramas;• Rápida Diretriz de Elaboração de Cronogramas;Rápida Diretriz de Elaboração de Cronogramas;• Análise do Nivelamento;Análise do Nivelamento;• Ajustes Manuais no Nivelamento;Ajustes Manuais no Nivelamento;• Compartilhamento de Recursos (Pool);Compartilhamento de Recursos (Pool);• Histograma de Alocação;Histograma de Alocação;• Inclusão de Novos RecursosInclusão de Novos Recursos;;



5- 5- Acompanhar o caminho crítico de desenvolvimento do projeto, Acompanhar o caminho crítico de desenvolvimento do projeto, executando o controle, criando relatórios e utilizando-os de executando o controle, criando relatórios e utilizando-os de forma adequada, fazendo as necessárias correções.forma adequada, fazendo as necessárias correções.

• Acompanhamento do progresso das atividades.Acompanhamento do progresso das atividades.

• Emissão de Relatórios de Acompanhamento.Emissão de Relatórios de Acompanhamento.

• Configuração de Indicadores de Desempenho.Configuração de Indicadores de Desempenho.


Requisitos Desejáveis para Acompanhar o Curso

• Conhecimento do Sistema Operacional Conhecimento do Sistema Operacional

WindowsWindows

• Conhecimento do Pacote MS Office XPConhecimento do Pacote MS Office XP

• Conhecimento Básico Metodologia Conhecimento Básico Metodologia

PMBOK 2003PMBOK 2003


Gerenciamento de Projetos – Project Management Institute


O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos- Foi criada em 1969 e conta hoje com cerca de 180.000 membros em 135 países

O principal objetivo do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores práticas em gestão de projetos

Gerenciamento de Projetos – Project Management Institute


Project Management InstituteProject Management Institute

Membros em mais de 135 paísesMais de 375 organizações patrocinadoras230 Seções (“Chapters”)34 Grupos de interesse especial (“SIGs”)Qualquer pessoa pode se filiar, independentemente da área de especialização ou atividade, sem necessidade de comprovações ou exames.


1- Levantamento das Necessidades de Um ProjetoLevantamento das Necessidades de Um Projeto

• O que é um Projeto ?O que é um Projeto ?


• É um empreendimento que:É um empreendimento que:

• Tem duração limitada com Tem duração limitada com inícioinício e e fimfim das atividades das atividades

• É desenvolvido em etapasÉ desenvolvido em etapas

• Cria um Resultado, Produto ou Serviço Cria um Resultado, Produto ou Serviço ÚnicoÚnico

• Não é Repetitivo (Se for é processo)Não é Repetitivo (Se for é processo)


DetalhandoDetalhando

Trabalho nas EmpresasTrabalho nas Empresas

TiposTipos Operações Projetos

SimilaridadesSimilaridades• Realizados por Pessoas• Limitados aos Recursos Disponíveis• Planejados, Executados e Controlados

DiferençasDiferençasContínuas e

Repetitivas

Temporários e

Únicos


Porque a Gestão de Projetos?Porque a Gestão de Projetos?

• Aumenta a confiança e o grau de certeza dos interessados;

• O gerenciamento evita surpresas;• Antecipa as situações desfavoráveis;• Agiliza as decisões;• Aumenta o controle gerencial;• Melhora continuamente os projetos;

GERÊNCIA DE PROJETO


Porque a Gestão de Projetos?Porque a Gestão de Projetos?

Permite uma Gestão de Projetos Permite uma Gestão de Projetos Disciplinado:Disciplinado: Ponto focal para coordenação, controle e Ponto focal para coordenação, controle e

comunicações efetivas; comunicações efetivas; Um Plano que permite avaliar o progresso;Um Plano que permite avaliar o progresso; Enfatiza o desempenho dentro de Tempo, Enfatiza o desempenho dentro de Tempo,

Custo e Qualidade.Custo e Qualidade.Fornece a estrutura para métodos, Fornece a estrutura para métodos, processos, controle de mudança e processos, controle de mudança e acompanhamento.acompanhamento.

Tripla RestriçãoTripla Restrição


StakeholdersStakeholders““Stakeholders” do ProjetoStakeholders” do ProjetoIndivíduos ou organizações que estarão Indivíduos ou organizações que estarão

em algum momento envolvidos no projeto, em algum momento envolvidos no projeto, e cujos interesses são afetados pelo e cujos interesses são afetados pelo desenvolvimento do projeto.desenvolvimento do projeto.

Os participantes-chave de qualquer tipo Os participantes-chave de qualquer tipo de projeto incluem:de projeto incluem:

Gerente do ProjetoGerente do ProjetoEquipe do ProjetoEquipe do ProjetoClienteClienteOrganização EnvolvidaOrganização EnvolvidaPatrocinador do ProjetoPatrocinador do Projeto


Por que os Projetos Fracassam? (I)Por que os Projetos Fracassam? (I)

As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não são compreendidos pela equipesão compreendidos pela equipeO Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para O Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-lasrealizá-lasO Projeto foi baseado em informações insuficientes ou O Projeto foi baseado em informações insuficientes ou inadequadasinadequadasO projeto foi baseado no feeling dos envolvidosO projeto foi baseado no feeling dos envolvidosNão foi destinado tempo suficiente para o planejamentoNão foi destinado tempo suficiente para o planejamentoOs produtos do projeto não estavam bem definidosOs produtos do projeto não estavam bem definidosAs pessoas envolvidas na equipe não tinhaam As pessoas envolvidas na equipe não tinhaam conhecimentos suficienteconhecimentos suficiente


Por que os Projetos Fracassam? (II)Por que os Projetos Fracassam? (II)

As expectativas interessados não estavam alinhadas As expectativas interessados não estavam alinhadas com o projeto.com o projeto.O projeto não estava alinhado com o planejamento O projeto não estava alinhado com o planejamento estratégico da empresa.estratégico da empresa.Não foram considerados eventos que ocorreram durante Não foram considerados eventos que ocorreram durante os trabalhos e que acabaram impactando o escopo do os trabalhos e que acabaram impactando o escopo do projeto.projeto.Não foram consideradas as questões políticas e Não foram consideradas as questões políticas e culturais existentes.culturais existentes.


Estimulando o Sucesso de Um ProjetoEstimulando o Sucesso de Um Projeto

Desenvolva um senso de comprometimento em toda a Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipeequipeBusque “autoridade” suficiente para conduzir o projeto.Busque “autoridade” suficiente para conduzir o projeto.Coordene e mantenha uma relação de respeito e Coordene e mantenha uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos no projeto.cordialidade com todos os envolvidos no projeto.Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas.realistas.Desenvolda alternativas em antecedência aos Desenvolda alternativas em antecedência aos problemas.problemas.Dê prioridade ao atingimento do Dê prioridade ao atingimento do objetivoobjetivo do projeto. do projeto.


Um Projeto Um Projeto bem sucedidobem sucedido é aquele é aquele que é realizado conforme o que é realizado conforme o

planejadoplanejado


2.Identificação das Fases de Um ProjetoIdentificação das Fases de Um Projeto

• Fases de Um Projeto (PMBOK 2003)Fases de Um Projeto (PMBOK 2003)


• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)

Gestão do Tempo

1.Levantamento das Necessidas de Um ProjetoLevantamento das Necessidas de Um Projeto

Gestão da Integração

Gestão do Custo

Gestão do Escopo


• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)


Gestão da Qualidade

Gestão de Recursos Humanos

Gestão da Comunicação

Gestão de Riscos

Gestão de Aquisições


AquisiçõesAquisições

QualidadeQualidade EscopoEscopo

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicação

IntegraçãoIntegração

AquisiçõesAquisições

QualidadeQualidade EscopoEscopo

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicação

IntegraçãoIntegração

O Gerente de Projetos como um integradorO Gerente de Projetos como um integrador


O Gerente de Projetos como um GestorO Gerente de Projetos como um Gestor

Habilidades TécnicasHabilidades

Técnicas

Habilidades Comportamentais

Habilidade com Gestão de Projetos


Levantamento das Necessidas de Um ProjetoLevantamento das Necessidas de Um Projeto

• Desenvolvimento do Plano do ProjetoDesenvolvimento do Plano do Projeto

““ O desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade interativa que utiliza as O desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade interativa que utiliza as

saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que

possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto.possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto.

Ele detalha como o trabalho do projeto alcançará as metas, documenta as Ele detalha como o trabalho do projeto alcançará as metas, documenta as

premissas do plano, documenta as decisões de planejamento, define revisões premissas do plano, documenta as decisões de planejamento, define revisões

chaves e prove um "baseline" para medir o progresso do projetochaves e prove um "baseline" para medir o progresso do projeto. ”. ”



• Desenvolvimento do Plano do ProjetoDesenvolvimento do Plano do Projeto

EntradasEntradas

Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento:Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento:

1. Outras saídas de planejamento; 2. Informações históricas; 3. Políticas 1. Outras saídas de planejamento; 2. Informações históricas; 3. Políticas

organizacionais; 4. Restrições; 5. Premissas;organizacionais; 4. Restrições; 5. Premissas;

Ferramentas e técnicasFerramentas e técnicas

1. Metodologia de planejamento de projeto 2. Habilidades e conhecimentos dos 1. Metodologia de planejamento de projeto 2. Habilidades e conhecimentos dos

interessados 3. interessados 3. Sistemas de informações do gerenciamento de projetosSistemas de informações do gerenciamento de projetos 4. 4.

Gerenciamento do valor do trabalho realizadoGerenciamento do valor do trabalho realizado

SaídasSaídas

Execução do Plano do ProjetoExecução do Plano do Projeto



• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

É uma ferramenta de decomposição do escopo do Projeto em partes mínimas É uma ferramenta de decomposição do escopo do Projeto em partes mínimas

manuseáveis.manuseáveis.

Serve para apresentar, identificar e comunicar os entregáveis do ProjetoServe para apresentar, identificar e comunicar os entregáveis do Projeto..

A Regra 100%. estabelece que a EAP inclui 100% do trabalho definido pelo escopo A Regra 100%. estabelece que a EAP inclui 100% do trabalho definido pelo escopo

do projeto e captura todas as entregas – internas, externas, intermediarias – de do projeto e captura todas as entregas – internas, externas, intermediarias – de

forma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projetoforma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projeto

Se não está na EAP não faz parte do escopo do projeto Se não está na EAP não faz parte do escopo do projeto



• Conceito DesenvolvidosConceito Desenvolvidos

•Projeto é Evento ÚnicoProjeto é Evento Único

•PMBOK / PMI definem uma metodologiaPMBOK / PMI definem uma metodologia

•Projeto se divide em fasesProjeto se divide em fases

•Gerente de Projeto deve dominar as 9 áreas de Gerente de Projeto deve dominar as 9 áreas de

conhecimento.conhecimento.

3434

Gestão de Custos em Gestão de Custos em Projetos Projetos

Uma Enfoque PMBOKUma Enfoque PMBOK

Jorge Gervasio Pereira, PMP


Ciclo de Vida de Um ProdutoCiclo de Vida de Um Produto

ProjetoProjeto

ProjetoProjeto

ProjetoProjeto

ProjetoProjeto


Fases de Um ProjetoFases de Um Projeto

Ciclo de Vida de Um ProjetoCiclo de Vida de Um Projeto

TempoTempo

Recu

rsos A

locad

os

Recu

rsos A

locad

os

FaseFaseInicialInicial

FaseFaseFinalFinal

Fases IntermediáriasFases Intermediárias(uma ou mais)(uma ou mais)


Fases de um ProjetoFases de um ProjetoE

sfor

ço

Tempo

Fas

e d

e D

efin

ição

Fas

e d

e P

lan

ejam

ento

Fas

e d

e E

xecu

ção

Fas

e d

e F

inal

izaç

ão

Fase de Controle

3838

Gestão de CustosGestão de Custos

Fase de IniciaçãoFase de Iniciação

3939

Estimativa inicial do CustoEstimativa inicial do Custo

Estão na ordem de -50% a +100% do Estão na ordem de -50% a +100% do custo final do projetocusto final do projeto

Refinamento é feito a medida que Refinamento é feito a medida que mais informação é levantada.mais informação é levantada.

Ordem de magnitude aceita nos Ordem de magnitude aceita nos estágios posteriores é de -10% a estágios posteriores é de -10% a +15%+15%

4040


Fase de Fase de PlanejamentoPlanejamento

4242

Estimativa de CustosEstimativa de Custos

Entradas• EAP• Necessidade de Recursos• Valores de HH• Estimativa de Duração de Atividades• Dados Históricos• Riscos

Entradas• EAP• Necessidade de Recursos• Valores de HH• Estimativa de Duração de Atividades• Dados Históricos• Riscos

Ferramentas & Técnicas• Estimativa Análoga• Modelagem Paramétrica• Estimativa Bottom-up • Ferramentas de Software• Outros Métodos

Ferramentas & Técnicas• Estimativa Análoga• Modelagem Paramétrica• Estimativa Bottom-up • Ferramentas de Software• Outros Métodos

Saídas• Estimativa de Custos• Plano de Gestão de Custos

Saídas• Estimativa de Custos• Plano de Gestão de Custos

4343

Desenvolvimento do BudgetDesenvolvimento do Budget

Entradas• Estimativas de Custos• EAP• Calendário do Projeto• Plano de Gerenciameto de Riscos

Entradas• Estimativas de Custos• EAP• Calendário do Projeto• Plano de Gerenciameto de Riscos

Ferramentas & Técnicas• Ferramentas e técnicas

de orçamentação

Ferramentas & Técnicas• Ferramentas e técnicas

de orçamentação

Saída• Linha de Base de CustoSaída• Linha de Base de Custo

4444

Desenvolvimento do Desenvolvimento do BudgetBudget

4545


Fase de ControleFase de Controle

4646

Controle de CustosControle de Custos

Entrada • Linha de Base de Custos• Relatórios de Performance• Change requests• Plano de Gestão de Custos

Entrada • Linha de Base de Custos• Relatórios de Performance• Change requests• Plano de Gestão de Custos

Ferramentas & Técnicas• Controle de Mudanças• Medição de Performance• EVM• Ferramentas de SW

Ferramentas & Técnicas• Controle de Mudanças• Medição de Performance• EVM• Ferramentas de SW

Saídas• Estimativas de Custo

Revisadas• Atualização do Orçamento• Ações Corretivas• EAC• Encerramento do Projeto• Lições Aprendidas

Saídas• Estimativas de Custo

Revisadas• Atualização do Orçamento• Ações Corretivas• EAC• Encerramento do Projeto• Lições Aprendidas

4747

Tripla RestriçãoTripla Restrição

4848

Análise de Valor AgregadoAnálise de Valor Agregado

Gestão de Gestão de CustosCustos• Análise de Valor Agregado - Método para relato do status do projeto em

termos de custo e tempo - Permite uma visão holística do progresso do

projeto - Baseado em três informações fundamentais: .

• Planned Value (PV)-O custo estimado para o trabalho planejado

• Actual Cost (AC)- O custo real gasto para o trabalho realizado

• Earned Value (EV)-O custo estimado para o trabalho realizado

4949

Earned Value AnalysisEarned Value Analysis

OATOAT

COTACOTA

COTRCOTR

CRTRCRTR

VAVA

VCVC

CustoCusto

TempoTempoData de StatusData de Status

EATEAT

VATVAT

Custos R

eais

Custos R

eais

Baseline

Baseline

Trabalho Realizado

Trabalho Realizado

DEDEDPDP

Gestão de Custos

5050

Análise de Valor AgregadoAnálise de Valor Agregado


Fórmulas:

•Variação de Custo (CV - Cost Variance)Variação de Custo (CV - Cost Variance) VC = (COTR) – (CRTR)

•Variação de Cronograma (SV - Schedule Variance)Variação de Cronograma (SV - Schedule Variance)

VP = (COTR) – (COTA)

•Índice de Performance de Custo (CPI - Cost Performance Índice de Performance de Custo (CPI - Cost Performance Index)Index) CPI(IDC) = (COTR) / (CRTR)

•Índice de Performance de Cronograma (SPI - Schedule Índice de Performance de Cronograma (SPI - Schedule Performance IndexPerformance Index)

SPI(IDA) = (COTR) / (COTA)


Fase de PlanejamentoFase de PlanejamentoÉ a fase responsável por identificar e selecionar as É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias do projeto, detalhando tudo aquilo melhores estratégias do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, alocação dos que será realizado, incluindo cronogramas, alocação dos recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase, os planos auxiliares de ser executado. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos. humanos também são desenvolvidos.

A necessidade é identificada e transformada em um A necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos. fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos.


Fase de ExecuçãoFase de Execução

É a fase que materializa tudo aquilo É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida do esforço do projeto é consumida nessa fase.nessa fase.


Gerenciamento do TempoGerenciamento do Tempo

O principal objetivo dessa área é garantir O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. prazo determinado. O gerenciamento do tempo, juntamente O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, são as com o gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do gerenciamento de mais visíveis áreas do gerenciamento de projeto. projeto.


Gerenciamento do EscopoGerenciamento do Escopo

São os processos para garantir que o São os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso . completar o projeto com sucesso . O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. O O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos do produto que está define os recursos do produto que está sendo criado.sendo criado.



• Exemplo de Projeto: Projeto para Sistema de Transporte e Exemplo de Projeto: Projeto para Sistema de Transporte e

Refino Óleo e Gas (Telecom)Refino Óleo e Gas (Telecom)



• Estrutura Analítica do Projeto (WBS)Estrutura Analítica do Projeto (WBS)


Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)

• A EAP é a principal ferramenta de gerenciamento do A EAP é a principal ferramenta de gerenciamento do

escopo do projetoescopo do projeto

• A EAP divide o resultao do projeto em partes físicas, A EAP divide o resultao do projeto em partes físicas,

quando se trata de produtos, e em grandes tarefas, quando se trata de produtos, e em grandes tarefas,

quando se trata de serviçosquando se trata de serviços

• A EAP está estreitamente ligada a natureza do produto ou A EAP está estreitamente ligada a natureza do produto ou

serviçoserviço

• A EAP permite visualizar a totalidade deo objetivo a ser A EAP permite visualizar a totalidade deo objetivo a ser

alcançadoalcançado


Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)

• Atenção: Se não faz parte Atenção: Se não faz parte

da EAP, não faz parte do da EAP, não faz parte do

Projeto Projeto


EAP/WBS se subdivide em níveisEAP/WBS se subdivide em níveis

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/e/e4/WbsConstruction.png


Como a WBS influencia o PlanejamentoComo a WBS influencia o Planejamento

Estimativa de Prazos Identificação

Dos Riscos

Definição dosPapéis e

ResponsabilidadesNo Projeto

Identificação Dos RecursosNecessários

Estimativa de Custos


Diagrama de Rede

• Caminho Crítico em VermelhoCaminho Crítico em Vermelho



• Diagrama de RedeDiagrama de Rede

• Apresenta o relacionamento lógico entre as tarefasApresenta o relacionamento lógico entre as tarefas

• Serve para determinar o Caminho Crítico Serve para determinar o Caminho Crítico

• Apresenta a duração das Tarefas mas não sua relação Apresenta a duração das Tarefas mas não sua relação

com o calendário ou a disponibilidade dos recursos.com o calendário ou a disponibilidade dos recursos.



• Diagrama de RedeDiagrama de Rede

•Caminho Crítico: Caminho com as tarefas com Caminho Crítico: Caminho com as tarefas com folga zerofolga zero de de

maiormaior duração das tarefas que apresenta o período duração das tarefas que apresenta o período mínimomínimo

de duração do Projeto.de duração do Projeto.


Tipos de Relacionamento entre AtividadesTipos de Relacionamento entre Atividades

• Dependências Obrigatórias (Mandatórias)Dependências Obrigatórias (Mandatórias)

Inerente a natureza do trabalho. Ex: Para levantar o prédio é necessário

fazer a fundação.

• Dependências ArbitradasDependências Arbitradas

Definida pela equipe de gerência do projeto, chamdas de lógica fina (soft

logic) ou lógica preferida (prefered logic), definidas com base nas melhores

práticas de uma área em particular em algum aspecto específico do projeto

onde uma determinada seqüência é preferida.


Tipos de Relacionamento entre AtividadesTipos de Relacionamento entre Atividades

• Dependências ExternasDependências Externas

Envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não

são do projeto.

Ex: Uma aprovação governamental de meio-ambiente é necessária antes

de começar uma obra


Método do Caminho CriticoMétodo do Caminho Critico

• Método de estimativa qu considera apenas a duração mais provável das Método de estimativa qu considera apenas a duração mais provável das

atividades.atividades.

• Determina o caminho de tempo mais longo no decorrer do projeto chamado Determina o caminho de tempo mais longo no decorrer do projeto chamado

caminho crítico, sendo comum haver mis de um caminho críticocaminho crítico, sendo comum haver mis de um caminho crítico

•É a seqüência de atividades de um projeto que não permite folga para atrasos na sua É a seqüência de atividades de um projeto que não permite folga para atrasos na sua

execução.execução.

• O Caminho crítico é a série de atividades que determina a duração do projetoO Caminho crítico é a série de atividades que determina a duração do projeto

•É o caminho mais longo do projetoÉ o caminho mais longo do projeto

•Um atraso nas atividades do caminho crítico implica no atraso do projetoUm atraso nas atividades do caminho crítico implica no atraso do projeto

•As modificações de tempo em atividades que não fazem parte do caminho crítico não tem As modificações de tempo em atividades que não fazem parte do caminho crítico não tem

efeito na data de término do projetoefeito na data de término do projeto..

ORIGEM– DuPont (CPM - Critical Path Method):Determinístico– POLARIS (PERT - Program Evaluation and Review

Technique): Probabilístico– Construção Civil:

• primeiros usos no início da década de 80

• o software mais usado é o MS-Project• A TÉCNICA

– rede inter-relacionando tarefas definidas pela lógica operacional e atributos (duração e recursos)

–

Redes PERT/CPM

Redes PERT/CPM (Continuação)


• Apresenta o relacionamento entre as atividades Apresenta o relacionamento entre as atividades

de um de um projetoprojeto

• Apresenta o relacionamento das atividades com o Apresenta o relacionamento das atividades com o

calendário calendário

• Apresenta os “Milestones” do Projeto de Maneira Fácil Apresenta os “Milestones” do Projeto de Maneira Fácil

de Visualizar de Visualizar

Gantt ChartGantt Chart

PERT terminologia e convençõesPERT terminologia e convenções

* Tempo Otimista (O): mínimo tempo possível necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de que tudo prossegue normalmente. * Tempo Pessimista (P): o máximo de tempo necessário para realizar uma tarefa, partindo do princípio de tudo correr mal (mas excluindo as grandes catástrofes).

* Tempo Mais Provável (M): a melhor estimativa do tempo necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo prossegue como normal.

* Tempo esperado (TE): a melhor estimativa do tempo necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo prossegue como normal (a implicação sendo esperado que o tempo é o tempo médio a tarefa seria necessário se a tarefa foi repetido em várias ocasiões durante um período prolongado de tempo).

TE = (O + P + 4M) ÷ 6

P = Pessimista, M= Mais Provável, O= OtimistaP = Pessimista, M= Mais Provável, O= OtimistaMédia = (P+4M+O)/6Média = (P+4M+O)/6Desvio Padrão : Desvio Padrão : ss = (P-O)/6 = (P-O)/6Variância: Variância: ss22=((P-O)/6)=((P-O)/6) 22

Considerando uma curva de distribuição normar (Curva de Sino), Considerando uma curva de distribuição normar (Curva de Sino), temos que:temos que:

Em 99,73% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos três Em 99,73% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos três desvios padrãodesvios padrão

Em 95,44% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos dois Em 95,44% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos dois desvios padrãodesvios padrão

Em 68,26% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos um Em 68,26% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos um desvio padrãodesvio padrão

Estimativa PERT:Estimativa PERT:


Gráfico de Barras (Gantt Chart)Gráfico de Barras (Gantt Chart)

Rede PERT/CPM – Caminho CríticoRede PERT/CPM – Caminho Crítico

Cálculo do Caminho Caminho CríticoCálculo do Caminho Caminho Crítico

A Rede sob forma de Blocos (MS Project)A Rede sob forma de Blocos (MS Project)

Realizar uma análise PERT usando os níveis de importância padrão Realizar uma análise PERT usando os níveis de importância padrão para estimativas de duraçãopara estimativas de duração

No menu No menu ExibirExibir, aponte para , aponte para Barras de FerramentasBarras de Ferramentas e clique em e clique em Análise Análise PERTPERT..Na barra de ferramentas Na barra de ferramentas Análise PERTAnálise PERT, clique em , clique em Planilha de Entrada para Planilha de Entrada para PERTPERT . .Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos campos Dur. OtimistaDur. Otimista, , Dur. EsperadaDur. Esperada e e Dur. PessimistaDur. Pessimista, respectivamente., respectivamente.Se a previsão de duração de uma tarefa não variar, digite a duração Se a previsão de duração de uma tarefa não variar, digite a duração esperada nos três campos.esperada nos três campos.Clique em Clique em Calcular PERTCalcular PERT e em e em SimSim na caixa de diálogo que aparece. na caixa de diálogo que aparece.O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três valores de duração de cada tarefa. ponderada dos três valores de duração de cada tarefa.

Para ver as durações otimista, esperada e pessimista, na barra de Para ver as durações otimista, esperada e pessimista, na barra de ferramentas ferramentas Análise PERTAnálise PERT, clique em , clique em Gantt OtimistaGantt Otimista , , Gantt EsperadoGantt Esperado ou ou Gantt PessimistaGantt Pessimista . .Para exibir as datas de término dos três cronogramas resultantes, no menu Para exibir as datas de término dos três cronogramas resultantes, no menu FerramentasFerramentas, clique em , clique em OpçõesOpções. Clique na guia . Clique na guia ExibirExibir e marque a caixa de e marque a caixa de seleção seleção Mostrar tarefa de resumo do projetoMostrar tarefa de resumo do projeto..

Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (i)Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (i)

Realizar uma análise PERT alterando o modo como o Project atribui Realizar uma análise PERT alterando o modo como o Project atribui níveis de importância às estimativas de duraçãoníveis de importância às estimativas de duração

No menu No menu ExibirExibir, aponte para , aponte para Barras de FerramentasBarras de Ferramentas e clique em e clique em Análise PERTAnálise PERT. .

Na barra de ferramentas Na barra de ferramentas Análise PERTAnálise PERT, clique em , clique em Definir níveis de importância PERTDefinir níveis de importância PERT . .

Altere o número contido em pelo menos dois dos seguintes campos - Altere o número contido em pelo menos dois dos seguintes campos - OtimistaOtimista, , EsperadaEsperada e e PessimistaPessimista - para que a soma dos três números seja igual a 6. - para que a soma dos três números seja igual a 6.

Na barra de ferramentas Na barra de ferramentas Análise PERTAnálise PERT, clique em , clique em Planilha de Entrada para PERTPlanilha de Entrada para PERT . .

Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos Dur. Dur. OtimistaOtimista, , Dur. EsperadaDur. Esperada e e Dur. PessimistaDur. Pessimista, respectivamente. , respectivamente. Se houver uma duração de tarefa que você não deseja calcular, digite a mesma duração nos Se houver uma duração de tarefa que você não deseja calcular, digite a mesma duração nos três campos. três campos. Clique em Clique em Calcular PERTCalcular PERT e em e em SimSim na caixa de diálogo que aparece. na caixa de diálogo que aparece. O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três

valores de duração de cada tarefa.valores de duração de cada tarefa.

Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (ii)Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (ii)


Técnicas para Reduzir a Duração de um ProjetoTécnicas para Reduzir a Duração de um Projeto• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir algumas

adequações em termos de redução da duração do projeto.

• Crashing (colisão)

• Adiciona recursos às atividades do Adiciona recursos às atividades do caminho críticocaminho crítico..

• Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional.Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional.

• Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como

obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo.obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo.

• Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto.Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto.

• Fast Tracking (caminho rápido)

•Conduz em paralelo as atividades do Conduz em paralelo as atividades do caminho críticocaminho crítico previamente previamente

programdas como seqüênciais.programdas como seqüênciais.

• Dependências arbitradas são o foco deste método..Dependências arbitradas são o foco deste método..

• Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)


Técnicas para Reduzir a Duração de um ProjetoTécnicas para Reduzir a Duração de um Projeto

• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir

algumas adequações em termos de redução da duração do projeto.

• Redução do Escopo

• Redução da Qualidade

• Processo de mudanças-> Pessoas mais eficientes ou mudança no

processo de trabalho;

Gerência da Qualidade


Gerência da QualidadeGerência da Qualidade

O objetivo mais importante dessa área é O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. os envolvidos.

Interação mútua com processos de outras áreas.A G.Q. em um Projeto deve ser direcionada tanto para oProjeto, quanto para o Produto (bens ou serviços).Necessidade de traduzir necessidades implícitas emexplícitas.Não confundir Qualidade com Funcionalidade.Alcançar o objetivo do Projeto através de trabalho extra,pode provocar atrito entre os funcionários.Conseqüências negativas ao acelerar as inspeções deQualidade, para atender ao prazo.



Gerência de Qualidade: Diagrama de Causa e Gerência de Qualidade: Diagrama de Causa e EfeitoEfeito

Principal

Defeito

EfeitoCausas

Tempo

Máquina

Método

Material

Ene

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Med

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soal

Am

bien

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Gerencia da Qualidade: Diagrama de ParetoGerencia da Qualidade: Diagrama de Pareto

Ro

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Porcentagem

Acumulada

Freqüência por Causa

0

25

50

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0

10

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Gerencia da Qualidade: Diagrama Gerencia da Qualidade: Diagrama de Paretode Pareto

9 16 23 30

Jan

6 13 20 27

Fev

6 13 20 27

Mar

3 10 17 24

Abr

1 8 16 22

Mai

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225

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125

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75

50

25

Engenheiro Sênior

Horas Alocadas

Uti

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ção

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Rec

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Redistribuição de RecursosRedistribuição de Recursos


O MICROSOFT PROJECT PARA A GESTÃO DE PROJETOSO MICROSOFT PROJECT PARA A GESTÃO DE PROJETOS

Funções Principais:

•Controle do Cronograma do Projeto•Controle de Alocação de Recursos do Projeto•Controle de Custos do Projeto•Apresentação de Relatórios Acompamhamento

USANDO O MS PROJECTUSANDO O MS PROJECT

Tela Inicial do MS Project


Atividades Iniciais na definição de um Projeto:

1) Definir a data de Início do Projeto2) Definir Agendamento de Datas (Início, Fim)3) Definir o Calendário do Projeto4) Definir os Recurso (Materiais e Trabalho)5) Definir as Atividades a Serem executadas

Atividades Iniciais na definição de um Projeto:

1) Definir o EAP do Projeto (Tarefas Resumo)2) Definir o Calendário dos Recursos de Trabalho3) Definir as Associações entre as atividades

(Diagrama de Rede)4) Associar as Atividades aos recursos existentes• Salvar a linha de base do projeto.

Definir Data InicialDefinir Data Inicial

Definir Calendário do Projeto (i)Definir Calendário do Projeto (i)

Definir Calendário do Projeto (ii)Definir Calendário do Projeto (ii)

Planilha de Recursos/CalendárioPlanilha de Recursos/Calendário

Interligação de TarefasInterligação de Tarefas


Compartilhamento de RecursosCompartilhamento de Recursos


Inserir Campo PersonalizadoInserir Campo Personalizado

MS PROJECT 2007 MS PROJECT 2007 PROFESSIONAL/SERVER/EPMPROFESSIONAL/SERVER/EPM

Jorge Gervasio Pereira, PMP©Centro de Informática e Telecomunicações

Microsoft Office Enterprise Project Management Solution

É um ambiente colaborativo completo de É um ambiente colaborativo completo de gerenciamento de portfólios e projetos. .gerenciamento de portfólios e projetos. .Capturar todos os investimentos da empresa Capturar todos os investimentos da empresa em um repositório central.em um repositório central. Permite gerenciar recursos materiais e Permite gerenciar recursos materiais e humanos com maior eficiência. humanos com maior eficiência. O ferramental é baseada no Microsoft O ferramental é baseada no Microsoft Office Project Server 2007 e no Microsoft Office Project Server 2007 e no Microsoft Office Project Professional.Office Project Professional.Deve ser utilizado para executar os Deve ser utilizado para executar os processos de gestão de projetos processos de gestão de projetos implementados na empresa (OPM3)implementados na empresa (OPM3)..

Gestão de Projetos: Motivadores Para Adoção

51% de todos os projetos extrapolam o 51% de todos os projetos extrapolam o orçamento ou ultrapassam o prazo final. orçamento ou ultrapassam o prazo final. 15% dos projetos falham completamente. 15% dos projetos falham completamente. U$55 bilhões desperdiçados em projetos que U$55 bilhões desperdiçados em projetos que falharam somente nos EUA. falharam somente nos EUA. 94% dos entrevistados reportaram que 94% dos entrevistados reportaram que implementando uma metodologia de implementando uma metodologia de gerenciamento de projetos, adicionou valor às gerenciamento de projetos, adicionou valor às suas organizações. suas organizações. ROI: 25%; Produtividade: 15%; Tempo para ROI: 25%; Produtividade: 15%; Tempo para Mercado: 15%; Performance de Mercado: 15%; Performance de Projeto/Processo : 20% Projeto/Processo : 20%

Visão da Arquitetura

Visão da ArquiteturaDetalhamento

Principais FuncionalidadesPrincipais Funcionalidades

Gerenciar vários subprojetos como um Gerenciar vários subprojetos como um único objeto.único objeto.Criar e gerenciar propostas de projeto.Criar e gerenciar propostas de projeto.Planejar atividades que se seguem à Planejar atividades que se seguem à conclusão de um projeto.conclusão de um projeto.Comunicar e colaborar com facilidadeComunicar e colaborar com facilidadeAtribuir trabalho a equipes inteiras de Atribuir trabalho a equipes inteiras de recursos recursos

Componentes AdicionaisComponentes Adicionais

Office Project Web AccessOffice Project Web Access

Office Project Portfolio Server 2007Office Project Portfolio Server 2007

Instalando a SoluçãoInstalando a Solução Enterprise Project ManagementEnterprise Project Management

Tipos de InstalaçãoTipos de Instalação

Uma CamadaUma Camada Duas CamadasDuas Camadas Três CamadasTrês Camadas

Complexidade da ImplementaçãoComplexidade da Implementação

Robustez da ImplementaçãoRobustez da Implementação

Requisitos Mínimos para Requisitos Mínimos para InstalaçãoInstalação

Hardware requirements

Requisitos de Hardware

Component Description

Processor (Required) Dual processors with processor speed of 2.5 gigahertz (GHz) or faster.

(Recommended) Dual processors with processor speed of 3 gigahertz or faster.

Memory Farm deployment: 2 gigabyte (GB) RAM.Farm deployment in which the SQL Server resides on a front-

end Web or application server: 4 GB RAM recommended.

Hard disk 3 GB of available hard disk

Display 1024 ∝ 768 or higher resolution monitor

Network connection Farm deployment: 100 megabits per second (Mbps) connection speed

Optical drive DVD drive

Requisitos Mínimos para InstalaçãoRequisitos Mínimos para Instalação

Hardware requirements

Requisitos de Software Component Description

Operating system •Microsoft Windows Server 2008 ouMicrosoft Windows Server 2008 ou

•Microsoft Windows Server 2003 Microsoft Windows Server 2003

Web browser • Microsoft Iexplorer 6.0Microsoft Iexplorer 6.0

Internet Information Services 6.0

• O Processo provedor de Serviços Internt no O Processo provedor de Serviços Internt no Windows Server deve ser habilitadorWindows Server deve ser habilitador

Microsoft .NET Framework 3.0

• Infraestutura para os Serviços .NetInfraestutura para os Serviços .Net

Project Server 2007 •Server Side do Microsoft Office ProjectServer Side do Microsoft Office Project

Microsoft SQL Server • Banco de DadosBanco de Dados

Configuração do Sharepoint(1)Configuração do Sharepoint(1)

DEFINIÇÃO DE CONCEITOSDEFINIÇÃO DE CONCEITOS

Visão CorporativaVisão Corporativa

Relação Entre Programas, Relação Entre Programas, Projetos e PortfóliosProjetos e Portfólios

Diferenças de AbordagensDiferenças de Abordagens

Visão Geral do ProcessoVisão Geral do Processo

Indicadores Chaves (KPI)Indicadores Chaves (KPI)

Criação de Placar:Criação de Placar:Dois IndicadoresDois Indicadores

Criação de Placar:Criação de Placar:Priorização de ProjetosPriorização de Projetos

Desenvolvimento de Placar:Desenvolvimento de Placar:Retorno(ROI) x RiscoRetorno(ROI) x Risco

Processo de Tomada de DecisãoProcesso de Tomada de Decisão

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Jorge Gervasio Pereira, PMP Jorge Gervasio Pereira, PMP Telco/IT Project ManagerTelco/IT Project Manageremail:[email protected] email:[email protected] IM: [email protected] (MSN)IM: [email protected] (MSN)https://www.linkedin.com/in/jgervas https://www.linkedin.com/in/jgervas Rio de Janeiro, RJ 21235620 BrazilRio de Janeiro, RJ 21235620 Brazilmobile: 55 21 9956 2354mobile: 55 21 9956 2354Skype:jgervasSkype:jgervas


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Gestão de Projetos com MS Project

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