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GESTÃO DE PROJETOS: DA

ANTIGUIDADE ÀS TENDÊNCIAS DO

SÉCULO XXI

Frederico Gonzaga Lafeta (UFF )

[email protected]

Israel Vasconcelos Soares Gomes (UFES )

[email protected]

Aline Alves Batistini (UFES )

[email protected]

Carlos Frederico O.Barros (UFF )

[email protected]

A gestão de projetos tem se apresentado como uma importante teoria

no ambiente empresarial, auxiliando os gestores na forma de como

atingir os objetivos organizacionais. Estudar o desenvolvimento da

gestão de projetos proporciona um maior conhecimento das

ferramentas e práticas, assim como permite o entendimento e

acompanhamento das novas tendências. Desta forma, o presente artigo

relata o desenvolvimento da gestão de projetos ao longo do tempo e

comenta, também, duas tendências em crescimento, os métodos ágeis e

a ênfase na gestão de portfolio de projetos. O trabalho se desenvolveu

a partir de uma pesquisa exploratória-descritiva, ao levantar e relatar

informações históricas e marcos na gestão de projetos. Conclui-se que

as tendências do novo século trarão grandes contribuições e

alternativas às formas de gestão de projetos tradicionais.

Palavras-chaves: Gestão de Projetos, histórico da gestão de projetos,

métodos ágeis, gestão de portfolio de projetos

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.



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1. Introdução

O tema gestão de projetos não é um assunto novo, visto que desde a construção das pirâmides

no Egito e das muralhas na China encontram-se vestígios do gerenciamento empírico de

projetos.

A gestão de projetos pode ser aplicada aos mais diversos tipos de organização, desde

organizações individuais e microempresas, passando por organizações sem fins lucrativos,

chegando até grandes grupos multinacionais. Praticamente tudo no ambiente organizacional

pode ser tratado através da gestão de projetos como, por exemplo, a elaboração de um

documento para compra de um insumo, a implantação de um novo processo de produção ou a

obtenção da certificação ISO 9001. A gestão de projetos permite, ainda, que a organização

alcance objetivos e busque novos patamares de indicadores e melhores resultados em seus

processos e produtos.

Soderlund e Lenfle (2013) colocam que estudar as práticas de projetos do passado e seu

desenvolvimento, poderia apoiar no enfrentamento dos desafios encontrados atualmente,

permitindo, assim, uma visão mais ampla das práticas da gestão de projetos. Kerzner (2009)

comenta que é interessante traçar a evolução e o crescimento do gerenciamento de projetos

desde os primeiros dias da gestão de sistemas até o que algumas pessoas chamam de

"gerenciamento de projetos moderno".

Acredita-se que o entendimento do processo de construção das teorias acerca da gestão de

projetos permite um melhor desempenho nos desafios atuais encontrados pelas empresas,

como, por exemplo, a gestão de portfolios ou o gerenciamento de grandes empreendimentos

complexos. Desta forma, o objetivo deste artigo é apresentar um breve histórico da evolução

da gestão de projetos no mundo, apresentando seu desenvolvimento desde a antiguidade. O

artigo sugere, também, um esboço sobre duas tendências para gestão de projetos no século

XXI.

Este artigo se caracteriza como uma pesquisa qualitativa, pois considera que há uma relação

dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo

objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. (TURRIONI E

MELLO, 2012) Quanto aos objetivos, a pesquisa se apresentou como exploratória e descritiva

à medida que visou levantar informações históricas para a compreensão de como se

desenvolveu a gestão de projetos do passado até os tempos atuais.



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A pesquisa exploratória tem o proposito de proporcionar maior familiaridade com o problema,

com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Já a pesquisa descritiva têm

como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou

fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. (GIL, 2010)

O principal procedimento utilizado foi a pesquisa bibliográfica, a partir de livros e periódicos

sobre gestão de projetos e novas tendências em gestão de projetos. Marconi e Lakatos (2010)

afirmam que a revisão de literatura ou pesquisa bibliográfica é um apanhado geral sobre os

principais trabalhos já realizados, revestidos de importância, por serem capazes de fornecer

dados atuais e relevantes relacionados com o tema escolhido. O estudo da literatura pertinente

pode ajudar a planificar o trabalho e representa uma fonte indispensável de informações.

2. Conceito de projetos e gestão de projetos

O termo projeto na literatura apresenta algumas variações, porém, todas consideram o sentido

de desejo ou necessidade de alcançar algum resultado, meta ou objetivo específico, em um

conjunto de atividades temporárias. O PMI, Project Management Institute (2008), através do

seu guia de conhecimento sobre gerenciamento de projetos (PMBOK) coloca que projeto “é

um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

A metodologia PRINCE 2, da OGC - Office of Government Commerce (2009), órgão do

governo britânico, define projeto como “uma organização temporária criada com o proposito

de entregar um ou mais produtos de negócio, de acordo com um Business Case pré acordado”.

Entende-se por Business Case, a ideia que gerará valor para organização, fazendo com que

está mantenha o foco.

A partir da definição do que é projeto, o gerenciamento de projetos pode ser definido como a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim

de atender aos seus requisitos (PMI 2008). A OGC (2009) define gestão de projetos como o

planejamento, delegação, monitoramento e controle de todos os aspectos do projeto, bem

como a motivação dos envolvidos para atingir os objetivos do projeto dentro das metas de

desempenho esperadas de tempo, custo, qualidade, escopo, riscos e benefícios.

3. Evolução histórica da gestão de projetos

A gestão de projetos não é uma ciência nova. Desde o inicio da existência humana verifica-se

indícios de planejamento e organização de recursos para o alcance de algum objetivo. Deve-se

reconhecer a história dos projetos e a sua incorporação aos aspectos organizacionais



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permitindo, por exemplo, comparar o histórico de projetos consecutivos, ou a comparação

transversal de projetos simultâneos. Estudantes de gerenciamento de projetos devem ter em

mente que cada projeto isoladamente estudado constitui apenas um caso em muitos diferentes

projetos, atividades, empreendimentos, empresas, problemas, decisões e soluções que passam

progressivamente através da sua história e seu contexto organizacional. (ENGWALL, 2003)

Voltando à antiguidade, relatos demonstram vestígios do gerenciamento de projetos arcaico e

princípios de engenharia básica. Exemplos clássicos estão nas pirâmides do Egito (2500 a.c),

Muralha da China (220 a.c) e o Coliseu de Roma (70 a.c). Diversas técnicas sofisticadas de

engenharia e gestão eram aplicadas como, por exemplo, para a construção de sistemas de

esgoto e irrigação, embarcações, canais, palácios e templos. (CLELAND e IRELAND, 2007;

DINSMORE et al, 2009; VALLE et al., 2010).

Os vestígios de gerenciamento de projetos encontrados no império romano há mais de dois

mil anos apresentam muitas características da atualidade. De lá pra cá pouca coisa mudou. No

entanto, em termos de como esses processos eram executados, as mudanças foram radicais e

significativas. Muitas das mudanças relativas à forma como os processos de gerenciamento

de projetos estão evoluindo ao longo do tempo são causadas, principalmente, pelas mudanças

tecnológicas e culturais, com o maior uso de ferramentas para a otimização, planejamento,

monitoramento e controle. As técnicas de gestão de projetos reconhecidas atualmente

apareceram a partir do século XX. Dentre elas, cita-se a gestão de aquisições e contratações,

liderança e resolução de conflitos, que trouxeram melhorias nas entregas dos projetos.

(WALKER e DART, 2011)

Foi a partir da revolução industrial, no século XVIII, que o uso de técnicas gerenciais, de

forma empírica, passou a ser conhecido por um seleto grupo de profissionais, tais como os

construtores de estradas de ferro e navios. (PRADO, 2011). Soderlund e Lenfle (2013)

comentam que a história da gestão de projetos é uma mistura entre a história dos negócios e

história da gestão. Garel (2013) afirma que por volta de 1765 a França utilizava técnicas

associadas à gestão de projetos para racionalizar ferramentas e máquinas na construção de

prédios e navios.

O gerenciamento de projetos se desenvolveu em conjunto com as técnicas de gestão

organizacional apresentadas por Taylor, que em 1895 apresentou à sociedade o que é

considerado o primeiro trabalho da administração cientifica e se tratava de um método para

administrar o tempo das tarefas, controlando, assim, seu tempo e seu custo. Maximiano

(2007)



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Século XX: principais avanços até a gestão de projetos como conhecemos

Foi no século XX que se desenvolveram os principais métodos e ferramentas utilizadas na

gestão de projetos atual. Neste século surgiram ferramentas que marcaram o desenvolvimento

da gestão e do gerenciamento de projetos. As mais importantes e que constituem marcos na

história são o Diagrama ou Gráfico de Gantt e o PERT/CPM, ambas associadas ao

planejamento de tempo.

O Diagrama de Gantt é um dos métodos mais antigos e mais eficazes de se apresentar

informações de cronogramas. Desenvolvido por volta de 1917 por Henry L. Gantt, um

pioneiro no campo do gerenciamento científico. O diagrama por ele desenvolvido ilustra o

progresso planejado e atualizado para determinado número de tarefas, dispostas em uma

escala de tempo horizontal. (MEREDITH e MANTEL, 2003). A técnica popularizou-se no

mundo todo como uma das mais importantes técnicas de planejamento e controle.

(MAXIMIANO, 2007; VALLE et al, 2010).

Figura 1 – Exemplo de Diagrama de Gantt

Fonte: Adaptado de PMI (2008)

A técnica PERT/CPM associada ao Gantt revolucionou o planejamento e controle de

empreendimentos. Prado (2011) afirma que o desenvolvimento da técnica PERT/CPM foi um

fato que exerceu forte influência na ascensão do assunto Gerência de Projetos no final da

década de cinquenta.

A Program Evaluation and Review Technique (PERT) visa estimar prazos a partir de três

durações em diferentes cenários. A técnica dispõe de uma fórmula onde é possível obter uma



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duração mais próxima do que será realizado. Já o Critical Path Method ou Método do

Caminho Crítico (CPM) é uma forma de representar o projeto em uma rede com atividades

associadas através de flechas, objetivando determinar caminhos com menor folga e que

tomará maior tempo para sair do início até chegar ao fim do cronograma (NOVAIS et al.,

2011).

A PERT ou seja, Técnica de Programa, Revisão e Avaliação foi desenvolvida pela Marinha

americana, com cooperação das consultorias Booz-Allen Hamilton e da Lockheed

Corporation para o projeto do míssil/submarino Polaris, em 1958. (MEREDITH e MANTEL

2003; KERZNER 2009; GAREL 2013).

O Projeto Polaris da Marinha dos EUA é um dos projetos mais lendários do século XX. Em

1957, foi dada a ele a mais alta prioridade nacional possível, a fim de fechar a suposta "lacuna

de mísseis" entre os EUA e a União Soviética. Sua gestão enfrentou uma tarefa extraordinária.

O escopo foi desenvolver e implantar os submarinos da frota transportando mísseis nucleares

intercontinentais o mais rápido possível.

Kerzner (2009) coloca que mais ou menos ao mesmo tempo em que a PERT se desenvolvia, a

DuPont Company iniciou uma técnica semelhante conhecida como o método do caminho

crítico (CPM - critical path Method), que também se espalhou, e está particularmente

concentrado nas indústrias de construção e processos industriais. Valle et al. (2010) coloca

que os métodos PERT (program evaluation and review technique) e CPM (critical path

Method) com o passar do tempo se fundiram passando a se chamar PERT/CPM.

Figura 2 – Exemplo de aplicação do método PERT/CPM

Fonte: Adaptado de KERZNER (2009)



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A partir da década de 50 diversas ferramentas associadas à gestão de projetos se

desenvolveram pelo mundo, Prado (2011) comenta que neste período a necessidade de

planejamento surgiu de forma intensa, motivadas pelas duas grandes guerras e pelo

surgimento das grandes fábricas. Garel (2013) afirma que a Corrida Espacial e a Guerra Fria

levaram a uma multiplicação de programas aeronáuticos militares na década de 1950. A

iminente guerra levou à progressiva padronização dos métodos de gerenciamento de projetos,

particularmente devido à necessidade do cumprimento de prazos apertados, coordenação de

um grande número de fornecedores e exigente controle de custos.

Clelland e Ireland (2007) afirmam que o artigo “The Project Manager” publicado na Harvard

Business Review em maio de 1959 por Paul Gaddis destacou idéias essências sobre a

disciplina como, por exemplo:

Organização por tarefas e a integração organizacional;

Unidade de autoridade, responsabilidade e controle;

Equipes de projeto exclusivas dedicadas à entrega dos resultados no prazo, dentro do

orçamento e de acordo com as especificações.

Outro marco importante para o gerenciamento de projetos moderno foi a introdução do

conceito de organização matricial, em um artigo publicado na Bussiness Horizons em 1964,

por John F. Mee. O artigo implica que a organização matricial favorece o desenvolvimento da

gestão de projetos nas organizações, em contrapartida à estrutura funcional tradicional.

Mee (1964) coloca que a organização matricial é usada para estabelecer um sistema flexível e

adaptável de recursos e procedimentos para atingir uma série de objetivos do projeto.

Figura 3 – Organização matricial



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Fonte: Adaptado de PMI (2008)

A organização matricial é construída em torno de projetos específicos. A um determinado

gerente é dada a autoridade, responsabilidade e dever de prestar contas pelas ações que visam

à conclusão do projeto. Este deve estar em conformidade com as disposições de tempo, custo,

qualidade e quantidade acordada nos termos do projeto. Os projetos são desenvolvidos em

linha horizontal, enquanto as funções de linha vertical se dedicam a apoiar o desenvolvimento

dos projetos (MEE, 1964).

Em meados da década de 60 surgiram nos EUA e na Europa as principais instituições

dedicadas exclusivamente ao estudo, consolidação e disseminação de práticas de gestão de

projetos. Dentre as principais podemos citar o IPMA (International Project Management

Association), criado em 1965 e o PMI (Project Management Institute), criado em 1969.

Atualmente estes órgãos constituem importantes veículos para promoção das práticas de

gerenciamento de projetos pelo mundo. (CLELAND e IRELAND, 2007; DINSMORE et al,

2009; VALLE et al., 2010).

Kerzner (2009) relata que o crescimento e a aceitação do gerenciamento de projetos mudaram

significativamente ao longo dos últimos 40 anos, e essas mudanças são esperadas para

continuar bem no século XXI, especialmente na área de gestão de projetos multinacionais.

Atualmente, a gestão de projetos se tornou uma importante ferramenta no cotidiano

empresarial, permeando todas as dimensões organizacionais. Prado (2011) coloca que os

projetos guardam características comuns, como por exemplo:

Está associado a um ciclo de vida;



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É permeado por incertezas;

Agrega possibilidades de adequações e mudanças;

Promove o aumento do conhecimento com o tempo;

Permite e muitas vezes exige interfuncionalidade.

Cleland e Ireland (2007) afirmam que o gerenciamento de projetos, durante sua evolução,

trouxe mudanças como:

Constitui um meio de delegar autoridade e responsabilidade para o gerenciamento dos

recursos dos projetos;

Provê uma alternativa estratégica para o atendimento de problemas emergenciais

visando o uso de equipes alternativas na administração operacional e estratégica da

organização.

Testou e instituiu a legitimidade da dimensão horizontal nas organizações

contemporâneas.

Definiu o conceito de influencia dos interessados no projeto, e a importância de

gerenciá-los ao longo do projeto.

Criou e definiu uma nova carreira para gerentes e profissionais.

4. Duas tendências na gestão de projetos

A seguir, apresenta-se um esboço teórico de duas tendências percebidas que se acredita

estarão em alta nas próximas décadas, os métodos ágeis de gestão de projetos e a ênfase na

gestão de portfolio de projetos. Os métodos ágeis tem se desenvolvido para gestão iterativa de

projetos, com foco no planejamento de curto prazo. Outra tendência é o incremento de

técnicas para gestão de portfolio de projetos. Com o crescente número de projetos conduzidos

paralelamente, as empresas tem investido em profissionais que se atentem para a sinergia e

retorno de um conjunto de projetos e não de cada um isoladamente.

4.1 Métodos ágeis

As metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos focam num rico planejamento e na

utilização sistemática de documentação e processos. Para muitos projetos essa configuração é

eficaz, mas existem outros, como por exemplo, o desenvolvimento de um software, que

necessitam de agilidade nas mudanças que se fazem necessárias no decorrer do projeto. Dessa

forma, estas metodologias os prejudicam por serem geralmente pouco flexíveis, e em muitos



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casos, burocráticos. Para suprir essas dificuldades, uma nova abordagem tem sido largamente

utilizada. Trata-se das metodologias ágeis de gerenciamento de projetos, a qual se adapta

facilmente as constantes mudanças do dia-a-dia dos projetos que demandam soluções mais

rápidas para a sua continuidade. (PROCTER et al., 2011; STARE, 2014; FERNANDEZ e

FERNANDEZ, 2008; HOPE e AMDAHL, 2011; CUI e OLSON, 2009; MCHUGH et al,

2011)

De acordo com Highsmith e Cockburn (2001) a estratégia dos métodos ágeis é reduzir o custo

de mudança ao longo de um projeto. Algumas características dessa metodologia são:

Produzir a primeira entrega em semanas, para conseguir uma ganho antecipado e obter

um feedback rápido;

Inventar soluções simples, para que haja menos mudanças e fazer com que essas

mudanças sejam mais fáceis;

Melhorar a qualidade do projeto continuamente, fazendo com que os próximos passos

sejam menos dispendiosos de implementar; e

Testar constantemente, pois quanto mais cedo ocorrer à detecção do defeito menos

dispendioso será para possíveis ações corretivas.

Stare (2014) ressalta que é importante reconhecer que a metodologia ágil, antes de tudo, se

concentra na fase de execução de um projeto e não define todo o ciclo de vida do projeto, que

em princípio permanece o mesmo (iniciação, planejamento, execução e fechamento), com

exceção da última parte da iniciação, a definição de especificações, e a parte do planejamento

que são transferidas para a fase de execução. A metodologia afeta principalmente a precisão

do planejamento, sendo necessária a definição de uma programação intensa para todo o início

do projeto, enquanto as iterações individuais são planejadas com mais detalhes na fase de

execução (por exemplo, táticas, tarefas, horas de trabalho, operadores etc.).

Outro fator importante a ser considerado é que equipes de desenvolvimento ágeis concentram

na competência individual como fator crítico em projetos de sucesso. Se as pessoas

envolvidas no projeto são boas o suficiente, elas podem aproveitar quase todo o processo e

realizar sua missão. Se elas não são boas o suficiente, nenhum processo irá reparar sua

inadequação. Sendo assim, o desenvolvimento ágil foca nos talentos e habilidades dos

indivíduos, e molda o processo para especificar pessoas e equipes, não o contrário.



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Pode-se concluir que a metodologia ágil é sobre como criar e responder à mudança. O que há

de novo sobre métodos ágeis não são as práticas que eles usam, mas o seu reconhecimento das

pessoas como os principais impulsionadores do sucesso do projeto, juntamente com um

intenso foco na eficácia e capacidade de mudanças. Isso gera uma nova combinação de

valores e princípios que definem uma "ágil" visão de mundo. (COKBURN e HIGHSMITH,

2001).

4.2 Gestão de portfólio de projetos

A gestão de Portfólio é uma forma de as empresas analisarem e gerenciarem coletivamente e

de forma coordenada um grupo de projetos atuais ou propostos para obter benefícios que não

seriam possíveis se eles fossem gerenciados individualmente. (LABROSSE, 2010)

Segundo Young e Conboy (2013), a gestão de portfólio é um processo de tomada de decisão

que orienta os projetos certos desde a ideia até a sua implementação bem sucedida. Essas

decisões são feitas em projetos presentes e também potenciais, e inclui seleção, priorização,

finalização, bem como a realocação dos recursos em todo o portfólio de projetos.

O foco da gestão de portfólio está na criação e na contínua revisão e atualização da seleção de

projetos e programas sob gestão da organização. O objetivo principal é garantir que a empresa

continue a obter o melhor valor de seus investimentos nos projetos.

É importante considerar que um fator chave na gestão de portfólio é o gerente. De acordo com

Beringer et al. (2013) os gerentes de projeto são a parte interessada mais evidente e são, sem

dúvida, vistos como cruciais para portfólios de projetos. Eles são responsáveis pelo sucesso

individual do projeto. Além disso, eles representam sua equipe e clientes internos ou externos

de projetos em um portfólio.

Portanto, a gestão de portfólios garante muitos benefícios às empresas, pois potencializa,

através da priorização de projetos e alocação de recursos, àqueles que irão contribuir de forma

significativa para o alcance do seu planejamento e metas.

5. Conclusão

É inquestionável a importância da gestão de projetos para o mundo empresarial

contemporâneo. Nos dias de hoje é raro empresas que não tenham diretorias, setores, áreas, ou

iniciativas conduzidas através de projetos. Estudar o desenvolvimento da teoria permitiu um

melhor conhecimento e aplicação de ferramentas como, por exemplo, o gráfico de Gantt e a

técnica PERT/CPM.



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Percebe-se que a gestão de portfolio constitui um importante aliado para que a empresa

maximize seus investimentos, coordenando um grupo de projetos que trarão benefícios devido

à sinergia e aproveitamento dos recursos compartilhados. Da mesma forma, os métodos ágeis

que inicialmente foram aplicados para TI, tem seu uso ampliado para outros tipos de projetos,

como em empreendimentos de engenharia mecânica e civil. Estes métodos auxiliam os

gestores de projeto a tratarem as mudanças como rotinas, levando ao desenvolvimento de

respostas efetivas, em tempo reduzido e com menor custo.

Além das tendências citadas neste artigo, acredita-se que a ênfase na gestão de riscos e a

teoria dos projetos complexos se apresentam como abordagens alterativas às visões

tradicionais, tendo muito a contribuir no desenvolvimento futuro da gestão de projetos. Estes

temas se apresentam, inclusive, como oportunidades em trabalhos e estudos futuros sobre o

tema.

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