Gestao de Projetos Informacoes Basicas
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Gestão de Projetos
Informações básicas
Paulo Degani25 de Maio de 2010
Agenda
O que é projeto Integração na empresa Equipes e papéis As áreas do conhecimento Os processos da Gerência de Projetos
O que é projeto... para você? Na língua portuguesa
Muitas vezes confundido com desenho, planta ou esquema preliminar
Em inglêsDesign - Planta ou esquema preliminarProject - Empreendimento
Conforme observação feita, trataremos apenas alguns pontos a respeito de projetos; o suficiente para se iniciar um sem maiores traumas.
Pré conceito Conceito Temporários Únicos Progressivamente elaborados Outros tópicos Exemplos Portfólios, programas, sub-projetos
O que é projeto
— Tópicos —
Mudanças são exigidas porque: os clientes querem produtos melhores
acionistas querem lucros maiores
concorrentes se tornam mais competitivos
tecnologias avançam...
... e a cada dia, novas necessidades surgem.
Ou, “a necessidade é que faz o sapo pular”, traduz a vocação da natureza por constantes mudanças.
Pré conceito
“Quem fica parado é poste.”
José Simão, na Folha de S. Paulo
Pré conceitoMudanças e Projetos estão fortemente relacionados Projetos são os instrumentos dos agentes de
mudanças
Implementar uma mudança pode ser uma aventura ou um trabalho técnico
A metodologia é utilizada para evitar-se a aventura
Mas o uso da metodologia não garante sucesso
A metodologia é utilizada para se ganhar confiabilidade no processo, produtividade e acurácia
Pesquisa do PMI©: mesmo utilizando metodologia, de 20 a 25% dos projetos não obtém sucesso (conjunto de escopo, prazo, custo na “mosca”)
Sem metodologia então...
Os projetos são todo o trabalho que fazemos de uma vez, que tem começo e fim e produz resultados.
O design e a preparação de um novo carro esportivo é um projeto — ou um programa —, mas a produção em série, não;
A produção, junto com outros processos repetitivos são definidos como operações permanentes ou processos operacionais contínuos (em inglês, ongoing operations);
Projetos são iniciativas não repetitivas levadas por equipes integradas de projeto;
Projetos são freqüentemente implementados como meios de realizar o plano estratégico da organização.
Existem muitas definições, mas aqui se apresentam algumas apenas para se ter uma idéia:
Conceito
“Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.” PMBoK©
“Se você não despende pelo menos 70% do seu tempo em projetos, você vive no passado.”
Tom Peters (1997)
Conceito
Conceito
Tempo em Projetos Tempo em Operações Continuadas
Operacional
Supervisão
Gerência
Diretoria
Temporário não significa que a sua duração seja curta; muitos projetos podem duram muitos anos ou alguns dias;
Em todos os casos, a duração é finita;
O que é temporário é o projeto de criação do produto e não o produto criado;
A oportunidade ou os nichos de mercado são usualmente temporários — a maioria dos projetos tem um espaço de tempo limitado para produzir seus produtos;
A equipe de projeto tem um único compromisso com aquele projeto; ao término deste, normalmente ela é desmontada.
Chega-se ao fim de um projeto quando seus objetivos foram alcançados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais.
Temporários
A construção de um edifício por uma construtora é um projeto — pois cria um produto, é temporário e único;
Mesmo sendo o core business da construtora, construir edifícios não é uma operação continuada;
Cada edifício tem um conjunto de características que o faz único.
Os projetos servem para lançar um produto que não existia antes, ou aplicar melhorias em um produto já existente. Isto também vale para processos.
Únicos
Progressivamente significa: “proceder por etapas; continuar de forma
determinada, por incrementos” em fases;
Elaboradas significa: “trabalhadas com cuidado e detalhes;
desenvolvidas por completo”.
À medida em que o projeto é melhor compreendido maior será seu detalhamento. Essa característica integra os conceitos de temporário e único. Como o produto de cada projeto é único, as características peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas.
Progressivamente elaborados
Propósito
o conjunto de resultados — produtos — de um projeto são conhecidos como deliverables;
para facilitar o gerenciamento e aumentar a probabilidade de sucesso, precisamos dividir o produto em sub-produtos e em alguns casos dividir o projeto em fases;
Interdependentes
projetos podem se interagir entre si e ser “cliente” de outro projeto, utilizando os outputs de outros projetos como input;
Conflitos
como temporários que são, os projetos são formados por equipes e recursos temporários, que são “emprestados” pelas áreas funcionais;
esta característica pode gerar o típico conflito do recurso com dois “chefes”.
Outros tópicos merecem ser citados, para que possam ser tratados quando surgirem.
Outros tópicos
É interessante que se exponham algumas características de projetos e operações continuadas
Outros tópicos
Projetos Operações continuadasOrganização transitória, multifuncional Organização permanente,
departamentosIncorpora melhorias ao final doprojeto; lições aprendidas
Incorpora melhorias durante oprocesso, economia e qualidade doproduto
Produto somente ao final Produto uniforme e constanteTarefas inovativas Tarefas repetitivasTransitória e “acampamentos” Funcional e permanenteAdministração de pessoas, maximizahabilidades e conhecimentos
Administração de processosobservando a exatidão dos resultados
Mudança, elasticidade e diversidade,busca eficácia (alcançar um objetivo)
Conservadorismo, perfeccionismo esimilaridade, busca de eficiência (usoeconômico dos recursos)
Desajustes freqüentes na sincronia,maior atenção no planejamento
Sincronia mantida com facilidade,menor atenção no planejamento
Faça uma lista de trabalhos relativos a Vendas, classificando-os em Operações Continuadas e em Projetos.
Exercício
Projeto Manhattan criação da bomba atômica, com orçamento de US$2bilhões;
o gerente do projeto não entendia nada de física. Era um generalista;
Projeto Polaris sistema de defesa americano;
adoção de ferramentas como PERT, planos de gestão e técnicos, precursor do PMO (Project Management Office);
Projeto “O homem na Lua” para conseguir o objetivo, a NASA teve que treinar
fornecedores, o que fez disseminar a metodologia;
Exemplos
Outros Há 30 anos atrás, os filmes de Hollywood eram
tratados como projetos. A partir do final dos anos 70, com “Star Wars”, passaram a ser tratados como programas que envolvem não só o filme propriamente dito, mas campanhas de marketing, produtos relacionados, merchandising, etc.
Quando assumiu a diretoria geral da TV Globo, Marluce Dias da Silva implantou o gerenciamento de projetos para condução das novelas, buscando cumprimento de orçamento, prazo e qualidade;
Desde a gestão Fernando Henrique, o Governo Federal — e agora também o Governo de Minas — adota a gestão de projetos para condução de seus programas;
Sua viagem de férias também pode ser gerida por esta metodologia!
Exemplos
Project Management Institute Congrega profissionais da ciência de
gerenciamento de projetos Fundado nos anos 60, nos EUA Define a metodologia utilizada
PMI
Trecho retirado do site www.pmi.org
Vital and forward thinking – focused on the needs of project management professionals worldwide; that’s the Project Management Institute of today. We’ve long been acknowledged as a pioneer in the field and now our membership represents a truly global community with more than 200,000 professionals, representing 125 countries. PMI professionals come from virtually every major industry including, aerospace, automotive, business management, construction, engineering, financial services, information technology, pharmaceuticals, healthcare, and telecommunications.
Problemas mais comunsOs problemas mais comuns na gestão de projetos, segundo empresas consultadas pelo PMI são:
Prazos prorrogados 72%
Retrabalho 72%
Interrupções no ritmo de trabalho 71%
Mudanças de escopo 69%
Planejamento insuficiente 63%
Controle inadequado 51%
Aumento de custos 46%
Problemas de comunicação 43%Fonte: Revista Exame – 26/09/2003
Portfólios com início no Plano Estratégico, o portfólio é a força motriz de
sua implementação e agrega todos os programas e projetos da organização;
Programas é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, a fim
de se obter benefícios que, de forma isolada, não se poderia obter;
a publicação de uma revista é um programa — o periódico propriamente dito é um esforço continuado —, mas a geração de cada exemplar individual é um projeto;
Sub-projetos os projetos podem ser “quebrados” de forma a serem melhor
gerenciados.
Portfólios, programas, sub-projetos
Agenda
O que é projeto Integração na empresa Equipes e papéis As áreas do conhecimento Os processos da Gerência de Projetos
PortfolioPortfolio
Programa Programa 11
Programa Programa 22
Programa Programa 33
Projeto Projeto 1.11.1
Projeto Projeto 1.21.2
Projeto Projeto 1.31.3
Projeto Projeto 2.12.1
Projeto Projeto 2.22.2
Projeto Projeto 3.13.1
Projeto Projeto 3.23.2
SubprojetSubprojeto 1.1.1o 1.1.1
SubprojetSubprojeto 1.1.2o 1.1.2
SubprojetSubprojeto 1.3.1o 1.3.1
SubprojetSubprojeto 3.1.2o 3.1.2
SubprojetSubprojeto 2.1.1o 2.1.1
SubprojetSubprojeto 2.1.2o 2.1.2
SubprojetSubprojeto 3.1.3o 3.1.3
Portfólios, programas, sub-projetos
Estratégia, Plano Tático
Voz do
Cliente
Custo
Cliente
Cresci-mento
Cash
Entender anseios
de clientes
e acionista
s
Definir estratégia
Estratificar estratégia Definir projetos
Custo
Projeto “amarrado” ao cliente
PortfolioPortfolio
Programa Programa 11
Programa Programa 22
Programa Programa 33
Projeto Projeto 1.11.1
Projeto Projeto 1.21.2
Projeto Projeto 1.31.3
Projeto Projeto 2.12.1
Projeto Projeto 2.22.2
Projeto Projeto 3.13.1
Projeto Projeto 3.23.2
SubprojetSubprojeto 1.1.1o 1.1.1
SubprojetSubprojeto 1.1.2o 1.1.2
SubprojetSubprojeto 1.3.1o 1.3.1
SubprojetSubprojeto 3.1.2o 3.1.2
SubprojetSubprojeto 2.1.1o 2.1.1
SubprojetSubprojeto 2.1.2o 2.1.2
SubprojetSubprojeto 3.1.3o 3.1.3
Estratégia, Plano Tático
O modelo se encaixa no Plano Tático da organização, onde cada portfolio representa cada uma das estratégias e os programas, os objetivos nos macro processos
Ex.: Ampliar market share de 10% em 2005 para 15% em 2006
Ex.: Lançar novos produtos
Ex.: Reduzir custo operacional
Agenda
O que é projeto Integração na empresa Equipes e papéis As áreas do conhecimento Os processos da Gerência de Projetos
O Gerente do Projeto é um generalista Ele não tem que entender daquilo que está
tratando Mas tem que contar com os que entendem Ele deve saber onde estão estas pessoas Sua principal função é aglutinar as pessoas,
formando um time
Equipes
Assim como o técnico de futebol, o Gerente de Projetos não deve “entrar em campo para defender um penalty”
Também desta forma, onze Ronaldinhos não fazem a melhor equipe
O Gerente de Projeto deve disponibilizar para a empresa o aprendizado obtido com os esforços
Equipes
Quem tem o melhor conhecimento do processo que está sendo melhorado e/ou contato com o cliente?
Quem tem o maior conhecimento do problema e/ou o melhor acesso aos dados?
Quais as habilidades-chave ou perspectivas que serão necessárias ao longo do decurso do projeto?
Que grupos ou funções serão mais diretamente afetados pelo projeto?
Que grau de representação gerencial/de supervisão/de linha de frente será provavelmente necessário?
Que habilidades, funções ou níveis organizacionais podem ser obtidos durante o projeto, quando se fizerem necessários?
EquipesO consultor Peter Pande¹ cita algumas perguntas-chave a serem ponderadas para a seleção de membros de equipes:
¹ No livro Estratégia Seis Sigma: Como a GE, a Motorola e Outras Grandes Empresas estão Aguçando seu Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2001. – p. 130
Num projeto, as pessoas “desempenham papéis” (roles), que têm atribuições e responsabilidades que são tratadas com maior detalhe no Plano de Projeto.
Papéis genéricos
Dono do Processo
Patrocinador
Gerente do Projeto
Membros da Equipe
Conselho do Projeto
— Papéis —
Desempenhando papel fundamental, o Dono do Processo tem as principais atribuições.
Dono do Processo
é o beneficiário direto pelas melhorias que o projeto se propõe a trazer;
é o responsável pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto;
é quem delega ao gerente do projeto o poder para implementar o projeto;
é o principal cliente a ser atendido;
deve ajudar a equipe em “quebrar as pedras” que surgirem no caminho.
Auxilia o Dono do Processo e o Gerente de Projeto em “conseguir” recursos para o sucesso do projeto.
Patrocinador
a princípio, o ideal é que não fosse necessário a existência de um “padrinho”;
em projetos mais “complicados” — nos mais variados campos de “complicação” — ele passa a ser fundamental;
detém o power.
Como se fosse um “consultor” é “contratado” pelo Dono do Processo para planejar, executar, controlar e encerrar o projeto.
Gerente do Projeto
é designado no project charter, mas pode iniciar sua participação bem antes deste processo;
seleciona ou ajuda a selecionar os membros da equipe;
é responsável por todas os Processos da Gerência de Projetos.
Uma boa equipe é aquela que pode contar com talentos distintos, para atuar nas diferentes tarefas (ver Peter Pande).
Membros da Equipe
junto com o gerente do projeto, elabora o planejamento e seu Plano;
as principais tarefas do projeto são executadas pelos membros da equipe;
acabam sendo “sacrificados” pois, durante o período do projeto, passam a responder a dois “chefes”;
este “sacrifício” pode tender a zero se as recomendações vierem top down.
É um conjunto de pessoas — além do Dono, do Gerente do Projeto e do Patrocinador — que contribui no projeto e na sua expansão nas demais áreas da empresa.
Conselho do Projeto
auxilia a quantificar o impacto dos esforços do projeto sobre a linha de resultados do negócio;
compartilha as melhores práticas com a organização, “vendendo” as soluções;
remove barreiras;
faz permear a cultura à organização.
Gerência dos Recursos Humanos A gerência dos recursos humanos do
projeto inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
Características Especiais A natureza temporária dos projetos faz com
que as relações pessoais e organizacionais sejam, geralmente, temporárias
A natureza e o número de interessados no projeto freqüentemente se altera quando o projeto percorre as fases do seu ciclo de vida
Gerência dos Recursos Humanos Processos do gerenciamento dos recursos
humanos do projeto Planejamento Organizacional: identificar,
documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamento dentro do projeto
Montagem da Equipe: conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto
Desenvolvimento da Equipe: desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do grupo
Competências Gerenciais
Atitudes
Conhecimentos
Habilidades
Competências Gerenciais
Conhecimentos Competência técnica Conhecimento de
ferramentas da administração de projetos
Entendimento do ciclo de vida do projeto
Entendimento dos sistemas organizacionais
Habilidades Liderança Comunicaçã
o Negociação Solução de
problemas
Atitudes Fazer acontecer Sentir-se confortável
com a ambigüidade e tensão
Assumir a responsabilidade
Demonstrar interesse pessoal pelo projeto
Atualizar-se continuamente
Desempenhar o papel de vendedor das idéias
Disciplina para se organizar
Influências organizacionais
O r g a n i z a c a o M a t r i c i a l F r a c a
P e s s o a l
P e s s o a l
P e s s o a l
G e r e n t e F u n c i o n a lP r o d u c a o
P e s s o a l
P e s s o a l
P e s s o a l
G e r e n t e F u n c i o n a lM a r k e t i n g
P e s s o a l
P e s s o a l
P e s s o a l
G e r e n t e F u n c i o n a lD e s e n v o l v i m e n t o
P e s s o a l
P e s s o a l
P e s s o a l
G e r e n t e f u n c i o n a lL o g i s t i c a
E x e c u t i v o C h e f e
Influências organizacionais
O r g a n i z a c a o M a t r i c i a l B a l a n c e a d a
P e s s o a l
P e s s o a l
P e s s o a l
G e r e n t e F u n c i o n a lP r o d u c a o
P e s s o a l
P e s s o a l
P e s s o a l
G e r e n t e F u n c i o n a lM a r k e t i n g
P e s s o a l
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G e r e n t e d e P r o j e t o s
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Influências organizacionais
O r g a n i z a c a o M a t r i c i a l F o r t e
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G e r e n t e d eP r o j e t o s
G e r e n t e d eP r o j e t o s
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Influências organizacionais
O r g a n i z a c a o P r o j e t i z a d a
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P e s s o a l
G e r e n t e d e P r o j e t o s
E x e c u t i v o C h e f e
Agenda
O que é projeto Integração na empresa Equipes e papéis As áreas do conhecimento Os processos da Gerência de Projetos
EscopEscopoo
CustoCusto
TempoTempo QualidadQualidadee
Recursos Recursos HumanosHumanos
SuprimentoSuprimentoss
RiscosRiscos
ComunicaçãComunicaçãoo
As áreas do conhecimentoSão nove* as áreas do conhecimento de PMM, mas quatro são básicas:
* De acordo com o PMI©
IntegraçãoIntegração
Integração - garantir que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados
Escopo - assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido — e nada mais que o trabalho requerido — para completar o projeto com sucesso
Tempo - assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto
Custo - assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto
Qualidade - garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas
As áreas do conhecimentoCada uma das áreas tem objetivos que são buscados através de conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos de processos que compõem tais áreas.
Recursos humanos - proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto
Comunicações - assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitos de forma adequada e no tempo certo
Riscos - dizem respeito à identificação, análise e respostas a riscos do projeto
Aquisições - necessidades para aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto
As áreas do conhecimentoCada uma das áreas tem objetivos que são buscados através de conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos de processos que compõem tais áreas.
Agenda
O que é projeto Integração na empresa Equipes e papéis As áreas do conhecimento Os processos da Gerência de Projetos
Os processos da Ger. ProjetosOs processos da Gerência de Projetos são similares a outros processos de melhoria, como o PDCA ou DMAIC.
Processos Processos de de
IniciaçãoIniciação
Processos Processos de de
PlanejamenPlanejamentoto
Processos Processos de de
ControleControle
Processos Processos de de
ExecuçãoExecução
Processos Processos de de
EncerramenEncerramentoto
As setas representam fluxos de informação
Os processos da Ger. ProjetosOs processos da Gerência de Projetos podem ser organizados nestes cinco grupos — ou fases —, cada um deles contendo um ou mais processos:
Processos de Iniciação - autorização do projeto ou fase
Processos de Planejamento - definição e refinamento dos objetivos e seleção das melhores alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto estiver comprometido em atender
Processos de Execução - coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano
Processos de Controle - assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração regular do seu progresso para identificar variações do plano e portanto, ações corretivas podem ser tomadas quando necessárias
Processos de Encerramento - formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer seu encerramento de uma forma organizada
Os processos da Ger. ProjetosNum grupo de processos, os processos individuais são ligados por suas entradas e saídas. Considerando-se estas ligações, pode-se descrever cada processo em termos de: Entradas - documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo
Ferramentas e técnicas - mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas
Saídas - documentos ou itens documentáveis resultantes do processo
ENTRADASENTRADAS• Descrição do produto• Plano estratégico• Critérios para seleção do projeto• Informações históricas
FERR. E FERR. E TÉCN.TÉCN.• Métodos de seleção de projetos• Avaliação especializada
SAÍDASSAÍDAS• Project Charter• Gerente do Projeto identificado e designado• Restrições• Premissas
— Exemplo —
IniciaçãoA fase de Iniciação contém apenas um único processo, também chamado de Processo de Iniciação. O produto desta fase é o Project Charter.
Project Charter - normalmente deve conter: as necessidades do negócio que o projeto está
incumbido de tratar a descrição do produto a autorização para o Gerente do Projeto restrições premissas
A aprovação do Project Charter autoriza o início do Planejamento
PlanejamentoPode-se dizer que o produto desta fase é o Plano de Projeto, que resume o que o projeto tratará e de que forma fará isso.— Principais sub produtos contidos no
Plano — Visão geral do projeto
Objetivos
Declaração de escopo Itens incluídos e excluídos
do escopo
Deliverables
Premissas
Restrições
Interdependências
Stakeholders
Plano de riscos
W.B.S.
Recursos requeridos Custos Cronograma Organização do projeto Plano de Comunicação
PlanejamentoA aprovação do Plano de Projeto autoriza o início da Execução Na etapa do Planejamento não se executa nenhuma
tarefa, pois o Plano deve ser aprovado antes
A apresentação do Plano em forma de PowerPoint não elimina a necessidade do documento “Plano de Projeto”
Uma reunião de apresentação do Plano com a equipe, Dono do Processo e Patrocinador — além de alguns stakeholders —, pode ser necessária e interessante ao projeto
PlanejamentoO relacionamento entre os processos de planejamento é mostrado a seguir.
UtilizandUtilizando WBSo WBS
P l a n e j a m e n t od o e s c o p o
I n i c i a ç ã o
P l a n e j a m e n t od o s r e c u r s o s
D e f i n i ç ã o d a sa t i v i d a d e s
S e q u e n c i a m e n t od a s a t i v i d a d e s
P l a n e j a m e n t o d ag e r ê n c i a d o s
r i s c o s
D e s e n v o l v i m e n t od o p l a n o d o
p r o j e t o
O r ç a m e n t o
D e f i n i ç ã o d oe s c o p o
E l a b o r a ç ã o d oc r o n o g r a m a
E s t i m a t i v a d ed u r a ç ã o d a s
a t i v i d a d e s
E s t i m a t i v a d ec u s t o s
W.B.S.Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto, não é só uma ferramenta de planejamento, mas também de comunicação e controle.
Projeto XProjeto X
— Exemplo —
Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2
Produto Produto 11
Produto Produto 22
Produto Produto 33
Produto Produto 44
Tarefa y
Tarefa zPacotes de Pacotes de
trabalhotrabalho
W.B.S.Algumas observações a respeito da técnica podem ser feitas: Ou E.A.P., Estrutura Analítica do Projeto
A utilização de fases só é recomendada quando elas são bem claras e uma pode depender da outra
A WBS estruturada por produtos é a mais utilizada
Os pacotes de trabalho não devem conter verbos e sim retratar o produto, por exemplo: Telhado; Servidor; Cisterna; Estudo de EVA; Sistema de T.I.
As tarefas são descritas com um verbo no infinitivo e um objeto direto, por exemplo: Fixar quadros; Treinar Operadores; Listar regras de negócio; abrir vala
A WBS deve conter poucas e curtas palavras, para facilitar o trabalho tanto no PERT quanto no cronograma
W.B.S. Exemplo
W.B.S.
Exercício “Churrasco com amigos”
EscopoRealizar churrasco na casa do Marcelo
para comemorar sua promoção
ProdutosComemoração realizada para 4 casais
sem filhos
Casa do Marcelo limpa após festa
ExecuçãoOs processos e seus objetivos estão apresentados no quadro a seguir:
Processos ObjetivoExecução do Plano deProjeto
Levar a cabo o plano do projeto através da realizaçãodas atividades nele incluídas
Garantia da Qualidade Avaliar regularmente o desempenho geral do projeto,com o objetivo de prover confiança de que o projeto irásatisfazer os padrões estabelecidos de qualidade
Desenvolvimento da equipe Desenvolver habilidades das pessoas e da equipe, paramelhorar o desempenho do projeto
Distribuição dasinformações
Disponibilizar as informações necessárias, e nomomento adequado, às pessoas envolvidas
Pedido de propostas Obter, conforme apropriado a cada caso (cotações depreço, cartas-convite, licitações, concorrências), aspropostas de fornecimento dos produtos e/ou serviçospretendidos
Seleção de fornecedores Escolher entre os principais fornecedores
Administração de contratos Gerenciar os relacionamentos com os fornecedores
ControleOs processos e seus objetivos estão apresentados no quadro a seguir:
Processos ObjetivoControle integrado demudanças
Coordenar as mudanças através de todo o projeto
Relato dedesempenho
Coletar e divulgar informações de desempenho. Isto incluirelatórios de status, medidas de progresso e novasestimativas do projeto
Verificação do escopo Aceitar formalmente os resultados (escopo) do projeto
Controle dasmudanças de escopo
Controlar as mudanças no escopo do projeto
Controle decronograma
Controlar as mudanças no cronograma do projeto
Controle da qualidade Monitorar resultados específicos do projeto para determinar seeles atingem padrões adequados de qualidade e identificarações para eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios
Controle emonitoramento deriscos
Acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscosresiduais e identificar novos riscos, garantindo a execução dosplanos de risco e avaliar sua efetividade em reduzir riscos
EncerramentoOs processos e seus objetivos estão apresentados no quadro a seguir:
Processos ObjetivoEncerramento dos contratos Completar e liquidar o contrato, incluindo a
resolução de qualquer item pendenteEncerramento administrativo Gerar, reunir e disseminar informações para
formalizar o término da fase ou projeto, incluindoavaliações do projeto e compilação das liçõesaprendidas para uso em planejamento de futurosprojetos ou fases
EncerramentoA documentação de todas as etapas do projeto permitirá que se desenvolva uma consistente lista de lições aprendidas, que servirá para:
Documentar os êxitos e fracassos do projeto;
Entender os motivos de ações corretivas tomadas;
Avaliar seus resultados;
Conhecer as causas das variações de desempenho;
Conhecer os riscos imprevistos ocorridos;
EncerramentoA documentação de todas as etapas do projeto permitirá que se desenvolva uma consistente lista de lições aprendidas, que servirá para:
Descrever os erros cometidos que podiam ser evitados;
Permitir que projetos futuros sejam desenvolvidos com maiores eficácia e eficiência;
Armazenar drivers que venham a auxiliar na conclusão de novos projetos;
Permitir que a empresa faça a Gestão do Conhecimento, que é a consolidação da tecnologia que a diferenciará no mercado.
Fatores críticos de sucesso Metas claramente definidas;
Apoio da alta administração;
Gerente de projeto competente;
Equipe eficiente (as pessoas certas);
Suficiente alocação de recursos;
Canais de comunicação adequados;
Mecanismos de controle;
Capacidades de retroalimentação;
Respostas aos clientes;
Mecanismos de ataque aos problemas;
Continuidade de pessoal de projeto.
Estudos, Bibliografia, etc. Livros
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do Plano de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. Ed. Atlas
Manual PMBoK
Links www.pmi.org
www.pmimg.org.br
www.aec.com.br
Em sites de buscas, entre com a expressão “gerenciamento de projetos”
Filmes Asterix e Obelix -
Missão Cleópatra