Gesto de ProjetosInformaes bsicas

Paulo Degani25 de Maio de 2010

AgendaO que projeto Integrao na empresa Equipes e papis As reas do conhecimento Os processos da Gerncia de Projetos

O que projeto... para voc?Na lngua portuguesa Muitas vezes confundido com desenho, planta ou esquema preliminar Em ingls Design - Planta ou esquema preliminar Project - Empreendimento

O que projetoConforme observao feita, trataremos apenas alguns pontos a respeito de projetos; o suficiente para se iniciar um sem maiores traumas. Tpicos

Pr conceito Conceito Temporrios nicos Progressivamente elaborados Outros tpicos Exemplos Portflios, programas, sub-projetos

Pr conceitoQuem fica parado poste.Ou, a necessidade que faz o sapoFolha de S. Paulo a Jos Simo, na pular, traduz vocao da natureza por constantes mudanas.

Mudanas so exigidas porque: os

clientes querem produtos melhores querem lucros maiores se tornam mais competitivos avanam...

acionistas

concorrentes tecnologias

... e a cada dia, novas necessidades surgem.

Pr conceitoMudanas e Projetos esto fortemente relacionados os instrumentos dos agentes de Projetos somudanas

Implementar uma mudana pode ser uma aventura ou um trabalho tcnico A metodologia utilizada para evitar-se a aventura Mas o uso da metodologia no garante sucesso A metodologia utilizada para se ganhar confiabilidade no processo, produtividade e acurcia Pesquisa do PMI: mesmo utilizando metodologia, de 20 a 25% dos projetos no obtm sucesso (conjunto de escopo, prazo, custo na mosca)

ConceitoExistem muitas definies, mas aqui se apresentam algumas apenas para se ter uma idia:

Os projetos so todo o trabalho que fazemos de uma vez, que tem comeo e fim e produz resultados.

O design e a preparao de um novo carro esportivo um projeto ou um programa , mas a produo em srie, no; A produo, junto com outros processos repetitivos so definidos como operaes permanentes ou processos operacionais contnuos (em ingls, ongoing operations);

Projetos so iniciativas no repetitivas levadas por equipes integradas de projeto; Projetos so freqentemente implementados como meios de realizar o plano estratgico da organizao.

Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio

Conceito

Se voc no despende pelo menos 70% do seu tempo em projetos, voc vive no passado.Tom Peters (1997)

Conceit oDiretoria Gerncia

Superviso Operacional

Tempo em Projetos

Tempo em Operaes Continuadas

TemporriosChega-se ao fim de um projeto quando seus objetivos foram alcanados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidos ou a necessidade do projeto no existesignifica que a sua durao seja curta; Temporrio no mais.muitos projetos podem duram muitos anos ou alguns dias;

Em todos os casos, a durao finita; O que temporrio o projeto de criao do produto e no o produto criado; A oportunidade ou os nichos de mercado so usualmente temporrios a maioria dos projetos tem um espao de tempo limitado para produzir seus produtos; A equipe de projeto tem um nico compromisso com aquele projeto; ao trmino deste, normalmente ela desmontada.

nicosOs projetos servem para lanar um produto que no existia antes, ou aplicar melhorias em um produto j existente. Isto tambm vale para processos.A

construo de um edifcio por uma construtora um projeto pois cria um produto, temporrio e nico; sendo o core business da construtora, construir edifcios no uma operao continuada; edifcio tem um conjunto caractersticas que o faz nico. de

Mesmo

Cada

Progressivamente medida em que o elaborados projeto melhor compreendido maior ser seu detalhamento. Essa caractersticaintegra os conceitos de temporrio e nico. Como o produto de cada projeto nico, as caractersticas peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Progressivamente

significa:

proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos em fases;

Elaboradas

significa:e detalhes;

trabalhadas com cuidado desenvolvidas por completo.

Outros tpicosOutros tpicos merecem ser citados, para que possam ser tratados quando surgirem.

Propsito

o conjunto de resultados produtos de um projeto so conhecidos como deliverables; para facilitar o gerenciamento e aumentar a probabilidade de sucesso, precisamos dividir o produto em sub-produtos e em alguns casos dividir o projeto em fases;

Interdependentes

projetos podem se interagir entre si e ser cliente de outro projeto, utilizando os outputs de outros projetos como input;

Conflitos

como temporrios que so, os projetos so formados por equipes e recursos temporrios, que so emprestados pelas reas funcionais; esta caracterstica pode gerar o tpico conflito do recurso com dois chefes.

Outros tpicos interessante que se exponham algumas caractersticas de projetos e operaes continuadas Projetos Operaes continuadasOrganizao transitria, multifuncional Organizao permanente, departamentos Incorpora melhorias ao final do Incorpora melhorias durante o projeto; lies aprendidas processo, economia e qualidade do produto Produto somente ao final Produto uniforme e constante Tarefas inovativas Tarefas repetitivas Transitria e acampamentos Funcional e permanente Administrao de pessoas, maximiza Administrao de processos habilidades e conhecimentos observando a exatido dos resultados Mudana, elasticidade e diversidade, Conservadorismo, perfeccionismo e busca eficcia (alcanar um objetivo) similaridade, busca de eficincia (uso econmico dos recursos) Desajustes freqentes na sincronia, Sincronia mantida com facilidade, maior ateno no planejamento menor ateno no planejamento

ExerccioFaa uma lista de trabalhos relativos a Vendas, classificando-os em Operaes Continuadas e em Projetos.

Exemplos

Projeto Manhattan

criao da bomba atmica, com oramento de US$2bilhes; o gerente do projeto no entendia nada de fsica. Era um generalista;

Projeto Polaris

sistema de defesa americano; adoo de ferramentas como PERT, planos de gesto e tcnicos, precursor do PMO (Project Management Office);

Projeto O homem na Lua

para conseguir o objetivo, a NASA teve que treinar fornecedores, o que fez disseminar a metodologia;

Exemplos

Outros

H 30 anos atrs, os filmes de Hollywood eram tratados como projetos. A partir do final dos anos 70, com Star Wars, passaram a ser tratados como programas que envolvem no s o filme propriamente dito, mas campanhas de marketing, produtos relacionados, merchandising, etc. Quando assumiu a diretoria geral da TV Globo, Marluce Dias da Silva implantou o gerenciamento de projetos para conduo das novelas, buscando cumprimento de oramento, prazo e qualidade; Desde a gesto Fernando Henrique, o Governo Federal e agora tambm o Governo de Minas adota a gesto de projetos para conduo de seus programas; Sua viagem de frias tambm pode ser gerida por esta metodologia!

PMI

Project Management Institute Congrega profissionais da cincia de gerenciamento de projetos Fundado nos anos 60, nos EUA Define a metodologia utilizada

Trecho retirado do site www.pmi.org Vital and forward thinking focused on the needs of project management professionals worldwide; thats the Project Management Institute of today. Weve long been acknowledged as a pioneer in the field and now our membership represents a truly global community with more than 200,000 professionals, representing 125 countries. PMI professionals come from virtually every major industry including, aerospace, automotive, business management, construction, engineering, financial services, information technology, pharmaceuticals, healthcare, and telecommunications.

Problemas mais comunsOs problemas mais comuns na gesto de projetos, segundo empresas consultadas pelo PMI so:Prazos prorrogados Retrabalho 72% 72%

Interrupes no ritmo de trabalho 71% Mudanas de escopo Planejamento insuficiente Controle inadequado Aumento de custos Problemas de comunicao 69% 63% 51% 46% 43%Fonte: Revista Exame 26/09/2003

Portflios, programas, subPortflios projetos

com incio no Plano Estratgico, o portflio a fora motriz de sua implementao e agrega todos os programas e projetos da organizao;

Programas

um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, a fim de se obter benefcios que, de forma isolada, no se poderia obter; a publicao de uma revista um programa o peridico propriamente dito um esforo continuado , mas a gerao de cada exemplar individual um projeto;

Sub-projetos

os projetos podem ser quebrados de forma a serem melhor gerenciados.

AgendaO que projeto Integrao na empresa Equipes e papis As reas do conhecimento Os processos da Gerncia de Projetos

Portflios, programas, subprojetosPortfolio Programa 1 Programa 2 Programa 3

Projeto 1.1

Projeto 1.2

Projeto 1.3

Projeto 2.1

Projeto 2.2

Projeto 3.1

Projeto 3.2

Subprojet o 1.1.1

Subprojet o 1.3.1

Subprojet o 2.1.1

Subprojet o 1.1.2

Subprojet o 3.1.2

Subprojet o 2.1.2

Subprojet o 3.1.3

Estratgia, Plano TticoEntender anseios de clientes e acionista s Definir estratgia Estratificar estratgia Definir projetos

Custo Custo

Cliente Voz do Client e

Crescimento

Projeto amarrado ao cliente

Cash

Estratgia, Plano Ttico Ampliar Ex.:Ex.: Lanar novos produtosPrograma 1

Ex.: Reduzir custo operacion al

Portfolio

market share de 10% em 2005 para 15% em 2006Programa 3

Programa 2

Projeto 1.1

Projeto 1.2

Projeto 1.3

Projeto 2.1

Projeto 2.2

Projeto 3.1

Projeto 3.2

Subprojet o 1.1.1

Subprojet o 1.3.1

Subprojet o 2.1.1

Subprojet o 1.1.2

Subprojet o 3.1.2

Subprojet o 2.1.2

Subprojet o 3.1.3

O modelo se encaixa no Plano Ttico da organizao, onde cada portfolio representa cada uma das estratgias e os programas, os objetivos nos macro processos

AgendaO que projeto Integrao na empresa Equipes e papis As reas do conhecimento Os processos da Gerncia de Projetos

Equipes

O Gerente do Projeto um generalista Ele no tem que entender daquilo que est tratando Mas tem que contar com os que entendem Ele deve saber onde esto estas pessoas Sua principal funo aglutinar as pessoas, formando um time

Equipes

Assim como o tcnico de futebol, o Gerente de Projetos no deve entrar em campo para defender um penalty Tambm desta forma, onze Ronaldinhos no fazem a melhor equipe O Gerente de Projeto deve disponibilizar para a empresa o aprendizado obtido com os esforos

Equipes

O consultor Peter Pande cita algumas perguntaschave a serem ponderadas para a seleo de membros o melhor conhecimento do processo que est sendo Quem tem de equipes:melhorado e/ou contato com o cliente? Quem tem o maior conhecimento do problema e/ou o melhor acesso aos dados? Quais as habilidades-chave ou perspectivas que sero necessrias ao longo do decurso do projeto? Que grupos ou funes sero mais diretamente afetados pelo projeto? Que grau de representao gerencial/de superviso/de linha de frente ser provavelmente necessrio? Que habilidades, funes ou nveis organizacionais podem ser obtidos durante o projeto, quando se fizerem necessrios?

No livro Estratgia Seis Sigma: Como a GE, a Motorola e Outras Grandes Empresas esto Aguando seu Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2001. p. 130

Papis genricosNum projeto, as pessoas desempenham papis (roles), que tm atribuies e responsabilidades que so tratadas com maior detalhe no Plano de Projeto. Papis

Dono do Processo Patrocinador Gerente do Projeto Membros da Equipe Conselho do Projeto

Dono do ProcessoDesempenhando papel fundamental, o Dono do Processo tem as principais atribuies.

o beneficirio direto pelas melhorias que o projeto se prope a trazer; o responsvel pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto; quem delega ao gerente do projeto o poder para implementar o projeto; o principal cliente a ser atendido; deve ajudar a equipe em quebrar as pedras que surgirem no caminho.

PatrocinadorAuxilia o Dono do Processo e o Gerente de Projeto em conseguir recursos para o sucesso do projeto.

a princpio, o ideal que no fosse necessrio a existncia de um padrinho; em projetos mais complicados nos mais variados campos de complicao ele passa a ser fundamental; detm o power.

Gerente do ProjetoComo se fosse um consultor contratado pelo Dono do Processo para planejar, executar, controlar e encerrar o projeto.

designado no project charter, mas pode iniciar sua participao bem antes deste processo; seleciona ou ajuda a selecionar os membros da equipe; responsvel por todas os Processos da Gerncia de Projetos.

Membros da Equipe

Uma boa equipe aquela que pode contar com talentos distintos, para atuar nas diferentes tarefas (ver Peter Pande).

junto com o gerente do projeto, elabora o planejamento e seu Plano; as principais tarefas do projeto executadas pelos membros da equipe; so

acabam sendo sacrificados pois, durante o perodo do projeto, passam a responder a dois chefes; este sacrifcio pode tender a zero se as recomendaes vierem top down.

Conselho do Projeto um conjunto de pessoas alm do Dono, do Gerente do Projeto e do Patrocinador que contribui no projeto e na sua expanso nas demais reas da empresa. auxilia a quantificar o impacto dos esforos do projeto sobre a linha de resultados do negcio;

compartilha as melhores prticas organizao, vendendo as solues; remove barreiras; faz permear a cultura organizao.

com

a

Gerncia dos Recursos Humanos

A gerncia dos recursos humanos do projeto inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto Caractersticas EspeciaisA

natureza temporria dos projetos faz com que as relaes pessoais e organizacionais sejam, geralmente, temporrias A natureza e o nmero de interessados no projeto freqentemente se altera quando o projeto percorre as fases do seu ciclo de vida

Gerncia dos Recursos Humanos Planejamento

Processos do gerenciamento dos recursos humanos do projetoOrganizacional: identificar, documentar e designar as funes, responsabilidades e relacionamento dentro do projeto Montagem da Equipe: conseguir que os recursos humanos necessrios sejam designados e alocados ao projeto Desenvolvimento da Equipe: desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do grupo

Competncias GerenciaisHabilidades Conhecimentos Atitudes

Competncias Gerenciais

Conhecimentos

Competncia tcnica Conhecimento de ferramentas da administrao de projetos Entendimento do ciclo de vida do projeto Entendimento dos sistemas organizacionais

Habilidade Atitudes Fazer acontecer s

Liderana Comunica o Negociao Soluo de problemas

Sentir-se confortvel com a ambigidade e tenso Assumir a responsabilidade Demonstrar interesse pessoal pelo projeto Atualizar-se continuamente Desempenhar o papel de vendedor das idias Disciplina para se organizar

Influncias organizacionaisO r g a nE G x e

i z a c a oc u t i v o C h e f e

M

a t r i c

e r e n t e F G u en rc e i on nt e a l F G u en rc e i on nt e a l F G u en rc e i o n n t e a l f u n c P r o d u c a o M a r k e t i n D g e s e n v o l v i mL o e g n i t s o t i c a P P P e e e s s o s s o s s o a a a l l l P P P e e e s s o s s o s s o a a a l l l P P P e e e s s o s s o s s o a a a l l l P P P e e e s s o s s o s s o a l a l a l

Influncias organizacionaisO r g a nE G P e r e r o P P P e e e n d x e

i z a c a oc u t i v o C h e f e

M

a t r

t e G F e u r n e c n i to e n G aF el u r n e c n i ot e n G af u e l n r e c ni o t en a F l u n u c a M o a r k e t i n L g o g i s t i cD a e s e n v o l v i m s s o s s o s s o a a a l P l P l P e e e s s o s s o s s o a a a l P l P l P e e e s s s s s s o o a a l P l P le e e r e s s s s n o o t e a a d l l e

o Ga

Influncias organizacionaisO r g a n i z a c a oE G x e c u t i v o C h e f e cs ti oa no a d l e e n t o e P P e s s o a l P e s s o a l P e s s o a l P e s s o a l G P P e s s o a l P e s s o a l P e s s o a l P e s s o a l G P e e P

M

a t r i c i a l

e r e n t e F Gu ne c r ei o n n t ea l F Gu n e c r e o n n t ae l f uG n e c r i eo n ta e l F G u e i n P r o d u c a o M a r k e t i n g L o g i s t i c aD e s e n v o l v i m P e s s o a l P e s s o a l P e s s o a l P e s s o a l G

r e n t e d e r o j e t o s

r e n t e d e r o j e t o s

r e n t e d e r o j e t o s

Influncias organizacionaisO r gE G P P P e r e e e e n s s s s s s t e o o o a a a G d ee r eP l P l P l P e e e

a nx e c u

i z a c a ot i v o C h e f e

P

r o

n r o t e j eG d t oee sr eP s s s s s s o o o a a a l P l P l P e e e

n r o t e j eG d t oee sr eP s s s s s s o o o a a a l P l P l P e e e

n r ot e j e d t oe s s s s s s o o o a a a l l l

AgendaO que projeto Integrao na empresa Equipes e papis As reas do conhecimento Os processos da Gerncia de Projetos

As reas do conhecimentoSo nove* as reas do conhecimento de PMM, mas quatro so bsicas: Recursos Humanos Escop Custo o

Suprimento s

Integrao

Riscos

Tempo* De acordo com o PMI

Comunica

Qualidad e

As reas do conhecimentoCada uma das reas tem objetivos que so buscados atravs de conhecimentos e prticas em gerncia de projetos em termos de processos que compem tais reas. Integrao - garantir que os diversos elementos do projetosejam adequadamente coordenados

Escopo Tempo previsto

assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido e nada mais que o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso assegurar que o projeto termine dentro do prazo

Custo -

assegurar que o projeto seja completado dentro do oramento previsto

Qualidade -

garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas

As reas do conhecimentoCada uma das reas tem objetivos que so buscados atravs de conhecimentos e prticas em gerncia de projetos em termos de processos que compem tais reas. Recursos humanos - proporcionar a melhor utilizao daspessoas envolvidas no projeto

Comunicaes -

assegurar que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das informaes do projeto sejam feitos de forma adequada e no tempo certo

Riscos -

dizem respeito identificao, anlise e respostas a riscos do projeto

Aquisies -

necessidades para aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto

AgendaO que projeto Integrao na empresa Equipes e papis As reas do conhecimento Os processos da Gerncia de Projetos

Os processos da Ger. Os processos Projetosda Gerncia de Projetos so similares a outros processos de melhoria, como o PDCA ouDMAIC. Processos de Iniciao Processos de Controle Processos de Encerramen to Processos de Planejamen to Processos de Execuo

As setas representam fluxos de informao

Os processos da Ger. Os processos de Projetos ser Projetosda Gernciagrupos oupodem, cada organizados nestes cinco fases

um deles contendo um ou mais processos: Processos de Iniciao - autorizao do projeto ou fase Processos de Planejamento Processos de Execuo para realizar o plano definio e refinamento dos objetivos e seleo das melhores alternativas de ao para alcanar os objetivos que o projeto estiver comprometido em atender coordenar pessoas e outros recursos

Processos de Controle -

assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, atravs da monitorao regular do seu progresso para identificar variaes do plano e portanto, aes corretivas podem ser tomadas quando necessrias

Processos de Encerramento -

formalizar a aceitao do projeto ou fase e fazer seu encerramento de uma forma organizada

Os processos da Ger. Num grupo de Projetos processos, os processos individuais so ligados por suas entradas e sadas.

Considerando-se estas ligaes, pode-se descrever cada processo em termos de: Entradas - documentos ou itens documentveis que influenciaro o processoFerramentas e tcnicas Sadas mecanismos aplicados s entradas para criar as sadas documentos ou itens documentveis resultantes do processo

Exemplo ENTRADAS Descrio do produto Plano estratgico Critrios para seleo do projeto Informaes histricas

FERR. E TCN.

SADAS

Mtodos de seleo de projetos Avaliao especializada

Project Charter Gerente do Projeto identificado e designado Restries Premissas

IniciaoA fase de Iniciao contm apenas um nico processo, tambm chamado de Processo de Iniciao. O produto desta fase o Project Charter.

Project

Charter -

normalmente deve conter:

as necessidades do negcio que o projeto est incumbido de tratar a descrio do produto a autorizao para o Gerente do Projeto restries premissas

A

aprovao do Project Charter autoriza o incio do Planejamento

PlanejamentoPode-se dizer que o produto desta fase o Plano de Projeto, que resume o que o projeto tratar e de que forma far isso. Principais sub produtos contidos no

Plano Stakeholders Viso geral do projetoObjetivos Declarao de escopo

Plano de riscos W.B.S. Recursos requeridos Custos Cronograma Organizao do projeto Plano de Comunicao

Itens includos e excludos do escopo Deliverables Premissas Restries Interdependncias

PlanejamentoA aprovao do Plano de Projeto autoriza o incio da Execuo

Na etapa do Planejamento no se executa nenhuma tarefa, pois o Plano deve ser aprovado antes A apresentao do Plano em forma de PowerPoint no elimina a necessidade do documento Plano de Projeto Uma reunio de apresentao do Plano com a equipe, Dono do Processo e Patrocinador alm de alguns stakeholders , pode ser necessria e interessante ao projeto

PlanejamentoO relacionamento entre os processos de planejamento mostrado a seguir.I n i c i a o D S e q u e n c i a m e n t o d a s a t i v id a d e s E l a b o r a o c r o n o g r a m d o a

e f i n i o d a s E s t im a t i v a d e a t i v id a d e s d u r a o d a s a t i v id a d e s D e s e n v o lv i m e n t o d o p l a n o d o p r o j e t o d o E s t im a t i v a c u s t o s d e O r a m e n t o

P l a n e j a m e n t o d o e s c o p o D e f i n i o e s c o p o

Utilizand o WBS

P l a n e j a m e n t o d o s r e c u r s o s P l a n e j a m e n t o g e r n c i a d o s r i s c o s d a

W.B.S.Work Breakdown Structure ou Estrutura Analtica do Projeto, no s uma ferramenta de planejamento, mas tambm de comunicao e controle. Exemplo Projeto X Fase 1 Produto 1 Produto 2 Fase 2 Produto 3 Produto 4Tarefa y Tarefa z

Pacotes de trabalho

W.B.S.Algumas observaes a respeito da tcnica podem ser feitas:

Ou E.A.P., Estrutura Analtica do Projeto

A utilizao de fases s recomendada quando elas so bem claras e uma pode depender da outra A WBS estruturada por produtos a mais utilizada Os pacotes de trabalho no devem conter verbos e sim retratar o produto, por exemplo: Telhado; Servidor; Cisterna; Estudo de EVA; Sistema de T.I. As tarefas so descritas com um verbo no infinitivo e um objeto direto, por exemplo: Fixar quadros; Treinar Operadores; Listar regras de negcio; abrir vala A WBS deve conter poucas e curtas palavras, para facilitar o trabalho tanto no PERT quanto no cronograma

W.B.S.

Exempl o

W.B.S. Exerccio

Churrasco com

amigos

Escopo Realizar

churrasco na casa do Marcelo para comemorar sua promoo realizada para 4 casais

Produtos Comemorao

sem filhos Casa

do Marcelo limpa aps festa

ExecuoOs processos e seus objetivos esto apresentados no quadro a seguir: Processos ObjetivoLevar a cabo o plano do projeto atravs da realizao das atividades nele includas Avaliar regularmente o desempenho geral do projeto, com o objetivo de prover confiana de que o projeto ir satisfazer os padres estabelecidos de qualidade Desenvolvimento da equipe Desenvolver habilidades das pessoas e da equipe, para melhorar o desempenho do projeto Disponibilizar as informaes necessrias, e no Distribuio das momento adequado, s pessoas envolvidas informaes Obter, conforme apropriado a cada caso (cotaes de Pedido de propostas preo, cartas-convite, licitaes, concorrncias), as propostas de fornecimento dos produtos e/ou servios pretendidos Escolher entre os principais fornecedores Seleo de fornecedores Administrao de contratos Gerenciar os relacionamentos com os fornecedores

Execuo do Plano de Projeto Garantia da Qualidade

ControleOs processos e seus objetivos esto apresentados no quadro a seguir:Processos ObjetivoControle integrado de Coordenar as mudanas atravs de todo o projeto mudanas Coletar e divulgar informaes de desempenho. Isto inclui Relato de relatrios de status, medidas de progresso e novas desempenhoestimativas do projeto Verificao do escopo Aceitar formalmente os resultados (escopo) do projeto Controlar as mudanas no escopo do projeto Controle das

mudanas de escopo Controlar as mudanas no cronograma do projeto Controle de cronograma Controle da qualidade Monitorar resultados especficos do projeto para determinar se Controle e monitoramento de riscoseles atingem padres adequados de qualidade e identificar aes para eliminar as causas de desempenhos insatisfatrios Acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais e identificar novos riscos, garantindo a execuo dos planos de risco e avaliar sua efetividade em reduzir riscos

EncerramentoOs processos e seus objetivos esto apresentados no quadro a seguir: ProcessosEncerramento dos contratos Encerramento administrativo

ObjetivoCompletar e liquidar o contrato, incluindo a resoluo de qualquer item pendente Gerar, reunir e disseminar informaes para formalizar o trmino da fase ou projeto, incluindo avaliaes do projeto e compilao das lies aprendidas para uso em planejamento de futuros projetos ou fases

EncerramentoA documentao de todas as etapas do projeto permitir que se desenvolva uma consistente lista de lies aprendidas, que servir para:

Documentar os xitos e fracassos do projeto; Entender os motivos de aes corretivas tomadas; Avaliar seus resultados; Conhecer as causas das variaes de desempenho; Conhecer os riscos imprevistos ocorridos;

EncerramentoA documentao de todas as etapas do projeto permitir que se desenvolva uma consistente lista de lies aprendidas, que servir para:

Descrever os erros cometidos que podiam ser evitados; Permitir que projetos futuros sejam desenvolvidos com maiores eficcia e eficincia; Armazenar drivers que venham a auxiliar na concluso de novos projetos; Permitir que a empresa faa a Gesto do Conhecimento, que a consolidao da tecnologia que a diferenciar no mercado.

Fatores crticos de sucesso

Metas claramente definidas; Apoio da alta administrao; Gerente de projeto competente; Equipe eficiente (as pessoas certas); Suficiente alocao de recursos; Canais de comunicao adequados; Mecanismos de controle; Capacidades de retroalimentao; Respostas aos clientes; Mecanismos de ataque aos problemas; Continuidade de pessoal de projeto.

Estudos, Bibliografia, etc.

Livros VARGAS,

Links www.pmi.org www.pmimg.org.br www.aec.com.br Em

Ricardo Viana. Manual prtico do Plano de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

MENEZES,

Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos. Ed. Atlas Filmes

sites de buscas, entre com a expresso gerenciamento de projetos e Obelix Misso Clepatra

Manual PMBoK

Asterix

FIM

Paulo Deganipaulodegani@gmail.com