Gestão de Projetos

MÓDULOS da DISCIPLINA:

Módulo A – Conceitos introdutórios de Metodologia do projetoMódulo B – Escopo do projetoMódulo C – Stakeholders, Planejamento de EscopoMódulo D – Gerenciar Projetos: TempoMódulo E – Projeto InterdisciplinarMódulo F – Gerenciar Projetos Planejamento e BloqueiosMódulo G – Gerenciar projetos: CustosMódulo H – Gerenciar Projetos: Riscos e QualidadeMódulo I - Gerenciar Projetos: Equipes, Comunicação

Módulo A

Conceitos Introdutórios de Metodologia de Projetos

O que é um projeto?

O conceito de Projeto• Projeto é “um empreendimento

temporário, planejado, executado e controlado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único”.

• Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto, um plano de negócios, um planejamento financeiro, etc.

Características importantes dos projetos:

Estão sujeitos a

tempo Geram Produto,

Serviço ou Resultado

Único Elaboração

Progressiva

O projeto acadêmico

Simulação

Realidade X

A gerência de Projetos e as disciplinas de Administração

Conhecimentos e práticas de Gerenciamento de Projetos geralmente aceitas.

Conhecimentos e práticas de Gerência Geral

Conhecimentos e práticas da Área de Aplicação

Fases do projeto e ciclo de vida do projeto

Níve

l de

ativ

idad

e

Tempo

Iniciação

Planejamento

Execução

Encerramento

Exemplo genérico de ciclo de vida de um projeto

Referência mundial na Gestão de Projetos

• PMI – Project Management Institute– Fundado em 1969 por cinco voluntários na Filadélfia,

Pensilvânia EUA– 250.000 associados em 170 países– 230 Chapters no mundo – 10 no Brasil – SP, RJ, MG, DF,

PR, RGS, BA, PE, AM, SC (ES, MA, GO, CE)– 50.000 associados, mais de 10.000 Profissionais– Baseado em fases de projeto e áreas de conhecimento

envolvidas

Por que os projetos fracassam?• Metas e objetivos mal estabelecidos • Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las• Informações insuficientes ou inadequadas• Planejamento insuficiente• Os produtos finais não estavam bem definidos• Cronogramas não realistas• Padrões de trabalho não foram estabelecidos• Expectativas não alinhadas com a realidade• Má relação com os stakeholders do projeto• Falta de participação da equipe na tomada de decisões

Por que os projetos fracassam?• Pouca compreensão da complexidade do projeto;• As estimativas financeiras são pobres e incompletas;• O sistema de controle é inadequado;• O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários;• Treinamento e capacitação inadequados;• O projeto baseado no feeling dos envolvidos• Falta de liderança do gerente de projetos;• Falta de gerenciamento das mudanças;• Não gerenciamento das expectativas dos stakeholders;

Áreas de atenção na gestão de projetossegundo práticas do PMI

Módulo B

Escopo do Projeto

Escopo do projeto: Trabalho que precisa ser

realizado para entregar um produto, serviço ou resultado

com as características e funções especificadas.

Escopo do produto:Características e funções que

descrevem um produto, serviço ou resultado.

Passos importantes no Passos importantes no processo de definição do processo de definição do escopo do projeto:escopo do projeto:

• Identificar os interessados do projetoIdentificar os interessados do projeto

• Obter todas as informações e subsídiosObter todas as informações e subsídios

• Efetuar reunião de ajuste de expectativasEfetuar reunião de ajuste de expectativas

• Estudar meticulosamente o que o cliente Estudar meticulosamente o que o cliente necessitanecessita

• Redigir uma declaração do escopo do projetoRedigir uma declaração do escopo do projeto

Por que o processo de definição do Por que o processo de definição do escopo é uma variável crítica para o escopo é uma variável crítica para o

sucesso dos projetos?sucesso dos projetos?

Definição do escopo do projeto

Embora 98% do planejamentos Embora 98% do planejamentos contemplem a definição do escopo, contemplem a definição do escopo,

cerca de 70% dos problemas em cerca de 70% dos problemas em projetos estão vinculados às mudanças projetos estão vinculados às mudanças

constantes no escopo*constantes no escopo*•Fonte: Estudo de Benchmarking 2005-2006 em

•Gerenciamento de Projetos PMI-RJ

Para descontrair...Para descontrair...

Definindo o Escopo do Projeto

Definição do Escopo do Projeto • Deve conter, em geral, os

seguintes itens :– Objetivos do projeto – critérios

quantificáveis que devem ser encontrados no projeto para que ele seja considerado sucesso.

– Necessidades a serem atendidas– Justificativa do projeto

Definição do Escopo do Projeto – Produto do projeto– Principais subprodutos do projeto– Datas de conclusão específicas, tanto

para a conclusão do projeto como para etapas intermediárias;

– Análise de Riscos

Definição do Escopo do Projeto – Critérios específicos de qualidade que

os processos de geração dos subprodutos devam atender;

– Limites de custo que o projeto não excederá.

Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento das tarefas do projeto que documenta como o “corpo” do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto.

Definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto.

Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.

Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.

Estrutura para Declaração do Escopo do Projeto

Estrutura da Declaração de Escopo

• Utilizaremos uma estrutura básica de declaração de escopo, que permitirá realizar projetos com segurança.

• Uma estrutura como essa será utilizada no Projeto de Graduação ESAMC, ao final do seu curso de graduação.

• Para maiores detalhes, vide a apostila “O que é um projeto”, no material de apoio.

Projeto: (denominação)

Alunos: (O número de alunos deve ser tal que estimule a participação de todos de forma desafiadora).

Objetivos: (Aquilo que se espera alcançar com o projeto)

Gerente do projeto: (Responsável, preferencialmente eleito pelo grupo, que reúna competências adequadas para cumprir com as responsabilidades de um gestor de projetos. Deve conhecer especialmente seu papel).

Necessidades que o projeto irá atender: (Ponto de partida do projeto. Pode ser uma necessidade identificada pelo reconhecimento de um problema, ou então uma necessidade estimulada a partir de uma percepção do grupo).

Justificativa do projeto: (Nesse ponto, os alunos deverão apresentar a pertinência do projeto em relação à sua finalidade, baseados em fatos reais.)

Produto do Projeto: (Aquilo que, de fato, será entregue pela equipe ao final do projeto)

Estrutura analítica de Trabalho: (O desdobramento completo dos entregáveis do projeto)

Cronograma de realização do projeto: (Um diagrama contendo todos os ‘entregáveis’ do projeto, bem como suas datas de conclusão. )

Riscos envolvidos e Possíveis Ações de Contingência: (Análise dos principais pontos que, se falharem, condenarão o produto do projeto.)

Aprovação/ Data: (Aprovação oficial da concepção inicial do projeto pelos alunos, orientador e possíveis avaliadores externos.)

Módulo C

Stakeholders

• Em todo projeto existem alguns partes envolvidas principais:  

• Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto.  

• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, clientes e usuário são sinônimos, enquanto em outros o cliente se refere a entidade que compra os resultados deste projeto e usuário são aqueles que usam diretamente o produto do projeto.  

• Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do projeto.  

• Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.

Gerenciar as expectativas dos partes envolvidas pode ser uma tarefa difícil porque, freqüentemente, os partes envolvidas

possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito. EXEMPLOS:

• O gerente de um departamento que solicitou o desenvolvimento de um novo sistema de informação gerencial, pode desejar um custo baixo, o projetista de sistema pode dar ênfase à excelência técnica, enquanto a empresa de programação contratada pode estar mais interessada na maximização de lucros.  

• O vice-presidente de pesquisa de uma empresa de eletrônica pode definir o sucesso de um novo produto em relação à tecnologia moderna, o vice-presidente de manufatura pode defini-lo em razão de práticas universais e o vice-presidente de marketing pode estar inicialmente preocupado com a quantidade de novas funcionalidades.  

•O proprietário de um projeto de desenvolvimento de um imóvel pode estar interessado no controle do prazo, o governo local pode desejar maiores receitas em taxas, uma organização de proteção do meio ambiente pode estar interessada na redução de impactos ambientais adversos, enquanto a vizinhança pode Ter a expectativa de transferência do local do projeto. Em geral, divergências entre os partes envolvidas

devem ser resolvidas em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e

expectativas dos demais partes envolvidas devam ou possam ser desconsideradas. Encontrar

soluções apropriadas para tais divergências pode tornar-se um dos principais desafios do gerente de

projetos.

Planejamento do escopoDefinição do escopo

Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto)Verificação do escopoControle do escopo

EntradasFerramentas

Saída

Entradas 1- Ativos de processos organizacionais

2- Termo de abertura do projeto Se um termo de abertura do projeto não for utilizado em uma organização executora, então um conjunto comparável de informações precisa ser adquirido ou desenvolvido e usado para desenvolver a declaração do escopo detalhada do projeto.

3- Declaração do escopo preliminar do projeto Se uma declaração do escopo preliminar do projeto não for usada em uma organização executora, então um conjunto comparável de informações, inclusive a descrição do escopo do produto, precisa ser adquirido ou desenvolvido e usado para desenvolver a declaração do escopo detalhada do projeto.

4- Plano de gerenciamento do escopo do projeto Descritivo - Passo a passo

5- Solicitações de mudança aprovadas As solicitações de mudança aprovadas podem ocasionar uma mudança no escopo do projeto, na qualidade do projeto, nos custos estimados ou no cronograma do projeto. As mudanças são freqüentemente identificadas e aprovadas enquanto o trabalho do projeto está em andamento.

Ferramentas e Técnicas 1 Análise de produtos Cada área de aplicação possui um ou mais métodos geralmente aceitos para transformar os objetivos do projeto em requisitos e entregas tangíveis. A análise de produtos inclui técnicas, como decomposição do produto, análise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de valor, análise de valor e análise funcional.

2 Identificação de alternativas A identificação de alternativas é uma técnica usada para gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. Diversas técnicas de gerenciamento geral são freqüentemente usadas aqui, sendo as mais comuns brainstorming e pensamento lateral.

3 Opinião especializada Cada área de aplicação possui especialistas que podem ser usados para desenvolver partes da declaração do escopo detalhada do projeto.

4 Análise das partes interessadas Reavaliação das expectativas dos Stakeholders

Saídas 1- Declaração do escopo do projeto A declaração do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas, contendo:• Objetivos do projeto. Os objetivos do projeto incluem os critérios mensuráveis do sucesso do projeto. Os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos técnicos, de negócios, custo, cronograma e qualidade. Os objetivos do projeto também podem incluir metas de custo, cronograma e qualidade. Cada objetivo do projeto possui atributos como custo, uma métrica como dólares e um valor absoluto ou relativo como inferior a 1,5 milhão de dólares. • Descrição do escopo do produto. Descreve as características do produto, serviço ou resultado para cuja criação o projeto foi realizado. Essas características terão normalmente menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas fases posteriores, conforme as características do produto forem progressivamente elaboradas. Embora a forma e o conteúdo das características variem, a descrição do escopo deve sempre fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento posterior do escopo do projeto. 5

Saídas • Requisitos do projeto. Descreve as condições ou capacidades que devem ser atendidas ou possuídas pelas entregas do projeto para satisfazer um contrato, norma, especificação ou outros documentos formalmente impostos. As análises das partes interessadas de todas as suas necessidades, desejos e expectativas são convertidas em requisitos priorizados. • Limites do projeto. Normalmente identifica o que está incluído dentro do projeto. Declara de forma explícita o que está excluído do projeto, para evitar que uma parte interessada possa supor que um produto, serviço ou resultado específico é um componente do projeto. • Critérios de aceitação de produtos. Define o processo e os critérios para aceitar os produtos terminados. • Restrições do projeto. Lista e descreve as restrições específicas do projeto associadas ao escopo do projeto que limitam as opções da equipe. Por exemplo, são incluídos um orçamento predefinido ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela organização executora. Quando um projeto for realizado sob contrato, em geral as cláusulas contratuais se constituirão em restrições.

Saídas • Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas específicas do projeto associadas ao escopo do projeto e o impacto potencial dessas premissas, se não forem confirmadas. Freqüentemente, as equipes de projetos identificam, documentam e validam as premissas como parte do seu processo de planejamento. As premissas listadas na declaração do escopo detalhada do projeto são normalmente mais numerosas e mais detalhadas do que as listadas no termo de abertura do projeto.• Organização inicial do projeto. São identificados os membros da equipe do projeto e as partes interessadas. A organização do projeto também é documentada. • Estimativa de custos. A estimativa de custos do projeto indica o custo total esperado do projeto e é normalmente precedida de um modificador que fornece alguma indicação de exatidão como, por exemplo, conceitual ou definitiva.

Saídas • Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto. Descreve o nível de gerenciamento de configuração e controle de mudanças que será implementado no projeto. • Especificações do projeto. Identifica os documentos de especificação com os quais o projeto deve estar de acordo. • Requisitos de aprovação. Identifica os requisitos de aprovação que podem ser aplicados a itens como objetivos, entregas, documentos e trabalho do projeto. 2- Mudanças solicitadas As mudanças solicitadas no plano de gerenciamento do projeto e nos seus planos auxiliares podem ser desenvolvidas durante o processo Definição do escopo. As mudanças solicitadas são processadas para revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças. 3- Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações) Talvez seja necessário atualizar o componente plano de gerenciamento do escopo do projeto do plano de gerenciamento do projeto para incluir as solicitações de mudança aprovadas resultantes do processo Definição do escopo do

Módulo D

Tempo

planejamento (P): o planejamento depende da fase de iniciação do projeto, uma vez que asatividades planejadas devem ser somente as necessárias para cumprir o escopo do projetodefinido na proposta;execução (D): treinar, se necessário, executar o planejado, gerenciar o projeto, documentara execução, consultar o planejamento para as próximas atividades, acompanhar a qualidadedos produtos e atualizar o arquivo do plano do projeto no MS Project;

verificação (C): fazer reuniões periódicas, avaliar o executado em relação ao planejado,avaliar o desempenho do projeto, avaliar solicitações de mudança e rever o plano de riscos,ação (A): tomar as ações corretivas e fazer ajustes no planejamento, se necessário,encerrar o projeto com propostas de aproveitamento dos seus produtos do projeto erespectivos indicadores para acompanhamento dos resultados esperados.

Estimativa de duração de atividades

A estimativa de duração de atividade é o processo de se retirar informações do escopo do projeto e dos recursos para

então desenvolver durações como insumo para as programações.

Estimativa de duração de atividadesAs estimativas de duração de atividades podem incluiruma identificação da faixa de variação dos possíveisresultados, por ex.:

2 semanas +/- 2 dias (indica que a atividade podedemorar de 8 a 12 dias, considerando uma semana de 5dias).

15% de probabilidade de exceder 3 semanas (indica altaprobabilidade de a atividade ser realizada em até 3semanas).

Estimativa de duração de atividadesComo Calcular sem chute?PERT - (Program Evaluation and Review Technique) técnica específica de desenho de redes e cálculo probabilístico da duração de atividades, usada na administração de projetos. Cálculo probabilístico de duração de atividade a partir da média ponderada das três estimativas (duração otimista, pessimista e mais provável). O peso de cada tipo de duração pode variar de acordo com o projeto, mas a relação mais comum é de 1, 4 e 1, respectivamente, para as previsões otimista, mais provável e pessimista, a saber:Otimista + 4x Mais provável +

Pessimista6

7 dias + 4 x 10 dias + 14 dias6

=10,2 dias

Exemplo:

Sequenciamento de Atividade

Sem determinar datas de início e término realistas, é improvável que o projeto seja concluído conforme planejado.

Este processo deve ser interativo (estimativas de duração e custos) e anterior a determinação do cronograma do projeto.

•Controle de Cronograma

Relatório de Progresso•Sistema integrado de controle de mudanças no cronograma•Medição de desempenho•Análise da variação•Gráficos de barras de comparação do cronograma

Administrar o Tempo - Dicas

1. Estabeleça prioridadesDetermine o que é realmente importante e veja o que pode ser delegado ou simplesmente riscado de sua lista de compromissos.

2. Antecipe datasFuja da “data fatal” . Sempre que tiver que realizar uma tarefa com uma data fixa, antecipe essa data em alguns dias. Isso fará com que, em primeiro lugar, haja uma sensação de maior urgência. E, em segundo lugar, lhe dará um prazo de alguns dias para lidar com situações imprevistas, ou para refazer algo que não tenha ficado a contento.

3. Aprenda a dizer não!Admita que você não pode cuidar de tudo.Evite concordar em fazer coisas que você não terá tempo para fazer!

4. ORGANIZE - Use calendário e agendaUse uma agenda, programa de software para acompanhar e manter o controle de tarefas e compromissos. Use, se preciso, códigos de cores para determinar o grau de importância e urgência de cada tarefa ou compromisso. Por exemplo: anote em verde pequenas tarefas. Use o azul compromissos periódicos que se repetem, como aniversários. E reserve o vermelho para datas de grande importância.

5. Habitue-se a fazer anotações em locais pré-determinados, colocando a dataHabitue-se a manter seus papéis em ordem. Não anote um número de telefone na primeira folha de papel que encontrar, mas sim na sua agenda. Se tem uma idéia relativa a um projeto, anote em um arquivo de texto no computador com um nome pertinente (como "Projeto Tempo - idéias", ou junte todo o material daquele projeto em uma mesma pasta. Organização é uma chave essencial para ganhar tempo. Se você contar o tempo que um desorganizado leva tentando achar coisas, vai ter uma idéia da importância de ter tudo no lugar.

6. Use bem o telefoneNo trabalho, quanto mais objetivo melhor!7. Consulte sua agenda pela manhã e ao terminar o dia de trabalhoO primeiro passo do dia deve ser consultar a sua agenda ou calendário, verificando o que está determinado para aquele dia. O último gesto deve ser o de consultar a agenda e ver o que está programado para os próximos dias. Assim, se evitam surpresas desagradáveis.8. A pressa é inimiga da perfeição e do TEMPOQuem faz algo muito bem feito faz apenas uma vez - e ganha tempo. 9. Faça 1 coisa de cada vezAbrir 2 planilhas no computador e ainda tentar mandar e-mails, fará com que você provavelmente cometa erros em todas as tarefas.10. Aproveite o tempo de esperaPense, anote, leia , organize. Considere o tempo de espera com “presente de tempo” e não “perda de tempo”

• Um Sistema criado por Franklin Planner para priorizações ajuda a ser mais produtivo, e também reduzir bastante o nível de stress por não conseguir solucionar os problemas no dia-a-dia.

O sistema é simples. Todo dia de manhã, antes de começar seu trabalho, pegue sua lista de afazeres e liste tudo que você consegue lembrar. Então, priorize cada tarefa como A, B ou C.

A = DEVO fazer hojeB = Gostaria de fazer hojeC = Não importante para hoje

• Idealmente você quer ter cerca de 5 itens do tipo A e 8-10, no máximo, na lista B. A partir daí você designa prioridades a todos os itens A e B.

• Assim você vai trabalhando de acordo com sua lista, começando do item A1. Gastar apenas alguns minutos fazendo este planejamento garantirá que você trabalhará no que é mais importante.

Há vários outros benefícios nesta abordagem:

• No fim do dia, você pode olhar para trás e avaliar caso tenha conseguido realizar os itens da lista A. Isso é uma ótima maneira de verificar se você manteve o foco.

• Se seu chefe insiste em colocar algo na sua lista de afazeres para este dia, você pode lhe mostrar quais as suas prioridades estimadas. Se seu chefe concordar que o que ele pede é mais importante do que algum outro item, você pode tirá-los da lista do tipo A.

• Você pode incluir virtualmente qualquer coisa na lista C, assim nunca se esquecerá de documentar boas idéias.

Módulo E

Projeto Final

Formatos: Texto escrito + apresentação oral

Tema 2013-1 – Felicidade– Que negócio é esse?

Professor orientador: Professor responsável pela disciplina de Gestão de Projetos

Grupos de alunos: de 4 a 8 alunos

Banca avaliadora: examinador: professor de Gestão de Projetos . Convidados: outros profs. de disciplinas do primeiro semestre (opcional) + um profissional atuante em uma das áreas ligadas aos cursos ESAMC- (opcional)

Os alunos deverão identificar, inicialmente, uma visão particular da equipe em relação ao que seja felicidade. A seguir, a partir dessa visão, devem identificar três oportunidades de melhoria, em quaisquer campos do conhecimento humano, que, se levadas a cabo, proporcionem um maior grau de felicidade para as pessoas. Deverão, então, escolher uma das oportunidades para desenvolver o projeto.

Explore o roteiro de apresentação do Projeto disponível no Material de Apoio da Disciplina.

Tema 2013-1 – Felicidade– Que negócio é esse?

Módulo F

Planejamento

O objetivo é decompor os resultados do projeto em componentes menores e melhor gerenciáveis

Decomposição do escopo do projeto

P

T

O

E

R JPROJETO

O

EAP = Estrutura Analítica de um projeto

A EAP ou Work breakdown structure (WBS) é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho

a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.

A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível

descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais

baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.

EAP = Estrutura Analítica de um projeto

•É a representação gráfica da hierarquia de um projeto;

•Traduz o processo de desagregação (baixo) e integração (cima) do trabalho do projeto, auxiliando

a execução e controle das atividades do projeto;•Utiliza-se a ferramenta de decomposição para

elaborar uma EAP;•É a base na qual o projeto é conduzido;

•O trabalho que não está na EAP está fora do projeto e não será realizado.

• Organiza e define o escopo total do projeto

• Subdivide o trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis

• Representa uma definição ainda mais detalhada do trabalho do projeto

• Auxilia os interessados a visualizar as entregas do projeto

VANTAGENS

Características gerais de uma EAP•Organiza e define o Escopo total do projeto;

•Agrupa os diversos componentes do projeto;

•Cada nível descendente incrementa o detalhamento da descrição dos elementos do projeto;

Várias resoluções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento uma Work Breakdown Structure.

• A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto.

• Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda, atribuir funções e responsabilidades, gerenciar riscos, entre outros.

• Um exemplo simples de estrutura analítica do projeto para pintar uma sala (orientado a atividades) é:

Como construir uma EAP

• Preparar materiais – Comprar tinta – Comprar escada – Comprar pincéis / rolos – Comprar removedor de papel de parede

• Preparar sala – Remover papel de parede antigo – Remover decorações destacáveis – Cobrir chão com jornais – Cobrir tomadas com fita – Cobrir móveis com lençóis velhos

• Pintar a sala • Limpar a sala

– Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou – Limpar pincéis e rolos – Jogar fora jornais – Remover e limpar lençóis

Decomposição passo-a-passo

2 - Que preciso entregar para que esse projeto seja concluído?

1 - Qual o projeto? PROJETO

ENTREGA 1

ENTREGA 3

ENTREGA 2

ENTREGA “n”

PROJETO

3 – Que preciso entregar para que essas “partes” do projeto sejam concluídas?

PROJETO

ENTREGA 1

ENTREGA 3

ENTREGA 2

ENTREGA “n”

PROJETO

ENTREGA 1

ENTREGA 3

ENTREGA 2

ENTREGA “n”

ENTREGA 3.2

ENTREGA 3.1

ENTREGA 3.”n”

Decomposição passo-a-passo

3 – Consigo compreender a entrega e realizar estimativas?

ENTREGA 3

ENTREGA “n”

ENTREGA 3.1

ENTREGA 3.1.1

ENTREGA 3.1

ENTREGA 3.1.”n”

Se NÃO = continuo a decompor ...

Se SIM = fim da decomposição

Decomposição passo-a-passo

Paco

tes

de T

raba

lho

Resultado da decomposição

F a se 1(e n treg á ve l)

F a se 2(e n treg á v e l)

F a s e "n "(e n treg á v e l "n ")

P ro je to

ExemploExemplo Iniciação e planejamento - Projetos web

Módulo G

Custos

Gerência de custos A Gerência de Custos do Projeto inclui osprocessos necessários para assegurar que o projetoserá concluído dentro do orçamento aprovado:Estimativa de Custos - desenvolver uma estimativados custos dos recursos necessários para terminar asatividades do projeto.Orçamentação – agregação dos custos individuais afim de estabelecer uma linha base dos custos.Controle de Custos - controle dos fatores que criamvariações de custos e controle das mudanças noorçamento do projeto.

Gerência de custos Diferentes partes interessadas (stakeholders) irãomedir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes.

Os processos de gerenciamento de custos e suasferramentas e técnicas associadas irão variar deacordo com a área de aplicação.

Gerência de custos Nível de precisão (arredondamento) – pode-se incluirverba de contingência.Unidades de medida – equipes-hora, equipes-dia,preço, tempo...Ligações entre procedimentos organizacionais –conta de controle (CC) ligada a EAP.Limites de controle – Periodicidade, variação dosindicadores...Formatos de relatório – quais os formatos a seremutilizados.Descrições de processos – o plano de gerenciamentopor escrito.

OrçamentaçãoAo contrário do escopo, que fornece uma versãosumarizada dos custos do projeto, a orçamentaçãofornece subsídios para o traçado de uma linha-base,que servirá para efeito de comparação com a linha defluxo de caixa esperado e o desempenho real doprojeto.

Controle de CustosAtualização das previsões de custos•Atualização da linha de base dos custos•Medições de desempenho•Previsão de término•Dá melhor suporte na tomada de decisões quando hásolicitação de mudanças no projeto•Indica a necessidade de ações corretivas•Criando documentação de memória oferece uma basede dados de “lições aprendidas”•Oferece material documental para atualização doplano de gerenciamento do projeto.

SEM INSUMOS NÃO EXISTE PROJETO

• Insumos ou recursos são:– Pessoas

– Equipamentos e ferramentas– Materiais– Dinheiro

Insumos não-consumíveis

• Pessoas eequipamentos• Se não forem bemadministrados, geramcustos desnecessários• Medidos em $/tempo

Pode ser detalhado por atividade oupor tarefa

• Orçamento parcial e global

• Cronograma de desembolsos

• O custo de um projeto não é omesmo que o preço que o clientevai pagar.

Problemas e RiscosProblemas são eventos que impactam seu produto ou projeto negativamente, e riscos são eventos que tem o potencial de impactar em seu produto ou projeto negativamente. Você precisa evitar que os

riscos se tornem problemas, e evitar que os problemas tenham impacto negativo.

Acompanhar riscos e problemas de seu produto semanal ou mensalmente pode ajudar a evitar que

você seja pego desprevenido por um novo competidor, por uma mudança de mercado, ou

por outros fatores que possam representar problemas para seu produto.

Um projeto ou produto bem sucedido não é aquele em que não há riscos ou

problemas. Projetos e produtos bem sucedidos são

aqueles em que há muitos riscos e problemas, mas o Gerente de Produtos e o

Gerente de Projetos são capazes de trabalhar conjuntamente para identificar, endereçar, e mitigá-los, e ainda assim

entregar um produto de sucesso.

Exemplo: PROJETO FUNKTUBE

Para divulgar o lançamento do CD Pancadão do Caldeirão, a Santa Clara criou para a Som Livre a campanha Funk Tube que conta, entre outras ações de mídia tradicional, com uma ação interativa bem legal, e que tem a cara da internet. Ao som das músicas que estão no CD, a agência colocou consumidores pra dançar na frente das câmeras, e deixou eles mostrarem todo o "talento" que possuem. Os vídeos seguem a "cartilha da viralização": visual amador, sem assinatura do cliente ou produto e hospedagem no YouTube.

Vídeo do projeto: www.funktube.com.br,

Gerência de custos

Diferentes partes interessadas (stakeholders) irãomedir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes.

Os processos de gerenciamento de custos e suas ferramentase técnicas associadas irão variar de acordo com a área de aplicação.

Módulo H

Gerenciamento de Riscos e Qualidade

PMBOK• Para este módulo deve-se utilizar o

exemplar do PMBOK que se encontra no material de apoio, conforme a seguinte referência:

• Capítulo 08: Gerenciamento da Qualidade do Projeto

• Capítulo 11: Gerenciamento de Riscos do Projeto

Módulo I

Gerenciar Projetos Equipes, Comunicação

Trabalho em grupoX

Trabalho em equipe

Como está o seu grupo do Trabalho Interdisciplinar?Como está o seu grupo do trabalho de Projeto I?

Como você está se saindo como membro do grupo?Como transformar grupos em equipes?

Gerenciamento de Equipes

O gerente de projetos /equipe degerenciamento de projetos é responsável pelo

acompanhamento do desenvolvimento dosmembros da equipe, gerenciamento de conflitos,

fornecimento de feed-backs, apresentação desoluções para a resolução de problemas,

coordenação de mudanças, atualizações no planode gerenciamento de pessoal e registro das

lições aprendidas.

Gerenciamento de Equipes

• É comum o uso de observação e conversas noprocesso de avaliação e gerenciamento de

pessoas e conflitos.• As avaliações serão formais ou informais de

acordo com as normas da instituição e acomplexidade do projeto.

• Regras básicas de equipe, normas e práticasconsolidadas além de um planejamento das

comunicações e definição das funções reduzemo número e a intensidade dos conflitos.

Gerenciamento das Comunicações

O gerenciamento das comunicações do projeto caracteriza-se pela geração, coleta distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada e pode ser traduzido através de processos de:Planejamento das comunicações – determina as necessidades das partes interessadas (stakeholders)Distribuição das informações – distribui essas informações no momento adequadoRelatório de desempenho – inclui relatórios de andamento, medição de progresso e desempenho.Gerenciamento de stakeholders – gerencia as comunicações para satisfazer as partes interessadas e trabalhar conflitos.

Gerenciamento das Comunicações Barreiras à comunicaçãoMeios de comunicaçãoEstilo de redaçãoTécnicas de apresentaçãoTécnicas de gerenciamento de reuniões

Busca garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento e controle das informações• Principais processos:• Planejamento das comunicações• Distribuição das informações• Relatórios de desempenho• Encerramento administrativo

Quem necessita de qualinformação?• Quando as informaçõesserão necessárias?• Como fornecer asinformações para aspessoas certas?

Coleta e arquivamento de informações• Distribuição• Descrição do formato das informaçõesque serão distribuídas• Freqüência de produção e distribuição• Métodos de acesso• Método para atualizar o plano

Identificar a equipe e os envolvidos• Identificar as informações que serão comunicadas• Identificar quem deve receber o que• Determinar a periodicidade e formas de envio• Montar planilha de responsabilidades/funções• Montar planilha de fluxo deinformações e orientar a equipe para o uso

Relatório de desempenho de equipe• Resultados até o momento• Revisões (avaliação)• Comparações Previsto X realizado• Tendências• Previsões

Encerramento do Projeto Deve ser notificado por escrito, formalmente, pela pessoa ou organização responsável pela administração de contratos, que o contrato foi concluído conforme os requisitos definidos no contrato.1. Conjunto de arquivos e documentos do projeto2. Atualização da base de dados3. Registros financeiros/contábeis4. Análise do projeto através da comparação daquilo quefoi realizado com o que foi contratado inicialmente5. Feed-back do cliente6. Aceite do cliente7. Transferência de responsabilidades8. Back-up de acordo com normas da empresaou acordo entre as partes

Apresentação do Projeto• Mantenha uma postura profissional.• Tenha certeza do que fala, sem ser arrogante.• Fale calmamente e de maneira clara. Evite gírias.• Fale mais com a boca que com as mãos e cotovelos.• Olhe seu interlocutor nos olhos (todos eles).• Esteja preparado para uma pergunta para a qual não tem resposta.• Sua roupa e acessórios (incluindo cores e comprimentos) falam muito sobre você. Seja você mesmo, mas “ adapte” ao que o cliente espera.• Teste seu material de apresentação ANTES da apresentação.•Chegue mais cedo e teste seu material DE NOVO.• Lembre-se que existem fontes e versões de softwares diferentes das suas.• Tenha embasamento teórico para aquilo que vai falar: eu acho... Está fora de moda.• Conheça seu cliente antes de falar com ele (se possível). •Saiba relacionar seu projeto com algo relativo a empresa ou que se justifique por alguma tendência mais consolidada.