Mdulo Grupos de processos de gerenciamento de projetos3

Braslia - 2014Atualizado em: dezembro de 2013.

Introduo Gesto de Projetos

Enap, 2014

Enap - Escola Nacional de Administrao PblicaDiretoria de Comunicao e PesquisaSAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DFTelefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

PresidentePaulo Sergio de Carvalho

Diretor de Desenvolvimento GerencialPaulo Marques

Coordenadora-Geral de Educao a DistnciaNatlia Teles da Mota

Curso cedido pelo Conselho Nacional de Justia - CNJ - do curso original: Gerncia de Projetos.

Conteudista:

Luiz Otvio Borges de Moura (2013)

Remodelagem, Adequaes e Atualizaes:

Vincius Eloy Dos Reis (2014)

Tiago Chaves Oliveira (2014)

Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao Tcnica FUB/CDT/Laboratrio Latitude e Enap.

SUMRIO

Objetivos especficos .......................................................................................................... 5

3. Grupos de processos de gerenciamento de projetos ....................................................... 5

3.1 Grupo de processo de Iniciao do projeto ................................................................... 5

3.2 Grupo de processo de Planejamento ............................................................................. 6

3.2.1 Planejamento da Integrao ............................................................................................ 63.2.2 Planejamento de escopo................................................................................................... 83.2.3 Planejamento de tempo ................................................................................................... 93.2.4 Planejamento de custo ..................................................................................................... 93.2.5 Planejamento de qualidade .............................................................................................. 93.2.6 Planejamento de riscos ................................................................................................... 103.2.7 Planejamento de recursos humanos .............................................................................. 103.2.8 Planejamento da comunicao ...................................................................................... 103.2.9 Planejamento das aquisies ......................................................................................... 123.2.10 Planejamento das partes interessadas ......................................................................... 12

3.3 Grupo de processo de Execuo .................................................................................. 13

3.3.1 Mobilizar , desenvolver e gerenciar a equipe do projeto ................................................ 133.3.2 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto .................................................................... 133.3.3 Garantir a qualidade do projeto ..................................................................................... 143.3.4 Gerenciar as comunicaes ............................................................................................ 143.3.5 Gerenciar engajamento das partes interessadas ........................................................... 143.3.6 Conduzir as aquisies .................................................................................................... 14

3.4 Grupo de processo de Monitoramento e Controle ...................................................... 15

3.4.1 Validar e controlar escopo .............................................................................................. 163.4.2 Controle de custos e de cronograma .............................................................................. 173.4.3 Controlar a qualidade ..................................................................................................... 173.4.4 Controlar as comunicaes ............................................................................................. 173.4.5 Controlar os riscos .......................................................................................................... 173.4.6 Controlar as aquisies ................................................................................................... 183.4.7 Controlar o engajamento das partes interessadas ......................................................... 183.4.8 Realizar controle integrado de mudanas ...................................................................... 183.4.9 Monitorar e controlar o trabalho do projeto .................................................................. 19

3.5 Grupo de processo de Encerramento .......................................................................... 19

5Objetivos especficos

Identificar os conceitos relativos aos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

3. Grupos de processos de gerenciamento de projetos

3.1 Grupo de processo de Iniciao do projeto

Atualmente, as organizaes precisam manter-se em constante evoluo (e, em alguns momentos, promover uma revoluo), buscando maneiras mais eficientes de executar seus trabalhos e produtos e de ter clientes e usurios satisfeitos. Os projetos resultam dessas necessidades.

O surgimento de projetos provocado por vrios motivos dentro da organizao, alguns deles so:

Demanda de mercado: Elaborao de aplicativos para prestao de servios pblicos por meio de dispositivos mveis.

Oportunidade/necessidade estratgica de negcios: Construo de refinarias para tratamento do petrleo que ser extrado da camada pr-sal.

Solicitao de cliente: construo de nova universidade para atender demanda de uma determinada regio do pas.

Avano tecnolgico: implantao do Programa Nacional de Banda Larga PNBL. Requisito legal: implantao do Servio de Informao ao Cidado, por causa da

Lei 12.527, de 18 de novembro de 2011, que regulou o acesso a informaes.

Os processos de iniciao servem para identificar e definir novos projetos, em que so estabelecidos os primeiros parmetros (objetivo, justificativa, partes envolvidas, pblico-alvo, escopo, recursos necessrios, gerente do projeto, entre outros) e quando obtida sua aprovao formal.

Em geral os projetos so iniciados formalmente aps a elaborao do Termo de Abertura do Projeto (TAP), documento oficial emitido pela alta administrao, que d autoridade ao lder do projeto, autoriza e comunica formalmente o incio do projeto organizao.

Normalmente o envolvimento dos usurios e de outras partes interessadas pelo projeto durante a iniciao aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitao de entrega, maior colaborao, etc.. Por esse motivo, importante, neste momento, realizar a identificao das partes interessadas.

Mdulo Grupos de processos de gerenciamento de projetos3

6Uma vez que nenhum administrador pblico pode autorizar despesa que no esteja previamente includa na LOA, essencial que o lder/gerente do projeto verifique se os custos estimados j possuem previso oramentria.

Em caso negativo, ser preciso adotar medidas para garantir tais recursos, seja por cancelamento de outras despesas, remanejamento de verbas no utilizadas ou crditos adicionais.

3.2 Grupo de processo de Planejamento

De acordo com HELDMAN, o planejamento o processo de formular e revisar as metas e objetivos do projeto, e delinear os planos que sero usados para cumprir seus propsitos.

Neste grupo de processo, sero definidas as alternativas para se atingir o objetivo do projeto e quando sero especificadas as partes interessadas, os requisitos, o escopo, os custos etc..

O planejamento essencial ao gerenciamento por causa da incerteza, caracterstica inerente ao projeto. preciso investir esforos nesta etapa para reduzir o nvel de incerteza do projeto eassim evitar erros, desperdcios de recursos.

Conforme mais informaes do projeto so conhecidas, pode ser necessrio adicionar mais elementos ao planejamento do projeto, essa caracterstica conhecida por planejamento por ondas sucessivas.

Projetos bem-sucedidos so projetos bem planejados. A probabilidade de sucesso aumenta medida que a equipe do projeto elabora estimativas e metas realistas de custos e prazos, desenvolve estratgias para antecipar problemas potenciais e emprega um conjunto simples e operacional de ferramentas.

3.2.1 Planejamento da Integrao

Este um processo da rea de conhecimento do gerenciamento da integrao, que visa a documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos degerenciamento especficos de cada uma das reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, para gerar o documento de planejamento do projeto, chamado de Plano de Gerenciamento do Projeto - PGP. Este documento tambm define como o projeto ser executado, monitorado, controlado e encerrado.

O PGP composto dos vrios planos de gerenciamento especficos de cada uma das reasde conhecimento do gerenciamento de projetos, conforme ilustrado abaixo.

7Mudanas podem ocorrer durante a execuo do projeto, ocasionando a necessidade de revisitar um ou mais planos. Por esse motivo, entende-se que o PGP um documento vivo, em constante modificao, conforme a dinmica do projeto.

A ilustrao abaixo demonstra o fluxo de mudana do planejamento. Aps a execuo das aes conforme planejado deve-se mensurar os resultados alcanados para avaliar se correspondem ao que se esperava. Em seguida, revisar o planejamento em funo da experincia obtida.

Segundo David Cleland, o processo de Elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto o:

Processo de anlise e explicitao dos objetivos, metas e estratgias necessrios para que o projeto, durante seu ciclo de vida, possa alcanar plenamente seus objetivos de custo, cronograma e desempenho tcnico.

83.2.2 Planejamento de escopo

Descreve-se o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, servio ou resultado com os requisitos, funcionalidades e caractersticas definidas pelas partes interessadas.

No gerenciamento de escopo existe uma expresso chamada goldplating (banhar a ouro) que significa fornecer mais do que o cliente solicitou, adicionar produtos ou servios no previstos no escopo do projeto. O projeto deve entregar o escopo solicitado pelas partes interessadas.

Estrutura Analtica do Projeto - EAP

Uma das ferramentas mais utilizadas para gerenciar o escopo do projeto a elaborao da Estrutura Analtica do Projeto - EAP.

A criao da EAP o processo de subdiviso do trabalho e das entregas do projeto em componentes menores e de mais fcil gerenciamento.

A EAP um diagrama que organiza e define o escopo total do projeto por meio da representao em forma de rvore.

Na imagem a seguir, vemos uma estrutura bsica da EAP.

Podemos elencar alguns benefcios obtidos com o uso da EAP, entre eles:

organiza e define o escopo total do projeto; por ser de fcil compreenso, pode ser utilizada como um instrumento de

comunicao; subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis; auxilia a definio de recursos, a estimativa de tempo e a atribuio de

responsabilidades; prov a equipe de uma compreenso do projeto como um todo e do impacto do

trabalho de cada um; d base para as estimativas de recursos, custo e tempo.

93.2.3 Planejamento de tempo

Todo projeto deve ter seu tempo de execuo controlado e monitorado. O gerenciamento do tempo de um projeto vai desde a definio de atividades, passando pelo sequenciamento de atividades, definio de recursos, estimativa de durao at a construo e o controle do cronograma.

A ferramenta mais utilizada para gerenciar o tempo de um projeto o cronograma. A figura abaixo apresenta um modelo de cronograma.

O caminho crtico a sequncia de atividades em que ser gasto o maior tempo de execuo do projeto. um caminho sem folga. Portanto, atrasos verificados nas atividades do caminho crtico significam atraso na concluso do projeto.

3.2.4 Planejamento de custo

O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custos dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto. Deve-se identificar os custos financeiros para execuo do projeto, como: mo de obra, materiais, fornecedores, equipamentos, servios, instalaes etc..

Umas das tcnicas do gerenciamento de custos a estimativa anloga em comparar o custos de projetos anteriores com o projeto atual.

Tendo em vista que a fonte de recursos financeiros do governo a LOA, deve-se conciliar o cronograma de desembolso do projeto ao oramento aprovado para o rgo.

3.2.5 Planejamento de qualidade

A qualidade em projetos busca a conformidade dos produtos elaborados. Para isso, na fase de planejamento do projeto, preciso compreender as necessidades das partes interessadas e identificar padres de qualidade relevantes.

A qualidade do projeto est intrinsecamente ligada ao nvel de excelncia do seu planejamento e proposio de controle e de garantia da qualidade nas fases de Execuo e Monitoramento.

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necessrio traar anteriormente quais sero as metas a serem atingidas, os indicadores a serem controlados, as mtricas a serem consideradas e o checklist a ser verificado na execuo e no monitoramento.

3.2.6 Planejamento de riscos

O planejamento dos riscos em projetos pode ser definido como as atividades necessrias paraidentificar os riscos, analis-los e definir um plano de resposta. Segundo o PMBOK, um risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nosobjetivos do projeto.

Portanto, podemos observar que a definio de risco est intimamente ligada ao conceito de probabilidade.

Tal procedimento importante de modo a buscar a reduo ou a extino desses riscos, aumentando as chances de sucesso dos projetos.

3.2.7 Planejamento de recursos humanos

O desenvolvimento de um plano de recursos humanos requer tempo e esforo para organizar de que maneira voc identificar os membros da equipe necessrios, mobilizar as pessoas, definir os papis de cada uma, criar sistemas de recompensas, desenvolver competncias e monitorar o desempenho dos indivduos e da equipe.

Muitas vezes, em projetos pequenos, o planejamento de recursos humanos pode ser bem simplificado. Entretanto, medida que os projetos crescem, a complexidade desse processo de gerenciamento tambm aumenta.

So as pessoas que determinam o sucesso ou o fracasso dos projetos!

3.2.8 Planejamento da comunicao

Devemos planejar como as informaes do projeto sero geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.

O Plano de Gerenciamento das Comunicaes visa a incluir os processos necessrios para garantir a gerao apropriada e no prazo adequado das informaes do projeto, bem como sua disseminao e armazenamento.

Essa preocupao se faz necessria a fim de integrar as ideias e os esforos do projeto que garantiro seu sucesso.

Embora muitas vezes negligenciada, a comunicao importantssima para o sucesso de projetos. O lder/gerente de projeto gasta, em mdia, 90% do tempo se comunicando. A maioria dos problemas de gerenciamento de projeto est ligada a falhas de comunicao.

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A comunicao do projeto precisa atender aos requisitos de informao de todos os interessados nos resultados do projeto, na forma, linguagem, tempo, e meio mais adequados aos diversos segmentos desse pblico.

O grfico abaixo apresenta a frequncia de comunicao como um dos problemas mais constantes em projetos.

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute Chapters Brasileiros.

A fim de planejar eficazmente as comunicaes do projeto, o gerente necessita identificar as partes interessadas e planejar as comunicaes (o que comunicar, pra quem, como, quando?).

O quadro abaixo lista alguns exemplos de uso da comunicao. Ressalte-se que as comunicaes formais devem sempre passar pelo lder/gerente do projeto, responsvel por garantir a exatido e padronizao das informaes prestadas.

Uso da Comunicao

Formal InformalEscrita Problemas complexos

Planos Termos Relatrios Reunies

Mensagens E-mails Bilhetes

Verbal Apresentaes Conversas

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3.2.9 Planejamento das aquisies

O plano de aquisio visa a registrar as interfaces de aquisio de produtos ou servios externos ao projeto, informando a justificativa para tal e de que forma se dar a contratao.

A partir desse plano, pode-se controlar as datas para entrega dos produtos ou servios contratados, os valores a serem pagos, entre outros.

Quando falamos de gerenciamento das aquisies em projetos, significa administrar os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos ou servios. Durante o planejamento, precisamos definir o que comprar, quanto, como, quando e quanto vai custar. Tambm preciso tomar a deciso de fazer ou comprar.

importante ressaltar que as empresas privadas possuem bastante flexibilidade para decidir e realizar suas compras. Por outro lado, a Administrao Pblica precisa seguir um conjunto rgido de leis e normas, o que torna os processos mais complexos e exige especial ateno da equipe do projeto.

Alm disso, quase que a totalidade das aquisies realizada por uma unidade especializada (rea de compras/contratos) e no diretamente pela equipe do projeto, o que aumenta a dificuldade de acompanhamento e limita o poder de deciso.

Apesar de algumas atividades de planejamento seguirem quase at o fim do projeto (lembre-se de que, por serem empreendimentos nicos, projetos sempre possuem um nvel de incerteza e, portanto, o planejamento um processo iterativo), necessrio estabelecer um ponto de passagem para a fase de execuo. Esse momento ocorre na data da aprovao do Plano de Projeto.

3.2.10 Planejamento das partes interessadas

O planejamento das partes interessadas visa a estabelecer os procedimentos que sero adotados no decorrer do projeto para identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento, gerenciar o envolvimento e controlar o envolvimento das partes interessadas.

Esses processos tm como objetivo a mitigao dos riscos provenientes da falta do devido envolvimento das partes com o projeto.

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3.3 Grupo de processo de Execuo

o grupo de processo que realiza o trabalho definido no plano de projeto para satisfazer s expectativas das partes interessadas, entregar os produtos e atingir o objetivo do projeto. o momento da integrao de pessoas e recursos para fazer o projeto acontecer.

Ao longo do perodo de execuo do projeto, deve-se:

mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto; orientar e gerenciar o trabalho do projeto; garantir a qualidade (assegurar que o projeto est cumprindo com os requisitos

estabelecidos); gerenciar as comunicaes (de acordo com o que foi definido no planejamento

das comunicaes. Ainda lembra?); gerenciar o engajamento das partes interessadas (atender s necessidades e

resolver eventuais problemas); conduzir as aquisies (obteno de propostas, seleo de fornecedores,

adjudicao de contratos).

muito importante realizar uma reunio de kick-off do projeto. Essa reunio marca o incio da fase de execuo e consiste em um evento importante que promove a integrao entre os membros da equipe e demais interessados (inclusive patrocinador e cliente).

3.3.1 Mobilizar , desenvolver e gerenciar a equipe do projeto

Para que as atividades previstas no cronograma do projeto sejam realizadas conforme planejadas, necessrio obter os recursos humanos necessrios. Isso significa mobilizar a equipe da prpria organizao ou contratar o pessoal externo que apoiar o projeto.

Em muitos casos, principalmente no ambiente pblico, a equipe que o lder conseguiu mobilizar ou contratar no possui os conhecimentos e habilidades necessrios para realizar as atividades do projeto. Nesse caso necessrio capacitar ou desenvolver as competncias requeridas. Alm disso, tambm preciso desenvolver a interao entre os membros da equipe.

Depois de ter a equipe disponvel e com as competncias devidas necessrio acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

3.3.2 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, necessrio orientar as diversas relaes e interfaces financeiras, polticas, tcnicas, organizacionais e outras que existem no projeto. preciso tambm coletar informaes sobre a situao atual de cada uma das entregas e das atividades realizadas, para que se tenha o devido entendimento sobre o desempenho do projeto e para que seja possvel elaborar o relatrio de desempenho.

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3.3.3 Garantir a qualidade do projeto

Neste processo executam-se aes previstas no plano de gerenciamento do projeto sobre a qualidade. A inteno garantir que o projeto empregue todos os processos necessrios para atender aos requisitos das entregas. Essa prtica propicia que o projeto seja desenvolvido com um melhor padro de qualidade, minimizando a possibilidade de retrabalho e de surpresas futuras quanto qualidade dos produtos.

3.3.4 Gerenciar as comunicaes

Durante a execuo do projeto necessrio disponibilizar as informaes s partes interessadas no momento oportuno, conforme planejado.

Para um completo processo de comunicao, deve-se observar todo o ciclo de vida da informao: gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e o descarte final da informao.

A comunicao a principal responsabilidade do gerente de projetos. Ele deve manter todas as partes interessadas informadas e em comunicao, conforme a necessidade. Deve garantir que no haja falta de conhecimento para ningum.

3.3.5 Gerenciar engajamento das partes interessadas

Para garantir que as diversas partes interessadas mantenham-se engajadas com os objetivos do projeto ao longo de toda a execuo, necessrio manter permanentemente a comunicao e a interao com todos, para atender s necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem.

A manuteno do engajamento como processo contnuo traz como benefcios maior aceitao, menores problemas e menor desgaste.

Este processo apresenta certa complexidade, pois as expectativas das partes mudam ao longo do projeto.

3.3.6 Conduzir as aquisies

Durante a execuo do projeto, necessrio conduzir os processos de aquisio planejados. Em organizaes pblicas, necessrio seguir os ritos e procedimentos definidos nas leis, decretos e demais normativos aplicveis.

Este processo iniciado aps o envio das requisies de propostas aos fornecedores. No ambiente pblico, dependendo do valor da aquisio, o recebimento das propostas pode ser feito de diversas formas (carta-convite, solicitao de oramento para compor a previso de oramento, publicao do termo de referncia ou projeto bsico, etc.).

Alguns pontos devem ser observados pelo lder para que consiga conduzir boas aquisies no ambiente pblico:

Se necessrio, o lder deve solicitar encontros ou realizar consultas pblicas com os principais fornecedores, para garantir que tem o devido conhecimento sobre os requisitos necessrios, que esses requisitos estejam presentes no edital e que o edital no contenha direcionamento ilegal.

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Dependendo da abrangncia e do valor da contratao, o lder deve realizar publicao em jornais de grande circulao para ampliar sua lista de fornecedores em potencial.

Para melhorar a base de preos de forma a compor o oramento previsto para a aquisio, use, alm das propostas recebidas, contratos j firmados pela administrao. Para apoiar essa tarefa, possvel obter essas informaes do sistema SIASG.

Estabelea critrios de aceitao bem objetivos para garantir que os fornecedores tenham o correto entendimento do que esperado.

3.4 Grupo de processo de Monitoramento e Controle

Grupo de processos que mede e monitora regularmente o progresso do projeto, identificando e corrigindo desvios dos seus objetivos. O monitoramento e o controle ocorrem durante quase todo ciclo de vida, mas a intensidade das atividades cresce ao final do planejamento e durante a execuo do projeto.

Relembre a interao entre os grupos de processos durante o ciclo de vida do projeto, conforme vimos no Mdulo 2.

O objetivo de monitorar e controlar o projeto garantir a correta implementao do plano e o tratamento formal das mudanas. Os seguintes processos esto contemplados neste momento:

Validar e controlar o escopo. Controlar custos e cronograma. Controlar a qualidade. Controlar as comunicaes. Controlar os riscos. Controlar as aquisies. Controlar o engajamento das partes interessadas. Realizar o controle integrado de mudanas. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.

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Vamos ento conhecer um pouco mais sobre os principais processos monitoramento e controle.

3.4.1 Validar e controlar escopo

A validao do escopo refere-se aceitao dos resultados do trabalho pelo cliente, solicitante, patrocinador e demais partes interessadas, enquanto o controle da qualidade determina se esses resultados esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identifica maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.

Deve-se verificar se as solicitaes de alteraes de escopo esto de acordo com as necessidades e objetivos do projeto. O lder do projeto deve controlar como, quando, por que e por quem foram solicitadas/feitas alteraes no escopo do projeto. Nesse processo ainda so executadas aes corretivas ou de ajuste das linhas de base.

Pode ser definido em trs etapas:

1. Identificao de algum problema no escopo.2. Proposio e anlise de mudana no escopo, avaliao de impacto, riscos, custos, atrasos, etc.3. Elaborao da documentao de mudana do escopo.

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Sempre avalie a necessidade de prever no seu projeto atividades de inspeo, de testes, ou implantao de pilotos.

Certifique-se de que no est sendo realizado nenhum trabalho fora do escopo. Todas as solicitaes de mudana no escopo devem ser comunicadas,

compreendidas e aprovadas pelo patrocinador e/ou cliente. Quando ocorrer uma mudana no escopo, no se esquea de atualizar o plano

de projeto.

As entregas relevantes do projeto devem ser formalizadas por meio de um Termo de Aceite. Como o aceite validado pela parte interessada competente, esse passo garante que os produtos cumpriram com os requisitos de escopo e qualidade necessrios.

3.4.2 Controle de custos e de cronograma

O controle de custos abrange o monitoramento das mudanas relativas ao oramento do projeto e dos fatores que geram variaes nos custos. O controle de cronograma, por sua vez, envolve o monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma.

O gerente de projeto precisa atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites aceitveis e cumprir o cronograma conforme previsto.

3.4.3 Controlar a qualidade

O processo foca no monitoramento dos resultados do projeto para verificar se esto conforme os padres de qualidade definidos no plano de gerenciamento. Neste momento tambm h preocupao com a identificao de formas para eliminar causas de possveis resultados insatisfatrios, garantindo a qualidade das entregas do projeto.

3.4.4 Controlar as comunicaes

Neste processo, o lder do projeto deve coletar e distribuir informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses, de modo a garantir que as necessidades de informao das partes interessadas sejam atendidas.

3.4.5 Controlar os riscos

Os objetivos do controle de riscos so direcionados a determinar se:

as respostas a riscos foram implementadas conforme planejado; as aes de respostas aos riscos foram eficazes como esperado ou novas aes

devem ser implementadas; as premissas do projeto ainda so vlidas.

O responsvel pelas respostas aos riscos deve relatar periodicamente ao lder/gerente do projeto a eficcia do plano, quaisquer efeitos inesperados e qualquer correo necessria para mitigar o risco.

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A identificao dos riscos geralmente feita nas fases iniciais e sem o conhecimento suficiente sobre o projeto. Portanto, deve ser mantido um ciclo que retroalimente informaes entre monitoramento e identificao.

3.4.6 Controlar as aquisies

Consiste no gerenciamento das aquisies, monitorando o desempenho dos contratos e a realizao de mudanas e correes conforme necessrio. Em organizaes pblicas, deve-se tambm preparar os documentos necessrios para uma possvel prestao de contas e/ou para compor os relatrios solicitados pelos rgos de controle.

Para tanto, necessrio:

Conhecer as leis de licitao, bem como as normas de compras/contratos aplicveis.

Consultar os especialistas da rea de licitaes e contratos e da assessoria jurdica, sempre que necessrio.

Construir relaes de parceria com os fornecedores. Acompanhar de perto o cumprimento dos contratos para autorizar pagamentos

correta e tempestivamente. Utilizar os mecanismos legais disponveis para garantir o correto cumprimento do

contrato (reteno de pagamentos, aplicao de advertncias, multas, etc..).

3.4.7 Controlar o engajamento das partes interessadas

Este processo visa a monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas para ajustar asestratgias de forma a manter o seu engajamento, eliminando resistncias e aumentando osuporte ao projeto.

3.4.8 Realizar controle integrado de mudanas

necessrio coordenar as mudanas que ocorrem ao longo de todo o projeto. Para tal, deve-se estabelecer um processo para revisar todos os pedidos, aprovaes e controle das alteraes. Essas mudanas podem estar relacionadas ao escopo, tempo, custo, qualidade e demais reas de conhecimento do projeto.

Assim, medida que so necessrias mudanas na execuo do projeto em relao ao anteriormente planejado, essas solicitaes de alterao so formalizadas pelo gerente do projeto e encaminhadas aos interessados e patrocinadores do projeto, que aprovaro ou no as mudanas propostas.

O lder/gerente do projeto deve se preocupar em:

influenciar os fatores que geram as alteraes, assegurando que haja concordncia. justificar as mudanas e assegurar os seus benefcios. buscar alternativas para as mudanas. comunicar os interessados sobre as mudanas. gerenciar as mudanas quando ocorrerem.

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3.4.9 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Este o processo de acompanhamento, reviso e ajuste do progresso do projeto, de forma a atender aos parmetros de desempenho definidos no plano de gerenciamento.

Neste momento, deve-se focar em coleta, medio e disseminao de informaes sobre desempenho do projeto. Alm disso, realiza-se a avaliao das medies para projetar tendncias que levem a aes para melhorar o desempenho.

Em resumo, o processo tem como objetivo:

Avaliar o desempenho durante todo o projeto. Identificar pontos que exigem ateno especial. Recomendar aes para corrigir ou evitar os desvios.

3.5 Grupo de processo de Encerramento

No encerramento, devemos formalizar a aceitao do produto, servio ou resultado e conduzir o projeto a um final ordenado. Projetos devem sempre ter seu encerramento definido o que, normalmente, ocorre quando os objetivos so alcanados.

Vale ressaltar que o projeto se encaminha para o fim desde o seu primeiro dia de vida. Portanto, no deixe para pensar no encerramento somente nas fases finais do projeto. recomendvel possuir uma estratgia de gerar e coletar as lies aprendidas para serem futuramente documentadas e arquivadas.

O grupo de processo de encerramento tem por objetivo formalizar a aceitao dos resultados do projeto, encerrar as aquisies e encerrar o projeto de uma forma organizada.

No se esquea de encerrar os contratos ligados diretamente ao projeto (atestar recebimento do produto/servio ou resciso).

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As lies aprendidas so informaes obtidas no decorrer do projeto que podem ser usadas para beneficiar projetos futuros ou em andamento. A ideia gerar um banco de dados de conhecimento que ser utilizado como melhores prticas para projetos que utilizem as mesmas pessoas, tecnologias ou processos, visando assim a contribuir para a melhoria contnua dos projetos da organizao.

Dessa forma, as lies aprendidas devem ser documentadas e podem compreender fatores positivos ou negativos, relativamente a aspectos tcnicos (do negcio) ou de gerenciamento do projeto.

As lies aprendidas devem ser registradas durante todo o ciclo de vida do projeto. No deixe para a ltima hora, pois voc pode no se lembrar de tudo.

Ao final do projeto, interessante realizar uma reunio para identificao das lies, onde o lder do projeto, a equipe e o escritrio de projetos registraro os conhecimentos adquiridos.

Alm do encerramento natural (por cumprimento do objetivo/entrega dos produtos), um projeto pode chegar ao fim por outros motivos, tais como:

Trabalho foi absorvido por outro projeto maior. Falta de recursos. Cancelamento (diversas razes: ineficincia, inviabilidade, etc.).

Mesmo nesses casos, o gerente deve providenciar o encerramento do projeto.

No deixe de realizar uma comemorao com a equipe e outros interessados, para festejar a finalizao do projeto.