Gestão de Projetos · TIR –Taxa interna de retorno Principais ... bem como os dias que entrarão...

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22/10/2018 1 Financiamento e viabilidade do projeto ■ Viabilidade econômico-financeira do projeto ■ Cálculo de payback VPL – Valor presente líquido TIR – Taxa interna de retorno Principais indicadores financeiros de um projeto Viabilidade Viabilidade : atributo daquilo que é viável, que dá para fazer, durar, sobreviver Ex: É viável ir pra praia com chuva? Há várias formas de se pensar a viabilidade de um projeto: Econômico-financeira Técnica Legal Operacional Ambiental Mercadológica Política Localização etc. A análise econômico-financeira É a mais conhecida e utilizada Verifica se o projeto atende às expectativas de lucratividade dos investidores A análise econômico-financeira mede: Se o projeto se paga (“empata”) Se dá lucro O que é melhor : investir no projeto, ou deixar dinheiro rendendo no banco?

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Financiamento e viabilidade do projeto

■ Viabilidade econômico-financeira do projeto

■ Cálculo de payback

■ VPL – Valor presente líquido

■ TIR – Taxa interna de retorno

Principais

indicadores

financeiros de

um projeto

Viabilidade

■ Viabilidade: atributo daquilo que é viável, que dá para fazer, durar, sobreviver

– Ex: É viável ir pra praia com chuva?

■ Há várias formas de se pensar a viabilidade de um projeto:

– Econômico-financeira

– Técnica

– Legal

– Operacional

– Ambiental

– Mercadológica

– Política

– Localização etc.

A análise econômico-financeira

■ É a mais conhecida e utilizada

■ Verifica se o projeto atende às expectativas de lucratividade dos

investidores

■ A análise econômico-financeira mede:

– Se o projeto se paga (“empata”)

– Se dá lucro

■ O que é melhor: investir no projeto, ou deixar dinheiro rendendo no banco?

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Fluxo de caixa

■ Fluxo de caixa é a soma de

pagamentos e recebimentos (saídas e

entradas de dinheiro) de um projeto

– Os pagamentos de um projeto são

sempre definidos no tempo, em

datas ou períodos específicos

• Ou seja, o Fluxo de Caixa permite uma projeção para períodos futuros de

todas as entradas e saídas de recursos financeiros da empresa, indicando

qual será o saldo de caixa para o período projetado

• O fluxo de caixa mostra as datas em que a empresa realizará todos os seus

pagamentos, bem como os dias que entrarão dinheiro no caixa,

Payback simples

■ O payback simples calcula o prazo necessário para a recuperação de

um investimento feito em um projeto.

■ Útil para se calcular o tempo (em meses, anos etc.) que um projeto

leva para pagar o que custou

■ o projeto é considerado viável quando o prazo encontrado como

resultado do cálculo for menor que o prazo desejado para a

recuperação do investimento

– Fórmula para cálculo do Payback:

■ Payback = valor do investimento ÷ valor da receita esperada

Payback simples: exemplo

■ Considere os dados do seguinte projeto:

– Valor total de investimento do projeto: R$ 10 milhões

– Prazo de entrega: 1 ano

– Receita esperada no final: R$ 5 milhões por ano

– Prazo estimulado para recuperação do investimento: 4

anos

■ Payback = valor do investimento ÷ valor da receita esperada

■ Payback = R$ 10.000.000,00 ÷ R$ 5.000.000,00 = 2 anos.

– Conclusão: o projeto é viável

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O payback também pode apoiar a decisão entre dois ou mais projetos:

■ PROJETO A

– Valor total de investimento do

projeto A: R$ 10 milhões

– Prazo de entrega: 1 ano.

– Receita esperada no final do

projeto A: R$ 6 milhões/ano.

■ Payback do projeto A = valor do

investimento ÷ valor da receita

esperada

■ R$ 10.000.000,00 ÷ R$

6.000.000 = 1,66 anos

■ PROJETO B

– Valor total de investimento do

projeto B: R$ 7 milhões.

– Prazo de entrega: 1 ano.

– Receita esperada no final do

projeto B: R$ 4,5 milhões/ano.

■ Payback projeto B = valor do

investimento ÷ valor da receita

esperada

■ R$ 7.000.000,00 ÷ R$

4.500.000,00 = 1,55 anos.

QUAL DOS DOIS PROJETOS É MAIS VIÁVEL?

PAYBACK: pontos positivos e negativos

Pontos positivos:

* Rápido e fácil de calcular

* Permite uma análise preliminar do projeto

Pontos negativos:

• Não considera os juros do capital

• Foca apenas no prazo de execução do projeto

• Não considera a receita após o período de recuperação do projeto

VPL: Valor Presente Líquido

■ O VPL leva em consideração os juros ao longo do tempo do projeto

■ VPL é uma fórmula que calcula o valor presente de uma série de pagamentos futuros, descontando uma taxa de custo de capital estipulada (juros)

– esse cálculo é importante porque o dinheiro que vamos receber no futuro não vale a mesma coisa que essa quantia no tempo presente.

■ Esse valor corresponde ao retorno esperado para o projeto (dentro de determinada taxa de juros e dentro de determinado prazo)

– O projeto será viável quando o resultado da equação for maior do que zero

– Quanto maior for esse valor, mais viável financeiramente será o projeto

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VPL: exemplo

Suponha o seguinte projeto:

■ Valor total de investimento: R$ 10.000

– Receita no 1º. Ano: R$ 2.800

– Receita no 2º. Ano: R$ 2.900

– Receita no 3º. Ano: R$ 3.100

– Receita no 4º. Ano: R$ 3.600

– Taxa de juros (i): 2% ao ano

■ Valor total das receitas: R$ 12.400

Para saber se este

projeto deu lucro ou

prejuízo , é

necessário

comparar os

valores

considerando-se as

taxas de juros no

período

Fórmula para cálculo do VPL:

F = 1

(1+i)n

Onde:

F = Entrada de caixa.

i = taxa de desconto do custo do capital (juros).

n = número de períodos de tempo.

Calculando o VPL de cada receita:

■ No 1º ano: R$ 2.800,00/(1+2%)1 = R$ 2.745,10.

■ No 2º ano: R$ 2.900,00/(1+2%)2 = R$ 2.787,39.

■ No 3º ano: R$ 3.100,00/(1+2%)3 = R$ 2.921,20.

■ No 4º ano: R$ 3.600,00/(1+2%)4 = R$ 3.325,84

■ TOTAL: R$ 11.779,53

■ Ou seja, o VPL total é de R$ 11.779,53 > R$ 10.000,00

■ O que isto significa?

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TIR: Taxa Interna de Retorno

■ O Payback foca no prazo do retorno do investimento

■ O VPL foca no fluxo de caixa dentro do período

■ A TIR é uma taxa de desconto hipotética que, quando

aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os valores das

despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores

dos retornos dos investimentos, também trazidos ao valor

presente, ou seja, é a taxa que faz o VPL ser igual a zero.

– Se a taxa de retorno > TIR: projeto viável

– Se a taxa de retorno < TIR: projeto inviável

■ Quanto maior a TIR, mais lucrativo é o projeto

TIR: Taxa Interna de Retorno

■ A TIR é a taxa de juros recebida para um investimento com base em pagamentos (valores negativos) e recebimentos (valores positivos) que ocorrem, regularmente, num espaço de tempo (mensal, anual)

■ Deve ser comparada a taxas de juros de mercado, ou seja, se o banco pagar mais que o resultado da TIR, é melhor aplicar no banco do que investir no projeto.

– Caso contrário, é melhor investir no projeto

TIR: Taxa Interna de Retorno

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Cálculo da TIR: exemplo anterior

■ Taxa de referência do mercado = 2%

■ VP (valor presente) = 0 (ele é sempre zero no cálculo da TIR)

■ Capital = R$ 10.000,00

■ N = 4 anos

■ FT (fluxo de caixa) = R$ 12.400,00

■ Resolvendo: TIR = 8,797%

■ Comparando-se com as taxa bancárias, o que é possível concluir?

Viabilidade técnica

■ A viabilidade técnica baseia-se no estudo das tecnologias exigidas para a realização do projeto.

■ Ela também verifica:

– se há essa tecnologia disponível no mercado para entregar o produto com determinadas especificações,

– se o custo dessa tecnologia é absorvido pelo investidor e

– se a tecnologia utilizada dará o retorno necessário após sua implementação.

Viabilidade legal

■ É a analise que tem o objetivo de garantir que o projeto estará

amparado e permitido pela lei

local.

■ Normalmente, a análise e feita

por advogados e especialistas

em Direito

■ Deve avaliar se o projeto não vai

infringir nenhuma norma ou lei (federal, estadual ou municipal).

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Viabilidade operacional

■ Na viabilidade operacional é feito um

levantamento para saber se na região

onde o empreendimento será feito há

condições de se operacionalizar o

projeto, incluindo:

– Profissionais

– Infraestrutura (energia, estradas,

aeroportos etc.)

– Fornecedores de materiais

– Bens e equipamentos necessários

para a produção desejada.

Viabilidade ambiental

■ É analisada pela elaboração do Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e do Relatório de Impacto Ambiental (RIMA).

■ As agências financeiras, bancos e órgãos públicos exigem três tipos de licenças ambientais:

– a Licença Prévia (LP)

– a Licença de Instalação (LI)

– Licença da Operação (LO)

■ O projeto tem que estar aprovado pelos órgãos ambientais para que a empresa consiga negociar recursos financeiros com o sponsor.

Viabilidade mercadológica

■ Uma das análises mais importantes no

estudo de um projeto.

■ Se a sua análise apresentar um parecer

“inviável”, o investidor não deve arriscar

seu dinheiro no projeto, pois o

“mercado”, ou seja, os clientes que

deveriam consumir o produto ou serviço do projeto não se interessaram por ele.

■ Esse tipo de análise verifica três pontos:

– consumidores,

– concorrentes e

– fornecedores.

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Viabilidade localização

■ É praticamente uma análise de restrições

■ Baseia-se na analise comparativa da disponibilidade de recursos (humanos, infraestrutura, impostos e taxas, custos socioambientais, etc.) para a execução do projeto e sua operação.

■ As técnicas de otimização operacional são também utilizadas para definir se o local é ou não viável para implantação do novo projeto.

■Dúvidas?

UNIDADE 3: Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos

■ Na Unidade 3 do livro-texto veremos o seguinte:

– Gestão da qualidade do projeto.

– Competências aplicadas em gestão de projetos.

– Gestão dos recursos humanos do projeto.

– Gestão da comunicação do projeto.

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Gestão da qualidade do projeto

■ O que é qualidade para você?

■ O que é qualidade para o seu cliente?

■ O que é qualidade para o PMBOK?

– Um projeto com qualidade e aquele

concluído em conformidade com os requisitos, especificações e adequação

ao uso” (PMBOK, 2013, p. 229).

■ Vale relembrar:

■ Escopo do Projeto

■ Escopo do Produto

Por onde começa a qualidade?

■ Pelo ESCOPO DO PRODUTO/SERVIÇO

– Significa a correta identificação dos desejos e necessidades do cliente

– Saber suas expectativas

– Saber as possibilidades: comerciais, legais, técnicas e ambientais

■ PELO ESCOPO DO PROJETO

– Significa a contínua revisão e melhoria do processo de elaboração do produto ou serviço

– Melhoria da satisfação do cliente, do retorno sobre o investimento e da redução da pegada ecológica

A gestão da qualidade e o triângulo de ferro

■ Triângulo de ferro da gestão de projetos:

– Escopo

– Custo

– Prazo

■ Lembre-se:

– Um projeto não pode ser avaliado APENAS pelo triangulo de ferro

– Isso não significa que o triangulo NÃO SEJA IMPORTANTE!

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A Gestão da Qualidade e o ciclo PDCA

Planejamento (“Plan”)

■ O planejamento ajuda em:

– Identificar os requisitos e padrões de

qualidade do projeto e do produto

– Conhecer os documentos, regras,

normas e leis

– Pensar no resultado final do produto

para a sociedade e o meio ambiente

■ Diversas FERRAMENTAS de gestão de

qualidade

Ferramentas de gestão de qualidade

■ Custo da Qualidade (CDQ);

■ Gráficos de controle;

■ Benchmarking em projetos semelhantes em lugares e empresas diferentes;

■ Estatísticas;

■ Fluxograma;

■ Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa, ou de espinha de peixe);

■ Histogramas;

■ Gráfico de Pareto;

■ Diagrama de dispersão;

■ Modelo de Maturidade em Capacitação-integração – CMMI (Capability MaturityModel Integration): metas progressivas;

■ Seis (Six) Sigma: estatísticas para revisão de processos

■ Desdobramento da Função da Qualidade (QFD): ajuda a definir o que o cliente deseja

■ Lean manufacturing (produção enxuta): fazer mais com menos

■ DfR: Design for Recycling (projetado para reciclar)

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EXEMPLO

Executar (“Do”)

■ Definir processos

■ Realizar auditorias usando:

– Padrões de qualidade

– Processos operacionais

controlados

■ Auditorias podem ser:

– Internas

– Externas

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Verificação (“Check”)

■ Compreende a medição dos resultados:

– Quantas peças produzidas?

– Quantas com erros ou defeitos?

– Qual o desperdício?

– Quanto tempo?

■ A verificação ocorre em diversas fases do

projeto:

– Ao final de um marco (etapa) tem-se um entregável (produto final ou

parcial)

– Verificar no mínimo uma vez a cada

marco para todos os entregáveis

Ação Corretiva ou Preventiva (“Act”)

■ Ação corretiva: corrige um problema

■ Ação preventiva: previne que erros ocorram

■ Quando for detectado um problema de qualidade deve-se AGIR para solucionar o problema mais rápido possível:

– Rever processos

– Substituir maquinas ou peças

– Revisar políticas ou normas internas

Reconheça as diferenças!

■ AUDITORIA DE QUALIDADE: verifica o processo

■ CONTROLE DE QUALIDADE: verifica o produto

■ Exemplo:

– PROCESSO: Para servir a bebida gelada

no churrasco deve-se coloca-la no freezer

com antecedência e servi-la num balde de

gelo

– PRODUTO: Pegar um copo de bebida

(amostra) e verificar se está gelada

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Normas e padrões externos

■ International Organization for Standardization (ISO) ou, em português, Organização

Internacional para Normalização

– ISO-9.000: qualidade

– ISO-14.000: normas ambientais

– SA-1.000: condições de trabalho

– Várias outras certificadoras

■ Outros órgãos:

– Bombeiros

– Prefeitura

– Defesa do Consumidor

■Dúvidas?

Competências aplicadas em Gestão de Projetos

■ O que são competências profissionais?

– É a soma de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de sucesso na execução de determinadas atividades

■ É o famoso “CHA”:

– Conhecimentos: o que o profissional sabe

– Habilidades: o que ele consegue fazer

– Atitudes: o que ele faz na prática

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Competências individuais a serem desenvolvidas por um gerente de projetos

■ Alocação de recursos

■ Visão 360 graus

■ Construção de equipes

■ Comunicação

■ Disciplina

■ Liderança

Competências profissionais da gestão de projetos

■ Que fazer quando não se tem autonomia para montar sua própria equipe ou mudar datas de entregas parciais ou finais?

– Utilizar e aperfeiçoar os recursos disponíveis

■ Ao gestor de projetos cabe atuar em todas as frentes do projeto, como:

– Definição de escopo

– Definição de requisitos

– Elaboração de cenários de testes

– Administração de conflitos

Competências profissionais da gestão de projetos

■ Há três grandes áreas de competências dos gestores de projetos:

– Orgânica ou individual:

■ habilidades interpessoais, como liderança, negociação, motivação,

influência, comunicação, capacidade de ouvir e ter empatia, coragem,

respeito, autoconfiança, criatividade, capacidade de prever situações

– Profissional:

■ conhecimentos técnicos dos assuntos do projeto, e conhecimentos sobre

gestão de projetos

– Administrativa:

■ conhecimentos em planejamento, finanças, compras, recursos humanos,

marketing, etc.

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Como adquirir competências?

■ Competências baseadas em

CONHECIMENTO (hard skills)

– Conhecimento técnicos

– Idiomas

– Conhecimentos operacionais de

softwares e outras ferramentas

■ Competências baseadas em EXPERIÊNCIA

PROFISSIONAL (soft skills):

– Capacidade de comunicação assertiva

– Adaptabilidade

– Resiliência etc.

Competências coletivas ou de equipe

■ A vantagem do trabalho em equipe é que o CHA de um complementa o dos demais

■ Em equipe há dois tipos de competências:

– Voltadas às tarefas do projeto: capacidade técnica, capacidade de planejar e executar, inovação, criatividade, gestão etc.

– Voltadas aos objetivos da empresa:

■ fase inicial (necessita maior supervisão),

■ reconhecida (por diferentes níveis da empresa) e

■ madura (independente)

Gestão de recursos humanos do projeto

■ A gestão de pessoas (ou de RH) é uma das

mais críticas e importantes de um projeto,

pois são as pessoas que na prática entregam

os resultados.

■ O PMBOK divide a gestão de pessoas de um

projeto em quatro etapas:

– Planejar a gestão de RH

– Mobilizar a equipe do projeto

– Desenvolver a equipe do projeto

– Gerenciar a equipe do projeto

■ A seguir veremos cada uma destas fases

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1. Planejamento da gestão de recursos humanos em um projeto

■ No planejamento de RH são feitos:

– Identificação do profissionais necessários à equipe

– O “CHA” esperado de cada integrante

– As relações de hierarquia

– As necessidades por treinamento

– Procedimentos para recrutamento, seleção e integração

– Papeis de cada profissional na equipe

– Cronograma de alocação dos recursos no projeto

– Políticas de reconhecimento, recompensas, mobilização e desmobilização

1.1. Ferramenta:organograma do projeto

Diretor Fulano

Gerente Cicrano

Analista 1Beltrano

Analista 2beltrana

1.2.Ferramenta:descrição de cargos

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1.3. Ferramenta: Matriz de Responsabilidades - RACI

Analista 1 Analista 2 Gerente Diretor

Atividade 1 R C A I

Atividade 2 R C C -

Atividade 3 - R - I

Etc.

Matriz RACI:

- Responsible: responsável

- Accountable: autoriza

- Consulted: consultado

- Informed: informado

2. Mobilização da equipe

■ Confirmar as pessoas disponíveis

e que participarão do projeto

■ Nem sempre é possível escolher!

■ Pode ser necessário negociar com

outros gestores ou stakeholders

■ Também pode-se considerar

terceirizar partes do projeto

3. Desenvolvimento da equipe

■ Fases naturais da formação e

desenvolvimento de equipes:

– Formação

– Perturbação

– Ajuste

– Realização

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4. Gerenciamento da equipe

■ O gerenciamento ocorre ao longo de

todo o projeto

■ Envolve atividades tais como:

– acompanhamento dos resultados

– mensuração dos índices de

produtividade (desempenho) da

equipe durante a execução das

atividades

– feedbacks

– resolução de conflitos

– gerenciamento de mudanças

■Dúvidas?