1 UNIVERSIDADE FUMEC - FUNDAO MINEIRA DE EDUCAO E CULTURA FACULDADE DE CINCIAS EMPRESARIAIS MESTRADO EM ADMINISTRAO AVALIAO DE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE MINERAO EM MINAS GERAIS J oo Carlos Arajo da Silva Neto Belo Horizonte J unho/2011 1 J OO CARLOS ARAJ O DA SILVA NETO AVALIAO DE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJ ETOS EM UMA EMPRESA DE MINERAO EM MINAS GERAIS Projetodedissertaoapresentadoao CursodeMestrado emAdministraoda FaculdadedeCinciasEmpresariaisda UniversidadeFundaoMineirade EducaoeCultura-FUMEC-como partedosrequisitosparaaobtenodo ttulodeMestreemAdministrao Estratgica. Orientadora:Profa.Dra.Cristiana Fernandes de Muylder Co-Orientador:Prof.Dr.RodrigoBaroni de Carvalho Belo Horizonte J unho/2011 0 AGRADECIMENTOS Primeiramente,agradeoDeuspelaminhaexistncia,sadeepazparamais estes estudos. minha esposa Giselle que, quando mencionei com ela que iria comear mais um curso,estecursodemestrado,elasempremeapoiodeformaamorosa,sempre esteve ao meu lado, me passando felicidade, garra, enfim, obrigado por ser sempre minha companheira. Agradeo aos meus pais por sempre me apoiarem, me darem fora, me incentivar a nunca parar de estudar e, por fim, me fazerem acreditar na vida. AgradeoaoLucasportermedeixadoseutrabalhoeestarpresentenadefesa desta dissertao e, tambm a Carol por fazer parte da nossa confraternizao. AgradeoaoJ uninho,J oyceeMelina,pois,mesmoestandolongedeBelo Horizonte, tenho a certeza que rezaram e torceram muito. Tida,peloseuexemplodevida,pelasuapacincia comaspessoas,porestar sempre torcendo para gente, enfim, por nossa me. A todos meus familiares, por acreditarem nesta meta. Enfim,aosmeuscolegasdetrabalhoeuniversidade,porterempacinciacomigo pela minha velocidade. RESUMO Aindstriadamineraobrasileira,segundooIBRAM-InstitutoBrasileirode Minerao-(2011)mostramqueasmineradoraspossuemumacapacidadede investimentodeaproximadamenteUS$64,8bilhesnoperodode2011a2015. Diantedestecenrio,aindstriadamineraoprecisardeumaboagestode projetos de forma a alcanar suas metas de investimento. Este trabalho teve como objetivoprincipalproporumquestionriocompostoporpilaresespecficoscomo forma de avaliar a maturidade na gesto de projetos em uma empresa de minerao localizadanoestadodeMinasGerais.Paraoalcancedesseobjetivo,foram elaborados quatro objetivos especficos, por meio de um estudo de caso, aplicando-se um questionrio principal dividido em nove pilares de maturidade, baseado nas metodologiasdoPMBOKProjectManagementBodyofKnowledgedoPMI Project Management of Institute e da metodologia FEL Front End Loading do IPA Independent Project Analysis, a um pblico composto por dez gerentes de projeto de umaempresademinerao,envolvidosdiretamentenagestodamaiorpartedo portflio de investimento desta empresa para os prximos quatro anos. As anlises dasinformaescoletadasindicaramqueaempresapossui,deacordocoma escala proposta, um nvel padronizado de maturidade, o que significa que a empresa jestpromovendopadronizaodeumametodologianogerenciamentode projetos de minerao, incluindo o processo de capacitao dos nveis hierrquicos, o incio de um processo de reestruturao e adaptao da estrutura para atender a gestodosprojetos,almdaimplantaodeumPMOEscritriodeProjetos assimcomosoftwaresdegesto.Porfim,coletaram-seevidnciaspormeioda pesquisa qualitativa, pois, apesar da empresa possuir ferramentas j desenvolvidas, asmesmasnoforamdivulgadasouosgerentesdeprojetonoforam adequadamentetreinadosnaaplicaodestas.Outropontopercebidofoique algumasferramentasexistentesprecisamser readequadasou reestruturadas para atender aos requisitos da empresa. Palavras-chave:GerenciamentodeProjetos.Maturidade.Minerao.Gesto Ambiental. Gesto de Stakeholders. PMBOK. FEL. ABSTRACT The Brazilian mining industry, according to IBRAM - Instituto Brasileiro de Minerao (2011)showthattheminingcompanieshaveaninvestmentcapacityof approximately $ 64.8 billion in the period 2011 to 2015. Against this backdrop, the miningindustrywillneedagoodprojectmanagementinordertoachieveyour investmentgoals.Thisworkhadasmainobjectivetoproposeaspecific questionnaireconsistingofpillarsasawaytoassessthematurityinproject management in a mining company located in the state of Minas Gerais. To achieve thisgoal,four specific objectivesweredevelopedthrough a case study applyinga questionnaire divided into nine main pillars of maturity based on the methodology of thePMBOK-ProjectManagementBodyofKnowledgefromPMI-Project ManagementInstituteandonthemethodologyFEL-FrontEndLoadingIPA- Independent Project Analysis, to an audience composed of ten project managers of a miningcompany,directlyinvolvedinthemanagementofmostoftheinvestment portfolio of this company over the next four years. Analyses of data collected indicate thatthecompanyhasaccordingtothescaleproposedastandardizedlevelof maturity,whichmeansthatthecompanyispromotingthestandardizationof methodology in the management of mining projects, including the training process of hierarchicallevels aswell asthe company beginstheprocessof restructuring and adjustment of structure to meet the management of projects, you start thinking about thedeploymentofaPMO-ProjectManagementOfficeaswellasmanagement software. Finally, evidence was collected through qualitative research, although the companyhasthetoolsalreadydeveloped,ithasnotbeendisclosedorproject managers were not properly trained in implementing these. Another point noticed is thatsomeexistingtoolsneedtoberetrofittedorrestructuredtomeetthe requirements of the company. Keywords:ProjectManagement.Maturity.EnvironmentalManagement. Stakeholders Management. Mining. PMBOK. FEL. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Os seis componentes da excelncia......................................................27 Figura 2 - Nvel de Recursos ao Longo do Ciclo de Vida.......................................30 Figura 3 - Interao entre os processos.................................................................33 Figura 4 - Ciclo de Vida de Projetos na Metodologia FEL......................................37 Figura 5 - Capital Project Life Cycle.......................................................................38 Figura 6 - Organizational Project Management Maturity Model OPM3................40 Figura 7 - PMMM - Project Management Maturity Model .......................................42 Figura 8 - Modelo Prado-MMGP ............................................................................43 Figura 9 - Diagrama do Setor Mineral Brasileiro ....................................................45 Figura 10 - Escala do nvel de maturidade em projetos de minerao...................72 Figura 11 - Pilares para Suporte aos Nveis de Maturidade...................................77 LISTA DE GRFICOS Grfico 1 - Investimentos no Setor Mineral 2011 a 2015........................................14 Grfico 2 - Investimentos do Setor Mineral Previstos para MG - 2008/2012..........15 Grfico 3 - Balana Comercial Mineral...................................................................18 Grfico 4 - Investimentos no Setor Minero-Siderrgico..........................................20 Grfico 5 - Participao da Minerao no Saldo Comercial Brasileiro...................46 Grfico 6 - Produo mundial de minrio de ferro (em milhes de t) .....................49 Grfico 7 - Avaliao geral de maturidade por pilar ...............................................84 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Influncias organizacionais nos projetos..............................................31 Quadro2-GruposdeProcessosdeGerenciamentodeProjetosereasde Conhecimento........................................................................................................35 Quadro 3 - Posio do Brasil na produo de minerais .........................................46 Quadro 4 - Escala de Avaliao dos Pilares de Maturidade...................................68 Quadro 5 - Classificao dos nveis de maturidade...............................................75 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Investimentos previstos em milhes de dlares de 2008/2012.............20 Tabela 2 - Nmero de empresas mineradoras no Brasil por Regio......................45 Tabela 3 - Consumo mundial de minrio de ferro ..................................................48 Tabela 4 - Previso de produo de minrio de ferro do Brasil at 2014...............50 Tela 5 - Pontuao final por nvel de maturidade...................................................70 Tabela 6 - Nmero de pesquisados .......................................................................82 Tabela 7- Avaliao de maturidade por pilar..........................................................83 Tabela 8 - Avaliao de maturidade por gerente de projeto...................................84 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BNDES - Banco Nacional do Desenvolvimento DNPM - Departamento Nacional de Produo Mineral FCS - Fatores Crticos de Sucesso FEL - Front End Loading IBRAM - Instituto Brasileiro de Minerao IPA - Independent Project Analysis MCT - Ministrio de Minas e Tecnologia MME - Ministrio de Minas e Energia PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute SUMRIO 1 INTRODUO.......................................................................................................10 1.1 Problematizao..................................................................................................12 1.2 Objetivos .............................................................................................................14 1.3 J ustificativa..........................................................................................................14 1.4 Estrutura da dissertao......................................................................................17 2 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................19 2.1 Estratgia e planejamento...................................................................................19 2.2 A Gesto de projetos...........................................................................................20 2.2.1 Fundamentos de Projetos ................................................................................21 2.2.2 A caracterstica geral do gerenciamento de projetos........................................22 2.2.3 O PMO Project Management Office ou Escritrio de Projetos......................24 2.3 Metodologias e prticas no gerenciamento de projetos ......................................24 2.3.1 PMBOK Project Management Body of Knowledge........................................25 2.3.2 FEL Front End Loading.................................................................................33 2.4 Maturidade em projetos.......................................................................................36 3 SETOR DE MINERAO......................................................................................41 3.1 Cenrio................................................................................................................41 3.2 A competitividade no setor de minerao de ferro..............................................44 3.3 O processo de gerenciamento de stakeholders em projetos de minerao........47 3.3.1O gerenciamento de stakeholders: a construo de um dilogo ................50 3.3.2A identificao de stakeholders na linha do tempo dos projetos.................52 3.3.3O mapeamento e o relacionamento com os stakeholders ..........................54 3.4 A gesto ambiental em projetos de minerao...................................................56 3.4.1 O fator concorrncia frente vantagem competitiva........................................57 3.4.2 A gesto ambiental de projetos no mercado de minerao e sua responsabilidade social.............................................................................................59 4 METODOLOGIA ....................................................................................................62 4.1 Metodologia de Pesquisa....................................................................................62 4.2 Coleta dos Dados................................................................................................63 4.3 O Caso Escolhido................................................................................................66 4.4 Tratamento dos dados.........................................................................................66 5 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS...........................................68 5.1 Escala de mensurao da maturidade em projetos de minerao......................68 5.2 Pilares da maturidade em projetos de minerao...............................................72 5.3 Proposta de gesto de novos projetos como diferencial competitivo..................74 5.4 Apresentao dos resultados da pesquisa..........................................................77 5.4.1 Perfil dos entrevistados....................................................................................77 5.4.2 Anlise dos dados da pesquisa quantitativa.....................................................78 5.4.3 Anlise dos dados da pesquisa qualitativa.......................................................82 6 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................88 REFERNCIAS.........................................................................................................91 ANEXOS ...................................................................................................................96 ANEXO 1 Mapa de Processos do PMBOK .............................................................96 ANEXO 2 Cronograma e Oramento do Projeto....................................................97 APNDICE................................................................................................................98 APNDICE 1 Questionrio de Pesquisa................................................................98 10 1 INTRODUO OPMBOKProjectManagementBodyofKnowledge(2009)ouGuiade Gerenciamento de Projetos define projeto como um esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Dessa forma, o gerenciamento de projetos surge como um pilar de apoio para que asorganizaesconsigamminimizarseusriscosparaarealizaodeseus investimentos,expansesemelhoriasoperacionais.Comisso,asempresas comeam a se apoiar em metodologias de gerenciamento de projetos como forma de efetivarem seus investimentos. Segundo o IPA Independent Project Analysis (2004), com a utilizao do FEL Front-EndLoading, sua metodologia para gerenciamentodeprojetos, possvel que a empresa detalhe a definio do escopo do projeto de forma a alcanar seus objetivos de negcio. A situao do gerenciamento de projetos torna-se mais complexa quando se pensa naqueles com grandes investimentos como os voltados s indstrias de minerao. Osinvestimentosno setordeminerao, segundoolevantamentoconcludopelo IBRAMInstitutoBrasileirodeMinerao(2011), mostramqueasmineradoras possuem uma capacidade de investimento de aproximadamente US$ 64,8 bilhes, no perodo de 2011 a 2015. Segundo o IBRAM (2011), os investimentos entre 2008 e 2012 j seriam na ordem de US$ 57 bilhes. A crise econmica forou a queda da previso de investimento para US$ 47 bilhes (perodo de 2009 a 2013), segundo a pesquisademarode2009.Desdeesteperodode2009,osetoracumula crescimento de investimentos, conforme se observa na GRAF..1. GRFICO 1 - Investimentos no setor mineral 2011 a 2015 Fonte: IBRAM, 2011 Nessa perspectiva, o DNPM Departamento Nacional de Produo Mineral indica ascenso dos investimentos em minerao: AEconomiaMineral,emparticular,energizadapelarecuperaodas mineralcommodities,passaporumaverdadeiraeuforia,desenhandoum novoboomminero-econmico,comreflexosaltamentepositivosna elevao de investimentos externos diretos lquidos maior confiabilidade do investidores atrados pela estabilidade da economia nacional, evidenciado pelas sucessivas quedas no ndice de risco-Pas (215 pontos, 01.03.2006). (DNPM, 2006, p. 14). SegundoKerzner(2005),amaturidadeemgestodeprojetosconsisteno desenvolvimento de processos que, pela sua prpria natureza se tornam repetitivos. Com isto, a probabilidade de darem certo aumenta. Entretanto, ainda assim, no se pode garantir o sucesso. medidaqueasempresasvoimplantandoseusmtodoseprticasem gerenciamentodeprojetos,seunveldematuridadecrescecomoefeitodireto adoo desses (PRADO, 2008). Desse modo, necessria uma forma de se avaliar o quo maduro as empresas esto para com relao ao gerenciamento de projetos comoumafonteparaqueasempresaspossamidentificarseuspontosfortese fracos, constituindo, assim, o processo de melhoria contnua. Para projetos e investimentos em minerao, existem ainda fatores que so crticos para o sucesso destes tais como: gesto ambiental, gesto de stakeholders, gesto deengenhariaegeologia,osquaistmanecessidadedeseremmensuradose analisados, pois podem afetar o sucesso do projeto. 1.1 Problematizao A minerao um dos setores bsicos da economia do pas, contribuindo de forma decisiva para o bem estar e a melhoria da qualidade de vida das presentes e futuras geraes, sendo fundamental para o desenvolvimento de uma sociedade equnime, desdequesejaoperadacomresponsabilidadesocial,estandosemprepresentes, comrelaoaela,ospreceitosdodesenvolvimento sustentvel(WAGNERetal., 2002). Comoocenriodosetordemineraocaracteriza-seporinvestimentoe,estes investimentos so concretizados em diversos projetos na indstria, pode-se esperar queo controleeavaliaodosprojetos reflitamarentabilidadeelucratividadedo setor. Diante deste cenrio de investimentos, o setor de minerao deve focar esforos na busca de tecnologias, procedimentos, mtodos ou prticas que viabilizem a gesto de seus projetos com vistas a assegurar metas e rentabilidade. Buscar mtodos e prticas de gesto de projetos pode refletir que as organizaes procuram aprender, conheceredisseminarasinformaes,oquepodeserentendidopormodelode maturidade. Segundo o BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento (2010), os efeitos da crisejficaramparatrsepodemservistoscomopassadoparaaeconomia brasileira. O diagnstico que o crescimento acelerado da demanda e da produo industrialvmacarretandoaumentossucessivosecontnuosdonvelde utilizaodacapacidadeinstalada(NUCI)naindstriarelaoentreo nvel e a capacidade de produo industrial (BNDES, 2010, p. 2). OBrasilproduzcercade70substncias,sendo21dosgruposdeminerais metlicos,45dosnometlicosequatrodosenergticos.Emtermosde participao no mercado mundial em 2000, ressalta-se a posio do nibio (92%), minrio de ferro (20%, segundo maior produtor mundial), tantalita (22%), mangans (19%),alumnioeamianto(11%),grafita(19%),magnesita(9%),caulim(8%)e, ainda, rochas ornamentais, talco e vermiculita, com cerca de 5% (BARRETO, 2001). SegundooIBRAM(2009),MinasGeraisrespondepor35%dototaldaproduo brasileira, sendo o maior produtor na rea de minrio de ferro. SomenteparaamineraoemMinasGerais,estoprevistosde2008a201217 bilhes de dlares, sendo destes, 83% destinados minerao de ferro segundo o IBRAM (2009), conforme se observa na GRAF. 2: GRFICO 2 - Investimentos do setor mineral previstos para MG - 2008/2012 Fonte: IBRAM, 2009 Dessa forma, os desafios na gesto dos investimentos e projetos para o perodo de 2008a2012,naindstriademinriodeferroemMinasGerais,serograndese exigirograndecapacidadedeconhecimentoporpartedestasorganizaesno gerenciamento de seus projetos. Nestecontexto,ento,baseia-seaquestocentraldestapesquisapropostapor meiodaqualsepretendeinvestigar:Qualonveldematuridadeno gerenciamentodeprojetosemumaempresademineraodeferroemMi nas Gerais? 1.2 Objetivos Visando atender ao problema de pesquisa, tem-se como objetivo geral do projeto de pesquisa: Avaliar a maturidade no gerenciamento de projetos baseado em fatores crticos de sucesso em uma empresa de minerao de ferro em Minas Gerais. Especificamente, prope-se: a)Analisar a metodologia PMBOK para aplicao em minerao; b)Analisar a metodologia FEL para aplicao em minerao; c)Analisar a gesto de projetos na minerao; d)Proporumquestionrioparaavaliaodematuridadebaseadoem indicadores de desempenho; e)Aplicar o questionrio em uma empresa de minerao de ferro em Minas Gerais. 1.3 Justificativa A Histria do Brasil tem ntima relao com a busca e o aproveitamento dos seus recursosminerais,osquais sempre contriburamcomimportantesinsumos paraa economianacional,fazendopartedaocupaoterritorialedahistrianacional. Segundo Wagner et al. (2002), o setor mineral, em 2000, representou 8,5% do PIB, ou seja, 50,5 bilhes de dlares geraram 500.000 empregos diretos e um saldo na balana comercial de 7,7 bilhes de dlares, alm de ter tido um crescimento mdio anual de 8,2% no perodo 1995/2000. O subsolo brasileiro possui importantes depsitos minerais. Parte dessas reservas consideradaexpressiva quandorelacionadasmundialmente.Conformeseobserva na GRAF. 3 a minerao possui uma importante participao na economia e balana comercial mineral. GRFICO 3 - Balana Comercial Mineral Fonte: CALAES, 2007 O Brasil, segundo o DNPM (2006), por sua geodiversidade privilegiada e extenso continental,ocupaumaposiodedestaquepelareconhecidavantagem comparativadesuasjazidaseminasdeclasseinternacional,posicionando-se competitivamentenaarenademercadointernacionaldecommoditiesminerais, ombreandocomaAustrlia,oCanad,aChinaeafricadoSul,concorrentes detentores de grandes reservas minerais. ParaCoutinho(2009),asindstriasbrasileiras,apartirdomomentoemque alcanaram sua marca histrica de uso de sua capacidade de instalao de 85,6%, comearamaternecessidadedenovosinvestimentos,surgindograndesprojetos em diversos setores tais como: alimentos, agronegcios, combustveis, minerao, siderurgia, etc. Ainda em sua pesquisa, o autor indicou-se que o setor de minerao e siderurgia em Minas Gerais, ter, at 2013, mais de R$13 bilhes de investimentos previstos para novas unidades e expanses (COUTINHO, 2009). AindadeacordocomoIBRAM(2011),asmineradorasbrasileiraspossuemum portflio de investimento de aproximadamente US$ 47 bilhes at 2012, sendo que 59% sero destinados para a cadeia de minrio de ferro. SegundooIBRAM(2011),osinvestimentosemmineraopodemserdivididos conforme GRAF. 4:US$ 47 bilhes o investimento na minerao brasileira previsto pelo IBRAM at 2012;US$ 27,8 bilhes o investimento apenas em minrio de ferro;Existem mais de 500 pedidos de licenciamento ambiental para a abertura de minas em territrio estadual; GRFICO 4 - Investimentos no setor minero-siderrgico Fonte: CALAES, 2007 De acordo o IBRAM (2009), somente o estado de Minas Gerais ter um investimento de 2008 a 2012 de aproximadamente 17 bilhes de dlares, dos quais 83% estaro sendodestinadossexpanseseaosnovosprojetosnamineraodeferro, conforme se observa no TAB. 1: TABELA 1Investimentos previstos em milhes de dlares de 2008/2012 Fonte: IBRAM, 2009 Dessa forma, justifica-se esta dissertao, devido ao potencial de investimento e de projetosnaindstriademinriodeferronoestadodeMinasGeraisesua contribuionosentidodeaprimorarosprocessosdegestodeprojetos. Fundamenta-secomopropostadeestudo,sobopontodevistaacadmico, relacionardoisconstrutos:gestodeprojetosematuridadedeprojetos,visando comparar os modelos e prticas existentes na literatura. 1.4 Estrutura da di ssertao Estadissertaofoiestruturadaemquatrocaptulosqueprocuramdescrever diferentes etapas do processo de desenvolvimento da pesquisa. NoCaptulo1,haIntroduo,aProblematizao,aQuestodepesquisa,o Objetivo geral e os Objetivos Especficos, alm da J ustificativa que leva a investigar a questo de pesquisa para este projeto. NoCaptulo2,tem-searevisodeliteratura,contendoosprincipaismtodose prticas encontrados no contexto de gerenciamento de projetos. Apropostadeavaliaodematuridadenagestodeprojetosdeminerao apresentada no Captulo 3. A Metodologia de desenvolvimento do trabalho pode ser encontrada no Captulo 4. No Captulo 5, apresentam-se os resultados da pesquisa desta dissertao. No Captulo 6, encontram-se as Consideraes Finais do trabalho, concluses das anliseseresultadosrealizados,assimcomoasprincipaisrecomendaespara estudos futuros. 2 REFERENCIAL TERICO Esta seo est dividida em quatro tpicos sendo: estratgia e planejamento, gesto de projetos e metodologias e prticas e maturidade em projetos. 2.1 Estratgia e planejamento Osucessooufracassoem umduelo, seja elenosnegcios,sejaeleno esporte, est intrinsecamente ligado estratgia desenvolvida pela parte e a capacidade de planejar e prever com antecedncia, as aes do rival. A palavra estratgia surgiu no passado com as grandes batalhas e enfretamentos, conforme afirmam Carvalho e Laurindo (2007). Nas empresas industriais, as coisas no so diferentes, pois, em geral,elascompetememseusmercadosdeatuaopormaioresemelhores resultadosdecrescimentooperacionalecomercialpormeiodoplanejamentoe administrao de estratgias. Stalk e Houl (2002) argumentam que a dcada de 1980 foi a dcada da qualidade, sendo que, 10 anos mais tarde, em 1990, viver-se-ia a dcada da responsividade (o mercado produz uma resposta rpida aos clientes). Pode-se tambm analisar este mecanismo de resposta rpida voltado para a necessidade de expanso e criao de novos projetos, de acordo com Prado (2004), que compara as empresas ao corpo humano,nosentidodereagiraosestmulosexternos,e,almdisto,produzira proatividade. Aformaqueasempresasencontramparapreveressasmudanasenovas estratgiasempresariaisoPlanejamentoEstratgico.Esseplanejamento,aliado s modernas tcnicas de gerenciamento de projetos, que ir estimular e traar o crescimento denegciosemtodoomundo.Namaioriadas vezes,adefinioou opopelaexpansodeumaorganizaoe,aconsequenteorigemdeumnovo projeto oriunda de cenrios. apartirdestecontexto,quesurgeoPlanejamentoEstratgicoquepodeser compreendidocomoalinhamentodetoda umaorganizaoqueestarvoltadaao cumprimentodeumamisso,alinhadoaosobjetivosdeumaviso.Ansoff(1977) conceitua Planejamento Estratgico como o conjunto de processos que direcionaro asorganizaesemsuatomadadedecises.Segundooprprioautor,o PlanejamentoEstratgicolevaAdministraoEstratgica,queoprocessode tornaraorganizao capazde integrar asdecises administrativas e operacionais com as estratgicas, procurando dar, ao mesmo tempo, maior eficincia e eficcia organizao. QuandosedesdobraoPlanejamentoEstratgicoempequenoscomponentes,ao final,tem-seoquesechamadeObjetivosEstratgicos.Paraocumprimentode cadaobjetivoestratgico,aempresaatribuiumprojetodeformaaalcanareste objetivo. Dessa forma, por intermdio do Planejamento Estratgico, surge o portflio deprojetosqueaempresadevergerenciardeformaacumprirseusobjetivose promover seu crescimento. Osprojetossofrequentementeutilizadoscomomeiodeatingiro planejamentoestratgicodeumaorganizao.Osprojetosso normalmenteautorizadoscomoresultadodeumaoumaisdasseguintes consideraesestratgicas:demandademercado,oportunidadeou necessidadeestratgicadenegcios,solicitaodecliente,avano tecnolgico, requisito legal (PMBOK, 2009, p. 42). Segundo o PMBOK (2009), o planejamento estratgico de uma organizao torna-se oprincipalfatordeorientaoparaosinvestimentosnosprojetosdacompanhia. Dessaforma,conclui-seque,emsuamaioria,osprojetosnascemapartirda necessidadedeinvestimentosquesoguiadospelaadministraoestratgica oriunda do planejamento estratgico da organizao. 2.2 A Gesto de projetos Estaseoestdivididaemtrstpicos,sendoeles:Oquesoprojetos,A caractersticageraldogerenciamentodeprojetosePMOProjectManagement Office. 2.2.1 Fundamentos de Proj etos A forma como as empresas colocam suas idias, na prtica, potencializa a execuo dos projetos considerados primordiais para seu sucesso. Segundo o PMBOK (2009), um projeto definido da seguinte forma: Projetoumempreendimentotemporrio,comdatasdeincioetrmino definidas, que tem por finalidade criar um produto ou servio nico e que estconcludoquandosuasmetaseobjetivosforemalcanadose aprovados pelos stakeholders (PMBOK, 2009, p. 34). J Kerzner (2003)defineo projeto como sendoumempreendimentocomobjetivo identificvel,queconsomerecursoseoperasobpressesdeprazos,custose qualidade,sendo,emgeral,consideradocomoumaatividadenicadeuma empresa. Osprojetossocompostosporumasrie deaes, denominadasatividades que formam uma cadeia com atividades predecessoras e atividades sucessoras a cada uma, originando um final, uma rede de atividades, ao que damos o nome de rede de projeto. Normalmente, as atividades de um projeto so agrupadas em fases que, em conjunto, do origem ao que chamamos de ciclo de vida. O ciclo de vida varia de organizao para organizao, de acordo com cada especificidade na aplicao dos projetos.Deacordo comShtub,BardeGloberson (1994), asfasesdeumprojeto podem ser diferentes, mas geralmente so compostas por: Projeto Conceitual: primeiro passo da organizao, onde identifica-se a necessidade do projeto ou d-se origem a um projeto;Desenvolvimento Avanado: fase de planejamento e oramentao do projeto;ProjetoDetalhado:quandooprojetoaprovado,comea-seo detalhamento; Produo: consiste na prpria execuo do que foi planejado; Trmino: ltima fase do projeto. Segundo o guia do PMBOK (2009), um projeto chega ao fim quando, pelo menos, uma das alternativas abaixo for verdadeira: Os objetivos foram alcanados; Fica claro que os objetivos no sero ou no podero ser atingidos; No existe mais a necessidade do projeto. 2.2.2 A caracterstica geral do gerenciamento de projetos ConformeHeldman(2006),oconceitodegerenciamentodeprojetoserefere aplicao de um conjunto de conhecimentos, competncias, ferramentas e tcnicas diretamentesatividadesdeumprojeto,comoobjetivonicodoalcancedos requisitos para o qual ele foi concebido. A aplicao deste conjunto de ferramentas e tcnicas sobre um conjunto de entradas oriundas de outros processos produz o que chamamos de sadas dos processos de gerenciamento de projetos, o que permite a execuo do gerenciamento do projeto em todo o seu ciclo: iniciao, planejamento, controle e encerramento. Segundo o guia do PMBOK (2009), o Gerenciamento de Projetos definido como sendoumconjuntocoordenadodeatividadesquetemcomoprincipalobjetivo, atingirasexpectativasdosstakeholdersdiretoseindiretos,deformapositivaou negativa, durante ou aps, a concluso do mesmo. ParaDisnmoreeNeto(2004),agernciadeprojetospodeserdivididaemtrs dimenses integradas entre si. Em sua primeira dimenso, esto os elementos do projeto e se define o que deve ser feito. Na segunda dimenso, esto os fatores que especificam os nveis de desempenho do projeto, ou seja, custo, prazo e qualidade. E, na terceira dimenso, esto as ferramentas para coordenao do trabalho dentro dos limites do projeto, sendo elas: o planejamento, o controle e a avaliao. Prado(2004)divideagestodeprojetosembasicamentetrsfaseshistricas, conforme se observa a seguir: a)Tradi cional: basicamente considerava-se em seu processo de gesto somente trs variveis: prazos, custos e qualidade; b)Moderna: baseou-se na satisfao do cliente como sendo o principal fatordesucessodeumprojetoe,posteriormente,.asatisfaodos membrosdaequipedeste.Almdestesdoisfatores,osseguintes fatores passaram a ter importncia: prazos, custos, qualidade, escopo, recursoshumanos,comunicaes, riscos, suprimentos, contrataoe integrao dos projetos; c)Coorporativa:estaumaformarecentenoprocessode gerenciamentodeprojetos.Nela,inclusoumacompanhamento macro de todos os projetos da indstria. Aimplantaodoprocessodegerenciamentodeprojetosdentrodeuma organizao envolve a necessidade do entendimento sobre o que a excelncia em gerenciamentodeprojetosequaissoosprincipaisfatoresquelevamaoseu alcance. Segundo Kerzner (2005), para alcanar a excelncia em gerenciamento de projetos,deve-sebuscarautilizaodeumaformametodolgicacomampla aceitao mundial em toda a organizao, conforme representado na FIG. 1: FIGURA 1 - Os seis componentes da excelncia em gerenciamento de projetos Fonte: KERZNER, 2005 Para Kerzner (2006), o mais importante tornar os processos integrados, de forma a seatingiraexcelncia.Pretende-se,assim,abordaraintegraodagernciade projetoscomoutrosprocessosadministrativos,comoagestodaqualidadetotal (TQMTotalQualityManagement),engenhariasimultnea,reengenharia,gesto de mudanas, gesto de riscos, dentre outros. 2.2.3 O PMO Project Management Offi ce ou Escri trio de Projetos Durante a execuo do projeto, o gerente de projeto se foca e se preocupa muito no desempenhodaexecuodomesmo,deformaqueorealizadoseaproximeo mximo do planejado. Para suportar a gerao de relatrios e treinamentos, surge o que chamamos de PMO Project Management Office ou Escritrio de Projetos. Um escritrio de projetos um corpo ou entidade organizacional qual so atribudasvriasresponsabilidadesrelacionadasaogerenciamento centralizadoecoordenadodosprojetossobseudomnio.As responsabilidadesdeumPMOpodemvariardesdefornecerfunesde suporteaogerenciamentodeprojetosatserresponsveldiretopelo gerenciamento do projeto. (PMBOK, 2009, p.11). Desse modo, o PMO de uma empresa pode ser configurado da forma que melhor se ajustecaractersticadestaorganizao.Comoexemplo,cita-seumPMOcom carter consultivo, ou seja, este PMO tem a funo de fornecer mtodos, prticas, treinamento,etc. paraa equipe do projeto, enquantooprojeto realizado. Assim, todo o gerenciamento do projeto fica sob a responsabilidade de seu gerente, que se mantm focado na sua execuo. Dentro de um contexto geral, o Escritrio de Projetos cada vez mais utilizado nas indstrias de hoje, como forma de descentralizar as atividades de apoio da equipe deprojeto,mantendo-osfocadosaogerenciamentodiretodesseinvestimento. SegundooPMBOK(2009),enquantoogerentedoprojetoconcentra-senos objetivosdoprojeto,oPMOgerenciaassolicitaesdealteraodeescopo,e, enquantoogerentedeprojetocontrolaosrecursosatribudosaoprojeto,oPMO otimiza a utilizao de recursos compartilhados, entre outras atividades. 2.3 Metodologias e prti cas no gerenciamento de projetos Apalavra metodologiasignifica,basicamente,um conjuntodemtodos queforma um direcionamento para o alcance de um objetivo. No gerenciamento de projetos, uma metodologia composta por uma srie de passos a serem seguidos, visando- se a garantir a correta aplicao dos processos. Em resumo, o que se chama de receitadeboloqueumaorganizaoprecisaparagerenciarseusprojetos. Geralmente,ospassosouprocessosdeumametodologiasocompostosde ferramentas e tcnicas padronizadas e de uso em toda a organizao. Visto que so pessoas que executam o trabalho, fundamental que elas o faamdamelhormaneirapossvele,ento,ascompetncias comportamentaisecontextuaissoigualmenteimportantes.Aspectosde relacionamento humano afetam todos os envolvidos nos projetos. Inmeros conflitos negativos dirios, que acabam prejudicando a empresa de alguma forma,poderiamserevitadospeloconhecimentodestesaspectos.A competnciacontextualnecessriaporqueogerentedeprojetose demaisenvolvidosnecessitamconheceraorganizaoondetrabalhame outras organizaes que possam afetar o seu projeto. Necessitam conhecer aspectos financeiros e legais. (COUTINHO, 2009, p. 56) Baseadoneste contexto demetodologia prope-se, neste estudo,aavaliaodas duas metodologias no gerenciamento de projetos: o PMBOK Project Management BodyofKnowledgedoPMIProjectManagementInstituteeoFELFrontEnd Loading do IPA Independent Project Analysis. 2.3.1 PMBOK Project Management Body of Knowl edge 2.3.1.1 PMI Project Management Institute AsiglaPMIsurgedaexpressoProjectManagementInstitute,ouInstitutode GerenciamentodeProjetos,semfinslucrativos,voltadoexclusivamenteparaa gesto de projetos. Com sede na Filadlfia, Estados Unidos, a instituio foi fundada em 1969 e considerada hoje uma comunidade global, com mais de trezentos mil participantes e presente em mais de 160 pases. Seus filiados so oriundos de diversas reas como: naval, minerao, tecnologia da informao,etc.Suametaprincipalpromoverogerenciamentodeprojetosde formapadronizadaemtodomundo.Comoprodutoprincipal,oPMIadministraa ediodoPMBOKProjectManagementBodyofKnowledge,traduzidoparao portugus como sendo Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Alm da edio do PMBOK, o PMI administra vrias outros padres, assim como, vriascertificaesemconhecimentonocampodegerenciamentodeprojetos, dentre as quais se destaca o PMP Project Management Professional. 2.3.1.2 PMBOK Project Management Body of Knowledge OPMBOK(Conj untodeMelhoresPrticasemGerenciamentodeProj etos) consiste em um repositrio de ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos que so aplicadas medida que o projeto avana em suas fases. O Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) um padroreconhecidoparaogerenciamentodeprojetos.Umpadroum documentoquedescrevenormas,mtodos,processoseprticas estabelecidas. Assim como em outras profisses como advocacia, medicina e contabilidade, o conhecimento contido neste padro evoluiu a partir das boas prticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos que contriburam para seu desenvolvimento (PMBOK, 2009, p. 3) ComooPMBOK(2009)afirma,eleumguiaenoumametodologia.Eleserve comoumarefernciabsicaparaconsultamelhorferramentaaseaplicarem determinadafasedoprojeto.Assim,cadaempresadiscuteeimplementasua estrutura da forma que melhor se adapte ao tipo de projeto, indstria, cenrio e, em geral, s caractersticas peculiares que cada projeto possui. O Guia PMBOK identifica o conjunto do conhecimento em gerenciamento amplamentereconhecidocomoboaprtica.AmplamenteReconhecido significaqueoconhecimentoeasprticasdescritassoaplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa Prtica significa que existe um consensogeraldequeaaplicaocorretasdessashabilidades, ferramentasetcnicaspodeaumentaraschancesdesucessoemuma amplagamadeprojetos.Umaboaprticanosignificaqueo conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos oscasos;aorganizaoe/ouequipedegerenciamentodoprojeto responsvel por determinar o que apropriado para um projeto especfico. (PMBOK, 2009, p. 4) O PMBOK no prope um ciclo de vida caracterstico para projetos. Ao contrrio, o PMBOK (2009) define o ciclo de vida de um projeto situando as fases necessrias para execuo deste projeto.Na FIG. 2, exemplifica-se um modelo de ciclo de vida e o comportamento dos recursos ao longo da execuo do projeto. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com os aspectos exclusivosdaorganizao,indstriaoutecnologiaempregada.Aopasso quetodososprojetostmumincioeumfimdefinidos,asentregase atividadesespecficasconduzidasnestenterimpoderovariarmuitode acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura bsica para o gerenciamentodoprojeto,independentementedotrabalhoespecfico envolvido. (PMBOK, 2009, p. 15) FIGURA 2 - Nvel de recursos ao longo do ciclo de vida Fonte: PMBOK, 2009 Para a execuo das fases do ciclo de vida de um projeto, so necessrios recursos (equipamentos,materiaisemodeobra)paracumprircadaetapadoprojeto.Os recursosdemodeobra,emsuamaioria,soorganizadosemestruturas organizacionais. ConformeoPMBOK(2009),estasestruturaspodemvariardefuncionaisa orientadasaoprojetodependendodopoderdedecisodogerentedoprojeto. Observa-seno QUADRO1queopoderdo gerentede projetoaumentamedida quea organizaofluideumaestruturafuncionalparaumaestruturaorientadaa projetos. QUADRO 1Influncias organizacionais nos projetos Fonte: PMBOK, 2009 Basicamente, o PMBOK se estrutura da seguinte forma: Captulos 1 e 2: introduz o conceito de gerenciamento de projetos; Captulo 3: descreve o padro de gerenciamento de projetos. Resume osprocessos,entradaesadasquesoboasprticasemdiversos projetos; Captulos 4 ao 12: descreve o guia em gerenciamento de projetos. O PMBOK organiza seu conhecimento e odivide em 42 processos separados em cinco grupos:Iniciao: consistenos processosque formalizam oinciodoprojeto ou de uma fase do projeto, como a documentao dos interesses de todos os envolvidos no projeto. Observa-se na FIG. 3 que os principais documentos produzidos nesta fase tratam-se do Termo de Abertura ou Project Charter , documento que oficializa o incio do projeto e d nome ao gerente do projeto, alm do Registro das Partes Interessadas, que documentatodososrequisitosdosenvolvidosouimpactadospelo projeto; Planejamento:comooprprionomediz,nesteprocessoqueso planejadosoescopodoprojeto,oramento,prazodeexecuo, comunicao, recursos humanos, riscos, suprimentos que, ao final, em conjunto,constitui-seoprincipaldocumentodoprojeto:Planode GerenciamentodoProjeto.Nota-seaindanaFIG.3queoPlanode Gerenciamento do Projeto o principal documento deste processo, o qual ir orientar a sua execuo; Execuo: neste processo, executa-se o Plano de Gerenciamento do Projeto, produzido no Processo de Planejamento. Sua principal funo produzirasentregasplanejadasdentrodocusto,escopoeprazo contido no Plano de Gerenciamento do Projeto. Observa-se na mesma FIG.3,quealmdaexecuo,nesteprocesso,trata-sedas solicitaes de mudana, do controle de qualidade das entregas, etc.; Monitoramento e Controle: no processo de Monitoramento e Controle h o acompanhamento e o gerenciamento de tudo que foi planejado e seessasetapasestosendoexecutadasconformeoPlanode GerenciamentodoProjeto.Percebe-senaFIG.3queesteprocesso engloba todos os outros processos, pois o monitoramento e o controle acontecem durante todo o ciclo de vida do projeto; Encerramento: neste processo que so encerradas, formalmente, as fasesdoprojeto,asentregassoavaliadas,oscontratoscom fornecedoressoencerradoseoprojetofinalizado.Observa-se tambmnaFIG.3que,almdestasatividadescitadas,se documentam as lies aprendidas durante o projeto, de forma que os pontos fortes sejammaximizados nos prximos projetos e, os pontos fracos, sejam evitados. FIGURA 3 - Interao entre os processos Fonte: PMBOK, 2009 Alm dos cinco grupos de processos, nos quais os 42 processos esto organizados, oPMBOK(2009)apresentaestesprocessosorganizadosemnovereasde conhecimento conforme especificao abaixo. No QUADRO. 2, esta separao pelos cincoprocessosoupelasnovereasdeconhecimentopodeserclaramente entendida. Integrao: corresponde aos processos que promovem a integrao do projeto como um todo; Escopo: agrupa os processos relacionados com o desenvolvimento e gesto do escopo do projeto; Tempo: compreendeosprocessos relacionados comaproduo do cronograma do projeto; Custo: corresponde aos processos responsveis pela elaborao do oramento do projeto; RecursosHumanos:conjuntodeprocessosrelacionadosaos recursoshumanosdoprojeto,estruturaorganizacional,gestodo time, etc.; Comunicao: agrupa os processos relacionados produo, gesto e envio das informaes de projeto para a equipe; Riscos: compreende os processos de planejamento e avaliao dos riscos do projeto; Qualidade:correspondeaosprocessosnecessriosparagarantira qualidade tanto do projeto quanto do produto do projeto; Suprimentos: conjunto de processos relacionados ao planejamento e contratao dos equipamentos e servios para o projeto. QUADRO 2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos e reas de conhecimento Fonte: PMBOK, 2009 Cadaprocessodos42processosmostradosnoQUADRO2compostopor entradas, que so documentos capturados durante o projeto. Estes documentos so trabalhados por ferramentas e tcnicas de cada processo e produzem as sadas que so produtos e documentos que serviro de entradas para outros processos. Dessa forma, os processos se interagem ao longo do projeto. No ANEXO 1, apresenta-se o mapa de processos com todas as interaes entre eles, assim como, o agrupamento por cores tanto ao Grupo de Processos como as reas de Conhecimento. 2.3.2 FEL Front End Loading 2.3.2.1 IPA Independent Project Analysis OIPAIndependentProjectAnalysisuminstitutoindependente,fundadoem 1987,comonicopropsitodeprovidenciarpesquisasemgerenciamentode projetosparaaindstriaqumica,petrleoeminerao.ConformeResearchand MetricsMeasuringCapitalProject(2004),ospesquisadoresdoinstitutoso engenheiros, economistas, cientistas, estatsticos e pesquisadores operacionais, em sua maior parte, com alto grau de formao. O IPA possui escritrios nos Estados Unidos, Holanda, China, Austrlia e, recentemente, abriu um escritrio em Curitiba, no Brasil. Suaprincipalmissoaprimoraracompetitividadedeseusclientespormeioda melhoriaeotimizaonagestodeseusprojetosdeinvestimentos,pela comparaoeavaliaodematuridadedosprojetoscomparadoscomprojetos similares, contidos em sua base de dados. 2.3.2.2 FEL Front End Loading ou Metodologia de Gesto de Projetos de Capital Ao contrrio do PMBOK, o FEL Front End Loading uma metodologia largamente difundida pelo IPA, como seu ciclo de vida prprio e caracterstico, contendo todos os passosnecessrios, desdeoinciodoprojetoat suafinalizao.Baseadono ResearchandMetricsMeasuringCapitalProject(2004),asfasesdoseuciclode vidaevoluemmedidaqueosrequisitosdoprojetosoconhecidos,deformaa garantir o planejamentode custoseprazos.Na FIG.4,observa-se aevoluo de seu ciclo de vida, conforme o projeto comea a ser detalhado: FIGURA 4 - Ciclo de vida de projetos na metodologia FEL Fonte: RESEARCH AND METRICS MEASURING CAPITAL PROJECT, 2004. Ametodologia FEL se constitui por um conjunto de processos muito utilizados em projetosdemegaempreendimentos,tecnicamentedenominadosdeprojetosde capital.Namaiorpartedasvezes,estesprojetosnecessitamdegrandes investimentos e a metodologia FEL utilizada com o intuito de minimizar os riscos de investimentos no viveis e sem atratividade para a organizao. Normalmente, o FEL utilizado no setor industrial como, por exemplo,minerao, energiaepetroqumica,noqualosprojetossodealtacomplexidadeedealtos custos. ParaatransioentreasfasesdoFEL, comopor exemplo,deFEL1para FEL2, existeoquesechamadeGates,ouPortesdeAvaliao,queexigemuma aprovao do corpo executivo da empresa para se decidir se o projeto continua ou interrompido,oumesmoparasesolicitarmaioresinformaesparaatomadade decises. Na FIG. 5, o ciclo de vida detalhado nos nveis seguintes para melhor entendimento. FIGURA 5 - Capital Project Life Cycle Fonte: RESEARCH AND METRICS MEASURING CAPITAL PROJECT, 2004 Conforme se observa na FIG 5, o ciclo do FEL Front End Loading compreende os processos de: BusinessAppraisalouAvaliaodoNegcio,queabarcamos processosparaanlisedealternativasparaoprojeto,clculo financeirodeinvestimentos,comoretornofinanceiro,etc.Este processo compreende a fase de FEL1; ConceptualPlanningouPlanejamentoConceitual,queconsisteem uma viso do conceito do projeto antes de prosseguir para uma fase posterioremqueosrecursosfinanceirosdoprojetocomecemaser gastos. Neste caso, este processo representa a fase de FEL2; BasicProjectPlanningouPlanejamentoBsicodoProjeto,que representa a fase de FEL3, a partir do qual, o projeto, j em sua verso finalparaaprovao,apresentadoparaocorpoexecutivoda organizao antes que se inicie a execuo do mesmo. Assim, uma vez aprovada a fase de FEL3, inicia-se a execuo do projeto por meio dos processos de: DetailedEngineeringouEngenhariaDetalhada,querepresentao detalhamento do projeto de engenharia para a construo; ConstructionouConstruo,quecompreendeaconstruoe execuo da engenharia detalhada do projeto; Startupand Turnover ou Incio de Operao, quando dada a partida do produto do projeto; OperationsouOperao,quecompreendeoinciodeoperaodo produto do projeto. Assim, segundo proposta do autor desta pesquisa, apresenta-se no APNDICE 4 a documentao mnima necessria para a gerao de cada fase do FEL do ciclo de vida de um projeto dentro da metodologia do IPA: 2.4 Maturidade em projetos Amaturidadenogerenciamentodeprojetosestdiretamenterelacionada capacidade de uma organizao gerenciar seus projetos. As empresas que praticam ogerenciamentodeprojetosestoemconstanteevoluoeamadurecimento, existindo uma relao intuitiva entre amadurecimento e sucesso (PRADO, 2008). SegundoPrado(2008),oocorrnciadeummaioramadurecimentonagestode projetos de uma organizao propicia resultados mais previsveis. Ummodelodeavaliaodematuridadeemprojetosconsisteemummecanismo que tem a possibilidade de quantificar numericamente a habilidade da empresa em gerir seus projetos.Dentreosmodelosdematuridademaisutilizadosnomundo,podem-secitaros abaixo: OOPM3queumaabreviaturadoOrganizationalProjectManagement MaturityModel,queummodelodematuridadeoriundodoPMI-Project ManagementInstituteequepossibilitaavaliarapresenademelhores prticasdentrodaorganizao.Omodelocompostopor4estgiose3 domniosconformepodeseobservarnaFIGURA6aseguir.OOPM3 composto por conjunto de melhores prticas, sendo estes necessrios serem cumpridosparamelhoriadeumDomnioeEstgio.Omodelotambm baseado em 3 elementos: oConhecimento:baseadonoguiadoOPM3doPMI,estepossui componentes de Melhores Prticas com seus correspondentes Itens de Capacidades, Sadas e Indicadores de Desempenho; oAvaliao:omodelopossuiumaferramentainformatizadapara avaliao, comparando um padro e definindo o estgio de maturidade atual da companhia; oDesenvolvimento: consiste na execuo de um plano de ao atravs dos itens identificados no elemento Avaliao. FIGURA 6 - Organizational Project Management Maturity Model OPM3 Fonte: SOLER, 2002 O CMM - CapabilityMaturity Model um modelo de avaliao de maturidade focadoemprojetosdeTI,muitodifundido,tendosidoumdosprimeiros modelos de maturidade; O PMMM - Project ManagementMaturityModel um modelo criado pelo Dr. Harold Kerzner, que possui bastante confiabilidade, pois foi testado em vrias indstriasnomundo,conformeFIG.7.Estemodelovisadefiniroestgio atual,planejareimplementaraesparaodesenvolvimentogradualna gesto de projetos. Praticamente foca na gesto de mudana e no processo demudananaculturadaorganizaoparaaimplementaodasprticas em gerenciamento de projetos.Basicamente temos: oNvel 1 Linguagem Comum: esta a fase inicial de maturidade. Neste nvel no h apoio e reconhecimento a funo de gerente de projeto, almdousodestafunoserespordico.Nestecaso,foca-seno desenvolvimento e treinamento nas tcnicas, certificao dos gerentes de projeto, disponibilizao de ferramentas e o encorajamento de uma linguagem nica no gerenciamento de projetos; oNvel2ProcessosComuns:nestenvelaempresapassa implementaralgumastcnicasemescopo,custoeprazo,almda figuradogerentedeprojetojaparecernagradedacompanhia. Reconhece-se a necessidade de ferramentas para o gerenciamento de projetos. Como aes, procura-se manter a capacitao da companhia atravs da insero de novas tcnicas e ferramentas para a gesto de seus projetos; oNvel 3 Metodologia Singular: nesta fase, os processos j possuem integrao,ametodologiaseaproximadeumaunificao,ha presena de treinamento contnuo em gerenciamento de projetos alm deexistiroapoiodosexecutivosapresenadogerentedeprojeto.Procura-semanteraintegraodosprocessosemumametodologia nica. oNvel 4 Benchmarking: neste nvel de maturidade, existe a presena do PMO Project Management Office aprimorando os processos em gerenciamentodeprojetos.Procura-sedesenvolverasmelhores prticas para toda a empresa; oNvel 5 Melhoria Continua: a empresa apresenta-se madura e pratica a transferncia de conhecimento entre seus projetos atravs das lies aprendidas. FIGURA 7 - PMMM - Project Management Maturity ModelFonte: KERZNER, 2005. OModeloPrado-MMGP(ModelodeMaturidadeemGerenciamentode Projetos) se apresenta como a nica contribuio do Brasil para a avaliao dematuridade,portersidoelaboradoporumbrasileiro,oconsultorDarci Prado. Este modelo originou-se atravs de uma pesquisa realizada entre os mesesdeoutubroadezembrode2005atravsdosite www.maturityresearch.comerespondidapor261profissionaisdetodosos tiposdeorganizaesbrasileiras.compostodeumquestionriocom quarenta questes onde procura-se relacionar amaturidade da organizao comsuacapacidadedeexecutarprojetoscomsucesso.Omodelo composto de 5 nveis e 6 dimenses conforme FIGURA 8. Em resumo tem-se: oNvel 1 Inicial: neste nvel existe um baixo conhecimento do assunto, ogerenciamentodeprojetosutilizadoporintuioenoexistem processos/metodologia; oNvel 2 Conhecido: nesta fase a empresa comea a criar uma nova cultura para criar competncias; oNvel3Padronizado:aempresacomeaaimplementaruma plataformaparaagestodeseusprojetos,atravsdaestruturao organizacional, padronizao e estruturao de modelos; oNvel 4 Gerenciado: neste nvel, a empresa comea a aperfeioar a plataforma, com o funcionamento dos padres, anomalias identificadas e eliminadas e alinhamento dos negcios da organizao; oNvel5Otimizado:oprocessodegerenciamentodeprojetos comporta-secomoalgonormalnacompanhia,combaixostresse rudos. FIGURA 8 - Modelo Prado-MMGP Fonte: PRADO, 2008 Conforme Prado (2008) afirma, a maturidade mdia e atual das indstrias brasileiras se situa na ordem entre 2 e 3, em uma escala de 1 a 5, sendo 1 quando no existe nenhuma prtica e 5 o grau mximo, ou seja, a existncia de todas as prticas. Espera-sequeummodelo dematuridadeem Gerenciamentode Projetos sejacapazosuficientedeauxiliarnoestabelecimentodeumplanode integradodecrescimentodaorganizaodentrodocontextoem Gerenciamento de Projetos (PRADO, 2008, p. 45). Kerzner(2003,p.53)citaqueamaturidadeemGestodeProjetoso desenvolvimentodesistemaseprocessosqueso,pornatureza,repetitivose garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso Omodelodematuridadetambmrepresentaomodocomoacapacitaoem Gesto de Projetos deve evoluir ao longo do tempo. Para isso, a transferncia de conhecimentodeprojetoaprojeto,eparaaorganizaocomoumtodosetorna fundamental. 3 SETOR DE MINERAO 3.1 Cenrio SegundoGermani(2002),asprimeiraslavrasdemineraoforamasdeouro, obtidas em uma mina conhecida como Mina da Passagem, em Mariana, em 1819, peloBarodeEchewege.Emseguida,outrasminasforamabertas,sendoa principal delas a Mina Velha da Saint John Del ReyMining Co., em Nova Lima, em 1834, em Minas Gerais. As duas minas citadas acima e, considerando ainda a Mina Velha de Morro Velho, constituam,napoca,smbolosdeempregodatecnologiaeeramconsideradas referncias mundiais. Naquele tempo, devido falta de existncia de ferramentas especializadas, tudo era consideradomuitorudimentar, sendoutilizadas, namaioriadas vezes,ponteirose marretas e, em alguns casos, at plvora caseira na perfurao das rochas. OSetorMineralportransversalizarostrssetoresdaeconomiaPrimrio (pesquisamineraleminerao),Secundrio(TransformaoMineral: Metalurgia,Siderurgia,Qumicaetc.)eTercirio(Mercado,Comrcio) apresentagrandeamplitudeeheterogeneidadedesegmentos,com diferentes estgios de desenvolvimento quevai do precrio (garimpagem, minerao artesanal) ao moderno (pesquisa mineral e minas planejadas na perspectivadaexcelnciatcnicadaGeologia,EngenhariadeMinase Economia Mineral). (DNPM, 2006, p. 23). Ofluxodadivisodossetoresdaeconomiamineralpodesercompreendidopor meio da anlise da FIG. 9: FIGURA 9 - Diagrama do setor mineral brasileiro Fonte: IBRAM, 2010 ConformeIBRAM(2010),aProduoMineralBrasileiraatingiunovorecordeao totalizar US$ 40 bilhes (valor estimado), o que ir resultar em um aumento de 67%, se comparado ao valor registrado em 2009: US$ 24 bilhes. TABELA 2 Nmero de empresas mineradoras no Brasil por Regio Fonte: IBRAM, 2010 Conforme vistoanteriormente, o Brasilpossuiumdos maiores potenciaisminerais do mundo. Confirma-se isto pela observao do QUADRO. 3, que mostra o nvel de dependncia do Brasil em relao ao mercado internacional: QUADRO 3 Posio do Brasil na produo de minerais Fonte: IBRAM, 2010 Destepotencialtodo,ominriodeferroocupaumaposiodedestaquena economia do pas. De acordo com o IBRAM (2010), ele ocupa a primeira colocao norankingdeprodutosquegerammaiorrendaporintermdiodasexportaes, conforme mostra o GRAF.5: GRFICO 5 - Participao da minerao no saldo comercial brasileiro Fonte: IBRAM, 2010 Sedo assim, conclui-se ento que, a minerao tanto no Brasil quanto no mundo se apresenta como um dos principais fatores positivos para a economia de um pas. 3.2 A competitividade no setor de minerao de ferro SegundoCalaes(2009),emseurelatriointegradoparaoMMEMinistriode Minas e Energia , os estudos comparativos de competitividade relativos cadeia de Geologia,MineraoeTransformaoMineralnosomuitobemdifundidosno Brasil.Ageraodevalor(sejaprivadoousocial)oindicadorfundamentalde efetivaposiocompetitivadeumempreendimento,empresa,setorouregio. (CALAES, 2009, pg. 7). DeacordocomMachadoeFonseca(2010)doBNDESBancoNacionaldo Desenvolvimento , os preos e volume transacionado de commodities se elevaram rapidamente no incio do sculo XXl, o que foi causado pela grande demanda dos pases em crescimento na sia, especialmente a China. Assim, em particular no perodo 2004-2008,as atividades econmicas no Brasilligadasaossegmentosdeminriodeferroesiderurgia,metais bsicos(alumnio,nquel,zincoecobre,entreoutros),celuloseealguns segmentosdepapeltiveramcrescimentomdioanualdereceitabem superior s mdias histricas, e iniciou-se um forte ciclo de investimentos, comaimplantaodenovasunidadeseexpansodecapacidadedas instalaes existentes. (MACHADO; FONSECA, 2010, p. 322). Segundo Ferreira (2002), de acordo com o Ministrio de Minas e Tecnologia, o Brasil se classifica como umdosmaioresdetentoresdereservas deminriodeferro do mundo, ficando atrs somente de pases como: Rssia, Austrlia, Canad e EUA. Noentanto,asreservasbrasileiras,almdevultosas,tmcaractersticas tecnolgicas naturais que apresentam vantagem em relao a esses outros pases. Alm disso, as jazidas so de fcil lavra e possibilitam a produo de grandes volumes a custos baixos. (FERREIRA, 2002, p. 9). Conforme Machado e Fonseca (2010) apontam, observa-se na TAB. 3 a evoluo no consumo mundial por minrio de ferro: TABELA 3 Consumo mundial de minrio de ferro (em milhes de t) Fonte: MACHADO; FONSECA, 2010 DeacordocomMachadoeFonseca(2010),trsempresassustentama concentrao da produo de minrio de ferro no mundo: Vale, BHP-Billiton e Rio Tinto.Asempresasjuntascorrespondemporaproximadamente70%dototalde minriocomercializadonomercadotransocenico,sendoestefatorodeprincipal influncia na determinao dos preos segundo os autores. Comrelaocapacidadedasreservasbrasileiras,oBrasilpossuiumadas melhores reservas em minrio de ferro do mundo: O Brasil possui grandes reservas de minrio de ferro de alta qualidade. So 17 bilhes de toneladas de ferro contidas em 33 bilhesde toneladas de reservas totais, medidas e indicadas. Duas principais regies Carajs (PA )eoQuadrilteroFerrfero(MG)soricasemminriodeexcelente qualidade. As jazidas de Carajs possuem o minrio considerado de melhor qualidadedomundo,peloelevadoteorde ferroeosbaixopercentuaise contaminantes.Aqualidadedominrioeainfraestrutura(mina-ferrovia-porto)proporcionamsprincipaismineradorasbrasileirasvantagens competitivas,graasaobaixocustoportoneladacomercializada.A competitividadebrasileiranosetoreaaparentesustentabilidadeda demanda chinesasinalizam um cenrio favorvel para os prximos anos, compossibilidadedeelevaodepreosjem2010eemanos subsequentes,conformepreconizadoporvriosanalistasdosetor. (MACHADO; FONSECA, 2010, p. 325-326). Segundo o IBRAM (2011), o Brasil o segundo maior produtor de minrio de ferro domundocomcapacidadeestimadaemaproximadamente16%daproduo mundial. A GRAF. 6 mostra, em detalhes, a produo brasileira em comparao com a produo mundial: GRFICO 6 - Produo mundial de minrio de ferro (em milhes de t) Fonte: DNPM, 2006 Nota-se acima que o mercado mundial de minrio de ferro apresenta uma ascenso com o passar dos anos, sendo o Brasil, um dos principais protagonizadores dessa ascenso. Entretanto,considerando-seasreservasemtermosdeFerrocontidono minrio, o Brasil assume lugar de destaque no cenrio internacional. Esse fato ocorre devido ao alto teor encontrado nos minrios Hematita (60% de Ferro), predominante no Par, e Itabirito (50% de Ferro), predominante em Minas Gerais. (IBRAM, 2011, p. 1). TABELA 4 Previso de produo de minrio de ferro do Brasil at 2014 Fonte: IBRAM, 2011 Conforme oIBRAM(2011)edeacordocomaTAB.4,os planos deaumentode produo para os prximos anos, pelas empresas brasileiras, indicam um ascenso daordemde450milhesdetoneladas,em2011,paraaproximadamente730 milhes de toneladas at 2014. 3.3 O processo de gerenciamento de stakeholders em projetos de mi nerao Aglobalizao,quer sejaobservadadopontode vistaeconmico,quersejapela ticadasmudanas,queprovocamnasinteraessociais,avelocidadeea complexidade dessas mudanas nas diversas sociedades, globais ou no, e, ainda, apreocupaocomoambiente,entreoutrasvariveis,introduzumadinmica diferente nas formas de fazer ou viabilizar oportunidades de negcios. A realidade dos empreendimentos e dos projetos ficou mais difcil, exigindo que as organizaes mudem e que assumam compromissos e responsabilidades para com asociedadecomaqualprecisaminteragir,quandointroduzemouoperamseus negcios.Tratam-sedemudanassignificativasdentrodasempresas,poiselas passamaserobservadasnoapenascomoorganizaespuramenteprivadase comobjetivosintrinsecamenteeconmicos,mas,comoorganizaesquepodem apresentarmltiplosobjetivos,comresponsabilidadeseconmicas,sociaise ambientais,nabuscaporumdesenvolvimentotambmeconmico,sociale ambiental. Comisso,devemincorporarouacomodaremsuasestratgiasosinteressese aspiraes de todos os atores, que com ela se relacionam, ou interagem, direta ou indiretamente. Dessemodo,torna-senecessriomapear,identificar,analisareclassificaresses atores,oupartesinteressadas(stakeholders),paraquepossamserincludosna estratgiaglobaldasempresas,sendo,ento,geridoscomocomponentesde negcios e projetos. Assumiroconceitodepartesinteressadasproporcionasorganizaesa possibilidadedegerenciarasexpectativasdosimpactosdainteraoquese estabelececomosdiferentesstakeholders,dentroouforadaorganizaoeque interferem com suas estratgias. Embora tenham sido os acionistas (shareholders) o primeiro e mais constante grupo deinteressedeumaempresaidentificadopelateoriadeadministrao, foicoma ampliao do entendimento acerca do que e quem compe os chamados grupos deinteressesqueotemapde,finalmente,serinseridonaagendaenas metodologias de gesto de projetos. O termo stakeholder surgiu, em 1963, em uma consultoria realizada pelo Stanford ResearchInstitute,comoumamaneiradedescreverumgrupodepessoase organizaes, que no so acionistas, mas que, sem seu suporte, a empresa pode deixar deoperarouexistir (MENDELOW, 1987,p.177 apudPATTON, 1998).Tal termo ganhou espao, sobretudo, quando o americano R. Edward Freeman utilizou-o em seu livro Gerncia estratgica: Uma aproximao da parte interessada. Osestudos organizacionaispassaram abuscar entenderediscutir asimplicaes dessas relaes (FREEMAN, 1998). Autores como Atkinson e Waterhouse (1997), Shankman (1999) acreditam que a importncia dos stakeholders determinada pelo grau de contribuio para a performance organizacional (CAMPOS, 2010). Nessa anlise, percebe-se que a performance organizacional considerada sobre o visdageraodelucro,oquesignificaqueosacionistassoconsideradosem primeirolugar,sendoosdemaisstakeholdersconsideradosnamedidaemque possam contribuir para a gerao destes lucros. No outro grupo, esto autores como Freeman (1998), Donald e Preston (1995), J ones (1995), Metcalfe (1998) e Moore (1999),osquaisconsideramqueoobjetivodasorganizaesatenderaos interessesdetodososstakeholders,nohavendointeressesmaisoumenos legtimos. (CAMPOS, 2010). Osstakeholders(oupartesinteressadas)eramvistoscomoumacomunidadede referncia, com base num critrio de identificao do tipo econmico, poltico, social, etc.Essecritriointroduzadelimitaodoscontornosdegrupos,aosquaisos atores sociais poderiam pertencer, sem que tivessem de se excluir de qualquer outro grupo,permitindoqueumindivduopudesseseraomesmotempo,cidado, acionista, empregado, fornecedor e cliente, inserindo-o assim, numa perspectiva de multi stakeholder e em uma sociedade em rede. (FERRARY, 2004, p. 56). Apartirdaobservaodagestodeprojetos,realizadaespecialmentedentrode projetos de indstrias extrativas, encontram-se indicativos de que os dois grupos de pensamento esto se aproximando. Isso porque, na medida em que se identifica que qualquer stakeholder pode influir na gerao de lucro de uma empresa e isso possvel todos eles se tornam de grande interesse a empresa. Na ltima dcada no foram poucos os casos em que se identificaram projetos que foram postergados ou operaes de empresa paralisadas por aes de stakeholders osmaisvariadoscomunidadesorganizadas,instnciasligadasestrutura judiciria,aexemplodosministriospblicos,imprensa,organizaes ambientalistas. Namedidaemqueumprojetopostergadoouumaoperaoparalisadaimpacta diretamentenageraode recursos daempresa, naordemde alguns milhesde dlares por dia, fica claro o alcance que a ao pode ter sobre ela. Emsuaquartaedio,oPMBOKtrazcomoumdeseusnovosprocessos,a identificao dos stakeholders (10.1 - Identify Stakeholders). Sob o mbito da gesto de projetos, a importncia desse processo explica-se pela evoluo do conceito de projeto de sucesso. Noperodotradicional,oconceitodesucessodeumprojetoestavaestritamente relacionado ao atendimento dos requisitos tcnicos, ou seja, ao atendimento pleno s especificaes acordadas, no importando o custo ou prazo. No perodo do Renascimento, nos defrontamos com o aparecimento do tringulo de ferrodagestodeprojetos,ouseja,oconceitodesucessodeprojetoestava relacionado no somente ao atendimento s especificaes tcnicas, mas tambm ao fato de atend-las dentro do prazo, custo e qualidade acordados. Noperodomodernodagestodeprojetos,oatendimentoaprazos,custos, qualidade e requisitos tcnicos so importantes, mas tambm fundamental atender s expectativas de todos os stakeholders, sejam externos, internos. 3.3.1O gerenciamento de stakeholders: a construo de um dilogo Algumasdefiniestericas,comoporexemplo,adeFreeman(1998),no apresentavam preciso, pois confundiam duas classes diferentes de stakeholders e implicava uma gesto diferenciada para cada uma delas: Aqueles que poderiam afetar a organizao: partes interessadas; Aquelesquepoderiamserafetadospelaorganizao:partesno interessadas. Percebeu-se,noentanto,queaspartesnointeressadastambmdeveriamser consideradas nas decises de gesto, no porque elas tivessem legitimidade legal naorganizao,maspeloimpactoquepodiamexercersobreodesempenhoda organizao, ou pelos interesses legtimos que podem representar na sociedade da qual fazem parte. Definida uma convergncia de entendimentos entre a necessidade de se identificar e gerenciar stakeholderse que eles sejam percebidos da forma mais ampla possvel, partiu-se para a etapa de como faz-lo. De forma geral, as metodologias acordam no processodeidentificaodosstakeholders,oqualpartedeumlevantamento quantitativoequalitativodosmesmos,determinando-seaindaosinteresses, expectativas, influncia, impactos dos mesmos em relao ao projeto. Feito esse mapa, pode-se partir para a definio de uma estratgia de abordagem quepretende,nosgerenciarasexpectativasdosinteressados,mastambm minimizar o impacto de obstculos identificados, construir coalizes e parcerias para aumentarapossibilidadedexitodoprojeto.Ouseja,ogerenciamentode stakeholders busca uma ao proativa. Entendido o processo, cabe ainda um registro: enquanto na linguagem da gesto de projetos, o relacionamento com stakeholders entendido como gerenciamento dos mesmos, torna-semisterque a traduo domesmoparaaprtica sejapercebida comoumprocessodedilogo.Dilogo,nosentidodequenecessrioum conhecimentomtuo,queempresaeasociedadeentendamsuasrespectivas demandas e ofertas, que a sociedade compreenda o momento da empresa e vice-versa. Pois, se fica acordada aidentificaodos stakeholders,oprocesso para faz-loe aindadetermina-seaimportnciaestratgicadaabordagemaosmesmos,oque faltaaoprocessoparaatingirumpontodexito?Aobservaodaprticade projetosdeindstriasextrativasapontapelomenostrsdesviosnaexperincia brasileira.Oprimeirodeledizrespeitoaomomentoemqueotrabalhodeveser iniciado. 3.3.2A identificao de stakeholders na linha do tempo dos proj etos De acordo com o PMBOK (2009), em sua quarta edio, a identificao formal de todososstakeholdersdeveserintroduzidacomocomponentedoprojetoe conduzida desde o incio. Emboraesta seja, semdvida,aorientao correta, aobservao de projetosde mineraonoBrasildemonstreumaprticadiversa,raramenteobservam-se projetos que contemplem o gerenciamento e dilogo com os stakeholders, desde o seu incio. Geralmente, eles s comeam em conjunto, ou mesmo aps o incio do processodelicenciamentoambiental;chegando-seasituaesextremasdese identificarempresasdialogandocomacomunidadeapenasnomomentodas chamadasaudinciaspblicasmarcolegaleobrigatrioparaadiscussodo projeto. O dilogo com stakeholders no deve e no pode ter um roteiro atrelado apenas s exigncias legais e nem pode caminhar a reboque do licenciamento ambiental. necessrio que ele seja realizado com procedimentos e roteiros prprios, ganhando corpodeumlicenciamentosocialquedeve,ressalta-se,comearjuntocomo processo degesto doprojeto, seno, na prpria fase pr-projeto,o que, deuma maneira,ououtra,equivaleadizer,bemanterioretapadelicenciamento ambiental. Para melhor entendimento de como o trabalho deve ser iniciado, apresenta-se uma sntesedoprocessoesuasetapas,tomandocomorefernciaumprojetode minerao.Abrangendoosprocessos,atividadesindustriaiscujoobjetivoa extraodesubstnciasminerais,apartirdedepsitosoumassasminerais,o processo de minerao compreende trs diferentes etapas, sendo elas: a pesquisa mineral, a extrao ou lavra, e o beneficiamento do produto. Apesquisamineraltratadaidentificaoderecursosmineraisaptosaserem exploradoseconomicamente.Essesrecursospodemserobtidospormeioda conduodepesquisasgeolgicaseposteriorconcessodeexploraooupela aquisiodedireitosminerriosdeterceiros.Pesquisasmineraisidentificam recursosmineraisparaquesejammensurados,qualificadoseavaliados economicamente,dependendodograudeconhecimentodajazida.Taisrecursos poderosetransformaremreservasprovveiseprovadas,considerando-seas condiestcnicaseeconmicasdapoca.Comoumaetapaqueantecedeao inciodosestudosdeengenharia,dedesenvolvimentotecnolgicoede licenciamentoambiental,estapesquisararamentecontemplaaperspectivadese trabalhar com o mapeamento de stakeholders, o que pode ser atribudo a um receio que as empresas podem ter de se expor junto a uma comunidade antes de haverem confirmado a viabilidade do negcio. Embora,primeiravista,aafirmativapareaconsistente,nosesustenta,na medidaemqueintroduziranlisessomenteemetapasposteriorespodeprovocar atrasos na linha do tempo do projeto. O possvel risco de exposio em momento de anlisedeviabilidadetotalmentemitigvelpormeiodeumplanejamento estratgico de dilogo claro e transparente com a comunidade, utilizando formas e meiosdecomunicaoadequadosparaessaetapaeparacadagrupode stakeholders. Pormeiodessedilogo,deveficarexplcitoqueofatodeaempresaestarse relacionando,nosignificaquehacertezadequeaexploraomineralouo empreendimento se viabilizar, mas sim que ela possui um entendimento correto do quesignificaintegrarummeiosocialequemanterumdilogocomseus interlocutores, informando sobre o contexto e o cenrio do projeto, sobre avanos e retrocessos. Ficaclaroque,comeandoaindanafasedepr-projeto,ogerenciamentode stakeholders se estender por todas as fases do projeto, at o seu encerramento. 3.3.3O mapeamento e o relacionamento com os stakeholders Tipicamente,omapeamentodestakeholdersentendidocomooprocessode identificaodetodasaspessoasouorganizaesquepodemserafetadaspelo projeto,ouquepodemexercerinflunciasobreomesmo,constandoesse entendimentodoPMBOK,emsuaquartaedio.Deve-se,noentanto,ampliara formadesediscriminar,paraalmdosgruposjcitados,osatoresaserem gerenciados,incluindo-seumterceirogrupo,caracterizadopelosatorescomos quais o empreendimento possui responsabilidades, seja de ordem legal, financeira ou operacional. No entanto, parte-se para uma forma diferenciada de se executar o trabalho, como a incluso de uma etapa que, dificilmente vista nos mapeamentos de stakeholders. Trata-sedeobservarnoapenasosatoresquecompemostrsgruposacima, mastambmidentificarsuasredesderelacionamento,oquepermitirencontrar diversos pontos de insero entre os mesmos. Essecuidadopossuialtarelevnciaparaoprocessodedilogoqueser estabelecido com os atores, pois medida que se definem estratgias de dilogo e meios de comunicao com cada grupo, preciso saber que h zonas de interseo entre elas, j que isso pode significar serem necessrias abordagens diferenciadas paraosatoresqueaselocalizam.Noobserv-laspodeinduziraconflitosque podem prejudicar a conduo do dilogo com os diversos stakeholders, impactando negativamente o andamento do projeto. Porfim,trata-seaindadeumterceirodesvioidentificadonaprticadagestode stakeholders: a continuidade dos processos. O que se observa que as empresas, seja com equipes prprias ou terceirizadas, investem no processo de mapeamento e chegambematopontoemquedesenhamsuamatrizderelacionamento, classificandoseusstakeholdersporpoder,influncia,legitimidade,bemcomo definindo a estratgia de comunicao a ser adotada na medida em que o dilogo vai se aprofundando. Contudo, a partir deste momento, observa-se comumente uma desacelerao ou, em alguns casos, o abandono do processo. Comocausas,identificam-se claramenteduas situaes, ambas relacionadas com um processo de transio. Em casos em que at este ponto o trabalho tenha sido realizado por equipe terceirizada comum que, neste momento, no qual o dilogo deve passar a ser conduzido, prioritariamente, por atores da prpria empresa, haja uma dificuldade da equipe mesmo tendo sido envolvida durante todo o processo de assumir sua conduo. Alm disso, passar do planejamento para a prtica exige das empresas o envolvimento de no um ou dois profissionais, mas de uma equipe, formada por stakeholders internos os mais diversos e que, nem sempre, assumem funesouapresentamqualificaesquelhesorequeridasparadialogarcoma pluralidade de stakeholders. O mais comum que o processo acabe ficando a cargo de profissionais ligados s reas de comunicao ou de responsabilidade social, o que provoca uma desacelerao e esvaziamento do processo. Considerado ainda como um novo componente dentro das metodologias de projetos, o gerenciamento de stakeholdersvem ganhando importncia estratgica dentro do processo.Emboraaindano sejaumaprticageneralizada entre as empresas,j deu causa a experincias suficientes para se permitir identificar alguns desvios na prtica que vm prejudicando seu xito. O incio do processo de gerenciamento de stakeholders (ou de dilogo), em momento posterior ao incio do projeto, a falta de identificao das redes de relacionamento e dos pontos de insero dos grupos de stakeholderseadificuldadede seavanar do planejamentododilogoparauma prtica sistematizada e contnua so desvios observados. Nenhumdelesconfigura-seemproblemasestruturais.Acredita-sequepodem mesmoseratribudospoucamaturidadedaexperinciabrasileira.Humvasto espaoparacorreodosdesviose,cadavezmais,ferramentaseroteirosde abordagemvmsendodesenvolvidosparagerenciamentodosstakeholders.Um exemplo seriam os mapas de tipologias de espcies vegetais, que so executados paraseconhecerafotografiadoterritrioondesepretendeexecutarumprojeto minerrio.Poroutrolado,jsepodepensarnaexecuodemapasdegrupos sociais,interesseseinter-relaesreferenciadasdentrodomesmoterritrio,os chamados mapas de sociotipos. Para, alm disso tudo, cabe ressaltar o importante papel que possuem os gerentes deprojetonaconduodesteprocesso.Cabeaelesbuscaraconvergnciade interesses e de aes dos stakeholders internos ao projeto para que a equipe, em conjunto,possatambmgarantirqueosgruposexternosestejamdevidamente envolvidosecontempladosnoprocesso.Dessaforma,chegaremosaumaboa equao para xito do projeto. 3.4 A gesto ambiental em proj etos de minerao Hoje em dia, percebe-se que o termo meio ambiente tem causado mudanas nas grandescorporaes.Istosedporvriosfatores,sejamelespornormas ambientais,sejamelesporpercepesqueseusprodutosestopassandoaos consumidores.Acaba-se,ento,porseesbarraremfatorescomovantagem competitiva,comodiferencialemrelaoaosconcorrentes.Dentreosprincipais, cita-seaquiomarketingsustentvelcomodiferencial.Mascomobuscareste marketing junto ao mercado? No caso das empresas de minerao, a soluo para minimizaodoimpactocausadoporsuasoperaes,serautilizaodeuma gesto de projetos ecologicamente correta. Aolongodostempos,asempresasdemineraonoforampressionadaspelo estragorealizadodeformavisualduranteseuprocessodeextraomineral.O processo de extrao mineral, mais conhecido pelo termo minerao, veio, durante osltimosanos,sendotratadocomoprimordialparaocrescimentodopas. Entenda-seotermomineraocomooqueestejaassociadoaqualquertipode minrio extrado e suas cadeias subsequentes de processo, tais como:minrio de ferro (ao, etc.), calcrio (cimento, etc.), bauxita (alumnio, etc.), etc. A dependncia por fontes de energia para abastecimento das minas, a devastao ambiental, desperdcio de recursos hdricos, poluio de rios, oceanos, mares, terra ear,almdeoutrasinmerasaesqueafetamaomeioambientetmcausado grandes impactos para a sociedade moderna. Impactosnegativoscomooscitadosacimaqueganharamumaproporoto notvel que chegou a um ponto que grandes grupos como o Green Peace e o SOS MataAtlnticapassaramcadavezmaisaconseguirpoderpormeioda conscientizao da sociedade relacionada a estes impactos negativos e, ainda sim, a contribuir para com que aes irresponsveis de algumas empresas de minerao sejam conhecidas e sofram presso pela sociedade. Destaforma,apartirdessaspressesimpostaspelasociedade,asempresasde minerao se veem cada dia mais exortadas a buscarem alternativas de operao ecologicamentesustentveis,oque,poroutrolado,seapresentamcomo alternativas de alto custo para implementao, exercendo ainda uma certa barreira sua implantao. Noentanto,aconcorrnciapelaproduodeminriobaratoentreasdiversas empresas participantes do setor apresenta a gesto ambiental, tambm conhecido comodesenvolvimentosustentvel,comoumaferramentaprimordialeum diferencial para a construo de sua estratgia no mercado de atuao. 3.4.1 O fator concorrncia frente vantagem competitiva Aconcorrnciaestabelecidanomercadodemineraoquandoosetorem especfico apresenta mais de um player em comum. Neste caso, o que fortalece a concorrnciabasicamentepercebidoquandoasrivaistentammelhorarsua posio ou se sentem de certa forma, pressionada pelo outro rival. Issoacontece,poisnamaioriadasvezes,aotomarumaao,estapodeter repercusso em outras empresas, causando o que chamamos de interdependncia. Estefenmenoforaaosrivaisbuscaremalternativasquepossibilitemaos concorrentespromoveremsuasuperao,pois,casoelasnoasfaam,podero sofrer impactos causados por estas aes, as quais podem se tornar prejudiciais e, em alguns casos, irreversveis. Dessa forma, os concorrentes e participantes deste mercado de minerao se veem cadavezmaisobrigadosadesenvolveremesustentaremaesediferenciais competitivosdeformaquepossamsempresemantervivosnoseunichode atuao. O termo vantagem competitiva, fortemente defendida por Michael Porter, em 1986, basicamente se apia nos diferenciais que as organizaes devem manter para se manteremsaudveisemrelaoaosoutrosconcorrentes,promovendosua rentabilidade e seu avano no setor. Neste mesmo contexto, o autor cita sob esta base trs estratgias fundamentais de forma que as empresas possam alcanar o cenriocitado:sempreliderarfocandoreduodecustos,semprepromoversua diferenciao e sempre manter o foco (PORTER, 1986). Porter (1986) salienta ainda que, para que o desenvolvimento de produto se torne padro no mercado, primordial que ele apresente nveis de diferenciao capazes de promover a competio com seus principais concorrentes. Assim, o fator diferenciao induz as empresas a tentarem conseguir esta vantagem competitivapormeiodealternativasquesovalorizadaspelosconsumidores, embora apresentem altos custos para ser produzido. Neste contexto, o marketing o principal instrumento para a obteno de vantagem competitiva por intermdio da diferenciao. Se a estratgia genrica escolhida pela empresa o foco, ele deve concentrar-se em atender um nicho de mercado especfico, e alienao de servir outros segmentos daindstria comoumtodo.Depois de escolhero segmento,ele deve combinara estratgia defoco comliderana de custo, oudiferenciao,paraobter vantagem competitiva. Entretanto,apesardePorterapresentarastrsformasdeestratgia,oautor apresenta tambm dois pontos de preocupao: primeiro, a empresa no sustentar a estratgia escolhida e, segundo, os benefcios alcanados por meio da alternativa escolhida ser devastado pelo crescimento do setor (PORTER, 1986, p. 58). SegundoD'Aveni(1995),quandoseabordaaestratgiaesttica,precisa-se considerar quatro esferas de competio: custo e qualidade, timing e know-how, criaodefortalezaebolsos(D'AVENI,1995).Aindasim,D'Aveni(1995) considerouquequalquerquesejaavantagemcompetitivaquepossaser desenvolvida ela considerada passageira. 3.4.2Agestoambientaldeprojetosnomercadodemineraoesua responsabilidade social Apesardeotermomarketingsermuitodifundidonosdiasdehoje,eleainda interpretado como uma ao de engano ao consumidor mesmo que seja por meio de percepesdequeosprodutoslanadoscomorigemnamineraonemsempre cumprem seu papel dentro do mercado consumidor. Neste contexto, os estudos e teorias sosbre marketing pregam completamente o contrrio. Muitasdasvezes,estetipodeinterpretaoerrneacausadopelam interpretaoentreos conceitos de "venda" e "marketing".Duranteo processode venda,asempresasdemineraotentamorientaroconsumidorparaoexame especfico do produto final e, desta forma, tenta convenc-lo a efetuar a compra. Como Engel etal. (2000) menciona, o processo de compra orientado por vrios passosatacompraemsi,passandoporeventostaiscomo:reconhecimentoda necessidade,anliseinternaeexternanabuscadeinformaes,anlisedos diferenciaisataconcretizaodacompra.Estatentativaenvolvedecisesde marketingtpicas,comoapolticadepreosagressiva,promoodevendas, produto de valor apurado, capacitao da fora de vendas, publicidade, entre outros. Do contrrio citado, as empresas de minerao possuem um programa de marketing orientado,queprocuraentenderoqueoconsumidorprecisa,como:quetipode minrio importante para uma boa qualidade de sua operao e, que ao final, v gerar umprodutocomaltaqualidadee baixocusto. Neste contexto,apresenta-se bem mais teoria do que tcnica. SegundoLevitt(s/d),paramanter-seumclienteemsuacarteiraepreserv-lo, importanteofatodoconvencimentoqueaempresacausousobreaimportncia deste produto final, causando consequentemente sua satisfao. Assim, para tornar istorealidadefundamentalqueosfuncionriosdaempresaentendamqueseu empregospossvelparaserviroconsumidorfinaleque,parasuareade engenhariaespecfica,importantesemprepensaremprojetosquesustentem equipamentos e operaes ecologicamente corretos, de forma a, no futuro, ter este item em especfico como vantagem competitiva. Considerandoestecenrio,Kotler(2000,p.47)propeo"marketingsocial",que determinaqueopapeldaorganizaoidentificar"necessidades,desejose interessesdoconsumidorfinal",procurandoentreg-lo"satisfaogarantidaem comparao com a concorrncia, de forma a preserv-lo e melhorar seu bem-estar e dasociedade."Quandoseabordamarketingsocial,discorre-sesobrea incorporaodealternativasemrelaoaproblemassociaisnasestratgiasde marketing,deformaaaumentarasatisfaoeaaceitaofinaldosprodutosde minerao. pelo marketing com responsabilidade social que o marketing voltado ao desenvolvimento sustentvel se revela. Marketing sustentvel : uma forma de conceber e executar a relao de troca, com o objetivo de que seja satisfatria para as partes intervenientes, asociedadeeoambiente,atravsdodesenvolvimento,valorao, distribuio e promoo de bens, servios ou idias -- por uma das partes outra parte que precisa deles - de uma forma que, ajudando na preservao e melhoria do ambiente, contribuem para o desenvolvimento sustentvel da economia e da sociedade (CALOMARDE, 2000, p. 22). Oconjuntodeferramentasqueomarketingtradicionalutilizaomesmoqueo marketingsustentvelutilizar,diferenciandosomentenoquesitotomadade deciso,poiscommenoaesteltimotemqueseconsiderarotpicode crescimento sustentvel e o meio ambiente, com respeito sociedade. importante notar que, pelo fato da empresa buscar seu diferencial competitivo no crescimento sustentvel, isto no deve implicar na inviabilidade do negcio. Assimsendo,asempresasdemineraobuscamporintermdiodomarketing sustentvel o que chamamos de empresa verde, entendendo-se com este conceito queaempresavoltadaaocrescimentosustentvelepreservaodomeio ambientenofornecimentodeseusprodutosfinais,logicamente,emrespeito sociedade onde atua. importanteressaltarque,nocasoespecficodaindstriademinerao,a considerao pelo cliente da empresa como sendo verde, somente possvel por umaoperaoecologicamentecorreta,oquesignificaqueelasempretemque buscar fontesde alternativas(equipamentos,mquinas,etc.)que operemde uma forma limpa, fortalecendo-se seu grau de empresa verde. Desse modo, ser apresentada, mais adiante, uma proposta na qual se referenciar aimportnciadequeumaboagestodeprojetos,inicialmentejorientadaa alternativasambientalmentecorretas,acabaporeliminaroscustosonerosos ocasionadospelatentativadeabsoroemanutenodeclientespelomarketing sustentvel.Istotambmeliminaosaltosinvestimentosdastantasremodelagens paraseenquadraremnoperfilverdeedetantoscustoscomadequaodo marketing. Alm disto, o grande ganho ser que a empresa j nascer no mercado comumavisodeindstriaverde,notendograndesobstculosfuturos relacionados necessidade de reposicionamento de sua imagem. Assim, importante para os consumidores reconhecerem que o consumo de certos produtosoriundosdaindstriademineraoecologicamentecorretadevegerar benefcios, ou mesmo, reduzir os danos para a sociedade como um todo - isso deve contribuir para a sua satisfao. 4 METODOLOGIA 4.1 Metodologia de Pesquisa A proposta de pesquisa que se utilizou foi a descritiva, com natureza quantitativa e qualitativa,pormeiodeestudocaso.Refere-sefasequalitativaaanlisedos mtodoseprticasadotadosnosetorpesquisadoe,quantitativa,otratamento estatsticodescritivodasinformaesobtidaspormeiodequestionriosemi-estruturado. Segundo Trivios (1987), os estudos descritivos so utilizados quando se pretende descreveremdetalhesfatosoufenmenos,assimcomotambmpodemser utilizadosparaestabelecerassociaesentrevariveis.ParaMalhotra(2006),os estudos descritivos partem do princpio de que o pesquisador j possui alguma idia sobreoproblemadepesquisae,destaforma,baseia-senodetalhamentode hipteses especficas e na especificao das informaes necessrias. Quanto ao meio, utilizaram-se o estudo de caso, os quais proporcionam e auxiliam noaprofundamentodoconhecimentodedeterminadoassunto.Deacordocom Trivios (1987), um dos grandes benefcios do estudo de caso o aprofundamento em determinada realidade. Dessa forma, os resultados obtidos por meio desses so vlidossomenteparaocasoespecficodoestudo.AindasegundoYin(2001),o estudo de caso traz tona o entendimento de aspectos individuais, da organizao, sociais e polticos. Apesquisa realizadaenquadrou-se nestes quesitos,pois sebaseou noestudo da maturidadenogerenciamentodeprojetosdeumagrandeempresadoramode minerao de ferro, concentrada no estado de Minas Gerais e que possui um dos maioresoramentosem investimentosdeprojetosdeexpanso paraosprximos cinco anos. 4.2 Coleta dos Dados Para o trabalho proposto, a estrutura organizou-se da seguinte forma : a)Paraatenderaosdoisprimeirosobjetivos,foifeitaumapesquisa documental e bibliogrfica acerca dos mtodos e prticas do PMBOK e FEL.Apesquisadocumentalconsistiuemterodocumentocomo objeto da investigao e, desse modo, fazer-se uma anlise profunda do contexto presente nesse objeto. Segundo S-Silva (2009), o uso da pesquisadocumentalempesquisaspermiteacrescentaradimenso dotempocompreensodosocial.Fez-se,ento,umaanlise, interpretando-seocontedododocumentoeadotando-senormas sistemticas de extrair significados temticos, por meio dos elementos mais simples do texto; b)Nasegundafasedapesquisa,visandoatenderaoterceiroobjetivo especficopropostoque compreendeaanlise da gestode projetos na minerao, foi realizada uma pesquisa documental, uma anlise do mercado especfico da minerao de ferro, peculiaridades como gesto de stakeholders, gestoambiental,etc.,assimcomo,umaanlisedo ciclo de vida e do o gerenciamento de projetos neste setor, por meio de pesquisa documental, como j dito, e de observao participante.c)Aterceirafasecontoucomumapesquisadecampopormeiode estudo de caso em uma empresa de minerao de ferro com escritrio emMinasGeraisporintermdiodequestionriosemiestruturado, contendoosdeterminantesdosconstrutos.Oestudofocou-seno processodegestodosprojetosdeinvestimentodestaempresa.A unidade de anlise foi a diretoria responsvel pelo desenvolvimento e implantaodosprojetosdaorganizao.J ,aunidadede observao,tevecomofocooenviodoquestionrioquefoi direcionado a todos coordenadores dos projetos em desenvolvimento, composto por aproximadamente dez coordenadores. Paracoletadedados,usou-seatcnicadeestudodecampoqueconsistena aplicao de um questionrio semi-estruturado. O questionrio trata de nove pilares: PMO (14 perguntas), Gesto de Projetos (34 perguntas),GestodePessoas(9perguntas),MtodosePrticas(8perguntas), Estrutura(6perguntas),DesempenhoeResultados(6perguntas),Engenhariae Geologia (25 perguntas), Gesto Ambiental (9 perguntas) e Gesto de Stakeholders (9 perguntas), que pode ser apreciado no APNDICE 1. O questionrio composto por questes fechadas e abertas. Conforme se observa na QUADRO 4, nele h um total sete nveis de maturidade que vai desde o nvel 0 Inexistenteatonvelmximodematuridadequecorrespondeaonvel6 Estratgico. Desta forma, a escala de pontuao para resposta de cada questo da pesquisa de maturidade composta por 0 Discordo e 7 Concordo. A aplicao e adisponibilizaoocorrerampeloenvioeretornoporemail.Asrespostasso individuais e foram recolhidas logo aps o trmino. As respostas dos participantes daamostraformaregistradasna formadeplanilha deExcel e compiladas emum formato final de resultado. QUADRO 4 Escala de avaliao dos pilares de maturidade Fonte: Dados da Pesquisa 4.3 O Caso Escolhido O caso escolhido uma grande empresa de minerao, com operaes localizadas tanto no Brasil como no exterior. O produto produzido por esta empresa o minrio de ferro e ela possui um dos maiores portflios de investimentos anunciados para os prximos cinco anos. Aempresaseapresentaemrpido(franco)crescimentoeadoodasmelhores prticas no gerenciamento de projetos. Atualmente, est estruturando sua