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Gestão de Recursos Humanos

Apontamentos de: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSE-mail: raposo.alves@netvisao.ptData: 12/06/06

Livro: Chiavenato, Idalberto 2000

Nota: Estes apontamentos foram concebidos pela aluna Paula Martins

A pessoa naorganização

Comportamentoda pessoa dentroda organização

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APONTAMENTOS

I. A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

2. As PessoasAs organizações dependem de pessoas para as dirigir, controlar e dinamizar na sua actividade,das pessoas depende o sucesso e continuidade das organizações. (planeamento, direcção,controlo, organização)

ARH encara as pessoas de dois modos distintos:- Como pessoas: dotadas de personalidade, motivações, ambições, valores, objectivos pessoais -

tratamento individual e personalizado;- Como recursos: dotadas de aptidões, conhecimentos, experiência, perspicácia - tratamento

padrão, igual para todos.

.1 Variabilidade humanaCada pessoa é um fenómeno multidimensional sujeito às influências de uma enormidade de variáveis(Chiavenato, 1991). (cada pessoa interage com os mais diversos grupos: família, escola, politica, clube,religião, profissional; tornando-se assim influenciável por cada um destes; perante este fenómenomultidimensional e complexo a organização deixa de ter ferramentas adequadas para compreender todosos seus membros na sua plena totalidade - aspirações, atitudes, valores, motivações, aptidões).

Factores internos Factores externos

Personalidade

Aprendizagem

Motivação

Percepção

Valores

Ambiente organizacional

Regras e regulamento

Cultura

Políticas

Métodos e processos

Recompensas e punições

Grau de confiança

.2 Cognição humanaCognição é a maneira pela qual uma pessoa se percebe e interpreta a si própria ou ao seumeio externo. (opinião pública/crenças)

Compreensão da cognição humana:

Teoria de campo de Lewin Explica porque razão pessoas, objectos e situações podem ser vistos e interpretados

de forma diferente por cada indivíduo.

Defende que o comportamento humano depende de dois factores fundamentais:

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1. O comportamento é fruto da totalidade dos acontecimentos ocorridos emdeterminada situação,2. O conjunto de todos os acontecimentos apresenta características de um campo

dinâmico de forças no qual os acontecimentos influenciam e são influenciados poroutros, formando o campo psicológico ou espaço de vida onde cada acto doindividuo ocorre (conjunto de todas as percepções do individuo, que ajusta a formado individuo encarar e perceber as coisas e de agir).

Dentro do campo psicológico os acontecimentos podem assumir determinado valor(valência):Positiva - quando as pessoas, objectos ou situações podem ou poderão vir a satisfazer asnecessidades presentes dos indivíduos (sentimento de atracção);Negativa - quando as pessoas, objectos ou situações podem ou poderão vir a causardanos ou prejuízos aos indivíduos (sentimento de repulsa ou fuga)

Modelo de comportamento humano → C= f(P,M) → o comportamento humano é oresultado entre a interacção da pessoa (P) e do seu meio ambiente (M).

Teoria da dissonância cognitiva de FestingerConceito fundamental: cada individuo procura estabelecer um estado de consonância(harmonia) entre comportamento e atitudes ou entre cognições; estamos perante umasituação de dissonância cognitiva

quando o sujeito experimenta duas crenças ou cognições opostas e incompatíveis ouquando surge o conflito entre uma atitude e um comportamento.

Relações dos elementos cognitivos:Relação dissonante - 2 cognições em relação dissonante (ex: acreditar que fumar énocivo mas fazê-lo)Relação consonante - 2 cognições em relação concordante (ex: acreditar que fumar énocivo e deixar de fazê-lo)Relação irrelevante - 2 cognições sem importância (ex: acreditar que fumar é nocivo egostar de passear)

Atitudes de modo a evitar o conflito intimo gerado pela dissonância cognitiva:Mudar as cognições pessoais de modo a sintonizá-las com a realidade externa(mudança de comportamento)Mudar a realidade externa de modo a sintonizá-las com as cognições pessoais (mantémas cognições pessoais, tenta modificar o que o rodeiaImpossibilidade de mudança de qualquer uma das realidades, perante esta situação oindividuo passa a viver sob o conflito intimo da relação dissonante

Conclusão: através da conclui-se que as pessoas não se comportam em relaçãoà realidade propriamente dita mas sim de acordo com a forma como avisualizam e interpretam.

.3 Complexa natureza do homemA partir da teoria de campo de Lewis e da teoria da dissonância cognitiva de Festingersurgem 3 abordagens ao estudo do comportamento das pessoas:1. O homem como um ser transaccional (interage com o ambiente, promove mudanças,antecipa-se); 2. O homem com um comportamento dirigido para um objectivo (tem um objectivo e

aplica esforço para o atingir);3. O homem como modelo de um sistema aberto (é dirigido para objectivos, activamente

envolvido em transacções com o ambiente na persecução dos seus objectivos, o queexige que o Homem desenvolva capacidades mentais de procedimento - pensar, decidir,etc.)

.4 Motivação humana (factor interno que influencia o comportamento das pessoas)As pessoas entre si são diferentes, no entanto o processo dinamizador do comportamento ésemelhante, tendo 3 premissas que explicam o comportamento humano:

ComportamentoN e c e s s i d a d e(desejo)Tensão

Estímulo OBJECTIVO

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1. O comportamento é causado (estímulos internos/externos)2. O comportamento é motivado (tem uma finalidade, é dirigido para um objectivo)3. O comportamento é orientado para objectivos (tem sempre associado um desejo,necessidade ou impulso)

Modelo básico de motivação

Ciclo motivacional: começa com o surgir de uma necessidade (força impulsionadora decomportamento), que provoca um estado de desequilíbrio, desconforto, tensão e insatisfaçãodo organismo; se o comportamento for eficaz, a necessidade será satisfeita e a tensãodescarregada, caso contrário a necessidade poderá ser frustrada (como a tensão não édescarregada procura outras vias de saída por meio indirecto: por via psicológica -agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença ou via fisiológica -tensão nervosa, insónia, repercussões cardíacas ou digestivas) ou compensada (transferidapara outra pessoa, situação ou objecto)

Teorias motivacionais:Hierarquia das necessidades de Maslow (partem do principio que os motivos docomportamento humano residem no próprio individuo)

Necessidades Características Exemplos

Primárias Fisiológicas

Necessidades de 1º nível,consideradas básicas, exigem sat.rápida de forma a garantir asobrevivência do indiv., domina adirecção do comport. das pessoasse não estão satisfeitas

A l i m e n t a ç ã o ,repouso, abrigo,reprodução

Primárias De segurança

Necessidades de 2º nível; estãorelacionadas com a protecção devários perigos, surgem quando asnecessidades fisiológicas estãosatisfeitas

P r o t e c ç ã o ,a b r i g o ,inexistência deperigo real ouimaginário, físicoou abstracto

Secundárias

Sociais

Necessidades de 3º nível, tem a vercom a vida do indivíduo junto dosoutros, surgem quando asnecessidades primárias estãosatisfeitas, quando as necessidadessociais são frustradas os indivíduostornam-se resistentes, antagónicos,hostis, o que acaba por conduzir áinadaptação social e á solidão.

Amizade, amor,a c e i t a ç ã o ,participação

Estima

Necessidades de 4º nível, estãorelacionadas com o modo como apessoa se vê, a satisfação destasconduz ao prestigio, poder,capacidade, utilidade e a frustraçãoao sentimento de inferioridade,fraqueza, dependência, desamparo

Status, prestigio,reconhecimento,a u t o - e s t i m a ,auto-confiança,r e p u t a ç ã o ,consideração

Auto-realização

Necessidades de 5º nível, são asmais elevadas, estão no topo dahierarquia, dizem respeito aodesenvolvimento de cada umenquanto ser humano e no desejode ser mais do que já é, é um tipode necessidade insaciável

A u t o n o m i a ,independência,auto -contro lo ,realização dop r ó p r i opotencial

Aspectos gerais da Teoria de Maslow: uma necessidade satisfeita não é motivadora decomportamento; o indivíduo já nasce com um conjunto de necessidades que tem de sersatisfeitas ciclicamente (fome, sede, ciclo actividade-sono); a partir de certa idade

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surgem as preocupações com as necessidades de segurança (protecção, privação); apartir do momento em que o individuo controla as necessidades primárias, surgem assecundárias, ou seja, uma necessidade só surge quando as do nível anterior estãominimamente satisfeitas; as necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacionalrápido (comer, dormir) e as mais elevadas um ciclo motivacional extremamente longo.

Teoria dos dois factores de Herzberg (teoria alicerçada no ambiente externo e notrabalho do individuo, Herzberg concluiu que os factores que são responsáveis pelasatisfação e pela insatisfação são totalmente distintos e autónomos uns dos outros, semqualquer tipo de relação de causalidade; para uma maior motivação Herzberg propõe oenriquecimento de tarefas).

Factores Características

Higiénicos

Têm a ver com as condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha(condições físicas, ambiente, salário, benefícios sociais, supervisãorecebida, politicas da empresa, relação entre direcção e empregados,regulamentos internos, oportunidades existentes; constituem ocontexto do cargo.Estes factores não influenciam poderosamente o comportamento, masquando não satisfeitos provocam insatisfação; ou seja, a insatisfação nocargo é função do ambiente, supervisão, dos colegas e do contexto geral(factores higiénicos)

Motivacionais

Referem-se ao conteúdo do cargo, ás tarefas e aos deveres; produzemefeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade acimados níveis normais (factores satisfacientes), incluem delegação deresponsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho,promoção, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento deobjectivos e avaliação relacionada com eles, simplificação do cargo(pelo ocupante) ou enriquecimento do cargo (horizontal ouverticalmente).A satisfação no cargo é função do conteúdo ou actividadesmotivadoras e estimulantes

Modelo contingencial de motivação de VroomSegundo as duas teorias anteriores existe um modo melhor (the best way) de motivaras pessoas, seja através do reconhecimento da pirâmide das necessidades (Maslow)ou através da aplicação de factores motivacionais e do enriquecimento do cargo(Herzberg).

Segundo Vroom cada pessoa reage de forma diferente a determinada situação, estereconhece essas diferenças e restringe a sua teoria à “motivação para produzir”, ilustradapor 3 pontos fundamentais que motivam o indivíduo a produzir:

1. Objectivos individuais do individuo (dinheiro, segurança no cargo, aceitação social,reconhecimento → expectativas)

2. Relação percebida entre produtividade e o alcance dos objectivos pessoais →recompensas

3. Capacidade percebida de influenciar o seu nível de produtividade (relação entreexpectativas e recompensas → resultados)

Vroom propõe um modelo de expectação de motivação que se baseia em objectivosintermédios (meios) que conduzem a um objectivo final; assim quando um individuo temum comportamento para alcançar um objectivo intermediário (ex: produtividade elevada)está a fazer uso de um meio para atingir um determinado resultado final (ex: dinheiro,benefícios fiscais, apoio do supervisor, promoção ou aceitação do grupo)

Valência - valor associado aos resultados finaisInstrumentalidade - valor percebido entre resultados intermediários e resultados finais

A teoria de Vroom chama-se Modelo Contingencial de motivação porque enfatizadiferenças entre pessoas e cargos, o nível de motivação é contingencial porque existemduas forças a actuar numa situação de trabalho: as diferenças individuais e a forma deoperacionalizá-las.

Esforço

Desempenho

Res. Interm. C

Res. Interm. B

Res. Interm. A Res. Final Y

Res. Final X

Expectativa E D(probab. percebidado esforço levar aum desemp. bem

Expectativa D R(probab. percebidade em troca dedesemp. receber

Instrumentalidade(probab. percebidados result. interm.levarem a result.

Resultados finais

Necessidades +

Crença que o $ satisfará

Crença que a obtenção de=

MOTIVAÇÃO PARADESEMPENHAR

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Teoria da expectação de Lawler IIISegundoLawler o dinheiropode motivardesempenho e outros

tipos de comportamento (companheirismo e dedicação à organização).O dinheiro é um meio de satisfação das necessidades fisiológicas, de segurança,sociais , de estima e de auto-realização; se as pessoas perceberem e acreditarem que oseu desempenho é possível e necessário para a obtenção de mais dinheiro, certamenteserão mais eficientes no desempenho.

Relação não consistente dinheiro desempenho deve-se:Espaço temporal entre desempenho e incentivo salarial;Avaliações de desempenho não produzem efeitos salariais (não ocorremrecompensas pelo excelente desempenho);A politica de remunerações está ligada ás politicas governamentais (aumentos parafazer face á inflação);Preconceito gerado pela antiga teoria das relações humanas que associa ao dinheiroa ideia de algo vil e sórdido.

Clima organizacional – ambiente interno existente entre os membros da organização; estárelacionado com o grau de motivação dos seus colaboradores. Quando há elevadamotivação, o clima organizacional traduz-se em relações de satisfação, animação,colaboração, etc.. Quando há baixa motivação, seja por frustração ou barreiras à satisfaçãodas necessidades, o clima organizacional caracteriza-se por estados de depressão,desinteresse, apatia, etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade etumulto, típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com aorganização (ex. greves, piquetes, etc.).

Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional que leva emconta as determinantes ambientais da motivação. O modelo baseia-se nas seguintespremissas:

Os indivíduos têm motivos e necessidades básicas que representam comportamentospotenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados;A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido;

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As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocarmotivos;

Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação;Uma espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade. Opadrão da motivação provoca determinado comportamento, e a mudança de um resultarána mudança do outro.

.5 ComunicaçãoComunicação - transferência de informação e significado de uma pessoa para outra pessoa; éum modo de relacionamento entre as pessoas: através da partilha de pensamentos, ideias,factos, valores

Conceitos preliminares:Dado: registo de determinado dado ou ocorrênciaInformação: conjunto de dados com determinado significado (envolve redução de incerteza)Comunicação: partilha da informação com alguém que a receba e compreenda.

Elementos do processo de comunicação

Emissor - É a fonte, a origem da informação que tem um objectivo concreto para sercomunicado e que toma a designação de mensagem;

Codificação - Corresponde à forma física da mensagem que pode ser constituída por: palavraoral, escrita, desenhos, gestos, símbolos, etc.

Mensagem - Reflecte o objectivo do emissor, exprime-se através de símbolos, figuras, sinais,sons. A mensagem deverá ser compreensível, facilmente entendível e merecer credibilidade. Asignificação atribuída pelo emissor deve ser equivalente à do receptor para que não hajamruídos na interpretação, isto é, o código deverá ser correctamente interpretado;

Canal - Constitui o veículo, o meio de comunicação da mensagem que pode revestir múltiplasformas: ar, fio telefónico, correio, Internet, intranet, media, rádio, etc.;

Descodificação - Corresponde à forma como é percepcionada a mensagem;

Receptor - É a pessoa ou o público-alvo a quem se destina a mensagem;

Feedback (retroacção) - Equivale à possibilidade de se poder observar e analisar a reacção doreceptor. Portanto, permite identificar e avaliar se os processos utilizados na comunicação sãoos mais correctos.

Modelo Simplificado do processo de comunicação

Ex: chamadatelefónica // Fonte: voz humana// Transmissor: telefone // Canal:fios // Receptor: outro telefone

// Destino: ouvido humano// Ruído: estática, ruídos, linhas

cruzadas, interferências

Ruído = perturbação i n t e r n ado sistemaInterferência =perturbação externa vinda do ambiente

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Existe relação entre cognição, motivação, percepção e comunicação

Percepção social - meio pelo qual a pessoa forma opinião acerca de outra com o intuito decompreende-la (percebedor // percebido // situação); é influenciada por:

Estereótipos (distorções na percepção das pessoas)Generalizações (a impressão geral - favorável ou desfavorável - influencia o julgamento eavaliação dos outrosProjecção (o individuo atribuir aos outros características suas que rejeita inconscientemente)Defesa perceptual (o observador distorce os dados tal como elimina a inconstância →

dissonância cognitiva)

Barreiras à comunicação - interferências de diversas variáveis no circuito da comunicação queo afectam profundamente fazendo com que a mensagem enviada seja diferente da mensagemrecebida.

Barreiras

PessoaisLimitações pessoais, hábitos de ouvir,emoções, preocupações, sentimentospessoais, motivações

FísicasEspaço físico, interferências físicas,falhas mecânicas, ruídos ambientais,distancia, ocorrências locais

Semânticas

Interpretação de palavras, translação delinguagem, significado dos sinais,significado dos símbolos,descodificação de gestos, sentido daslembranças

Outras barreiras

Omissão Dados omitidos, cancelados, cortadosDistorção Alteração, deturpação, modificação

Sobrecarga

Excesso de volume de comunicação,deixa o destinatário sem capacidadepara processar, distorcendo ouperdendo parte dela

.6 Comportamento humano nas organizaçõesEmbora se possa visualizar as pessoas como recursos, isto é, como portadoras de habilidades,capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho, comunicabilidade, etc., nunca se deve esquecerque as pessoas são pessoas, isto é, portadoras de características de personalidade, expectativas,objectivos pessoais, histórias particulares, etc.

O comportamento humano apresenta algumas características:O homem é pró-activo (orienta o seu comportamento no sentido de alcançar os seus objectivospessoais)O homem é social (o viver em sociedade leva ao envolvimento do homem com outras pessoas egrupos, neste caso cada individuo procura manter a sua identidade e bem estar psicológicos; éatravés destes relacionamentos que o homem procura inquirir informação acerca de si mesmo e doambiente pelo qual é rodeado)O homem tem diferentes necessidades (o homem é influenciado por uma grande diversidade defactores e por um conjunto de necessidades com diferentes valências e quantidades), o que hoje éuma necessidade amanhã pode já não o ser ou sê-lo numa superior ou inferior)O homem percebe e avalia (todo o tipo de situações em relação a experiências passadas em funçãodo seu conjunto de necessidades e valores)O homem pensa e escolhe (uma vez que o comportamento é propositado o homem é que escolhe aforma como lidar com os estímulos de forma a realizar os seus objectivos pessoais)O homem tem capacidade limitada de resposta (a capacidade de resposta é função das aptidões e daaprendizagem, em contrapartida a capacidade mental e física são limitadas)

.7 Conceito de homem complexo

Anos Concepção Teoria Motivação básica

1900 Homem económco Administração cientifica Recompensas salariais efinanceira

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1930 Homem social Relações humanas Recompensas sociais esimbólicas

1950 Homem organizacional Estruturalista Recompensas salariais esociais

finais 50 Homem administrativo ComportamentalProcesso de decisão ebusca de soluçõessatisfatórias

1970 Homem complexo Contingência Microssistema individuale complexo

O conceito de homem complexo é baseado nas seguintes justificativas: o homem é complexo(composto por várias, percepções, cognições e valores) mas também variável devido ádisposição hierárquica das motivações; o homem assimila as suas motivações através das suasexperiências organizativas; as motivações do ser humano em relação a organizações diferentespodem divergir; o homem relaciona-se de forma produtiva com a organização na base demuitos tipos de motivações; a forma como o homem responde ás diversas estratégias dependedas suas motivações, capacidades e natureza que realiza.

.8 Homo digitalisHomem digital - é o homem da Era da informação, aquele que se apoia e comunica através dasTecnologias de Informação; nesta Era nasce um novo conceito de funcionário, de cliente e denegócio a nível digital, apoiados na Internet.

3. As Pessoas e as Organizações

Objectivos organizacionais e objectivos individuais das pessoas

Segundo Barnard o indivíduo é:

q Eficaz quando atinge os objectivos organizacionais por meio da sua participação

q Eficiente quando satisfaz as suas necessidades individuais mediante a sua participação

para sobreviver dentro do sistema

1 Reciprocidade entre indivíduos e organizaçãoReciprocidade - processo psicológico entre organização/individuo em que a empresa realizaum conjunto de acções para/pelo empregado (remuneração, segurança, status) e em troca oempregado trabalha e desempenha as suas funções

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Contrato psicológico - apresenta dois aspectos fundamentais: o contrato formal (escrito,contendo toda a informação em relação ao cargo, horário, remuneração) e o contratopsicológico (expectativa que tanto a organização como o individuo esperar realizar e ganharcom o novo relacionamento, é um elemento influenciador do comportamento)

2 Relações de intercambioAs pessoas formam uma organização, porque esperam que a sua participação satisfaçaalgumas necessidades pessoais. Para obter essas satisfações, estão dispostas a incorrer emcertos custos ou fazer certos investimentos e esforços, pois esperam que a satisfação das suasnecessidades pessoais sejam maiores do que os custos avaliando as satisfações esperadasatravés dos seus sistemas de valores.

3 Conceito de incentivos e contribuiçõesA organização é um sistema cooperativo racional, sendo necessário que conheça os motivosque levam os indivíduos a cooperar. Os indivíduos estão dispostos a cooperar sempre que assuas actividades dentro da

organização contribuam directamente para os seus próprios objectivos pessoais. Daí decorremos conceitos de incentivos e de contribuições:

Incentivos: “pagamentos” feitos pela organização aos seus colaboradores (salários, prémios,benefícios sociais, segurança, oportunidade de crescimento, elogios, etc.).Contribuições: “pagamentos” que cada colaborador efectua à organização a que está ligado(trabalho, esforço, dedicação, assiduidade, esmero, elogios à organização, etc.).

Do conceito de incentivos e contribuições decorre o conceito de equilíbrio organizacional:uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados;cada participante recebe incentivos em troca dos quais faz contribuições àorganização;o colaborador manterá a participação enquanto os incentivos forem ≥ àscontribuições;

as contribuições constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dosincentivos que oferece aos participantes;

A organização será solvente e continuará a existir somente enquanto as contribuições foremsuficientes para proporcionar incentivos em quantidade bastante para induzirem àprestação de contribuições.

4 Clima organizacional (contemplado no ponto 2.4)

II. O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

4. A Administração de Recursos Humanos1 Carácter multivariado da ARH

Deve-se ao facto da ARH ser uma área que envolve um conjunto de vários conceitos dediversas áreas de estudo (Psicologia, Direito do Trabalho, Engenharia de Sistemas) e umamultiplicidade diversa de campos de conhecimento (aplicação e interpretação de testespsicotécnicos, entrevistas, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, lazer, interpretaçãodas leis trabalhistas, absentismo, auditoria, transporte de pessoal, …)

ARH - AbordagensAbordagem introspectiva (aspectos internos) Abordagem extroversiva (aspectos externos)

Análise, descrição e avaliação dos cargos, formação,avaliação desempenho, plano carreiras, planobenefícios sociais, politica salarial, higiene esegurança, …

Pesquisa mercado trabalho, salários e benefícios,recrutamento e selecção, relações com sindicatos,relações com entidades de formação profissional,legislação trabalhista.

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ARH - TécnicasAplicadas directamente Aplicadas indirectamente

Recrutamento, entrevista, selecção, integração,avaliação desempenho, formação, desenvolvimentode pessoal

Cargos ocupados:Análise e descrição do cargo, avaliação eclassificação de cargos, higiene e segurança

Planos genéricos:Planeamento de RH, banco de dados, planobenefícios sociais, plano de carreiras,administração de salários.

2 Carácter contingencial da ARHA ARH depende da situação organizacional (ambiente, tecnologia empregue, politicas edirectrizes vigentes, filosofia administrativa, concepção organizacional do Homem e da suanatureza, a ARH tem de se reger por um conjunto de regras altamente flexíveis e adaptáveisde modo a fazer face em tempo útil à dinâmica de desenvolvimento do presente.

“A ARH não é um fim mas sim um meio de alcançar eficiência (modo como se executadeterminada tarefa) e eficácia (quais os resultados alcançados) através das pessoas, permitindoum conjunto de condições favoráveis para que estas alcancem os seus objectivos individuais.

Autoridade ARHCentralizada Descentralizada

VantagensProporcionalidade de funcionamento euniformidade de critérios na aplicação das técnicasem locais diferentes

Rapidez e adequação na resolução de problemas locaisuma vez que são reportados directamente ao responsávelda fábrica (assessoria e consultoria a direcção de RH)

Desvantagens

Vinculação e comunicação feita à distancia(contribui para uma tomada de decisão semconsciência dos problemas locais)

Heterogeneidade e diferenciação de critérios (ajustadosás necessidades locais)

Nota: o carácter multivariado e contingencial da ARH deve-se ao facto de tanto asorganizações como as pessoas serem diferentes entre si e a ARH ter de se defrontar com essasdiferenças e tentar harmoniza-las tanto quanto possível.

3 A ARH como responsabilidade de linha e função de staffResponsabilidade de linha - responsabilidade de cada chefe dentro da sua área de actuação; éele quem decide, age, comanda; no sentido de decidir admissões, transferências, avaliações dedesempenho, mérito, formação, disciplina; supervisionar, dar ordens, informações,orientações; receber solicitações, expectativas, esclarecimentos; transmitir os objectivos daorganização e o que é esperado dos subordinados.Função de staff - existe para facultar ás chefias assessoria e consultoria no aconselhamento deprocedimentos, orientações , normas e formas de administrar os seus subordinados com ointuito de harmonizar a actuação das várias chefias, além deste aspecto o órgão de stafftambém deve prestar serviços especializados (recrutamento, selecção, formação, análise eavaliação de cargos).

4 A ARH como um processo

Processo Objectivo Actividades envolvidas

ProvisãoQuem irá trabalhar? Pesquisa de mercado de RH

Recrutamento Selecção

AplicaçãoO que fará? Integração

Desenho de cargos

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Descrição e análise de cargosAvaliação desempenho

Manutenção

Como manter aspessoas a trabalhar?

Remuneração e compensaçãoBenefícios e serviços sociaisHigiene e segurança do trabalhoRelações sindicais

Desenvolvimento

Como preparar edesenvolver pessoas?

FormaçãoDesenvolvimento organizacional

MonitorizaçãoComo saber o que são eo que fazem aspessoas?

Bancos dados/Sistemas de informaçãoControles/frequência/produtividade/balançosocial

5 Politicas de recursos humanosPoliticas - regras estabelecidas com o intuito de governar funções e de assegurar que estas sãodesempenhadas de acordo com os objectivos estabelecidosPoliticas de recursos humanos - modo como a organização pretende lidar com os seusmembros de modo a atingir os objectivos organizacionais e permitir a obtenção dos objectivosindividuais

Aspectos principais:Politica de Provisão de RH: onde recrutar (fontes de recrutamento internas ou externas), comorecrutar (técnicas de recrutamento), necessidades.Politica de Aplicação de RH: como determinar requisitos básicos (intelectuais/físicos) para odesempenho das funções; critérios de planeamento, colocação, transferência interna derecursos; critérios de avaliação da qualidade e adequação de RH através da avaliação dedesempenho.Politica de Manutenção de RH: critérios de remuneração directa (avaliação do cargo salárioem vigor); critérios de remuneração indirecta (benefícios sociais mais adequados ásnecessidades existentes dentro da organização); como manter equipas de trabalho motivadas,participativas e produtivas; critérios relativos a higiene e segurança; relacionamento de bomnível com sindicatos e representações de pessoal.Politica de Desenvolvimento de RH: diagnostico, programação de preparação e reciclagem depessoal para o desempenho das suas tarefas; critérios de desenvolvimento a m/l prazo(realização do potencial humano); criação de condições que promovam o sucesso edesenvolvimento organizacional através da mudança de comportamentos.

Politica de Monitorização de RH: como manter um banco de dados capaz de fornecerinformação qualitativa e quantitativa do pessoal que integra a organização; critérios deauditoria (fiscalização permanente da aplicação e adequação das politicas e procedimentosrelacionados com os recursos humanos).

6 Objectivos da ARHCriar, manter e desenvolver um conjunto de pessoas com habilitações, motivação esatisfação para o alcance dos objectivos organizacionaisCriar, manter e desenvolver um conjunto de condições organizacionais de aplicação,desenvolvimento e satisfação das pessoas, incluindo o alcance de objectivos individuaisAlcançar eficiência e eficácia através das pessoas

7 Dificuldades básicas da ARHARH é um meio não um fim (é uma função de assessoria, presta serviços especializados,recomenda, controla…)ARH lida com recursos vivos muito complexos, diversificados e variáveis

ARH é uma função de linha e uma função de staffARH preocupa-se com a eficiência e a eficácia (tendo em conta o comportamentocomplexo e variável dos participantes)ARH tem um poder e controlo muito reduzido sobre as condições e ambientes em queactua

Provisão de RH

Mercado de trabalho

Mercado de RH

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Os padrões de desempenho e qualidade dos RH são complexos e diferenciados variandocom o nível hierárquico, tecnologia empregue, área de actividade e o tipo de tarefa eatribuiçãoARH não lida directamente com fontes de receita, logo é encarada como um centro decusto e não como um centro de lucroNunca se consegue saber se a ARH está a fazer um bom trabalho, uma vez que esta éuma área muito sensível, cheia de improbabilidades, logo não controlável, nempadronizável

III. O SUBISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOSIntroduçãoAmbiente organizacional

O ambiente recebe: O ambiente retorna:Dados e informações para tomada de decisões(mercado, fornecedores, clientes, conjunturaeconómica)Materiais necessários ao prosseguimento da suaactividade (matérias primas, recursos materiais,equipamentos, máquinas)Entrada de recursos financeiros (empréstimos,financiamento, receita de facturamento)Entrada de recursos humanosRestrições impostas pelo ambiente (legislação, taxas,impostos, limitações legais de preços)

Resultados das suas operações (produtos/serviços)Resíduos da sua actividade (refugos de matéria prima,máquinas e equipamentos obsoletos, poluição sob aforma de gases, fumos, detritos)Resultados da aplicação especifica de recursosfinanceiros (lucros, distribuição de dividendos,bonificações, pagamento de juros, taxas bancárias)Resultados específicos da aplicação de recursos demercado (vendas, promoção, campanhas publicitárias,imagem organização, distribuição dos produtos aosclientes)Quantidade de recursos humanos que se desligam doambiente

Mercado - “espaço económico” onde se realizam trocas de bens oferecidos por produtores e procuradospelos compradores (esta oferta e procura concorre para o estabelecimento do preço); apresenta 3conceitos importantes: dimensão de espaço, dimensão de tempo, dimensão de oferta e procura.

Mercado detrabalho( o umercadod eemprego) - conjunto de oportunidades de emprego oferecidas pelas organizações em determinado lugar, emdeterminada época; pode ser segmentado:

Sectores de actividade (empresas metalúrgicas, plásticos, restauração, bancos)Tamanho (microempresa, pequena, média, grande)Regiões (Lisboa, Porto, Coimbra)

Emprego - situação em que a pessoa trabalha a troco de uma remuneração (conjunto de empregos =mercado de trabalho)

Desemprego - parcela da força de trabalho disponível que se encontra sem emprego

O MERCADO DE TRABALHO FUNCIONA EM TERMOS DA OFERTA E DA PROCURAOferta > Procura - há acentuada disponibilidade de emprego e escassez de candidatos para

preencher as vagasConsequências para organização Influencias para os candidatos

Elevados investimentos em recrutamento, resultando, mesmoassim, em volume de candidatos insuficiente ou abaixo dopadrão de qualidade desejado;Critérios de selecção mais flexíveis e menos rigorosos;Elevados investimentos em formação para compensar ainadequação dos candidatos;Ofertas salariais mais estimulantes, provocando distorções napolítica salarial das organizações;Elevados investimentos em benefícios sociais, para atraircandidatos e reter o pessoal existente;Ênfase no recrutamento interno – como meio de fixação – edinamização de planos de carreiras;

Excesso de vagas e de oportunidades de emprego;Escolhem e seleccionam organizações que lhes ofereçammelhores oportunidades, cargos, salários e benefíciossociais;As pessoas se predispõem a sair das organizações paratentar melhores oportunidades, aumentando a rotatividadede pessoal;As pessoas sentem-se donas da situação e passam a fazerreivindicações, tornando-se mais indisciplinadas, faltam eatrasam-se, aumentando o absentismo.

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Forte concorrência entre as organizações;Os RH transformam-se num recurso difícil e escasso,merecendo cuidados especiais.

Oferta = Procura - equilíbrio entre os volumes de ofertas de emprego e de candidatos.

Oferta < Procura - há escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos.

Consequências para organização Influencias para os candidatosBaixos investimentos em recrutamento;Critérios de selecção rígidos e rigorosos para aproveitar aabundância de candidatos;Baixos investimentos em formação, com a organização aaproveitar candidatos com experiência;Ofertas salariais mais baixas;Baixíssimos investimentos em benefícios sociais, pois não hánecessidade de mecanismos de fixação de pessoal;Ênfase no recrutamento externo, como meio de melhorar opotencial humano, substituindo empregados por candidatoscom melhor qualificação;Não há competição entre as organizações quanto ao mercadode RH;Os RH tornam-se um recurso fácil e abundante, nãomerecendo cuidados especiais;

Escassez de vagas e de oportunidades de emprego;Os candidatos passam a concorrer entre si, apresentandopropostas de salários baixas e candidatando-se a cargosinferiores às suas qualificações;As pessoas procuram fixar-se nas organizaçõesAs pessoas passam a não criar atritos nas organizações,tornam-se mais disciplinadas, procuram não faltar nem seatrasar.

Mercado de RH - é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos ao trabalho, em determinado lugar eem determinada época. É definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar e/ou estátrabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado) oudesempregadas (mercado de RH disponível). Assim, o mercado de RH é constituído por candidatosreais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego: são candidatos reais quandoprocuram alguma oportunidade, independentemente de estarem empregados e são candidatospotenciais quando, embora não estejam à procura de uma oportunidade, têm condições de preenchê-lassatisfatoriamente. Por ser vasto e complexo, o mercado de RH pode ser segmentado por grau de especialização (Eng.ºscivis, médicos, operários qualificados, etc.) ou por regiões. Ao segmento de operários não qualificadosdá-se o nome de mão-de-obra.Em tese, o mercado de RH funciona como um espelho do mercado de trabalho: quanto um está emoferta o outro está em procura e vice-versa. Ambos são sistemas em interacção constante.

Rotatividade de Pessoal - O intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelovolume de pessoas que entram e saem da organização. Esta rotação é expressa através da relaçãopercentual entre admissões e despedimentos em relação ao número médio de participantes daorganização em determinado período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índicesmensais ou anuais para permitir comparações, desenvolver diagnósticos ou promover previdências, eter um carácter preditivo.A rotatividade de pessoal pode ser orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos(entradas>saídas) para incentivar as operações e para ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziaro sistema (saídas>entradas) para diminuir as operações reduzindo os resultados.Algumas vezes, a rotatividade escapa ao controlo da organização, quando os despedimentosefectuados por iniciativa dos empregados aumentam de volume. Num mercado de trabalhocompetitivo e em regime de oferta intensa, ocorre geralmente, um aumento na rotatividade.

Índice de Rotatividade - O cálculo do índice de rotatividade baseia-se no volume de entradas e saídasde pessoal em relação aos RH disponíveis em certa área, dentro de um certo período e em termospercentuais.

1. Índice de Rotatividade de Pessoal para efeitos de planeamento =

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A= Admissões D= Despedimentos EM= Efectivo Médio (obtido pela soma dos efectivos no início efinal do período, / por 2)

2. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram asadmissões, somente os despedimentos quer sejam por iniciativa do colaborador ou daorganização:

Índice de rotatividade de pessoal =

Esta equação, por ser parcial pode mascarar os resultados, por não considerar as admissões,alterando o volume de RH disponíveis.

3. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que levaram aspessoas a deixar a organização, considera-se apenas os despedimentos por iniciativa doscolaboradores:

Índice de rotatividade de pessoal =

D= demissões espontâneas a serem substituídas N1+ N2…Nn= somatório em cada mês a=nº de messesdo período

Um índice de rotatividade equivalente a zero não ocorre na prática nem é desejável, denota um estadode esclerosamento da organização. Um índice de rotatividade elevado também não é desejável, reflecteum estado de fluidez e entropia da organização, que não consegue fixar e assimilar adequadamente osseus RH. O índice de rotatividade é aquele que permite à organização reter o pessoal de qualidade,substituindo pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas. Assim, cadaorganização teria uma rotatividade ideal quando permitisse a potenciação máxima da qualidade dosRH, sem afectar a quantidade de recursos disponíveis. Não há um número que o defina, mas umasituação específica para cada organização em função dos seus problemas e da situação externa domercado.

4. Quando se trata de avaliar a rotatividade por departamentos tomados como subsistemas deum sistema maior, que é a organização, cada subsistema deve ter um cálculo próprio deíndice de rotatividade através da equação:

Índice de Rotatividade de Pessoal =

R= recebimento de pessoal por transferência de outros subsistemas T= transferências de pessoal paraoutros subsistemas

Diagnóstico das Causas de RotatividadeA rotatividade não é uma causa mas um efeito, a consequência de certos fenómenos localizados internaou externamente à organização, que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal.

Fenómenos externos Fenómenos internosSituação de oferta e procura de RH no mercadoConjuntura económicaOportunidades de emprego no mercado de trabalho

Política salarial Oportunidades de crescimento de carreiraFormaçãoCondições físicas ambientaisRelacionamento humanoTipo de supervisão, moral do pessoalPolitica de recrutamento e selecçãoCritérios e programas de treinamentoPolitica disciplinarCritérios de avaliação de desempenho

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Grau de flexibilidade das politicas da organização

As informações a respeito destes fenómenos são obtidas por meio de entrevistas de despedimentosfeitas com pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão a provocar oêxodo do pessoal. Entre os fenómenos internos responsáveis pelos despedimentos estão praticamentetodos os itens que fazem parte de uma política de RH. Quando esta é inadequada, ela promove umaatitude do pessoal que predispõe à sua saída da organização. Um dos melhores indícios de uma boapolítica de RH é a permanência do pessoal na organização, principalmente quando acompanhada daparticipação e dedicação das pessoas. A entrevista de despedimento constitui um dos principais meios de controlar e medir resultados dapolítica de RH desenvolvida pela organização. Costuma ser o principal meio de determinar ediagnosticar as causas de rotatividade. Em suma, a entrevista de despedimento abrange os seguintes aspectos (opiniões): motivo básico dedespedimento (iniciativa da empresa ou do empregado); opinião sobre a empresa, o seu cargo, chefias econdições físicas de trabalho; horário; salário; benefícios sociais; relacionamento humano; moral eatitude dos colegas de trabalho e oportunidades que se encontram no mercado de trabalho.Estes aspectos são resumidos num formulário que regista, a nível confidencial, as informações erespostas. As informações recolhidas permitem uma análise situacional da organização e do seuambiente, podendo determinar novas acções e estratégias a implementarem.

Determinação do Custo da Rotatividade (determinação do nível de rotatividade uma organizaçãopode suportar)Um dos problemas com que o executivo de RH se defronta numa economia competitiva é saber atéquanto vale a pena o custo da rotatividade de pessoal envolve:

Custos primários Custos secundários Custos terciáriosCusto de recrutamento e selecção(emissão e processamento darequisição do empregado; manutençãodo órgão de recrutamento e selecção -salários, encargos sociais, horas extras,material de escritório, alugueis pagos;anúncios em jornais; folhetos derecrutamento; honorários de empresasde recrutamento; gastos com testes deselecção e avaliação de candidatos,gastos de manutenção do órgão deserviços médicos - salários, encargossociais, horas extras)Custos de registo e manutenção(despesas manutenção do órgão deregisto e documentação de pessoal -salários, …) abertura de contabancária; formulários; processamentode dados, anotações, registos, etc.)Custos de Integração (despesas com oórgão de formação; custo do tempo dosupervisor aplicado na ambientaçãodo novo colaborador, etc.)Custos de Despedimento despesasmanutenção do órgão de registo edocumentação de pessoal; custos dasentrevistas de desligamento;indemnizações, custo de antecipaçõesrelativas a férias e 13ª mês emproporção, etc.)

Em resumo, os custos primáriosconstituem a soma dos custos deadmissão e despedimento

Reflexos na produção (perdas naprodução; produção inferior durante operíodo de adaptação do novoempregado; insegurança do novocolaborador, etc.)Reflexos na atitude (imagem e atitudesdo novo colega, as que o empregadodespedido transmite aos colegas, as dosfornecedores e clientes e a moral daschefias)Custo extra-laboral (despesas em horasextra: tempo adicional de produção,elevação do custo unitário de produção;tempo adicional do supervisor aplicadona integração e formação do novocolaborador; etc.)Custo extra-operacional (custoadicional de energia; custo adicional delubrificação e combustível; custoadicional de manutenção, utilidades,planeamento, expediente; acréscimo deacidentes; acréscimo de erros naprodução - todos estes custos são oreflexo da adaptação do novocolaboração)

Os custos secundários envolvem aspectosdifíceis de avaliar numericamente e outrosintangíveis, de característicaspredominantemente qualitativas.

Custo extra-investimento (aum.proporcional taxas de seguro,depreciação do equipamento,manutenção e reparos; salários etc.)Perdas nos negócios (ex. reflexo naimagem do produto de colaboradoresinexperientes)

Os custos terciários relacionam-se com osefeitos colaterais da rotação que se fazemsentir a médio/longo prazo. São custosapenas estimáveis.

Absentismo

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Refere-se a ausências em momentos em que os colaboradores deveriam estar a trabalhar normalmente.Nem sempre as causas estão no empregado, mas na organização, na supervisão deficiente, noempobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições de trabalho, na precáriaintegração dos novos colaboradores e nos impactes psicológicos de uma direcção deficiente.Entre as principais causas do absentismo estão: doença efectivamente comprovada, doença nãocomprovada, razões de carácter familiar, atrasos involuntários, faltas voluntárias por motivos pessoais,problemas de transporte, problemas financeiros, baixa motivação, supervisão precária, politicasinadequadas.

Cálculo do Índice de AbsentismoO índice de absentismo deve reflectir a percentagem de tempo não trabalhado em decorrência dasausências em relação ao volume de actividade esperada ou planeada.

Índice de absentismo =

Todavia, a equação acima somente leva em conta os homens/dias de ausência em relação aoshomens/dias de trabalho. E como ficam as ausências de ½ dia (s) e os atrasos? Muitas organizaçõesprocuram refinar o calculo do absentismo, incluindo atrasos e meias faltas, substituindo dias por horasatravés da seguinte formula:

Índice de absentismo =

Na computação do índice de absentismo sugerimos duas abordagens complementares:O índice de absentismo do pessoal em actividade, considerando-se apenas as faltas e os atrasostransformados em horas, mas relacionados com: faltas por motivos médicos justificadas/nãojustificadas; atrasos por motivos justificados ou não justificados.O índice de absentismo relativo ao pessoal afastado por períodos prolongados: férias; licenças;afastamentos por doença; maternidade; acidentes de trabalho.

A escolha do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá-lo. Se se pretende utilizar o índice deabsentismo apenas para planeamento de RH, ele deverá acusar a percentagem da força de trabalho que, apesar de existente naorganização, deixou de ser aplicado em dado período. Se o índice foi de 5% no mês, significa que apenas 95% da força de trabalhofoi aplicada no período. Se a organização pretende 100% dos homens/horas de trabalho, precisa de um adicional de 5% de pessoalpara compensar o absentismo no período. E o custo adicional de 5% de excedentes podia ser produtivamente utilizado na remoçãodos custos do absentismo.

5. Recrutamento de PessoasRecrutamento - conjunto de técnicas que visam atrair candidatos adequados qualitativamente, comcapacidade para ocupar cargos disponíveis dentro da organização e assim contribuir para aconsecução dos seus objectivos; para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente decandidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de selecção.Trata-se de um sistema de informação através do qual a organização oferece ao mercado derecursos humanos oportunidades de emprego que visa preencher, a função do recrutamento éUma das fases mais importantes do recrutamento é a identificação, selecção e manutenção dasfontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentamprobabilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela organização. Esta fase permite àARH elevar o rendimento do processo de recrutamento; diminuir o tempo do seu processamento;reduzir os custos potenciais de recrutamento.Para melhor identificar as fontes de recrutamento, são necessários dois tipos de pesquisa: apesquisa externa e a pesquisa interna.

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1 Pesquisa internaPesquisa Interna: corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organização emrelação a recursos humanos e quais as políticas que a organização pretende adoptar em relaçãoao seu pessoal. A pesquisa interna, geralmente, envolve: elaboração das directrizes derecrutamento; organização do recrutamento e delegação de autoridade e responsabilidadeapropriadas a essa função; listagem dos requisitos necessários à força de trabalho; utilizaçãode meios e técnicas para atrair as fontes de recursos humanos; avaliação do programa derecrutamento.

Modelos de planeamento de RHO planeamento de RH é o processo de decisão a respeito dos RH necessários para atingir osobjectivos organizacionais dentro de determinados períodos de tempo. Trata-se de anteciparqual a força de trabalho e talentos necessários para a realização de acção organizacional futura.Embora nem sempre o planeamento de RH da organização seja feito pelo órgão de GRH,existem modelos que exigem a sua participação. Alguns são genéricos e abrangem toda aorganização, enquanto outros são específicos para determinados sectores da organização.

Modelo baseado na procura do produto: as necessidades de Rh são dependentes daprocura estimada do produto. A relação entre as duas variáveis – n.º depessoas/volume de procura de produto – é influenciada por variações naprodutividade, expansão, tecnologia, e disponibilidade interna e externa de recursosfinanceiros e oferta de recursos humanos na organização. Modelo baseado em segmentos de cargos: este modelo está mais voltado para onível operacional da organização. É uma técnica de planeamento utilizada em muitasgrandes empresas americanas. O Método de planeamento da Standart Oil, porexemplo, consiste em: a) Seleccionar um “factor estratégico” para cada área funcional da empresa cujas

variações afectam proporcionalmente as necessidades de RH (ex. nível devendas, capacidade de produção, plano de expansão, etc.);

b) Determinar os níveis históricos e futuros apresentados em cada factor estratégico;c) Determinar os níveis históricos de RH por área funcional;d) Projectar os níveis futuros, correlacionando-os com a projecção dos níveis

históricos e futuros do factor estratégico correspondente.Outras empresas, como a IBM, preferem calcular as suas necessidades totais de RHcom base em projecções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) decargos da sua força de trabalho.

Modelo de substituição de pontos-chave: constituem uma representação visual deuma possível vaga futura na organização, as informações para a montagem destesistema provem do sistema de informação gerencial, as substituições são feitas combase no status dos vários candidatos internos: desempenho actual e promobilidade.Modelo baseado no fluxo de pessoal: procura caracterizar o fluxo das pessoas paradentro, através e para fora da organização. A verificação histórica e oacompanhamento desse fluxo permitem uma predição, a curto prazo, dasnecessidades de RH da organização. Trata-se de um modelo vegetativo, adequadopara organizações estáveis, isto é, sem planos de expansão. Este modelo tambémpode ser usado para predizer as consequências de outras contingências, como apolítica de promoções ou a diminuição do recrutamento ou da rotatividade depessoal. É ainda útil para a análise do planeamento de carreiras.Modelo Integrado: é o modelo mais amplo e compreensivo. O planeamento de RHdeve ter em conta quatro factores ou variáveis: volume de produção, mudançastecnológicas, condições de oferta e procura e planeamento de carreiras. Através domodelo integrado, o planeamento de RH deve considerar a mutável composição daforça de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas e, por serciclíco, admite reciclagens.

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Um aspecto importante no planeamento de RH – principalmente nos modelos baseadosno fluxo de pessoal e no integrado – é que nem sempre a organização conta com 100% doseu efectivo. Se a organização não considerar a rotatividade e o absentismo do seupessoal, o planeamento de RH sairá “gorado”, por ex: se o índice de rotação de pessoal forde 3% e o de absentismo for de 2%, a organização só poderá contar com 95% do seuefectivo. Para compensar a rotatividade e o absentismo (se não puderem ser evitados) aorganização precisará de 5% a mais de pessoas para manter a sua força de trabalho a100%.De um modo geral o planeamento depende de: necessidades da organização quando aosseus RH; situação do mercado de RH; rotatividade de pessoal e absentismo.

2 Pesquisa externaPesquisa Externa: corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos no sentidode segmentá-lo para facilitar a sua análise. O mercado de recursos humanos deve sersegmentado de acordo com os interesses da organização (ex: candidatos desempregados,candidatos procurando salários melhores, procurando melhores benefícios, procurandomelhores cargos, etc.

3 Processo de recrutamentoO início do processo depende da decisão da área funcional. O órgão de recrutamento não temautoridade de efectuar qualquer actividade nesse sentido, sem a devida tomada de decisão porparte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Ao ser requisitado um empregado, o órgãode recrutamento verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos ... casocontrário deve recrutá-los através das técnicas de recrutamento mais indicadas para o caso.

4 Meios de recrutamento

Recrutamento internoAcontece quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através doreajuste dos seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) outransferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos e promovidos(movimentação diagonal). Este meio de recrutamento pode envolver: transferência depessoal; promoções de pessoal; transferências com promoções de pessoal; programas dedesenvolvimento de pessoal e planos de carreira.O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgãode recrutamento com os demais órgãos da empresa.

Vantagens do Recrutamento Interno:É mais económico para a empresa, pois evita despesas com anúncios em jornais ouhonorários a empresas de recrutamento;É mais rápido, dependendo da possibilidade do empregado ser transferido ou

promovido de imediato;Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido;É uma fonte poderosa de motivação para os empregados;Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal;Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.

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Desvantagens do Recrutamento Interno:Exige que os empregados tenham potencial de desenvolvimento para poderem serpromovidos. Se a organização realmente não oferecer oportunidades de crescimento,corre-se o risco de frustrar os empregados, com consequências diversas, (a apatia, odesinteresse, o desligamento da organização);Pode gerar conflitos de interesses. Quando se trata de chefes que, durante longotempo não tiveram qualquer ascensão dentro da organização ou que não têmpotencial de desenvolvimento, podem passar a tentar ocupar os cargos inferiores compessoal de potencial limitado, a fim de evitar futura concorrência, ou então passar a“sufocar” o desempenho e as aspirações dos subordinados quando notam que, nofuturo, poderão ultrapassá-los;Quando administrado incorrectamente pode levar à situação denominada por“princípio de Peter”, ao promoverem incessantemente os seus empregados,elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo da sua incompetência;Não pode ser feito em termos globais dentro da organização; só pode ser efectuado àmedida que o candidato interno a uma substituição tenha efectivamente condiçõesde, no mínimo igualar-se, a curto prazo, ao antigo ocupante do cargo.

Recrutamento externoAcontece quando, havendo determinada vaga, a organização procura preenchê-la compessoas estranhas, ou seja, candidatos externos, atraídos pelas técnicas de recrutamento.Incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados noutrasorganizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento:arquivos de candidatos; apresentação de candidatos por parte de funcionários daempresa; contactos com Universidades/Escolas; anúncios em jornais; agências derecrutamento, etc.As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a organização aborda edivulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursoshumanos mais adequadas. São também denominadas veículos de recrutamento por seremfundamentalmente meios de comunicação.

Vantagens do Recrutamento Externo:Traz “sangue novo” e novas experiências para a organização;Renova e enriquece os recursos humanos da organização, quando a política é a deadmitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o já existente na empresa;Aproveita investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efectuadospor outras empresas ou pelos próprios candidatos.

Desvantagens do Recrutamento Externo:É, geralmente, mais demorado do que o recrutamento interno;É mais caro e exige despesas imediatas com anúncios e honorários a empresas de

recrutamento, etc.É menos seguro do que o interno, pois os candidatos são desconhecidos;Quando monopoliza as vagas e oportunidades dentro da empresa, os empregadospodem perceber o recrutamento externo como uma política desleal;Geralmente afecta a política salarial da empresa.

Recrutamento mistoQuando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempreuma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, a menos que sejacancelada. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo,uma solução afigura-se preferível: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborda tantasfontes internas como externas de recursos humanos.

O recrutamento misto pode ser adoptado em três alternativas diferentes:Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquelenão apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de

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recursos humanos do que na sua transformação. Não encontrando candidatosexternos à altura, lança mão do seu próprio pessoal.Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso nãoapresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade aos seus empregados nadisputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura parte para orecrutamento externo.Recrutamento externo e interno, paralelamente. É o caso em que a empresa estámais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de inputs ouatravés de transformação de recursos humanos. Caso haja igualdade entre oscandidatos a empresa deve dar preferência aos candidatos internos para opreenchimento do lugar.

6. Selecção de Pessoal1 Conceito de selecção de pessoas

Selecção – é a fase posterior ao recrutamento (atrair os candidatos que preencham osrequisitos do cargo a ser preenchido), consiste em escolher entre o conjunto de candidatosrecrutados aqueles com as qualidades mais adequadas para o desempenho do cargo ►“escolher o homem certo para o lugar certo”; visa a adequação do homem ao cargo e aeficiência e eficácia do homem no cargo; uma vez que as pessoas são diferentes entre si e paraque as condições anteriores se verifiquem deve a selecção projectar duas variáveis (tempos deaprendizagem e modo de execução) de modo a situá-las no futuro.

Selecção como processo de comparação – a selecção é um processo de comparação entre:(x) especificações do cargo – fornecida pela descrição e análise do cargo,(y) características do candidato (é obtida pelas técnicas da selecção).

Esta comparação é feita por um órgão do staff especializado em controlar a qualidade

X > Y – o candidato não atinge o que se pretendeX = Y – o candidato reúne as condições ideaisX < Y – o candidato reúne qualificações a mais (superdotado) ► desadequado para o cargo

Selecção como processo de decisão – a decisão de aceitar ou rejeitar candidatos é sempre daresponsabilidade do órgão requisitante, assim a selecção é responsabilidade de linha (cadachefe) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado)

Modelos de selecção de pessoal:Modelo de colocação – 1 vaga /1candidato, não comporta rejeiçãoModelo de selecção – vários candidatos/1vaga, cada candidato é comparado com osrequisitos exigidos pelo cargo a preencher

Modelo de classificação – vários candidatos para cada vaga/várias vagas para cadacandidato, o candidato rejeitado para uma determinada vaga ainda tem possibilidade de secandidatar a outras.

Requisitos dos programas de classificação:Técnicas de selecção capazes de fornecer modos de tratamento da informação de forma apermitir comparações dos vários candidatos em relação aos vários cargos,Existência de modelos de selecção que permitam tomadas de decisão de mais elevado nívelem relação ao candidato adequado para a vaga a preencher.

2 Bases para a selecção de pessoasColheita de informações sobre o cargo

Descrição e análise do cargo – tanto a nível de conteúdo (aspecto intrínseco) como decaracterísticas e particularidades que o ocupante deve possuir (aspecto extrínseco),Aplicação técnica dos incidentes técnicos – apontamentos criteriosos dos chefes directosque reflectem factos e comportamentos que influenciaram positivamente (característicasdesejáveis) ou negativamente (características indesejáveis) o desempenhoRequisição de empregado - verificação das características pretendidas e indicados pelochefe directo na requisição.

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Análise do cargo no mercado - caso não exista o cargo na empresa nem dados anteriores, háque verificar em empresas da mesma natureza cargos que possam ser comparáveis,requisitos, conteúdo e características do ocupante.Hipótese de trabalho - previsão aproximada do conteúdo do cargo, requisitos ecaracterísticas do ocupante (transpostas para uma ficha de especificações ouprofissiográfica).

Escolha das técnicas de selecção

3 Entrevista de selecçãoA entrevista é um sistema de comunicação ligado a outros sistemas, em função de cincoelementos fundamentais:

Fonte – o candidato – neste elemento tem origem a mensagem.Transmissor – o instrumento de codificação que transforma a mensagem em palavras,

gestos ou expressões; a capacidade verbal e de expressão do candidato e do entrevistador,relaciona-se com a maneira pela qual a informação é codificada para ser transmitida.

Canal – há pelo menos dois – palavras faladas e gestos.Instrumento de decifração – os receptores da informação podem interpretar as

mensagens de modo diferente.Destino – a quem se pretende transmitir a mensagem; para o candidato o destino é o

entrevistador e vice-versa.A entrevista é provavelmente o método mais usado em selecção, apesar da subjectividade doprocesso (dois ou mais entrevistadores geralmente não concordam na avaliação de um mesmocandidato).

Etapas da Entrevista de SelecçãoPreparação. As entrevistas de selecção deve ter algum tipo de preparação, não devem serimprovisadas. O seu grau de preparação pode variar mas deve ser o suficiente paradeterminar: os objectivos específicos da entrevista; o método de os atingir; o maiornúmero possível de informações sobre o candidato.Ambiente. Físico – o local da entrevista deve ser privado e confortável; Psicológico – oclima da entrevista deve ser ameno e cordial.Processamento. Trata-se da etapa fundamental do processo, em que se obtém ainformação desejada por ambos os intervenientes: entrevistador e candidato. Umaentrevista envolve obrigatoriamente duas pessoas que iniciam um processo de

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relacionamento interpessoal. O entrevistador provoca estimula o candidato, a fim deestudar as suas respostas e reacções comportamentais (retroacção), que lhe permitamelaborar novas perguntas, e assim por diante. Por outro lado, da mesma forma que oentrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as informações queo candidato necessita para tomar decisões.A entrevista é padronizada ou dirigida, quando o entrevistador segue um roteiropreviamente estabelecido, que serve como lista de verificação (check-list). À medida queobserva a proposta de emprego, faz perguntas ao candidato e regista no formulário. Aentrevista é livre ou não dirigida quando segue o curso dasperguntas-respostas-perguntas, quando não há um roteiro pré-estabelecido. Oentrevistador caminha dentro da extensão de assuntos sem se preocupar com a sequência,mas com o nível de profundidade que a entrevista pode permitir.A entrevista dirigida é criticada por alguns que afirmam restringir e limitar bastante amargem de actuação do entrevistador; a entrevista livre é criticada pela sua consistênciarelativamente baixa, pois o entrevistador pode esquecer ou omitir muitos aspectos que, seconstassem de uma lista de verificações, não ficariam de lado. Procura-se, inicialmente numa entrevista, travar conhecimento com o candidato, de modoque se possa saber alguma coisa a respeito da sua vida e da sua carreira profissional. Umaparte importante da entrevista consistirá, também, em prestar ao candidato informaçõessobre a organização a que concorre. Na entrevista podemos distinguir dois aspectosbastante significativos: conteúdo da entrevista (aspecto material - conjunto de informaçõesque o candidato fornece a seu respeito) e comportamento do candidato (aspecto formal –reacções à situação).O que se espera de um bom entrevistador é a habilidade de colocar os entrevistados àvontade e obter as informações desejadas. Inteligência normal, ausência de fortespreconceitos e coragem para autocorrecção são condições indispensáveis a umentrevistador.Encerramento. O entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim daentrevista. O entrevistado deve receber algum tipo de informação quanto à sua acçãofutura.Avaliação do Candidato. Terminada a entrevista, o entrevistador deve imediatamenteempreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos na suamemória. Se não tomou nota, deve então registar imediatamente os detalhes. Se utilizouuma folha de avaliação, deve ser verificada e completada. Certas decisões devem sertomadas em relação ao candidato, se ele foi rejeitado ou aceite no final da entrevista.

4 Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidadeVisam avaliar o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridas, através do estudo,da prática ou do exercício. Quanto à sua aplicação, podem ser: orais, escritas, de realização(execução de um trabalho, prova de dactilografia, desenho, etc.)Quanto à área de conhecimentos abrangidos, podem ser gerais ou específicas.Quando as provas são escritas a sua forma pode ser:

Provas Subjectivas ou Tradicionais - abrangem poucos itens e exigem respostas longas.Vantagens: cobrem intensamente uma área menor de conhecimento; apreciam acapacidade de organização de ideias; revelam requisitos difíceis de ser apreciados;oferecem um julgamento subjectivo; organização rápida. Desvantagens: correcção difícil,subjectiva e demorada; correcção feita apenas por especialistas; revisões difíceis dosresultados.Provas Objectivas – possuem maior número de questões, abrangem grande área deconhecimentos e exigem respostas breves e precisas. Vantagens: cobrem maior área deconhecimentos; aferição fácil e rápida dos resultados; julgamento objectivo; graduaçãomais rápida; comparações mais simples. Desvantagens: organização demorada; permitemo acerto ao acaso; não medem profundidade.Provas Mistas – uma parte mais objectiva e outra com perguntas dissertivas.

Itens para Construção de TestesAlternativas Simples (certo ou errado) - Este tipo de questão apresenta duas alternativasde resposta e portanto 50% de probabilidade de acertar ao acaso.

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Preenchimento de Lacunas – Particularmente indicado para verificação de retenção deconhecimentos que devem ser memorizados com exactidão.Evocação (perguntas) – Estas não são questões rígidas, porque permitem grande variaçãoe se adaptam a quase todos os tipos de conhecimento. Permitem verificar a capacidade docandidato de organizar e apresentar os conhecimentos na sua própria linguagem.Conjugação de Pares (associações) – Serve para medir a capacidade do candidato dereconhecer e associar noções e conhecimentos com outros relacionados.Ordenação – Consiste em pedir ao candidato que ordene, uma série de factos.Escolha Múltipla – Devem ser usados para apresentar problemas que envolvamraciocínio, com base no conhecimento adquirido.

Testes PsicométricosO teste psicométrico é uma medida objectiva e estandardizada de amostra do comportamento.Geralmente refere-se a capacidades, aptidões, interesses ou características do comportamentohumano e envolve a determinação do “quanto”.Aptidão é a potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada habilidadeou comportamento. A aptidão é inata e pode ser definida através das seguintes características:predisposição natural para determinado trabalho ou tarefa; existe sem exercício, sem treino ouaprendizado; é avaliada por meio de comparações; permite prognosticar o futuro do candidatona profissão; é a predisposição geral ou específica para aperfeiçoar-se por meio do trabalho;com o exercício ou treino torna-se capacidade; possibilita o encaminhamento futuro paradeterminado cargo; é estado latente e potencial do comportamento.Capacidade é a habilidade actual da pessoa em determinada actividade ou comportamento,adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptidão por meio de treino ou da prática. Acapacidade é adquirida e define-se pelas seguintes características: habilidade para realizardeterminado trabalho ou tarefa; surge depois de treino ou aprendizado; é avaliada mediante averificação do rendimento no trabalho; refere-se à habilidade actual do indivíduo; é oresultado da aptidão depois de exercitada; é o grau de perfeição adquirido no trabalho;possibilita a colocação imediata em determinado cargo; é estado actual, real, docomportamento.Assim, enquanto o teste de conhecimento oferece um diagnóstico actual das habilidades docandidato, um teste de aptidão oferece um prognóstico do seu potencial.

Testes de Habilidades Primárias de ThurstoneA estrutura mental, segundo esta teoria, é formada por um número relativamente pequeno defactores, cada um responsável por uma determinada aptidão. Thurstone definiu sete factores eorganizou uma série de testes para medi-los, aos quais denominou Testes de HabilidadesPrimárias.

Factor V (Compreensão Verbal) – principal factor encontrado em testes que envolveleitura, analogias verbais, frases desordenadas, vocabulário, etc. Também se chama testede aptidão verbal e envolve relações e raciocínio verbais.Factor W (Fluência de Palavras) – encontrado em testes de anagramas, rimas, testes emque se escrevem palavras que começam com a mesma letra, etc. É a fluência verbal ouextensão de vocabulário.Factor N (Numérico) – directamente relacionado com a rapidez e exactidão em cálculosaritmétricos simples.Factor S (Relações Espaciais) – habilidade para visualizar relações espaciais em duas e trêsdimensões.Factor P (Rapidez Perceptual) – habilidade para perceber detalhes visuais ou reconhecersimilaridades e diferenças; é também chamado de aptidão burocrática, atençãoconcentrada ou percepção de detalhes.Factor R (Raciocínio)Além destes sete factores específicos, Thurstone acrescentou um Factor Geral (Factor G)ou Inteligência Geral.

Testes de PersonalidadeVisam analisar os diversos traços determinados pelo carácter (traços adquiridos) e pelotemperamento (traços inatos). São genéricos quando revelam os traços gerais de personalidadenuma síntese global e são também chamados psicodiagnósticos. São específicos quando

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pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, nível motivacional, etc.

Técnicas de SimulaçãoQuando o médico romeno Jacob Moreno lançou as bases do psicodrama, queria passar dotratamento individual e isolado para o tratamento em grupos, do método exclusivamenteverbal para o método de acção. A dramatização tem por objectivo reconstituir, em cima de umpalco, no momento presente, o acontecimento que se pretende estudar e analisar, o maispróximo possível do real. O psicodrama assenta na Teoria Geral dos Papéis, defendida porMoreno, que também foi o criador da Sociometria. Ao actuar na dramatização, cada pessoapõe em acção os papéis mais característicos sob forma de comportamento, estabelece vínculosque lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos, age no aqui-e-agora permitindodiagnosticar o próprio esquema de comportamento. O psicodrama revelou-se um campopotencialmente interessante para a selecção de recursos humanos. O candidato é submetido auma situação de dramatização de algum acontecimento relacionado com o futuro papel quedesempenhará na empresa, fornecendo uma expectativa mais realista acerca do seucomportamento no futuro cargo. O próprio candidato pode verificar a sua adequação ou nãoao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar.

5 Processo de selecçãoO passo seguinte é o de determinar as técnicas de selecção que deverão ser aplicadas. Entre asprincipais alternativas utilizadas, estão os seguintes sistemas:

Selecção de Estágio Único: as decisões são baseadas nos resultados de um único teste ouuma nota composta que abrange os vários testes usados.Selecção Sequencial de Dois Estágios: o seu objectivo é melhorar a eficiência doprograma de selecção, o que permite ao responsável pela decisão continuar testando. Naselecção sequencial de dois estágios exige-se uma decisão final após o segundo estágio.Selecção Sequencial de Três Estágios: é um processo que envolve uma sequência de trêsdecisões, tomadas com base em três técnicas de selecção

A estratégia de selecção sequencial é sempre superior, em termos utilitários, à selecção deestágio único. Os métodos sequenciais são altamente recomendados, principalmente quandoas despesas com testes são elevadas, como é dos que exigem exames individuais ouequipamento adicional para aplicação.

6 Nova responsabilidade de linhaAvaliação e Controle dos ResultadosTodo o sistema tem um ou vários objectivos a alcançar. O sistema é eficaz à medida quealcança esses objectivos e é eficiente quando o faz com um mínimo de recursos, esforços etempo. Se os resultados de um sistema não são satisfatórios, devem ser feitas correcções eajustamentos ao seu funcionamento. O ideal seria criar subsistemas de controle automático(retroacção). Exemplos de avaliação do rendimento do subsistema de recrutamento e selecção: custo dasoperações de recrutamento e selecção; custo por admissão; custo por admissão por fonte derecrutamento; totais de admissões; totais de admissões por fote de recrutamento; qualidadepor fonte; benefícios por fonte e eficiência da fonte.Apesar do seu aparente custo operacional, os resultados da selecção trazem uma sensíveleconomia às empresas, ao lado de um incremento da produtividade. Alguns indicadorespodem proporcionar uma avaliação dos resultados da selecção: adequação do homem aocargo e decorrente satisfação do pessoal com o emprego; rapidez do novo empregado emajustar-se e integrar-se nas suas funções; melhoria do potencial humano, através da escolhasistemática dos melhores candidatos; maior estabilidade do pessoal e consequente redução darotação de pessoal (turnover); maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidadedo pessoal; melhoria do nível das relações humanas, pela elevação do moral; menoresinvestimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas docargo.Uma das formas de avaliar o funcionamento do processo de selecção é a utilização doquociente de selecção:

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O quociente de selecção (rácio de selecção) é o resultado da proporção entre o número deempregados admitidos e o número submetido às técnicas de selecção. À medida que oquociente de selecção diminui, mais aumentam a sua eficiência e selectividade. Em geral, oquociente de selecção sofre alterações provocadas pela situação do mercado de oferta eprocura de mão-de-obra.

IV. O SUBISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

9. Avaliação do Desempenho1 Que é a avaliação de desempenho?

Não é mais que uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seupotencial de desempenho futuro, pode ser feita através de várias abordagens: avaliação dedesempenho, avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatórios de progresso,avaliação de eficiência funcional; constitui uma técnica de direcção fundamental para localizarproblemas de supervisão pessoal, de integração de novos empregados á organização ou aocargo que ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial; aavaliação de desempenho contribui assim para o desenvolvimento de uma politica de RH maisadequada ás necessidades da organização

2 Responsabilidade pela avaliação do desempenhoO Supervisor DirectoNa maior parte das vezes quem avalia o pessoal é o próprio chefe, que melhor do que ninguémtem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticandoos seus pontos fortes e fracos. Todavia, os chefes directos não possuem conhecimentoespecializado para poder projectar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliaçãodo seu pessoal. Aqui entra a função staff do órgão de administração de RH, que projecta,monta e posteriormente acompanha e controla o sistema, enquanto cada chefe aplica edesenvolve o plano, dentro do seu círculo de acção.O EmpregadoAlgumas organizações utilizam a auto-avaliação como método de avaliação de desempenho. Épouco comum porque só deve ser utilizado quando o grupo de trabalho é composto porpessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, além de equilíbrio emocional e decapacidade para fazer a sua auto-avaliação destituída de subjectividade e distorções pessoais.Na auto-avaliação o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormenteao seu superior, para juntos analisarem os resultados, acertarem providências a seremtomadas e objectivos de desempenho a serem atingidos. Todavia, a avaliação não pode ser daexclusiva responsabilidade do próprio indivíduo, porque: existe a fixação de padrõesindividuais de comportamento profissional; os pontos de vista dos empregados dificilmentecoincidem com os do seu superior; os objectivos do desempenho podem tornar-se demasiadopessoais e individuais, subjectivos e personalizados.O Empregado e o GerenteDá-se a formulação de objectivos consensuais, o comprometimento pessoal em relação aoalcance de objectivos conjuntamente formulados, negociação com o gerente na obtenção derecursos e meios necessários ao alcance eficaz dos objectivos, desempenho, constante mediçãodos resultados obtidos e dos objectivos formulados, retroacção intensiva e continua avaliaçãoconjunta.A Equipa de trabalhoA própria equipa avalia o desempenho de cada um dos seus membro e programa providenciasde modo a melhorá-los cada vez mais, há a definição de objectivos e metas para cadaparticipante.Órgão de Gestão de PessoalCabe a este órgão a responsabilidade da avaliação do desempenho de todas a s pessoas daorganização, as informações são obtidas com cada gerente e processadas de modo a darem

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origem a relatórios com providencias que serão coordenadas por este órgão. Trabalha nogenérico e não no particular.A Comissão de Avaliação de DesempenhoÉ constituída por elementos pertencentes a diversos departamentos. É uma avaliação colectiva,e cada elemento terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. A comissão écomposta por membros permanentes e transitórios. Os permanentes ou estáveis participam emtodas as avaliações e o seu papel é manter o equilíbrio dos julgamentos e garantir aestabilidade do sistema. Os membros transitórios ou provisórios participam exclusivamentenos julgamentos dos empregados directa ou indirectamente ligados à sua área de actuação.Terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e àavaliação. Os primeiros procuram a homogeneidade das avaliações, já que superiores maisdemocráticos tendem a ser mais optimistas nas suas avaliações e os superiores mais exigentestendem a ser mais pessimistas.

3 Objectivos da avaliação de desempenho (espécie de inspecção de qualidade)Objectivo básico: ser um instrumento, uma ferramenta para melhorar os resultados dosrecursos humanos da organização.Objectivos intermédios: adequar o indivíduo ao cargo; treinar; promover; incentivar obom desempenho, do ponto de vista salarial; melhorar as relações humanas entre chefes esubordinados; auto-aperfeiçoar o empregado; estimar o potencial dos empregados;estimular a produtividade; dar feedback ao próprio avaliado; etc.

Objectivos fundamentais: permitir condições de medição do potencial humano nosentido de determinar a sua plena aplicação; permitir o tratamento dos recursos humanoscomo um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvidaindefinidamente; fornecer oportunidades de crescimento e condições de participação atodos os membros da organização, conjugando objectivos organizacionais e individuais.

4 Benefícios da avaliação de desempenhoUm programa de avaliação quando bem planeado, coordenado e desenvolvido trás benefíciosa curto, médio e longo prazo.

Benefícios para o Chefe: melhor avaliar o desempenho e o comportamento dossubordinados; propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão decomportamento dos seus subordinados; comunicar com os subordinados, no sentido defazê-los compreender a mecânica da avaliação e como o seu desempenho se está adesenvolver através do sistema de avaliação.Benefícios para o Subordinado: conhecer as regras do jogo e o desempenho que aempresa mais valoriza nos seus funcionários; conhecer as expectativas do seu chefe arespeito do seu desempenho e seus pontos fortes e fracos do ponto de vista do chefe;conhecer as medidas que o chefe está tomando quanto à melhoria do seu desempenho(formação, estágios, etc.) e as que ele deverá tomar por conta própria; auto-avaliar-se eauto-criticar-se.Benefícios para a Organização: avaliar o seu potencial humano a curto, médio e longoprazo e definir a contribuição de cada empregado; identificar os empregados quenecessitam reciclagem ou aperfeiçoamento em determinadas áreas e seleccionar osempregados com condições de promoção ou transferência; dinamizar a política derecursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados, estimulando aprodutividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

5 Métodos tradicionais da avaliação de desempenhoMétodo da Escala GráficaÉ o mais utilizado e divulgado, e aparentemente o mais simples. Contudo, requer umamultiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pre-julgamento doavaliador. Avalia o desempenho através de factores previamente definidos e graduados.Utiliza um formulário de dupla entrada (as linhas horizontais representam os factores deavaliação e as colunas verticais os graus de variação daqueles factores. Cada factor édefinido com uma descrição sumária, simples e objectiva, para evitar distorções. Édimensionado um desempenho naquele factor, que vai do fraco ou insatisfatório até aoóptimo ou muito satisfatório. As escalas gráficas podem ser contínuas, semi-contínuas oudescontínuas.

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Vantagens: de fácil entendimento e aplicação; permite uma visão integrada e resumidados factores de avaliação; proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo daavaliação.Desvantagens: não permite muita flexibilidade ao avaliador; é sujeito a distorções einterferências pessoais dos avaliadores. Essa interferência, de ordem emocional epsicológica, pode levar ao efeito de halo, ou seja o avaliador pode considerar umempregado óptimo e por isso classifica-o como óptimo em todos os factores; necessita deprocedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções.Método da Escolha ForçadaConsiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas dedeterminadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco (compostode duas, quatro ou mais frases) o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ouduas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Vantagens: proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjectivas epessoais, pois elimina o efeito de halo; a sua aplicação é simples e não exige preparointenso ou sofisticado dos avaliadores.Desvantagens: elaboração e montagem complexa, exigindo um planeamento muitocuidadoso e demorado; necessita ser complementado com informações sobre necessidadesde formação e potencial de desenvolvimento (por si só não as apresenta).Método da Pesquisa de CampoDesenvolvido com base em entrevistas de um especialista em avaliação com o superiorimediato, através das quais se verifica e avalia o desempenho dos seus subordinados,levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análisede factos e situações. É um método mais amplo que permite, além de um diagnóstico dodesempenho do empregado, a possibilidade de planear juntamente com o superiorimediato o seu desenvolvimento no cargo e na organização.Vantagens: quando precedido de análise da estrutura de cargos e de análise das aptidões,permite ao supervisor uma profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob suaresponsabilidade, mas também das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação, que presta aosupervisor uma assessoria e um treinamento de

alto nível na avaliação do pessoal; permite uma avaliação profunda, imparcial e objectivade cada funcionário; permite um planeamento de acção capaz de remover os obstáculos eproporcionar melhoria do desempenho; permite uma ligação com formação, plano decarreiras e demais áreas de actuação da Gestão de Recursos Humanos; é o método maiscompleto de avaliação.Desvantagens: custo operacional elevado; morosidade no processamento.Método dos Incidentes CríticosBaseia-se no facto de que no comportamento humano existem certas característicasextremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). Ométodo não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade,mas exactamente com aquelas extremamente positivas ou negativas. O supervisorimediato observa e regista os factos excepcionalmente positivos e excepcionalmentenegativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Aquilo que é positivo deveser melhor utilizado; aquilo que é negativo deve ser corrigido e eliminado.Método de Comparação aos ParesCompara dois a dois empregados de cada vez, anotando-se na coluna da direita aqueleque é considerado melhor quanto ao desempenho.Método das Frases DescritivasLigeiramente diferente do método de escolha forçada por não exigir obrigatoriedade deescolha de frases. O avaliador assinala simplesmente as frases com um Sim ou Não,conforme elas se apliquem ou não ao desempenho do avaliado.Método da Auto-AvaliaçãoO próprio empregado faz uma sincera análise do seu próprio desempenho.Método da Avaliação por Resultados

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Ligado aos programas de Gestão por Objectivos, baseia-se numa comparação periódicaentre os resultados esperados para cada funcionário e os resultados efectivamentealcançados. Permite identificar pontos fortes e fracos do funcionário.Métodos MistosAlgumas organizações (complexas) optam por juntar métodos de avaliação. Algumaslinhas mestras costumam ser respeitadas: resistir à tentação de avaliar todos pelo mesmométodo; permitir vários tipos de retroacção ao indivíduo, sobre o seu desempenho;abordar o sistema de avaliação como um sistema aberto e orientado para o desempenhofututo

6 Entrevista de avaliação do desempenhoA comunicação do resultado da avaliação ao subordinado é ponto fundamental de quase todosos sistemas de avaliação. De nada adianta avaliar sem que o maior interessado – o próprioempregado – tome conhecimento dela. Propósitos da entrevista de avaliação: dar aosubordinado condições de fazer melhor o seu trabalho, através de uma comunicação clara einequívoca do seu padrão de desempenho; dar a conhecer aqueles que se consideram comopontos fortes e fracos, comparando-os com os padrões de desempenho desejados; discutirsobre providências e planos para melhor desenvolver e utilizar as aptidões do subordinado;construir relações pessoais mais fortes entre superior e subordinado, nas quais ambos tenhamoportunidade de falar francamente acerca do trabalho; eliminar ou reduzir dissonâncias,ansiedades, tensões e incertezas que surgem no dia-a-dia.

7 Auto gestão da carreiraCada vez mais os funcionários assumem a responsabilidade total pelas suas próprias carreiras,as empresas oferecem oportunidades e o impulso de aprender com a criação de centrosvirtuais de desenvolvimento de carreira nos quais se aprendem as técnicas para a candidaturaa uma posição actual ou futura na organização, é essa mesma infra-estrutura que garante oensino contínuo e a constante reeducação.

VI. O SUBISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOSHUMANOS

Introdução

14. Treinamento e desenvolvimento de pessoal1 Conceitos e tipos de educação

Educação - processo de aquisição de conhecimentos e aptidões que visa o desenvolvimentoharmónico do ser humano nos seus aspectos intelectual, moral e físico e a sua inserção nasociedade; cada pessoa em particular

tem uma forma específica de assimilar e aplicar através do comportamento todo esteconjunto de influências; pode ser institucionalizada ou não e ser dividida em tipos diversos:educação social, religiosa, cultural, politica, moral, profissional.

Educação profissional - visa a preparação da pessoa para a vida profissional, é compostapor:

Formação profissional (tem objectivos amplos e mediatos, visa dotar a pessoa deconhecimentos para o exercício de uma profissão, é ministrada na própria empresa ou naescola)Desenvolvimento profissional (tem objectivos de médio prazo, visa preparar a pessoacom conhecimentos mais profundos, de modo a torná-la mais eficiente e capaz de assumirfunções mais complexas, é ministrada nas escolas ou em firmas especializadas emdesenvolvimento)Treinamento (tem objectivos de curto prazo e visa dotar pessoa de conhecimentosessenciais para o exercício do cargo, envolve aprendizagem que posteriormente se vai

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reflectir nas tarefas inerentes ao cargo, é ministrada nas escolas ou em firmasespecializadas em treinamento)

2 TreinamentoEnvolve 4 tipos de mudança de comportamento:

Transmissão de informações (acerca da empresa, produtos, serviço, regras,procedimentos, politicas, organização e até novos conhecimentos)Desenvolvimento de aptidões (treinamento orientado para as tarefas e operações a seremexecutadas, envolve aperfeiçoamento nas capacidades de execução)Desenvolvimento ou modificação de atitudes (normalmente mudança de atitudesnegativas para atitudes mais favoráveis ao nível dos trabalhadores, o que se traduz numaumento de motivação, sensibilização da gerência, supervisão dos sentimentos e reacçõesdas pessoas)Desenvolvimento de conceitos (no sentido de aumentar o nível de conceptualismo denovas ideias e filosofias)

Objectivos:Preparar o pessoal para o exercício do cargoProporcionar continuidade no desenvolvimento pessoalMudar atitudes (no sentido de criar um clima mais satisfatório, maior motivação, maiorapetência para as actividades de supervisão e gerência)

3 Ciclo de treinamentoTreinamento → pode ser encarado como um modelo sistema abertoEntradas (inputs) - formandos, recursos organizacionais, informação…Processamento - operação de aprendizagem individual, programa de treinamento…Saídas (outputs) - pessoal habilitado, sucesso, eficácia organizacional…Retroacção - avaliação de procedimentos e resultados do treinamento

Processo de treinamento envolve 4 etapas:Levantamento das necessidades de treinamentoProgramação de treinamento adequado ás necessidadesImplementação e execuçãoAvaliação de resultados

Levantamento de necessidades de treinamentoNível análise Sistema envolvido Informações Básicas

Análise Organizacional Sistema organizacional Objectivos organizacionais e filosofiade treinamento

Análise dos Recursos Humanos Sistema de treinamento Análise da força de trabalho

Análise de Operações e Tarefas Sistema de aquisição dehabilidades

Análise das habilidades, capacidades,atitudes, comport. e característicaspessoais exigidas para o cargo

4 Análise organizacional (sistema organizacional)Envolve:

O estudo da empresa como um todo (missão, objectivos, recursos, distribuiçãorecursos),

As suas necessidades,Avaliação dos custos envolvidos e dos benefícios esperados do treinamentoAnálise de diversos factores como : planos da força de trabalho, eficiênciaorganizacional, clima organizacional, determinação politica global de treinamento

5 Análise dos recursos humanos (sistema de treino)É a análise qualitativa e quantitativa dos recursos humanos existentes e os necessários para aexecução das tarefas planeadas, envolve a análise:

Nº de empregados na classificação do cargo,Necessidades na classificação do cargo,Idade de cada empregado na classificação de cargosNível de qualificação requerido

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Nível do conhecimento requeridoAtitude de cada empregado em relação á empresa e ás tarefasNível de desempenho qualitativo/quantitativo de cada empregadoNíveis de conhecimentos dos empregados para outros trabalhosPotencialidades do recrutamento interno e externoTempo de treinamento previsto para a mão de obra recrutável,Tempo de treinamento para novos empregadosÍndices de absentismoÍndice turnoverDescrição cargo

6 Análise das operações e tarefas (sistema treino)È a análise feita a nível do cargo, tendo como fundamento os requisitos exigidos ao seuocupante, serve para determinar os níveis de conhecimentos, habilidades, atitudes,comportamentos e características de personalidade são requeridas para o desempenho noscargos.A diferença entre os requisitos exigidos e as habilidades actuais do ocupante será anecessidade de treinamento.

7 Meios de levantamento de necessidades de treinoMeios utilizados: Avaliação de desempenho; observação; questionários; entrevistas comchefias; reuniões interdepartamentais; exame dos empregados; modificação do trabalho;entrevista de saída; análise de cargos; relatórios periódicos.Além destes meios existem alguns indicadores de necessidades de formação: Indicadores à Priori: eventos que, se acontecerem, levarão a necessidades de formação(expansão da empresa, redução do número de empregados, mudança de processos detrabalho, substituições de pessoal, faltas, licenças e férias, modernização de equipamentos,produção de novos produtos, etc.Indicadores à Posteriori: problemas provocados por necessidades de formação nãoatendidas (problemas de produção – baixa produtividade, avarias frequentes, comunicaçõesdeficientes, excesso de erros e desperdícios, etc.; problemas de pessoal – relações deficientesentre o pessoal, número excessivo de queixas, pouco interesse pelo trabalho, falta decooperação, faltas, erros na execução de ordens, etc.)

8 Programação de treinoUma vez feito o diagnóstico, segue-se a terapia ou seja, a escolha da prescrição dos meios detratamento para sanar as necessidades indicadas. O levantamento de necessidades devefornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação: O que deve serensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado?Como se deve ensinar? Quem deve ensinar?

9 Execução do treinamentoPressupõe sempre o binómio: formador/formando. Pressupõe uma relação deinstrução/aprendizagem. A execução da formação dependerá dos seguintes factores:adequação do programa às necessidades da organização; qualidade do material apresentado;cooperação das chefias da empresa; qualidade e preparação dos formadores; qualidade dosformandos.

10 Avaliação dos resultados do treinoA avaliação deve considerar dois aspectos principais: determinar até que ponto aformação realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dosempregados; demonstrar se os resultados da formação apresentam relação com aconsecução das metas da empresa.A avaliação positiva ao nível organizacional implica um aumento de eficácia daorganização: melhoria da imagem da empresa, melhoria do clima organizacional, melhorrelacionamento empresa-empregados, facilidade nas mudanças e na inovação, aumentoda eficiência, etc.Uma avaliação positiva ao nível dos recursos humanos deve proporcionar: redução darotação de pessoal, redução do absentismo, aumento da eficiência individual dosempregados, aumento das habilidades, elevação do conhecimento das pessoas, mudançasde atitudes e de comportamentos, etc.

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Ao nível das tarefas e operações deve levar a: aumento da produtividade, melhorqualidade dos produtos e serviços, redução no tempo de treino, redução do índice deacidentes, redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos, etc.

11 Ensino à distânciaO ensino á distancia está a expandir-se cada vez mais devido á utilização da Internet, dasIntranets e da evolução das tecnologias de informação, em detrimento das aulaspresenciais; este tipo de cursos e formação virtuais ajudam a capacitar e reciclarfuncionários com custos baixíssimos.

12 Educação corporativaO conceito que predomina actualmente é que a aprendizagem deve ser continua e não umprocesso esporádico; o conceito de educação corporativa é um processo e nãonecessariamente um local.Em muitos casos a função tradicional de treinamento e desenvolvimento transforma-se emuma universidade corporativa em outros casos a própria empresa cria uma universidadecorporativa (virtual ou não) com o intuito de enfrentar desafios e promover mudanças.

13 Competências básicasSão um conjunto de características pessoais essenciais para o desempenho da actividade eque diferenciam o desempenho das pessoas.Quando um funcionário possui um elevado perfil de competências, demonstradeterminadas qualidades requeridas na prossecução de determinadas missões, daí aexistência da gestão por competências , que procura substituir o tradicional levantamentode necessidades de treinamento por uma visão das necessidades de negócio e como aspessoas poderão aportar valor à empresa; entre as novas exigências das empresasfiguram:

Aprender a aprender (motivação para aprender e contribuição construtiva)Comunicação e colaboração (uma vez que o individuo está cada vez mais inseridoem equipas de trabalho)Raciocínio criativo e resolução de problemas (hoje espera-se que os funcionários aodetectarem os problemas consigam pensar e sugerir soluções de modo a melhorar edinamizar o próprio sistema)Conhecimento tecnológico (dos equipamentos de informação de modo a conectar aspessoas que formam as equipas com o mundo, no sentido de realizar tarefas mastambém partilhar conhecimento, experiência, etc.)Conhecimento de negócios globais (pessoas formadas e portadoras de um conjuntode habilidades, capazes de fazer face ao ambiente competitivo global, mutável evolátilDesenvolvimento da liderança (identificação e desenvolvimento de pessoas capazesde conduzir as organizações em pleno séc. XXI)Autogerenciamento da carreira (como as qualidades necessárias evoluem e mudammuito rapidamente as pessoas devem assegurar que possuem as qualificaçõesrequeridas, o conhecimento das competências exigidas tanto na actividade actualcomo para actividades futuras; muitas universidades corporativas possuem centrosvirtuais de desenvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identificar astécnicas que precisam aprender)

14 Gestão do conhecimentoO conhecimento está na mente das pessoas, as pessoas transformam informação emconhecimento, através de comparações, análise de consequências, conexões e tambémtrocando impressões com outras pessoas; quanto mais uma empresa domina oconhecimento maior é a sua vantagem competitiva.A gestão do conhecimento refere-se á criação, identificação, integração, recuperação,compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa; o segredo estáem distribuir não em reter.

Os principais desafios da gestão do conhecimento são:Criar uma infra-estrutura administrativa do conhecimento (redes, bancos dados,estações de trabalho, centros de aprendizagem, universidades corporativas)

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Construir uma cultura do conhecimento (promover o desenvolvimento emanutenção do conhecimento entre os vários departamentos da organização)Administrar resultados (para saber qual é a melhor forma de gerir o conhecimentoque ajuda a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto económico).

Bibliografia: CHIAVENATO, Idalberto, 2000: “Recursos Humanos”, 6ª Edição, São Paulo, Editora AtlasS.A

Programa aconselhado: Parte I – A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES2 – As pessoas, 733 – As pessoas e as organizações, 113Págs 73 a 126

Parte II – O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS4 – A administração de recursos humanos, 147

Págs 147 a 168

Parte III – SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOSIntrodução, 1695 – Recrutamento de pessoas, 1976 – Selecção de pessoalPágs 169 a 257

Parte IV – SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS9 – Avaliação do desempenho, 323Págs 323 a 358

Parte VI – SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOSIntrodução, 48914 – Treinamento e desenvolvimento de pessoal, 495Págs 489 a 526