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GESTÃO DE REPRESENTANTES COMERCIAIS Hamilton Bueno Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Hamilton Bueno Material de Apoio do Curso Online Gestão de Representantes Comerciais

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GESTÃO DE REPRESENTANTES COMERCIAISHamilton Bueno

Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Hamilton BuenoMaterial de Apoio do Curso Online Gestão de Representantes Comerciais

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Gestao de Representantes Comerciais~

APRESENTAÇÃO DO CURSO

Uma das tarefas mais estratégicas do gestor comercial é obter lucro continuamente, por meio de clientes leais e lucrativos. Nesta missão, ele pode optar por vendedores empregados, que constituem custo fi xo e altamente oneroso ou, então, por representantes comerciais autônomos. As Leis 4886 e 9420 vieram consolidar a fi gura do representante comercial autônomo como um profi ssional altamente produtivo e de custo infi nitamente menor.

Neste curso você terá a oportunidade de:

Verifi car como contratar, dentro da lei, contando ainda com uma série de recomendações e dicas úteis.

Conferir os aspectos legais, contratuais e verifi car como o judiciário tem tratado as questões ligadas aos representantes comerciais.

Saber como vitalizar os negócios da sua empresa, por meio de estratégias de alavancagem de marketing de posicionamento e de relacionamento.

Conferir qual é o Indicador de Vitalidade Organizacional do seu negócio e o que fazer com esses resultados.

Conferir como utilizar e potencializar o marketing de relacionamento para construir parcerias e relações mais fortes e vigorosas com os clientes.

Avaliar como elaborar e conceber alianças estratégicas que possibilitem aumentar as vendas signifi cativamente, com garantia de lucratividade.

Avaliar políticas comerciais por tipo de solução e adotar estratégias mais adequadas a cada segmento ou categoria.

Verifi car quais são os pilares de ação do gestor comercial para potencializar a ação de repre-sentantes comerciais.

Verifi car qual é a infra-estrutura necessária para atuar como um gestor comercial em nível de excelência.

Conferir quais são as competências de liderança para que o gestor comercial ganhe mais efe-tividade e lucratividade.

Verifi car como estruturar a equipe de representantes e como medir sua performance.

Conferir dicas e roteiros de como selecionar representantes comerciais.

Conferir alguns modelos de remuneração que podem ser atrativos para os representantes e

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lucrativos para sua empresa.

Verifi car como se tornar um coach, um líder treinador, um cultivador de talentos, para que os representantes alcancem o grau máximo de profi ssionalismo.

Avaliar o grau de competência de cada representante e verifi car as ações corretivas, preventi-vas e pró-ativas que podem ser empreendidas com vistas a um alto desempenho.

Saber como treinar seus representantes para o sucesso total em vendas e no relacionamento com clientes.

Adotar mecanismos de motivação efi cazes e impactantes sobre o resultado dos representan-tes.

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SOBRE O AUTOR

Hamilton Bueno

1) Considerado um dos maiores especialistas em liderança, motivação, comportamento e gestão por resultados.

2) Formado em Administração e Direito, com MBA pela USP e vários cursos no exterior.

3) Especializado em Psicodrama.

4) Professor de pós-graduação da FAAP.

5) Presidente da ILC - International Leader Center, um conglomerado de empresas que atuam na área de desenvolvimento e consultoria compostas pelas seguintes organizações: High Quality Consultores, LMI - Leadership Management International, RCA - Richard Chang Associates e HB&A.

6) Mais de 22 mil profi ssionais já participaram de seus treinamentos e palestras e seus livros já venderam mais de 45 mil exemplares.

7) Autor de diversos livros, vídeos e CDs, que contemplam várias áreas de negócios. Alguns livros de destaques são: “Manual do Selecionador de Pessoal”, “Gerência Efi caz da Mudança”, “Auto-desenvolvimento para a Empregabilidade” e “Effective Selling”.

8) Algumas empresas que já participaram e aprovaram os cursos pelo Hamilton Bueno:

Caixa Econômica Federal

Bradesco

Laboratório Fleury

Aventis, Progress - Software

Gráfi ca Bandeirantes

Petroquímica União

Cibié

Pial Legrand

Casas Pernambucanas

Ykp

High Value

Cimentos Tupi

Cimento Ribeirão

Socicam

Bob´s

Valeo

Cbpo

Prefeitura de São Paulo

Sebrae

9) Hamilton também é autor de “Como Vender”, curso online de grande sucesso pela Catho, e professor online do curso “Iniciando um Pequeno Grande Negócio – IPGN”, do Sebrae.

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Gestao de Representantes Comerciais~

MENSAGEM DO AUTORHAMILTON BUENO

Bem-vindo ao curso Gestão de Representantes Comerciais.

Quando as vendas vão bem, diz-se que os ventos sopram a favor, que a economia está em alta ou até que a sorte joga favoravelmente. Quando as vendas caem, a primeira idéia que surge é trocar o técnico: o gestor comercial!

A gestão comercial é fundamental para o sucesso de qualquer empresa. Quando o gestor é, como se diz na gíria, “meia-colher”, o sistema sofre, os clientes debandam, os representantes se frustam e a con-corrência comemora.

Uma gestão comercial efi caz e profi ssionalizada sabe que estruturar a equipe de vendas é fator-chave para o sucesso. Se você escolher empregados, começará dando tiro no próprio pé. Os custos sobem na razão inversa da produtividade. O empregado que está à sua disposição ganha seu sagrado salário, mes-mo que não venda. Por mais que o fi xo seja baixo, há os penduricalhos legais que elevam os encargos às nuvens.

E, o lado bom disso é que o representante também sai no lucro! Aqui, “ganha-ganha” não é romantis-mo, é algo real e efetivo. Ele pode ser mais bem remunerado e ser seu próprio empresário, pois é pago por resultado. Se ele tem faturamento, recebe. Se não tem, nada lhe é devido! Você transforma custo fi xo em variável. E esse milagre rende uma fortuna! Mas nosso curso não pára aí. Você é levado a enxergar a árvore, mas também a fl oresta; a ver estrategicamente como posicionar sua solução e classifi car seus clientes para a máxima lucratividade.

Você se torna mais confi ante nos mecanismos de marketing de relacionamento, de parcerias efetivas e de alianças estratégicas, fundamentais para seu negócio num mundo cada vez mais exigente, globalizado e seletivo como o nosso. Este curso termina ajudando você a cumprir seu maior desafi o: desenvolver re-presentantes para o sucesso, para encantar clientes e para atingir o grau máximo de profi ssionalismo.

Faço-lhe um desafi o: se você se dedicar ao máximo, fi zer deste o curso mais importante de sua vida como gestor comercial, aplicar os conceitos, encarar os desafi os propostos suas vendas crescerão expo-nencialmente. Você sentirá a diferença já nos primeiros módulos.

Este curso vale a pena! Ele paga excelentes dividendos a cada minuto que você se dedica a estudar e aplicar um conjunto enorme de dicas, procedimentos, sugestões e estratégias.

Tenha um bom curso! Um excelente curso! Faça sua parte e os benefícios serão todos seus (e de seus representantes!).

Um abraço

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Gestao de Representantes Comerciais~

SUMÁRIO

Módulo 1 - Questões legais: oportunidades e ameaças

1.1 - Gestor comercial e o quebra-cabeça ................................................................................... 9

1.2 - A legislação específi ca ........................................................................................................ 11

1.3 - Caso 1: Somi e Paulo estabelecem parceria ..................................................................... 12

1.4 - Caso 2: Noites tranqüilas ................................................................................................... 14

1.5 - Empregado e representante: características diferenciadoras ............................................ 16

1.6 - Representante comercial autônomo no mundo ................................................................. 18

1.7 – Representante comercial autônomo no Brasil ................................................................... 19

1.8 - Direitos e obrigações .......................................................................................................... 20

1.9 - Dezesseis pontos focais da legislação: perigos e cuidados .............................................. 23

Módulo 2 - A prática jurídica no âmbito da representação comercial

2.1 - Elementos do contrato de representação .......................................................................... 34

2.2 - Contrato de representação: elementos e características ................................................... 35

2.3 - Fontes do direito ................................................................................................................. 43

2.4 - Infl uências do direito romano: “ponha as barbas de molho” .............................................. 44

2.5 - Entendendo os julgamentos dos tribunais ......................................................................... 45

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Gestao de Representantes Comerciais~

Módulo 3 - Gestão estratégica e marketing de relacionamento

3.1 - Marketing estratégico ......................................................................................................... 54

3.2 - Inventário de vitalidade organizacional .............................................................................. 55

3.3 - Vitalidade das suas soluções (produtos, serviços ou combinação de ambos) .................. 60

3.4 - Vitalidade da sua estratégia de marketing ......................................................................... 62

3.5 - Vitalidade de sua clientela .................................................................................................. 63

3.6 - Marketing de relacionamento ............................................................................................. 65

Módulo 4 - Gestão Comercial

4.1 - Competências do gestor comercial .................................................................................... 72

4.2 - Planejamento de vendas .................................................................................................... 78

4.3 - Previsão de vendas ............................................................................................................ 83

4.4 - Força de vendas ................................................................................................................. 89

4.5 - Alianças estratégicas .......................................................................................................... 92

4.6 - Estrutura organizacional ..................................................................................................... 94

4.7 - Gestão da lucratividade ...................................................................................................... 95

Módulo 5 - Desenvolvimento de Representantes

5.1 - Gestão de pessoas .......................................................................................................... 111

5.2 - Recrutamento e seleção .................................................................................................. 120

5.3 - Mecanismos de recompensa ........................................................................................... 130

5.4 - Gestão por competências ................................................................................................ 134

5.5 - Treinamento e coaching ................................................................................................... 139

5.6 - Criando um ambiente motivacional ...................................................................................142

Referências Bibliográfi cas .................................................................................................... 150

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Modulo 1´Gestao de Representantes Comerciais~

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MÓDULO 1QUESTÕES LEGAIS: OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Tomar contato com a legislação vigente e verifi car as principais implicações jurídicas para gestão efi caz de representantes comerciais.

1.1 - Gestor comercial e os quebra-cabeça

1.2 - A legislação específi ca

1.3 - Caso 1: Somi e Paulo estabelecem parceria

1.4 - Caso 2: Noites Tranqüilas

1.5 - Empregado e representante: características diferenciadoras

1.6 - Representante comercial autônomo no mundo

1.7 - Representante comercial autônomo no Brasil

1.8 - Direitos e obrigações

1.9 - Dezesseis pontos focais da legislação: perigos e cuidados

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MÓDULO 1

QUESTÕES LEGAIS: OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

1.1 - GESTOR COMERCIAL E O QUEBRA-CABEÇA

O representante comercial autônomo possui características diferentes das de um empregado. Compa-re-as no quadro abaixo:

Características diferenciadoras entre empregados e representantes

Característica Comentário

Registro profi ssional obri-gatório

Exigido por lei, para o exercício profi ssional da representação comercial. Para empregados, é exigido para algumas profi ssões que são regulamen-tadas.

Pessoalidade obrigatória Empregado é a pessoa física. Não é facultado se fazer substituir. Na re-presentação admite-se também a pessoalidade, bem como a relação com pessoa jurídica.

Obediência e subordina-ção

É o poder de direção e mando do empregador sobre o empregado.

Liberdade de gestão do próprio tempo

Traço de forte evidência da representação comercial autônoma. Exemplo: estipula sua própria jornada de trabalho.

Liberdade para defi nir quantidade de visitas

Traço de forte evidência da representação comercial autônoma. Exemplo: marca visitas segundo sua conveniência. Para o tomador o que importa é o resultado, não o processo de organização do prestador do serviço autô-nomo.

Liberdade de itinerárioTraço de forte evidência da representação comercial autônoma. Exemplo: cabe ao prestador do serviço estruturar quem visitará primeiro e estabele-cer seu roteiro de viagens, se for o caso.

Dependência econômica O empregado faz jus à remuneração, independentemente do lucro ou pre-juízo do proprietário.

Age por conta própria e assume riscos

O representante comercial autônomo assume os riscos empresariais da sua atividade.

Modalidade de locação de serviços

Aplicável a ambos, tomador e prestador do serviço. A diferenciação se dá pela liberdade de estruturar a forma de agir e empregar seu próprio tem-po.

Prestação de serviços não eventual e habitualidade

Ambos têm natureza continuada.

Salário, comissão e prêmio A forma de retribuição para o empregado é o salário e para o representan-te, as comissões. Ambos podem receber prêmios.

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Resumidamente:

Representante comercial autônomo representa CUSTO VARIÁVEL – ganha pelo resultado, ou seja, é autofi nanciado.

Empregado representa CUSTO FIXO – recebe salário e benefício mesmo que o trabalho não dê resul-tados.

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1.2 - A LEGISLAÇÃO ESPECÍFICA

Representantes Comerciais são regidos por legislação especial, correspondente às Leis nº 4886, de 9 de dezembro de 1965 e Lei nº 8420, de 8 de maio de 1992. Essas normas são consideradas de direito público e prevalecem sobre acordos contratuais contrários, mesmo que por escrito e de consenso entre as partes.

Os regimentos internos do CONFERE – Conselho Federal dos Representantes Comerciais e do CORE – Conselho Estadual dos Representantes Comerciais, que regulam a profi ssão, integram o conjunto da legislação das representações comerciais.

Esta é uma legislação especial que regula o exercício de uma atividade mercantil e de prestação de serviços, valendo-se, de forma supletiva, do Direito Comercial.

O representante comercial é defi nido como um intermediário para as relações de comércio e concebido normalmente como empresário e comerciante (tanto de produtos, como de serviços).

As leis que regulam a atividade do representante comercial autônomo (pessoa física ou jurídica) va-leram-se subsidiariamente dos institutos do direito do trabalho, razão pela qual a possibilidade de risco trabalhista cresce quando os responsáveis pela gestão comercial não a aplicam de maneira adequada.

Vamos discutir também que as boas intenções dos tomadores de serviço nem sempre funcionam. Por isso, entender os aspectos básicos da legislação é fator-chave de sucesso para a gestão comercial.

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1.3 - CASO 1: SOMI E PAULO MONTAM UMA PARCERIA

Caso 1: Somi e Paulo montam uma parceria

Somi é um artesão bem-sucedido e resolve ampliar seus negócios e vender, em outras praças, suas peças artesanais em metal. Somi abre uma empresa e aproveita a força de seu nome, ligan-do-o às matérias-primas utilizadas. Nasce a Somi-Ferro.

Somi contrata Paulo, velho conhecido, como representante comercial. Paulo seria um parceiro, um viajante e receberia comissão de 10%. Somi logo percebeu que Paulo não era muito orga-nizado, por isso fez seus itinerários e estruturou suas visitas. Após um mês, seu representante mostrou baixa produção. Visitava cerca de quatro potenciais clientes por dia. Somi ajustou a agenda de Paulo para que fi zesse seis visitas diárias, como a seu ver, deveria agir um bom ges-tor comercial. Paulo continuava com desempenho fraco. Paulo dava descontos excessivos, sem autorização de Somi, que acabou perdoando o parceiro Paulo por seis meses consecutivos. Somi permitia desconto de até 10% à vista, mas Paulo sempre concedia 20%, às vezes mais. Paulo começou a fi car um dia por semana no escritório da Somi-Ferro, sem ter muito o que fazer, mas recebendo orientações, quando Somi tinha tempo. O artesão-empresário se cansou e demitiu Paulo, que procurou a Justiça do Trabalho. A pretensa parceria tinha se esgotado.

Escolha uma alternativa:

a) Paulo era um representante incompetente e serão provadas as razões para a demissão por justa causa.

b) Paulo era um representante comercial, relapso sem direito a qualquer indenização.

c) Paulo será considerado empregado, pois se caracteriza o vínculo empregatício.

A alternativa correta é a C, agora, vamos analisar este caso. Refl ita sobre os seguintes pontos:

1. Representante comercial é uma profi ssão regulamentada e para exercê-la é preciso o registro no órgão de classe. O registro é uma condição necessária e não sufi ciente. É possível ter o re-gistro e mesmo assim atuar como empregado. Fraudes são comuns e juízes de direito, em geral, estão atentos a esses procedimentos.

2. Viajantes e pracistas, via de regra, são empregados, pois trabalham sob direção de seus em-pregadores. Chamar Paulo de viajante pode ter sido o primeiro erro de Somi.

3. Quando Somi estabelece rotas e horários, clarifi ca tratar-se de empregado, pois neste caso a subordinação se evidencia pelo mando do empregador.

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4. Somi tenta também controlar a produtividade de Paulo, o que descaracteriza a relação de au-tonomia do representante comercial.

5. Somi, de bom coração, resolve perdoar o descumprimento do procedimento para desconto, de maneira reiterada, o que presume que o desconto superior dado pelo empregado foi aceito ou tolerado como prática, implicando na impossibilidade de aplicação de sanção (punição).

6. Da mesma forma, quando o dono da Somi-Ferro resolve deixar Paulo uma vez por semana em seu escritório para receber treinamento, mais uma vez confi gura a relação de emprego. Não pelo treinamento em si, mas por Somi ser o “dono do tempo de Paulo” (lembre-se que Paulo fi cava sem fazer nada, mas à disposição do patrão).

7. Como nada é por acaso, talvez a Somi-Ferro precise recomeçar mudando de nome (e de ges-tor comercial).

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1.4 - CASO 2: NOITES TRANQÜILAS

Caso 2 – Noites Tranqüilas

Antônio ouvira falar da Somi-Ferro e não desejou semelhante destino à sua empresa, a Noites Tranqüilas, fabricante de fl orais. Igualmente, Antônio desejava expandir e contratou a Três Irmãos Representações Comerciais Ltda. Essa sociedade comercial era formada pelos irmãos Pedro, Paulo e João. Antônio fez um contrato de representação comercial, assessorado por um advoga-do e exigiu o registro no CORE. A Três Irmãos, cuja sede fi cava numa cidade próxima, represen-tava também uma empresa de colchões. A Três Irmãos tinha um pequeno escritório, com mesas, telefones e computadores. Eles viajavam muito e tinham uma recepcionista, chamada Rosa, que atendia aos telefonemas e transmitia os pedidos. No início tudo ia bem, mas seis meses depois as vendas caíram, até que João, um dos irmãos, começou a dar descontos e prazos não autoriza-dos. Imediatamente, Antônio chamou João em seu escritório e lhe deu uma carta de orientação, informando que descontaria o valor em três vezes e que a reincidência implicaria cancelamento do contrato de representação por justo motivo. Antônio exigia relatórios semanais e, com base nestes dados, produzia alguns gráfi cos de performance da representação. Comparava com os resultados outras duas representações, que começaram três meses antes. Antônio também fazia estatísticas por praça e históricos. João, mais uma vez, deu desconto não autorizado e prazo dobrado. Antônio cancelou o contrato e João foi reclamar na Justiça do Trabalho.

Escolha uma alternativa:

a) A Justiça do Trabalho aceitou a reclamação, pois se confi gura vínculo empregatício. O fato de Antônio acompanhar a atividade mediante relatórios deixa claro o poder de mando do emprega-dor.

b) A Justiça do Trabalho aceitou a reclamação, pois a carta de orientação emitida por Antônio era uma prova cabal de que Antônio mandava em João.

c) A Justiça do Trabalho julgou-se incompetente por tratar-se de representação comercial, cujo foro adequado é a Justiça Comum.

A alternativa correta é a C, agora, vamos analisar este caso. Refl ita sobre os seguintes pontos:

1. Exigir o registro da representação autônoma no órgão de classe é uma providência necessária e de valor em termos jurídicos, vez que é um requisito legal. Como já mencionado, trata-se de um requisito formal, não sufi ciente, pois as provas elucidarão tratar-se ou não de uma representação comercial autônoma.

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2. O tomador dos serviços fez um contrato de representação comercial, com apoio especializado, o que é recomendado, visto que inúmeras são as nuanças e implicações. Economizar na elabo-ração do contrato poderá custar caro depois.

3. O tomador, neste caso, optou por contratar uma pessoa jurídica, o que facilita a produção de provas.

4. Essa empresa jurídica de representação comercial assumia os riscos da sua atividade, tinha escritório, empregados, agia com liberdade para estabelecer suas prioridades e ritmo de trabalho. O fato de representar também outra empresa favorece provar a inexistência do vínculo.

5. A autonomia da vontade dos representantes é crucial para estabelecer que se trata de re-presentante autônomo ou empregado. Ao contrário do caso 1, no qual o tomador estruturava a utilização do tempo do “representante” e sua produtividade, a Noites Tranqüilas controlava resul-tados da representação como um todo.

6. Fiscalizar e controlar é atividade aceita pela legislação, na relação com a representação. A própria lei fala textualmente em “fornecer informações detalhadas”. Assim, pode o tomador fazer gráfi cos de performance, incitar a melhoria do desempenho, motivar. Não pode mandar, dirigir, exigir obediência.

7. Quando o tomador faz uma carta de orientação, ele está reiterando uma relação comercial cujos procedimentos precisam ser seguidos e quem os determina é o representado. A importân-cia do contrato, aqui, é crucial!

8. A fi gura do representante é de um mediador, de um intermediário, que fala em nome do repre-sentado. Cabe ao representado orientar claramente como seu negócio deve funcionar.

9. O negócio é do tomador, não do representante. Negócio, aqui, é entendido como a atividade como um todo, envolvendo produção, armazenagem, entrega, faturamento, assistência técnica, garantias etc. O representante, assim, participa de uma etapa do negócio mercantil.

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1.5 - EMPREGADO E REPRESENTANTE: CARACTERÍSTICAS

DIFERENCIADORAS

Após o estudo dos casos 1 e 2, você está mais preparado para enfrentar uma questão que afl ige a maioria dos gestores comerciais: como trabalhar com representações comerciais autônomas sem o risco de vínculo trabalhista. A questão é complexa, mas este curso dará a você pistas relevantes.

Compare no quadro abaixo as características comuns e diferenciadoras de representantes e empre-gados:

Veja agora, o comentário do autor sobre as características:

Característica Comentário

Registro profi ssional obriga-tório

Exigido por lei, para o exercício profi ssional da representação co-mercial. Para empregados, é exigido para algumas profi ssões que são regulamentadas.

Pessoalidade obrigatória Empregado é a pessoa física. Não é facultado se fazer substituir. Na representação admite-se também a pessoalidade, bem como a relação com pessoa jurídica.

Obediência e subordinação É o poder de direção e mando do empregador sobre o empregado.Liberdade de gestão do pró-prio tempo

Traço de forte evidência da representação comercial autônoma. Exemplo: estipula sua própria jornada de trabalho.

Liberdade para defi nir quan-tidade de visitas

Traço de forte evidência da representação comercial autônoma. Exemplo: marca visitas segundo sua conveniência. Para o tomador o que importa é o resultado, não o processo de organização do prestador do serviço autônomo.

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Liberdade de itinerárioTraço de forte evidência da representação comercial autônoma. Exemplo: cabe ao prestador do serviço estruturar quem visitará pri-meiro e estabelecer seu roteiro de viagens, se for o caso.

Dependência econômicaO empregado faz jus à remuneração, independentemente do lucro ou prejuízo do proprietário.

Age por conta própria e as-sume riscos

O representante comercial autônomo assume os riscos empresa-riais da sua atividade.

Modalidade de locação de serviços

Aplicável a ambos, tomador e prestador do serviço. A diferenciação se dá pela liberdade de estruturar a forma de agir e empregar seu próprio tempo.

Prestação de serviços não eventual e habitualidade

Ambos têm natureza continuada.

Salário, comissão e prêmio A forma de retribuição para o empregado é o salário e para o

representante, as comissões. Ambos podem receber prêmios.

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1.6 - REPRESENTANTE COMERCIAL AUTÔNOMO NO MUNDO

Veja a evolução da representação comercial autônoma, que começou a ser cogitada na Roma antiga e alcançou o mundo jurídico na Idade Média. Muitos de nós já nos deparamos com viajantes e mascates. E o folclórico caixeiro-viajante! E quem não lembra dos cavaleiros e das diligências dos fi lmes de faroeste americano?

Idade Antiga: Romanos começam a aceitar a fi gura do intermediário como agente capaz para a trans-ferência do efeito ou do direito, sem a presença do representado.

Idade Média: Através do Código Canônico, o Direito das Agentes absorveu a fi gura da representação para facilitar as negociações.

1897: Na Alemanha, as representações autônomas são reguladas detalhadamente e inspiram a legis-lação de outros países.

1920: Na Itália, o famoso jurista Vivante declara: “a importante classe dos agentes do comércio está regulada pela primeira vez no Código de Comércio” (depois unifi cado em 1942 no Direito Privado).

1921: A Áustria reconhece a profi ssão do intermediário mercantil, infl uenciada pelas discussões france-sas e pelos códigos alemão e italiano.

1937: Na França são tratados como agentes comerciais ou representantes mandatários, por meio de um incompleto contrato-tipo (específi co para “falar em nome de outrem”).

1951: O Japão reconhece a profi ssão do mercador intermediário.

1958: A Argentina regula o contrato de agência comercial

1965: O representante comercial autônomo é regulado como profi ssão no Brasil.

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1.7 – REPRESENTANTE COMERCIAL AUTÔNOMO NO BRASIL

Acompanhe a evolução da regulamentação da profi ssão no Brasil:

1900: Visconde de Cairu, José da Silva Lisboa, declara: “chama-se de preposição o ato em que o comerciante contrata alguém, autorizando-o a tratar em seu nome e, por sua conta e risco, negócios marí-timos e terrestres”. À época, valia-se da fi gura do mandato (semelhante ao conceito leigo de procurador), do Código Civil. Nasce o embrião do atual representante, como intermediário de negócios.

1949: II Congresso Nacional das Classes Produtoras, reunido em Araxá, MG, levantou a bandeira para incluir no projeto de código comercial que estava sendo elaborado a fi gura jurídica do representante comercial.

1961: Barbosa Lima Sobrinho redige, após participação de várias comissões legislativas, um texto se-melhante ao francês de 1937, estendendo ao representante a relação empregatícia.

1963/1964: O substitutivo do senador Eurico Resende é aprovado e encaminhado à Câmara dos De-putados, onde foi defi nitivamente votado.

Julho de 1965: Publicado no Diário do Congresso. Em 2 de agosto de 1965 é totalmente vetado pelo presidente Castelo Branco, por equiparar autônomo a empregado.

Dezembro de 1965: Aprovada a Lei 4.886, em 9 de dezembro 1965, a “toque de caixa”, com algumas poucas críticas, mas, no geral, a lei foi bem recebida. Aperfeiçoada em 1992.

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1.8- DIREITOS E OBRIGAÇÕES

São, dentre outros, direitos do Representante Comercial Autônomo:

Receber pontualmente suas comissões

Exigir observância de seu território, se exclusivo

Receber indenização e prévio aviso, se cancelado o contrato sem motivo justo

Rescindir o contrato se houver aumento abusivo dos preços pela representada ou ainda se esta lhe reduzir a área de atuação, sem prévio acordo ou que implique na redução dos vencimentos

Rescindir o contrato quando o tomador dos serviços descumprir alguma de suas cláusulas

Exigir o cumprimento das cláusulas contratuais pactuadas

Prestar serviço com diligência como se fosse seu.

São, dentre outros, deveres do Representante Comercial Autônomo:

Dedicar-se à representada de modo a promover seus produtos e a expandir seu mercado

Atuar com ética, lealdade e boa-fé

Seguir com rigor as determinações do representado

Cumprir o contrato da representação na íntegra

Não violar segredo profi ssional

Não agir de forma indolente, preguiçosa (desídia) ou maliciosa, que prejudique os negócios ou induza à rescisão; para receber indenização

Prestar contas dos negócios

Dar informações detalhadas sobre o andamento dos negócios e da concorrência a que tiver conhecimento

Cumprir a política comercial da empresa

Encaminhar eventuais reclamações de clientes à representada

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Direitos e Obrigações - Representada

São, dentre outros, direitos da Representada, ao tornar-se tomadora de serviços autônomos de repre-sentação comercial:

Exigir o cumprimento do contrato pelo representante

Exigir cooperação e interesse no cumprimento da representação

Rescindir o contrato pelo seu não cumprimento, sem ônus de indenização

Exigir cumprimento de prazos para envio de informações e pedidos

Exigir observância rigorosa da tabela de preços e da política comercial

Exigir cumprimento de quota, se convencionada em contrato e se não fi xada de forma abusiva ou unilateral

Exigir cumprimento de prazos para entrega dos pedidos e de informações

Fiscalizar a atividade do representante, no que tange às cláusulas do contrato e ao resultado de sua atuação (é vedado ao representado cuidar dos fatores ligados ao processo de trabalho do representante, como a organização e planejamento de visitas, gestão de agenda e de tempo, produtividade pessoal e afi ns).

São, dentre outros, deveres da Representada, ao tornar-se tomadora de serviços autônomos de repre-sentação comercial:

Cumprir integralmente o contrato

Facilitar ao representante desenvolver sua atividade com sucesso

Pagar pontualmente

Agir com lealdade, ética e boa-fé

Observar zona de exclusividade, se pactuada

Zelar pelos meios logísticos, para que os pedidos sejam cumpridos integralmente, sem prejuí-zos ao cliente e, por via de conseqüência, ao representante

Indenizar, em caso de rescisão imotivada

Informar ao representante eventual impossibilidade de cumprimento de determinado negócio, produtos ou serviços e afi ns.

Não reduzir a esfera de atividade do representante

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Não aumentar abusivamente os preços, com o intuito de prejudicar o representante ou forçar sua saída do negócio

Não violar, direta ou indiretamente, a zona de representação, se exclusiva

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1.9 - DEZESSEIS PONTOS FOCAIS DA LEGISLAÇÃO: PERIGOS E CUIDADOS

Compreenda alguns pontos básicos, mas fundamentais, da legislação vigente sobre representantes comerciais.

Duas leis específi cas regem essa matéria. A Lei nº 4.886, de 9 de dezembro de 1965, e a lei 8.420, de 8 de maio de 1992. Elas têm, no total, mais de 50 artigos. Se somarmos com as resoluções dos órgãos reguladores, teremos algumas centenas. Destes, selecionamos dezesseis para comentar.

É crucial para a gestão de representantes compreender bem estes poucos artigos. Mesmo que não se goste muito de legislação, com esforço e concentração pode-se tirar o máximo proveito e aumentar a qualidade e os resultados da gestão comercial.

Lei 4.886/65, Art. 1º - Exerce a representação comercial autônoma a pessoa jurídica ou a pessoa física, sem relação de emprego, que desempenha, em caráter não eventual por conta de uma ou mais pessoas, a mediação para realização de negócios mercantis, agenciando propostas ou pedidos, para transmití-los aos representados praticando ou não atos relacionados com a execução de negócios. Parágrafo único – Quando a representação comercial incluir poderes atinentes ao mandato mercantil, serão aplicáveis, quanto ao exercício deste, os preceitos próprios da legislação comercial.

Nota: embora a legislação admita a pessoa física como representante, a recomendação é de que ela seja feita com pessoa jurídica (sociedade civil ou mercantil). A sociedade civil presta serviços (de vendas, por exemplo) e a sociedade mercantil se assemelha ao distribuidor (a representação tem a posse dos produtos, em consignação ou por compra e venda).

Lei nº 4.886/65, Art. 2º - É obrigatório o registro dos que exercem a representação comercial au-tônoma nos Conselhos Regionais criados pelo art. 6º desta lei.

Esse artigo oferece uma pista importante para o gestor comercial. Na linguagem corrente, diz-se que o representante precisa ter o CORE, que é o órgão responsável pelo registro.

Quando o representante tem o registro no CORE, ele assume que deseja ser representante, que regula sua atuação segundo os preceitos da profi ssão e que respeita o Código de Ética do conselho dos repre-sentantes comerciais.

Há entendimento nos tribunais superiores de que este artigo é inconstitucional, pois a lei exige regu-lamentação de profi ssão mediante dois requisitos: 1. exigência de conhecimentos técnico-científi cos 2. Possibilidade do profi ssional colocar em risco a sociedade ou lhe causar sério dano. O representante comercial não se encaixa em nenhum desses dois requisitos. Por cautela, recomendamos que o registro seja providenciado.

Ao contratar representação comercial com o registro no CORE, não signifi ca que o tomador do serviço esteja imune a uma eventual queixa trabalhista, pois uma demanda por vínculo empregatício passa pelas provas.

O fato do representante ter o CORE já representa uma leve vantagem para o gestor comercial. Exigir o

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registro no CORE é uma providência indispensável.

Se você tem representantes sem o registro, faça-os providenciar agora mesmo.

Lei 4.886/65, Art. 4º - Não pode ser representante comercial:

a) o que não pode ser comerciante;

b) o falido não reabilitado;

c) o que tenha sido condenado por infração penal de natureza infamante, tais como falsidade, estelionato, apropriação indébita, contrabando, roubo, furto, lenocínio ou crimes também punidos com a perda de cargo público;

d) o que estiver com seu registro comercial cancelado como penalidade.

Lei 4.886/65, Art. 5º - Somente será devida remuneração, como mediador de negócios comer-ciais, o representante comercial devidamente registrado.

No artigo 4º, o fato do conselho regular as atividades dos representantes e zelar pela sua conduta presume, maior tranqüilidade ao tomador do serviço, vez que ao se inscrever o representante precisa apresentar provas de sua idoneidade.

Entretanto, toda uma série de providências são necessárias na contratação, mas discutiremos essa questão mais a fundo, nos módulos sobre gestão.

No artigo 5º, uma interpretação apressada poderia deduzir que, se o representante não tem registro, não há pagamento a fazer. Ao contrário, o pagamento da remuneração poderá ser feito como empregado, com ônus substancialmente maiores, ou então, ser reconhecida a sua condição de representante, mesmo sem o registro.

Art. 27º - Do contrato de representação comercial, quando celebrado por escrito, além dos ele-mentos comuns e outros, a juízo dos interessados, constarão, obrigatoriamente:

a) condições e requisitos gerais de representação;

b) indicação genérica ou específi ca dos produtos ou artigos objeto da representação;

c) prazo certo ou indeterminado da representação;

d) indicação da zona ou zonas em que será exercida a representação;

e) retribuição e época do pagamento, pelo exercício da representação dependente da efetiva

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realização dos negócios e recebimento, ou não, do representado, dos valores respectivos;

f) os casos em que se justifi que a restrição de zona concedida com exclusividade;

g) obrigações e responsabilidades das partes contratantes;

h) exercício exclusivo ou não da representação a favor do representante;

i) indenização indevida ao representante pela rescisão do contrato fora dos casos previstos no art.35, cujo montante não poderá ser inferior a 1/12 (um doze avos) do total de retribuição auferi-da durante o tempo em que exerceu a representação.

Nota: as letras “d” e “j” referem-se à nova redação dada pela Lei 8.420/92. Na letra “j” a indenização por cancelamento do contrato sem justo motivo implica no pagamento de 8,33%, que corresponde a 1/12, no mínimo, ao montante dos pagamentos efetuados ao representante a título de remuneração (ou retribuição, conforme o texto legal).

Importante: Essas 10 cláusulas são obrigatórias, por isso, devem constar expressamente no contrato. Há discussão entre juristas sobre esse assunto, mas por cautela, recomenda-se que o gestor comercial as observe com rigor.

Lei 4.886/65, Art. 28º - O representante comercial fi ca obrigado a fornecer ao representado, se-gundo as disposições do contrato ou, sendo este omisso quando lhe for solicitado, informações detalhadas sobre o andamento dos negócios a seu cargo, devendo dedicar-se à representação, de modo a expandir os negócios do representado a promover os seus produtos.

Semelhante ao que acontece com empregados, é necessário um pré-aviso a quem rescindir (ou denun-ciar, nos termos da lei) o contrato, desde que a vigência seja igual ou superior a seis meses.

O prazo mínimo de aviso para qualquer das partes é 30 dias e sua inobservância implica pagamento à outra parte de 1/3 da comissão do último trimestre (em linguagem corrente, diz-se à média dos três me-ses). O pagamento deve ser feito tanto pelo representante como pela representada, no caso de quem teve a iniciativa da denúncia e não cumpriu o pré-aviso.

Essa regra se aplica ao contrato por prazo indeterminado, pois por prazo determinado, em tese, implica indenização de valor correspondente à metade do período faltante para a conclusão do mesmo.

Lei 4.886/65, Art. 29º - Salvo autorização expressa, não poderá o representante conceder abati-mento, descontos ou dilações, nem agir em desacordo com as instruções do representado.

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O artigo 29 traz à luz a questão da política comercial. É essencial que ela seja escrita e publicada. Cada representante deve dar protocolo escrito de seu recebimento. Quanto mais explicitada, de maneira inequívoca, maior sua efi cácia.

As tabelas de preço também devem ter uma comunicação clara e objetiva. Quando o representante tiver margem para negociar, procurar explicitar os limites percentuais e condições das mesmas.

Suponha que um representante dê desconto indevido, contrariando a tabela de preços, as práticas da representada e a política comercial. Além de ter descontado o valor da sua remuneração, é aconselhável enviar uma carta de orientação, mencionando que a repetição implica cancelamento do contrato, sem que o representante faça jus à indenização rescisória.

Também não é aconselhável, sob o aspecto jurídico e pedagógico, que se perdoe o representante que reiteradamente infringe o contrato, pois, além de má prática gerencial, pode dar margem à inaplicabilidade do artigo 29 em favor da representada.

Lei nº 8.420/92, Art. 31º - Prevendo o contrato de representação à exclusividade de zona ou de zonas, ou quando este for omisso, fará jus o representante à comissão pelos negócios aí realiza-dos, ainda que diretamente pelo representado ou por intermédio de terceiros.

Parágrafo único – A exclusividade de representação não se presume na ausência de ajuste ex-presso.

Uma questão muito destacada na relação com representantes refere-se à exclusividade ou não de território.

A designação de território é obrigatória por lei e deve ser inserida no contrato. É possível designar a representação para todo o território nacional, por exemplo, mas não se pode omitir essa cláusula.

Uma vez estipulado o território em regime exclusivo, incide pagamento ao representante sobre os re-sultados de negócios realizados diretamente pela representada ou outro intermediário.

Se a opção da gestão comercial for por designar exclusividade de território aos seus representantes, deve fazê-lo por escrito, preferencialmente no contrato.

Para a manutenção da exclusividade, deve o gestor especifi car detalhadamente no contrato quais são os requisitos (postura, metas, quotas, pós-venda etc.), pois essa é uma questão que gera muitos desgas-tes de relacionamento entre representada e representante.

Lei 8.420/92, Art. 32º - O representante comercial adquire o direito às comissões quando do pa-gamento dos pedidos ou propostas.

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§ 1º - O pagamento das comissões deverá ser efetuado até o dia 15 do mês subseqüente ao da liquidação da fatura, acompanhada das respectivas cópias de notas fi scais.

§ 2º - As comissões pagas fora do prazo previsto no parágrafo anterior deverão ser corrigidas monetariamete.

§ 3º - É facultado ao representante comercial emitir títulos de créditos para cobrança das comis-sões.

§ 4º - As comissões deverão ser calculadas pelo valor total das mercadorias.

§ 5º - Em caso de rescisão injusta do contrato por parte do representado, a eventual retribuição pendente, gerada por pedidos em carteira ou em fase de execução e recebimento, terá venci-mento na data da rescisão.

§ 6º - (VETADO)

§ 7º - São vedadas na representação comercial alterações que impliquem, direta ou indiretamen-te, na diminuição da média dos resultados auferidos pelo representante nos últimos seis meses de vigência.

Lei nº 4.886/65, Art. 34º - A denúncia, por qualquer das partes, sem causa justifi cada, do contrato de representação, ajustado por tempo indeterminado e que haja vigorado por mais de seis me-ses, obriga o denunciante, salvo outra garantia prevista no contrato, à concessão de pré-aviso, com antecedência mínima de trinta dias, ou ao pagamento de importância igual a um terço (1/3) das comissões auferidas pelo representante, nos três meses anteriores.

Semelhante ao que acontece com empregados, é necessário um pré-aviso a quem rescindir (ou denun-ciar, nos termos da lei) o contrato, desde que a vigência seja igual ou superior a seis meses.

O prazo mínimo de aviso para qualquer das partes é 30 dias e sua inobservância implica pagamento à outra parte de 1/3 das comissões do último trimestre (em linguagem corrente, diz-se a média dos três meses). O pagamento deve ser feito tanto pelo representante ou pela representada, no caso de quem teve a iniciativa da denúncia e não cumpriu o pré-aviso.

Essa regra se aplica ao contrato por prazo indeterminado, pois por prazo determinado, em tese, implica indenização de valor correspondente à metade do período faltante para a conclusão do mesmo.

Caso o gestor comercial opte por contrato por prazo determinado, deve ser muito criterioso ao estabe-lecêlo, bem como explicitar de forma detalhada quais são as possibilidades e ônus no caso de rescisão antecipada.

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Lei nº 4.886/65, Art. 35º - Constituem motivos justos para rescisão do contrato de representação comercial, pelo representado:

a) a desídia do representante no cumprimento das obrigações decorrentes do contrato;

b) a prática de atos que importem em descrédito comercial do representado;

c) a falta de cumprimento de quaisquer obrigações inerentes ao contrato de representação co-mercial;

d) a condenação defi nitiva por crime considerado infamante;

e) força maior.

Lei 4.886, Art. 36º - Constituem motivos justos para rescisão do contrato de representação comer-cial, pelo representante:

a) redução de esfera de atividade do representante em desacordo com as cláusulas do contra-to;

b) a quebra, direta ou indireta, da exclusividade, se prevista no contrato;

c) a fi xação abusiva de preços em relação à zona do representante, com o exclusivo escopo de impossibilitar-lhe ação regular;

d) o não pagamento de sua retribuição na época devida;

e) força maior.

Lei 4.886/65, Art. 37º - Somente ocorrendo motivo justo para a rescisão do contrato, poderá o representante reter comissões devidas a representada, com o fi m de ressarcir-se de danos por este causados e, bem assim, nas hipóteses previstas no art. 35, a título de compensação.

O artigo 35 relaciona os motivos que permitem ao tomador dos serviços denunciar (encerrar, cancelar) o contrato com o representante, sem necessidade de qualquer indenização.

No artigo 37 o legislador permite ao tomador dos serviços reter eventuais comissões, para ressarcir-se dos prejuízos.

O gestor comercial, ciente de que esta é uma matéria de prova, precisa munir-se de documentos que comprovem a ligação entre atos do representante e os danos causados. Ações preventivas e pró-ativas são requeridas, no sentido de estruturar um banco de dados e um fl uxo de informações efi caz, tanto em agilidade, quanto em qualidade das informações e de documentos.

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Lei 8.420/92, Art. 39º - Para julgamento das controvérsias que surgirem entre representante e re-presentado é competente a Justiça Comum e o Foro do domicílio do representante, aplicando-se o procedimento sumaríssimo previsto no art. 275 do código de Procedimento Civil, ressalvada a competência do Juizado de Pequenas Causas.

Este artigo evidencia a preocupação de desvinculação da legislação trabalhista.

A legislação comercial é bastante antiga e não prevê situações mais atuais, como o comércio eletrônico e o derivado de conveniência (telemarketing, catálogos). O que o juiz faz, nestes casos, é aplicar a analo-gia, ou seja, uma legislação semelhante, que possa ser “emprestada” a um caso concreto e específi co.

Da mesma forma, vários institutos do direito trabalhista são “emprestados” à legislação do representan-te comercial, como é o caso da desídia e do justo motivo.

Por isso, é comum que processos movidos por representantes ganhem a Justiça do Trabalho, exata-mente porque o gestor comercial não foi cuidadoso, zeloso, diligente o sufi ciente para seguir normas e procedimentos simples, como os indicados neste curso.

Na Justiça comum o rito sumaríssimo tende a dar maior celeridade ao julgamento, reduzindo alguns prazos e simplifi cando algumas etapas processuais. Dependendo do valor, o Juizado de Pequenas Cau-sas pode ser foro competente.

Importante salientar também que o foro para ajuizamento da ação é o do domicílio do representante e não a sede da representada, como imaginam muitos gestores comerciais.

Lei 8.420, Art. 41º - Ressalvada expressa vedação contratual, o representante comercial poderá exer-cer sua atividade para mais de uma empresa e empregá-la em outros misteres ou ramos de negócios

Lei 8.420, Art. 42º- Observadas as disposições constantes do artigo anterior, é facultado ao repre-sentante contratar com outros representantes comerciais a execução dos serviços relacionados com a representação.

Essa é uma questão jurídica com forte impacto no sistema de gestão comercial.

O primeiro desafi o é exigir dedicação exclusiva do representante ou não.

Dentre as vantagens da não exclusividade, inclui-se a maior facilidade do gestor comercial para provar que o representante não tinha vínculo empregatício, vez que emitirá nota para clientes de outra empresa representada e que a pessoalidade e subordinação fi carão mais difíceis de serem provadas.

Por outro lado, o gestor comercial poderá perder efi cácia comercial, visto ter o representante vários focos de atuação, correndo o risco de não se sair bem em nenhum deles.

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Ao exigir dedicação exclusiva do representante, cria-se um vínculo psicológico maior entre as partes, podendo se estabelecer uma atuação mais sinérgica. Sob aspecto legal, o gestor comercial deve tomar os cuidados necessários para não confi gurar o vínculo empregatício.

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RESUMO

1. O maior quebra-cabeças do gestor comercial é aumentar as vendas e reduzir custos. A con-tratação e gestão correta deste agente de comércio – o representante comercial autônomo -, é uma alternativa de alta produtividade, pois atua nos dois lados da balança, reduzindo custos e aumentando o faturamento.

2. As despesas com representantes comerciais autônomos são consideradas custos variáveis, pois para receber comissões e eventuais prêmios e bônus, ele deve ter resultado. Assim, o repre-sentante é pago pelo resultado de sua atividade autônoma e não pelo trabalho em si (no caso do empregado, basta que ele fi que à disposição do empregador e o salário lhe é devido).

3. Os encargos da representação autônoma são muito inferiores aos do empregado. No caso do empregado, dependendo dos benefícios, o custo praticamente dobra. No caso do representante autônomo ele faz jus à média do que recebeu no ultimo trimestre como pré-aviso (caso o tomador o dispense de cumprir e se este tiver mais de 6 meses de contrato) e mais 8,33%, que correspon-de a 1/ 12, sobre as comissões que receber. No cancelamento do contrato por justo motivo, nos termos da lei, nenhuma indenização é devida.

4. Também cabe ao representante autônomo indenizar a empresa, se lhe causar dano, nas hipó-teses previstas na lei como, por exemplo, denegrir comprovadamente a imagem do representado, favorecer o concorrente deliberadamente ou descumprir de maneira grave ou reiterada o contrato de representação autônoma.

5. Representante autônomo é um intermediário mercantil. Ele pode, em alguns casos, ser equipa-rado ao distribuidor, quando tiver mercadorias ou executar alguma parte do serviço representado. O negócio jurídico é de responsabilidade do tomador dos serviços. A este cabe executar todas as etapas empresariais. Ao representante, sua atividade termina quando o pedido é aceito e quando ele toma algumas medidas complementares para que o negócio se efetive (comunicar a repre-sentada, verifi car a satisfação do cliente, emitir relatórios, por exemplo).

6. No mundo, o representante teve uma aceitação fácil e foi visto como essencial ao mundo dos negócios. A França foi um dos berços da discussão desta fi gura jurídica, mas como havia certa tendência a encará-lo como empregado, sua regulamentação demorou mais. Foi referência o código alemão e depois, o italiano.

7. No Brasil, Barbosa Lima Sobrinho é relator de um projeto que enquadrava o representante no Direito Social (como empregado) e que foi vetado pelo presidente Castelo Branco. No mesmo ano, a lei 4.886/65 foi sancionada às pressas, com alguns senões jurídicos, mas considerada de boa qualidade e muito bem-vinda. Alguns dos equívocos foram resolvidos com a lei 8.420/92.

8. A principal característica do empregado é a subordinação. Se ela se caracterizar, de nada adianta o representante ter registro profi ssional no CONFERE e um contrato bem redigido. Será entendido como burla ou fraude e os direitos trabalhistas lhe são devidos.

9. Uma questão que merece cuidado do gestor comercial é com relação à fi scalização da ativi-

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dade. Uma fi scalização de horários, visitas por dia, disposição do tempo e do itinerário, implicará vínculo empregatício. A fi scalização de resultados e dos procedimentos comerciais é permitida.

10. O representante comercial autônomo é uma profi ssão regulamentada. Contratá-lo sem o re-gistro é o mesmo que admitir um atendente de enfermagem como médico.

11. O contrato com a representação autônoma é obrigatório e determinadas cláusulas também o são, na forma da lei. Muitos juristas doutrinadores entendem que essas cláusulas são exempli-fi cativas e não necessariamente obrigatórias. Por cautela, recomendamos que elas integrem o contrato de representação autônoma.

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MÓDULO 2

A PRÁTICA JURÍDICA NO ÂMBITO DA

REPRESENTAÇÃO COMERCIAL

Verifi car quais são os elementos e características de um contrato de representação comercial autônoma e avaliar implicações na gestão comercial resultantes das tendências dos tribunais.

2.1 - Elementos do contrato de representação

2.2 - Contrato de representação: elementos e características

2.3 - Fontes do direito

2.4 - Infl uências do direito romano: “ponha as barbas de molho”

2.5 - Entendendo os julgamentos dos tribunais

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MÓDULO 2

A PRÁTICA JURÍDICA NO ÂMBITO DA

REPRESENTAÇÃO COMERCIAL

2.1 - ELEMENTOS DO CONTRATO DE REPRESENTAÇÃO

Um contrato deve conter as seguintes partes e alguns requisitos e elementos:

1. Agente Capaz

Para o representante é obrigatório o registro profi ssional, pois se trata de atividade regulamen-tada.

Para o representante, quem tem poderes para contratar (proprietário ou seus procuradores).

2. Objeto Lícito; Forma Prescrita e não Defesa em Lei

A tomadora do serviço está proibida de comercializar aquilo que não tem proteção legal, como entorpecentes, mercadorias contrabandeadas, produtos “pirata”, como CDs, K7, produtos “mila-grosos” etc.

Segundo o Artigo 27, esse é o espaço no contrato para as condições gerais e os requisitos da representação. São listados dez itens obrigatórios.

É destinado a explicitar clara e detalhadamente como funcionará a política comercial, a forma de retribuir os resultados apresentados pelo representante, a forma de tratar os clientes, a quota mínima, se houver, indicação de produtos e serviços, condições de manutenção de exclusividade, se houver, condições para o cancelamento do contrato ou denúncia, nos termos da lei.

3. Local, Data e Assinatura das Partes

Assinatura dos envolvidos ou procuradores e de duas ou três testemunhas (devidamente qualifi -cadas e não parciais ou que sejam objeto de suspeição).

O CONTRATO É LEI ENTRE AS PARTES!

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2.2 - CONTRATO DE REPRESENTAÇÃO: ELEMENTOS E CARACTERÍSTICAS

Vamos avaliar as principais cláusulas de um contrato de representação comercial autônomo e comen-tar os cuidados que o gestor comercial deve tomar, visando estabelecer uma relação produtiva com repre-sentantes comerciais, sob a proteção da lei.

Um dos maiores especialistas brasileiros em Direito Comercial e nas leis especiais que regulam a re-presentação comercial autônoma é o professor doutor Rubens Requião (Professor doutor da Universidade Federal do Paraná. O contrato aqui discutido é baseado nos ensinamentos inseridos no seu livro jurídico Do Representante Comercial, 8ª edição, pela Revista Forense, Rio de Janeiro, 2002)

O comentário aqui apresentado, não substitui a ajuda especializada de um advogado, para adaptar às necessidades específi cas de cada negócio e de cada empresa. Esse modelo é um referencial para estudo das leis vigentes e válido exclusivamente para fi ns didáticos. Utilizá-lo como apresentado não é recomen-dado e se o gestor comercial o fi zer, será sob sua responsabilidade.

A abertura de um contrato de representação comercial autônoma deve ter alguns elementos que qua-lifi quem as partes, como, por exemplo:

Contrato de Representação Comercial Autônoma

Pelo presente instrumento particular de CONTRATO DE REPRESENTAÇÃO COMERCIAL AUTÔNOMA, que fazem entre si, de um lado ....., empresa de representação comercial autônoma, inscrita no CNPJ nº ....., e na Prefeitura Mu-nicipal de ....., sob número ....., situada à rua ....., bairro ....., na cidade de ....., inscrita no Conselho Regional dos Representantes Comerciais do Estado de ....., sob o nº ....., expedida em ....., doravante denominado simplesmente REPRE-SENTANTE, neste ato representado pelo (sócio, proprietário etc), Sr. ....., CORE número ......, CPF número ...., RG número ....., residente e domiciliado na rua......, cidade ....., estado ....., e de outro lado ....., (razão social da empresa), inscrito no CNPJ n º ....., Inscrição Estadual ....., situado à rua ....., bairro ....., na cidade de ....., estado ....., denominado simplesmente de REPRESENTADA, neste ato representada por (proprietário ou procurador) Sr ....., cargo ....., responsável pela gestão comercial da Representada, resolvem regular suas relações de represen-tação comercial segundo as cláusulas e condições seguintes:

O gestor comercial criterioso sabe que bom profi ssionalismo requer providências preventivas, dentre outras:

Exigir registro no CORE

Providenciar cópia autenticada de: 1. registro no CORE, 2. CPF, 3. RG da cédula de identidade,

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4. prova de endereço (conta de luz, água, telefone), 5. contrato social da empresa do represen-tante, 6. CNPJ, 7. Inscrição no INSS, 8. Certifi cado de Inexistência de Débitos com o INSS e 9. inscrição na Prefeitura.

Solicitar carta de referência de duas ou três empresas para quem a representação tenha pres-tado serviços anteriormente.

Levar a termo (escrever) as condições pactuadas pois, em caso de um confl ito que acabe no Judiciário, as provas escritas têm muito valor.

Um exemplo da primeira cláusula do contrato:

CLÁUSULA PRIMEIRA - A REPRESENTADA confere ao REPRESENTANTE a representação comercial de ..... (os artigos de sua produção ou serviços), de modo a permitir-lhe que promova a venda nas condições estipuladas no presente contrato. Os produtos objeto da representação são os seguintes.....

Imaginemos que a representada tenha uma linha de 50 ou 100 produtos. Obviamente a cláusula primei-ra não será o melhor lugar para listá-los. Como proceder?

A redação pode passar a “... representação comercial da lista de produtos correspondente ao Anexo A deste contrato, de modo a permitir-lhe que promova...”

Neste caso inserir um parágrafo com uma redação próxima da seguinte: “A lista constante do Anexo A poderá ser alterada segundo as conveniências da representada e comunicada ao representante com um mínimo de trinta dias anteriores a cada eventual alteração”.

CLÁUSULA SEGUNDA - O presente contrato terá prazo indeterminado de duração.

Prazo do contrato

1. Se o contrato for por prazo determinado e superior a um ano, a cláusula pode ser assim redigi-da: “O prazo de duração do presente contrato será de ... anos, a contar da data de sua assinatura, fi ndo o qual poderá ser prorrogado expressa ou tacitamente”.

2. O risco do prazo determinado é de o representante não se adaptar ou ter uma performance insatisfatória, que não se enquadre como “justo motivo” para o cancelamento do contrato. Neste caso, a média das comissões do último trimestre é multiplicada pela metade do tempo que falta para completar o contrato. Exemplo: Contrato de um ano é rescindido com quatro meses. Fal-tam oito meses para o encerramento do contrato. Neste caso, a média das comissões do último

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trimestre é multiplicada por quatro (metade de oito meses, período que falta para completar um ano).

3. A vantagem do prazo determinado é que, fi ndo o mesmo, nenhuma indenização é devida. A prática gerencial das empresas que se valem de representantes é de optar por contrato por prazo indeterminado.

4. A provisão é uma fi gura contábil que pode ser útil ao gestor comercial. É importante fazer uma reserva para indenização do representante, na ordem de 8,33%, que corresponde a 1/12, mais a média mensal da remuneração do representante no último trimestre, como pré-aviso. Esse valor é extremamente inferior se compararmos com os custos de rescisão de um contrato de trabalho de um empregado (diz-se que numa rescisão de contrato de empregado, nunca se paga, em mé-dia, menos do que o equivalente a três salários. Isso sem contar o FGTS que já foi depositado, o INSS que já foi pago, férias, décimo terceiro, faltas justifi cadas, adicionais constitucionais etc).

CLÁUSULA TERCEIRA - O Representante desempenhará suas atividades de representação comercial promovendo a venda dos produtos da Representada, na zona que lhe é atribuída, ou seja, em toda a extensão do território do Estado..., zona essa que lhe é conferida com exclusivi-dade.

Parágrafo Primeiro - É defeso à Representada nela negociar diretamente ou por interposta pes-soa, bem como nomear outro ou mais representantes, na hipótese do descumprimento da quota estabelecida neste contrato ou em seus aditivos.

Parágrafo Segundo – É defeso à Representada redimensionar os territórios, desde que os rendi-mentos médios do Representante não sejam prejudicados.

Zona de Exclusividade

1. Caso não exista exclusividade, excluir os dois parágrafos acima e alterar o fi nal da cláusula para: “... que lhe é conferida sem exclusividade.”

2. A zona de representação pode ser:

Geográfi ca: num bairro, numa cidade, num grupo de cidades,

Produto: pode ser para uma família de produtos, linha ou modelo,

Ramo de atividade de cliente: indústrias plásticas, metalúrgicas, comércio varejista, ataca-distas.

Porte de clientes: micro e pequenas empresas (faturamento anual até ..., quantidade de em-pregados até .....), médias empresas, grandes empresas. Neste caso, defi nir qual é o critério para se enquadrar em pequena, média e grande. Defi nir também como se fará se uma empresa

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migrar para um porte diferente. Se o representante perder o cliente, poderá eventualmente pedir indenização, se sentir prejudicado.

Volume de clientes e faturamento: quando o faturamento ultrapassar ..., a empresa poderá nomear uma nova representação. Obviamente, o representante poderá expandir seus negócios, contratando novos representantes, e negociando com a representada para permanecer com a exclusividade.

Quantidade de clientes atendidos. A representada pode estabelecer que, cada representante deve atender de ... até ... clientes e a partir daí, fi ca permitida a inclusão de novos representan-tes.

3. A questão da perda de exclusividade ou de redimensionamento normalmente produz sérios desgastes e tende a acabar na rescisão do contrato. O gestor comercial deve ter estudos de mer-cado cuidadosos antes de estabelecer as zonas, para evitar confl itos posteriores.

CLÁUSULA QUARTA - O Representante receberá a titulo de retribuição, .... % de comissão cal-culada sobre o valor das vendas realizadas por seu intermédio. O Representante poderá haver as comissões devidas, logo que os compradores efetuem os respectivos pagamentos ou na medida em que o façam de forma parcelada. A Representada manterá conta aberta, em nome do Repre-sentante relativa ao movimento das comissões, obrigando-se a pagar, até o dia quinze de cada mês o saldo apurado no último dia do mês vencido.

Parágrafo 1o - Pelos negócios realizados diretamente pela Representada, ou por agentes seus, na zona conferida com exclusividade ao Representante, terá este direito à comissão normal e integral, que lhe será creditada.

Parágrafo 2o - Em conseqüência da cláusula de exclusividade a favor do Representante, na hi-pótese de o comprador manter estabelecimentos fi liais situados em zonas diferentes, para onde forem remetidas pela Representada parcelas das mercadorias vendidas, será a comissão divi-dida proporcionalmente entre os representantes situados nas zonas em que estiverem situadas tais fi liais.

Os percentuais de comissão por linha, tipo ou família de produto pode variar. Neste caso, pode-se redi-gir a cláusula da seguinte forma: “O Representante receberá a título de comissão os percentuais conforme Anexo B, calculada sobre o valor ...”

A representada também pode antecipar comissões, se julgar conveniente, ou ainda em função do apoio que pretende dar ao representante.

Os parágrafos 1 e 2 são hipóteses em que o pagamento respeita as zonas de exclusividade. Outras formas de pacto podem ser desenvolvidas pela empresa, para benefi ciar, mesmo que em parte, quem ven-deu para matriz que tem fi liais em zona de exclusividade de outro representante. Neste caso, o contrato

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dos representantes envolvidos precisa prever essa possibilidade.

CLÁUSULA QUINTA - As comissões também serão devidas no caso de pedidos cancelados ou recusados pela Representada, quando o cancelamento ou recusa não houver sido manifestado, por escrito, nos prazos de 15, 30, 60 ou 120 dias, conforme se trate de comprador domiciliado res-pectivamente na mesma praça, ou outra do mesmo Estado, em outro Estado ou no estrangeiro.

Gerenciamento de pedidos

1. O gestor comercial previdente possui um sistema de gerenciamento de pedidos que possibilite imediata recusa em caso de falta de estoque ou por erro no pedido (preenchimento, preço, con-dições, quantidade, forma de entrega etc). A recusa só estará confi rmada, evidentemente, com a ciência do representante, que dá protocolo ao comunicado do cancelamento do pedido pela representada.

2. Os prazos para recusar os pedidos são os seguintes e são contados da data de protocolo do Representante:

3. Prazos menores podem ser pactuados livremente entre as partes.

CLÁUSULA SEXTA - Nenhuma retribuição será devida ao Representante se a falta de pagamen-to resultar de insolvência do comprador, bem como se o negócio vier a ser por ele desfeito, ou for sustada a entrega da mercadoria por ser duvidosa a liquidação.

Remuneração pelo Resultado, não pelo Trabalho

O representante comercial autônomo não é pago pelo seu trabalho, pelo seu esforço ou pelo seu pro-cesso de trabalho. O representante é pago pelos resultados. Neste caso, em não havendo o pagamento do cliente, não há pagamento a ser realizado para o Representante.

Nada impede a contratante, por outro lado, de premiar eventuais esforços do representante que, dedi-cadamente, busca colocar seus produtos e serviços. Neste caso, a representada agirá por mera liberali-dade.

CLÁUSULA SÉTIMA - O Representante poderá exercer suas atividades para outra empresa

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ou efetuar negócios em seu nome e por conta própria, desde que não se trate de atividade que resulte concorrência à Representada.

Essa cláusula é fi rmada quando não se estabelece exclusividade. Feita a exclusividade, a representa-da se vê no direito de exigir dedicação exclusiva dos membros da representação comercial autônoma que foi contratada.

Evidentemente, se o contrato não introduz a exclusividade para o representante, a presente cláusula prevê que qualquer outra atividade exercida pelo mesmo não poderá implicar concorrência, direta ou in-diretamente.

CLÁUSULA OITAVA - O Representante fi ca obrigado a fornecer à Representada quando lhe for solicitado, informações detalhadas sobre o andamento dos negócios a seu cargo, devendo dedicar-se à representação de modo a expandir negócios da Representada promovendo os seus produtos e serviços.

Parágrafo único - cabe também ao Representante fornecer informações detalhadas e imediata-mente, sobre a concorrência e sobre o mercado no qual estiver atuando.

Obrigação de fornecer informações

1 - O Representante é obrigado a informar detalhadamente sobre o andamento dos negócios, concorrência e o mercado onde o representante atua.

2 - As informações dos representantes são estratégicas para a empresa atender bem a sua clien-tela, bem como para tomar ações preventivas e mercadológicas com vistas a resguardar seus interesses e a expandir os negócios.

CLÁUSULA NONA - Salvo autorização expressa, não poderá o Representante conceder abati-mentos, descontos ou dilações, nem agir em desacordo com as instruções da Representada.

CLÁUSULA DÉCIMA - As despesas necessárias ao exercício normal da representação ora con-cedida, ligadas à locomoção, hospedagem, telegramas, porte postal, selos, condução de mos-truários, telefonemas, internet, etc., correm por conta do Representante. E as que se referirem a frete de mercadorias, remetidas ou envolvidas, fi scalização, propaganda etc. serão de responsa-bilidade da Representada, inclusive os impostos sobre elas incidentes.

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CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA -O Representante se responsabiliza pela conservação e ma-nutenção do mostruário que lhe é entregue pela Reclamada, dela recebido conforme nota fi scal número.....

Anexo com política comercial

1 - A cláusula nona pode incluir um Anexo C para contemplar a Política Comercial que estabelece regras de relacionamento com clientes, tipos de descontos e prazos, bem como demais condi-ções negociais. Essa providência pode ser bastante útil aos gestores comerciais que têm uma política clara e bem escrita.

2 - A responsabilidade pelas despesas do representante é do próprio representante. O represen-tante é um comerciante, um empresário, um prestador de serviços independente e autônomo. Nada impede a contratada de ajudar em alguma despesa ou antecipar alguma comissão por conta de determinadas despesas.

3 - Produtos em consignação ou entregues ao representante como depositário devem ser alvo de nota fi scal e recibo escrito, para que se possa cobrar a devolução ou o valor correspondente.

CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA - O Representante não responde pelo “del credere”, pois a confi rmação do pedido pela Representada torna a operação de seu exclusivo risco.

Cláusula Del Credere (riscos de cada parte)

A lei veda expressamente que o Representante seja responsabilizado pela inadimplência do com-prador (cláusula “del cledere”).

O Representante é um intermediador, o dono do negócio é a representada e a ela cabe assumir o risco do negócio.

O risco do Representante é gastar seu tempo, seu dinheiro em viagens, alimentação, hospeda-gem, telefonemas, muita sola de sapato e não vender!

CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA - A rescisão do presente contrato pela Representada, sem justo motivo, fora dos casos previstos no art. 35 da Lei na 4.886/65, dará ao Representante o direito ao aviso prévio de 30 (trinta) dias e a uma indenização de 1/12 (um doze avos) do total das comissões auferidas durante o tempo em que foi exercida a representação.

Parágrafo único - Na falta do aviso prévio, que deverá ser dado por escrito, resolve-se ele em pagamento de importância igual a um terço das comissões auferidas pelo Representante, nos três meses anteriores.

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Verbas rescisórias

1 - O prévio aviso é devido após seis meses do início do contrato, e se este não for cumprido pela outra parte.

2 - O valor da indenização incide sobre o total das comissões auferidas pelo Representante, na razão de 8,33%, no caso de rescisão imotivada (nos termos da lei). As comissões devem ser atualizadas monetariamente.

CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA - Os casos omissos serão regulados pelos preceitos da lei 4.886/65, com as alterações introduzidas pela Lei 8.420/92, pelo Código Comercial e pelos prin-cípios gerais de direito.

Casos omissos

1 - Casos omissos ao contrato valem-se das leis especiais 4.886/65 e 8.420/92, além do Código Comercial e dos princípios gerais de direito, subsidiariamente.

2 - Embora esta cláusula possa parecer dispensável (pois os juízes se utilizarão das fontes alter-nativas de direito, independentemente do que consta do contrato), seu objetivo efetivo é demons-trar que as partes se reconhecem sem vínculo empregatício, valendo-se da legislação específi ca do representante comercial autônomo.

CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA - Fica eleito o foro do domicílio do REPRESENTANTE, de acordo com o artigo 39 da Lei 8.420/92, para dirimir de eventuais controvérsias que surgirem entre as partes. E por estarem justo e contratados, as partes fi rmam o presente instrumento, em duas (02) vias de igual teor e forma, na presença das testemunhas abaixo, para que produza seus jurídicos e legais efeitos.

1. O foro competente é o do domicílio do representante.

2. As testemunhas deverão ser isentas. Dessa forma, não se recomenda que empregados da representada sejam testemunhas.

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2.3 - FONTES DO DIREITO

Um gestor comercial competente precisa conhecer elementos jurídicos básicos para nortear sua toma-da de decisões. Compreender como o juiz aplica a lei é fundamental.

Algumas fontes do direito, além das leis (as normas expressas constituem o que se chama de direito positivo):

Analogia

Costumes

Princípios gerais de direito

Quando a legislação for omissa ou não específi ca para ser aplicada a um caso concreto, aplica-se:

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2.4 - INFLUÊNCIA DO DIREITO ROMANO: “PONHA AS BARBAS DE MOLHO”

O direito brasileiro foi fortemente infl uenciado pelo direito romano, em que havia uma preocupação mui-to grande com o conceito de justiça. A extensão desta intenção foi tão forte que deu margem a inúmeros instrumentos jurídicos, dentre eles inúmeros e incansáveis recursos, que buscam salvaguardar amplas possibilidades de defesa das partes em litígio.

Critica-se que, a despeito de procurar obsessivamente distribuir o direito de uma forma justa, as infl uên-cias do direito romano também produziram efeitos colaterais, dentre eles uma Justiça lenta, cara e distante do cidadão comum.

Um segundo efeito do direito romano é a formalidade. E ele foi absorvido fortemente pelo legislador brasileiro.

Enquanto o direito anglo-saxão preocupa-se com a verdade real (investigar o que realmente aconte-ceu), o direito brasileiro (e os ordenamentos jurídicos infl uenciados pelo direito romano) busca a verdade formal.

Isso implica documentar toda a relação com representantes comerciais. Contratos, política comercial, controles de pedidos, relatórios de vendas, e-mails, comunicados etc.

Nas questões jurídicas ligadas a representantes, os juízes de direito baseiam-se nas provas para emitir um veredicto.

Em se tratando de um direito formal, fortemente infl uenciado pelo direito romano e sabendo que o juiz procura pistas para avaliar se o representante é ou não empregado camufl ado de representante, as pro-vas documentais têm peso de ouro.

Tudo o que um gestor ou um representante escrever será matéria de prova e formará a convicção do juiz, seja um rascunho despretensioso, e-mail, bilhete, prática comercial, carta de um cliente ou corres-pondências diversas.

Testemunhas também são admitidas, mas considera-se em direito “a prostituta das provas”, pois muitas delas são induzidas a relatar algo diferente dos fatos. Difi cilmente um juiz, diante de provas documentais, optará por um testemunho divergente, embora ele tenha essa faculdade. Aplica-se aqui o que se chama de “hierarquia das provas”.

Diz-se que o juiz é “escravo da lei”, entendida a lei no sentido amplo de ordenamento jurídico. Para formar sua convicção ele se utilizará de todos os meios de prova admitidos em direito. O formalismo do direito não implica, por exemplo, imaginar que um representante devidamente inscrito no CORE deixe de ser empregado, apenas pelo aspecto formal do registro. Ao contrário, se o juiz verifi car que há subordina-ção, não hesitará em decretar a relação de emprego.

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2.5 - ENTENDENDO OS JULGAMENTOS DOS TRIBUNAIS

Caso 1 – Acordo entre as partes para o não pagamento de indenização por rescisão con-tratual pela Representada

Este é um caso real.

Vamos chamar a empresa tomadora de representada e a empresa de representação de repre-sentante.

A representada tomou a iniciativa de rescindir o contrato e fez acordo escrito com o representan-te, para que a rescisão contratual implicasse apenas no pagamento de comissões pendentes.

A representada obteve êxito em primeira instância e o juiz acolheu a tese de que a vontade das partes era soberana. Afi nal, o contrato é lei entre as partes.

O representante não se conformou e recorreu ao Tribunal de Alçada Civil. Ele se arrependeu do acordo feito e resolveu pleitear prévio aviso e indenização.

Em dezembro de 2001, saiu a sentença. Na sua opinião, o Tribunal:

a) Concordou com a sentença do juiz e negou pagamento de indenização ao Representante.

b) Discordou e reformou a sentença, mandando pagar a indenização.

c) Concordou em parte, mandando pagar a metade.

Qual é a melhor alternativa?

A melhor alternativa é a B. A indenização é devida. Pense na sentença. Neste momento, você é o juiz.

Depois, confi ra o posicionamento do Judiciário.

Análise do Caso 1

Por se tratar de cláusula obrigatória do contrato de representação comercial, não tem validade ou efi -cácia disposição contratual que libere o representado de pagar indenização ao representante em casos de rescisão unilateral do ajuste, ainda que com concordância expressa das partes, pois contraria o disposto no art. 27 da Lei 4.886/65.

Essa Câmera do Tribunal de Alçada Civil entendeu que o representante tinha razão, tendo declarado a ementa (súmula de uma decisão judicial):

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Segundo a fundamentação do juiz de primeira instância, a decisão optou pela validade da cláusula contratual, que disciplina a rescisão do contrato, sem pagamento de qualquer verba, afi rmando serem os dispositivos da legislação incidentes na hipótese (Lei 4.886/65 e 8.420/92) supletivos da vontade das partes, que podem dispor diversamente no contrato que fi rmarem.

A questão que se apresenta, então, é o que vale: o que está disposto na lei ou o acordo das partes.

A saída para esta questão é saber qual é a hierarquia das leis. E uma norma de direito público prevale-ce sobre a vontade das partes, o que equivaleria a uma norma de direito privado.

Análise do caso 1

Confi ra uma parte do texto da decisão do tribunal. A questão a indagar é: a Lei 4.886, de 09/12/1965, é de ordem pública e tem aplicação imediata?

Em tese parece que sim, visto que regula relações de trabalho, e assim, por analogia, deve-se aplicar os princípios de ordem pública. É princípio de hermenêutica (técnica utilizada pelo juiz para interpretar as leis), colhido em Carlos Maximiliano (eminente jurista e doutrinador, especializado em Direito Comercial).

E quanto a ser de ordem pública o dispositivo garantidor da indenização, não há a menor dúvida, conclusão evidenciada nas obras de doutrina e no aresto (decisão de um tribunal, mais conhecida como acórdão) mencionados. Arnoldo Wald (também é eminente jurista e doutrinador, especializado em Direito Comercial)afi rma que ‘a indenização do representante comercial é inspirada nos direitos sociais, especi-fi camente na legislação trabalhista. Sendo assim, tal como ocorre com os direitos trabalhistas, as partes não podem dela dispor livremente, pois não podem afastar as normas de ordem pública.

Rubens Requião informa que ‘eram incontáveis os casos em que a empresa representada, após bene-fi ciar-se durante anos e anos do esforço e do trabalho do representante comercial, procurava dele desven-cilhar-se, pois, já tendo mercado garantido para a colocação de seus produtos, podia deixar de utilizar-se do intermediário’, tendo sido esse um dos mais fortes motivos para a edição da Lei 4.886/65, cujo art. 27, j, estabelece direito irrenunciável. Não há que se argumentar com o fato de a autora ser pessoa jurídica, posto que a lei não faz essa distinção, sem contar que na espécie se trata de mera sociedade de pessoas, formada por dois parentes, só um deles exercendo a gerência.”

O eminente Prof. Waldírio Bulgarelli (Contratos Mercantis, 10. ed., Atlas, p. 504-505) depois de, analo-gamente, anotar que se trata de ‘uma atividade de intermediação a exercida pelo representante comercial autônomo, em caráter profi ssional, sem dependência hierárquica, mas de acordo com as instruções do representado’, observa, com propriedade: ‘Os representantes comerciais autônomos provieram, histori-camente, dos viajantes, que ao se instalarem defi nitivamente numa praça acabaram também por adquirir caráter autônomo; daí ainda decorrer certo resquício de dependência, como se observa, na tentativa de disciplina legal, ao se dar uma proteção legal bem assemelhada à dos empregados, A propósito, a Lei 4.886/65 é exemplo manifesto, tendo colhido, por certo, na Consolidação das Leis do Trabalho, subsídios para regular a situação do representante comercial autônomo, estipulando fi guras afi ns, como o prévio aviso, a indenização etc.’

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Análise do caso 1 - conclusão

Em resumo, trata-se de contrato específi co, com rígida disciplina quanto à sua dissolução, tal a neces-sidade de se resguardar o representante comercial, depois de longo e quase sempre custoso trabalho de recrutamento de clientela e asseguramento do mercado, da dissolução unilateral da representada, movida pela ganância da negociação direta com os consumidores.

REPRESENTAÇÃO COMERCIAL – Rescisão unilateral – Cláusula contratual liberando o repre-sentado de pagar indenização ao representante pelo desfazimento do ajuste – Inefi cácia, ainda que com concordância expressa das partes – Reparação obrigatória em face do disposto no art. 27 da Lei 4.886/65.

Tribunal: 1o TACivSP (Primeiro Tribunal de Alçada Civil de São Paulo) (Relator: Ademir Benedi-to)

Caso 2 – Representante não tem registro no CORE e pede que o efeito das leis 4.886/65 e 8.420/92 lhe sejam aplicáveis

Este é um caso real.

Um representante comercial do interior de São Paulo não era registrado no CORE. Por isso, a representada não o reconhecia como representante comercial autônomo e se defendia da obri-gação de indenizá-lo. Para tanto, afi rmava que o representante era um prestador de serviços comum, sem direitos indenizatórios, por não se enquadrar como representante.

O juiz, entendendo que os artigos 2 e 5 da lei 4.886/65 exigem o registro, deu ganho de causa à representada. O representante não se conformou e recorreu à segunda instância.

Qual foi, na sua opinião, a decisão do tribunal:

a) concordou com a sentença do juiz e negou pagamento de indenização ao representante.

b) discordou e reformou a sentença, mandando pagar a indenização.

c) concordou em parte, mandando pagar a metade.

Qual é a melhor alternativa?

A melhor alternativa é a B. A indenização é devida. O porquê está detalhado nas próximas telas. Antes, porém, clique no ícone abaixo e redija a sua sentença. Neste momento, você é o juiz. De-pois, confi ra o posicionamento do Judiciário.

Análise do Caso 2

Este é um caso interessante que merece a melhor atenção do gestor comercial.

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Vejamos nas próximas telas as exatas palavras do relator do processo, no âmbito do tribunal. Quando o julgador se referir ao autor, estará falando do representante e quando falar do réu, refere-se à represen-tada:

“O fato de o autor (Representante Comercial) não se achar registrado no Conselho Regional de Repre-sentantes Comerciais não tem o condão de impedir a incidência da Lei 4.886/65 sobre a relação jurídica havida entre as partes. O autor, como é pacífi co, exerceu efetivamente a representação comercial do réu (empresa jornalística que contratou o representante), durante longos anos, bastando isso para que tenha a proteção da referida lei, a qual é de ordem pública, não podendo ser afastada por via contratual.“

“O C. STJ (Colendo Superior Tribunal de Justiça – colendo signifi ca respeitoso) proclamou não recep-cionadas pela atual Constituição as regras dos arts. 2.º e 5.º da lei em exame, por incompatíveis com a liberdade, garantida pela Carta Magna, de exercício de qualquer trabalho, ofício ou profi ssão [...].

Em primeiro lugar, é necessário que exista lei da União, [...]. A situação destes, contudo, será examina-da na parte própria desta Constituição. Cuida-se de matéria de estrita reserva legal, é dizer: sem qualquer possibilidade de outros atos normativos do Legislativo ou Executivo virem a lhe fazer as vezes.

Mas é evidente que esta lei há de satisfazer requisitos de cunho substancial, (o juiz esclarece que uma artimanha – valer-se de um aspecto da lei que, no caso, é entendida como inconstitucional – não pode prevalecer sobre os fatos ou sobre o Direito, na sua essência) sob pena de incidir em abuso de direito e consequentemente tornar-se inconstitucional.

Assim é que hão de ser observadas qualifi cações profi ssionais.”

“Para que uma determinada atividade exija qualifi cações profi ssionais para o seu desempenho, duas condições são necessárias:

uma, consistente no fato de a atividade em pauta implicar conhecimentos técnicos e científi cos avan-çados. [...]

Outras, contudo demandam conhecimento anterior de caráter formal em instituições reconhecidas. As dimensões extremamente agigantadas dos conhecimentos aprofundados para o exercício de certos mis-teres, assim como o embasamento teórico que eles pressupõem, obrigam na verdade a este aprendizado formal.

Outro requisito a ser atendido para regulamentação é que a profi ssão a ser regulamentada possa trazer um sério dano social.

É óbvio que determinadas atividades ligadas à medicina, à engenharia, nas suas diversas modalidades, ao direito, poderão ser geradoras de grandes malefícios, quer quanto aos danos materiais, quer quanto à liberdade e quer ainda quanto à saúde do ente humano. Nestes casos, a exigência de cumprimentos de cursos específi cos se impõe como uma garantia oferecida à sociedade.

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No caso dos representantes comerciais, a lei federal não faz qualquer exigência de “qualifi cação pro-fi ssional”.

“O autor pleiteia o ressarcimento dos gastos de entrega do jornal aos assinantes, relativos ao último mês de exercício da função. A pretensão tem apoio em norma contratual (cláusula IV, item 9)* e fi ca aco-lhida. O ônus da prova era, obviamente, do réu ** (este que exibisse recibo ou a documentação da praxe estabelecida entre as partes, relativa ao acerto mensal de contas).”

Quanto ao aviso-prévio de 60 dias, exigido pela cláusula VI, item 17***, não foi promovido pelo réu, tendo sido, assim, o autor (representante comercial) surpreendido pela denúncia imotivada do contrato, sem tempo para reorganizar a vida profi ssional.

A sanção pelo descumprimento desse dever só pode ser o pagamento das comissões que seriam per-cebidas pelo autor, se tivesse continuado em atividade no período de 02/12/1993 a 02/02/1994.

Não há ofensa à regra do art. 1.060 do CC. ****

O dano é concreto e decorre direta e imediatamente da falta do aviso-prévio. Se a atividade do autor era contínua e permanente, não se entende a razão pela qual naquele período, ao contrário do que sempre ocorreu no passado, não angariasse assinatura alguma para o jornal.

[...]”

* Trata-se de cláusula do contrato de trabalho. Note que um juiz de segunda instância, uma fi gura importante

no judiciário, tomou o cuidado de analisar o contrato. O gestor comercial previdente, com ajuda especializa-

da, elabora um contrato cuidadoso.

** Empresa jornalística que contratou o representante

*** Trata-se de cláusula do contrato de trabalho. Note que um juiz de segunda instância, uma fi gura impor-

tante no judiciário, tomou o cuidado de analisar o contrato. O gestor comercial previdente, com ajuda espe-

cializada, elabora um contrato cuidadoso.

****Artigo do Código Civil que regula determinadas relações contratuais no âmbito da prestação de serviços.

As relações mercantis (compra e venda de mercadorias) são reguladas pelo Código Comercial.

“Sendo consideradas de ordem pública, inderrogáveis (Regras inderrogáveis são aquelas que não podem ser anuladas ou revogadas) pela vontade das partes, as regras da Lei 4.886/65, o autor faz jus, apesar da ausência de previsão contratual, à indenização do art. 27, letra j, daquele diploma.

E a indenização será calculada em conformidade com a modifi cação trazida pela Lei 8.420/92 (alíquota de 1/12, e não como antes, 1/20). É que às relações jurídicas de trato sucessivo, sem tempo determinado de vigência (tal como ocorre nas locações prorrogadas por prazo indeterminado), a lei nova incide de ime-diato, sem que isso consubstancie o vício da retroatividade.

Assim, na espécie, sendo de prazo indeterminado o contrato das partes, aplica-se a Lei 8.420/92 no

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Modulo 2´Gestao de Representantes Comerciais~

cálculo do quantum da indenização, pois a denúncia do contrato ocorreu sob a vigência desse diploma le-gal. Utilizar-se-á como base de cálculo também as comissões recebidas sob a lei anterior, incidindo sobre todas a nova alíquota (1/12).

Análise do caso 2 - conclusão

“Face ao exposto, nega-se provimento ao recurso do réu e dá-se ao do autor, para julgar inteira-mente procedente a ação, condenado aquele a pagar a este a importância calculada pelo perito, de R$ 14.478,45 (catorze mil, quatrocentos e setenta e oito reais e quarenta e cinco centavos), corrigida monetariamente a partir de 28/02/1997, e acrescida de juros moratórios a partir da ci-tação inicial. O réu pagará ainda as despesas processuais e os honorários do advogado autor, fi xados em 20% (vinte por cento) do valo da condenação.”

REPRESENTAÇÃO COMERCIAL – Caracterização – Representante comercial não registrado junto ao Conselho Regional – Irrelevância – Arts. 2.º e 5.º da Lei 4.886/65 que não foram recepcio-nados pela Constituição Federal de 1988 por serem incompatíveis com a liberdade de exercício de qualquer trabalho, ofício ou profi ssão. Tribunal: 1º TACivSP* (Relator: Morato de Andrade)

* Primeiro Tribunal de Alçada Civil de São Paulo

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Modulo 2´Gestao de Representantes Comerciais~

RESUMO

1. Todo contrato tem, ao menos, os requisitos básicos: agente capaz, objeto lícito e forma pres-crita ou não defesa em lei.

2. Agente capaz é o representante devidamente inscrito no conselho regional. O registro é uma declaração e não uma presunção de que o representante é autônomo. Do lado da representada, o agente capaz é o proprietário ou seus procuradores.

3. O contrato de representação é regulado por lei, que obriga a inclusão de cláusulas obrigatórias. O judiciário tem entendido que a lista inserida na lei é meramente exemplifi cativa, embora o texto legal afi rme que é obrigatória. Por cautela, sugere-se que todas as exigências colocadas na lei sejam inseridas no contrato. A quantidade de cláusulas pode ser expandida a critério das partes e segundo suas necessidades.

4. O contrato pode incluir anexos, como a lista de preços, a política comercial e de retribuição (remuneração, quando esta combina porcentagens distintas por linha ou família de produtos ou serviços, dentre outras especifi cações).

5. Todo contrato tem conseqüências jurídicas, em especial um contrato tão relevante quanto o contrato de representação autônoma. Por essa razão ele deve contar com o apoio profi ssional e especializado de um advogado. Não fazê-lo é incorrer num grave erro, que poderá implicar em custos desnecessários no futuro. O modelo de contrato apresentado neste módulo é meramente exemplifi cativo e utilizado para fi ns didáticos.

6. Quanto mais específi co e detalhado o contrato, melhor sua efi cácia.

7. O juiz, diz-se, é escravo da lei. O juiz deve formar sua convicção utilizando-se da analogia, dos usos e costumes, da jurisprudência (decisão dos tribunais no mesmo sentido), doutrina (lições dos pensadores do direito), incluindo o direito comparado, dentre outras fontes. Isso torna o direi-to ainda mais complexo e todo cuidado do gestor comercial é recomendado.

8. A cláusula “del credere” é proibida. O representante não pode ser responsabilizado pelos atos do cliente, dentre eles, o da inadimplência. O representante, como temos insistido, é mero inter-mediário do negócio e a responsabilidade é da representada.

9. Os artigos 2 e 5 da lei 4.886/65 são vistos como inconstitucionais, por se considerar que a pro-fi ssão de representante não atende a dois requisitos: 1. qualifi cação científi ca e 2. possibilidade de causar dano à sociedade (como a profi ssão de médico, por exemplo).

10. A lei 4.886/65 é considerada norma de ordem pública, prevalecendo sobre regras do direito privado. É o caso, por exemplo, de um acordo entre as partes, mesmo escrito, que ofenda aos preceitos da lei. Num dos julgados estudados neste módulo, um representante que assinou um termo concordando em não receber a indenização que lhe era devida por rescisão de iniciativa da representada e que depois se arrepende e busca seus direitos no judiciário, acaba por obter a indenização.

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Modulo 2´Gestao de Representantes Comerciais~

11. O direito brasileiro foi bastante infl uenciado pelo direito romano, de maneira que as formalida-des devem ser observadas com critério, para se evitar pesadelos quando se confi gurar uma con-tenda judicial. Toda e qualquer documentação será objeto de prova e tende a prevalecer sobre a prova testemunhal, considerada a mais frágil e a menos aceita para formar a convicção do juiz.

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Modulo 3´Gestao de Representantes Comerciais~

MÓDULO 3

GESTÃO ESTRATÉGICA E MARKETING

DE RELACIONAMENTO

Neste módulo você poderá conferir a importância de estratégias vencedoras para melhorar a efi -cácia da gestão comercial como um todo e, em especial, dos representantes comerciais. Poderá verifi car o grau de vitalidade da sua organização, baseando-se em cinco fatores estratégicos.

3.1 - Marketing estratégico

3.2 - Inventário de vitalidade organizacional

3.3 - Vitalidade das suas soluções (produtos, serviços ou combinação de ambos)

3.4 - Vitalidade da sua estratégia de marketing

3.5 - Vitalidade de sua clientela

3.6 - Marketing de relacionamento

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Modulo 3´Gestao de Representantes Comerciais~

MÓDULO 3

GESTÃO ESTRATÉGICA E MARKETING

DE RELACIONAMENTO

3.1 - MARKETING ESTRATÉGICO

“Se você não tiver diferencial competitivo, não entre numa competição.”

Essa frase de Jack Welch, ex-chairman da GE, é de fundamental importância para o gestor comer-cial.

Vamos analisar nas próximas páginas, o grau de vitalidade de sua organização, com vistas à otimiza-ção da atuação de representantes comerciais. Para conhecer seu Indicador de Vitalidade Organizacional analisaremos cinco áreas:

I. Solidez do Alicerce;

II. Foco e Liderança;

III. Criatividade, Controle e Velocidade;

IV. Gestão de Representantes; e

V. Marketing e Estratégia.

Faça o inventário com interesse e envolvimento, para ter uma avaliação mais precisa.

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Modulo 3´Gestao de Representantes Comerciais~

3.2 - INVENTÁRIO DE VITALIDADE ORGANIZACIONAL

Ao reconhecer seu Indicador de Vitalidade Organizacional, tornam-se mais claras suas virtudes e de-fi ciências:

Vitalidade de suas soluções (produtos, serviços ou combinação de ambos)

Vitalidade da sua estratégia de marketing

Vitalidade de sua clientela

Vitalidade de sua clientela – Marketing de Relacionamento.

Atribua notas de 1 a 5 para cada quesito, de acordo com o seguinte critério:

Para que o resultado tenha validade para a sua empresa em particular siga rigorosamente o critério abaixo e seja fi el aos fatos. Tenha como perspectiva de tempo os últimos seis meses.

Seja rápido e sincero. Mais sincero que rápido.

Fator-chave de sucesso I – Solidez do alicerce

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Fator-chave de sucesso II – Foco e liderança

Fator-chave de sucesso III – Criatividade, controle e velocidade

Fator-chave de sucesso IV – Gestão de representantes

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Modulo 3´Gestao de Representantes Comerciais~

Fator-chave de sucesso V – Marketing e Estratégia

Interpretação dos dados

Faça suas contas:

A pontuação média vai de 1 a 5 pontos.

A quantidade máxima de pontos é 30 (para cada um dos 5 fatores avaliados), é dividida por 6 (quanti-dade de itens avaliados por fator). A quantidade total de pontos do inventário (máximo 150), é dividida por 30 (5 fatores x 6 itens de cada fator = 30). Considerar apenas a nota cheia, desprezar decimais (Ex. 4,4 = 4; 3,7 = 3).

Tabela de critérios

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Fatores-chave de sucesso

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Indicador de vitalidade organizacional

O Inventário de Vitalidade Organizacional pretende ajudá-lo a visualizar mais claramente onde está o “Calcanhar de Aquiles”, aquele ponto fraco que pode desestabilizar seu negócio.

O autor reelaborou o teste para adaptá-lo à gestão de representantes comerciais.

Neste momento, é importante que você reveja a interpretação dos cinco fatores. Se alguma refl exão não parecer adequada a você, refaça o teste (você pode refazê-lo quantas vezes desejar).

Tenha clareza dos resultados. Clareie sua mente. Clareie seus pensamentos. Veja se realmente algu-mas áreas merecem sua melhor atenção e eventualmente algumas mudanças.

O teste propicia uma refl exão estruturada a respeito das melhorias no seu sistema de gestão comercial e organizacional, com vistas à sobrevivência, perpetuidade e aumento do valor de seu empreendimento.

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3.3 - VITALIDADE DE SUAS SOLUÇÕES

A matriz BCG (adaptada pelo autor), do Boston Consulting Group, nos ajuda a compreender a força de nossas soluções e que estratégias traçar a partir delas. Para isso, veja o quadro abaixo.

Legenda:

“-” signifi ca baixo, “+” signifi ca alto, e “?” signifi ca dúvida. No caso da solução “Interrogação” a expectativa é de expansão do mercado e de aumento da par-ticipação no mesmo pela empresa, razão pela qual ela está investindo e, no momento, tendo défi cit.

Exemplos

Tipo de Solução Exemplo Comentário

Cachorro Padaria Produto cachorro é aquele d baixa margem e alta disponi-bilidade no mercado (exemplo bares e padarias). Permitem sobreviver e oferecem alguma segurança.

Vaca leiteira Carro popular VW Gol Vaca leiteira é aquela solução de alto retorno, que não exi-ge mais investimentos elevados (alguns modelos de au-tomóvel, Pentium a, Sistema SAP), mas inserida em um mercado que começa a se estabilizar e concorrentes que começam a se fortalecer.

Estrela Viagra Estrela é aquela solução com a qual você tem relativa com-petitividade em relação à concorrência, está num mercado em crescimento e as margens são mais elevadas (Viagra, alguns bancos brasileiros).

Interrogação Laboratório Solução Interrogação é a solução na qual você trabalha in-vestindo boas quantias de dinheiro, mas sem clareza: 1. Da aceitabilidade pelo mercado e 2. Do retorno que você terá (há risco de ganhar muito dinheiro ou de perder mui-to dinheiro). Soluções que considerem conveniência, com preços acessíveis tendem a ter aceitação no mercado. No Brasil, a indústria do turismo e aquelas ligadas a exporta-ção tendem a crescer signifi cativamente.

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Quanto mais produtos “cachorro” você tiver, maior a sua dependência de fornecedores e da agressividade da concorrência. Os preços são ditados pelo mercado e o cliente é pouco fi el. Os lucros tendem a ser decrescentes.

Quanto mais soluções “vaca leiteira” você tiver, maior será sua segurança para analisar com profundidade outros mercados e produtos para expansão, ou variação da linha atual. Você terá tranqüilidade para fazer melhorias na solução e oferecê-la com vantagem competitiva e ainda, para aumentar o grau de fi delização da clientela. Assim, você pode garantir sobrevida da solução. É o que se chama, em inglês, de upgrade.

Quanto mais soluções “estrela” você tiver, maiores suas possibilidades de competir e ganhar a liderança de um segmento, território ou solução. Seu sucesso depende de quantas soluções “estrela” você conseguir manter. A solução estrela pode estar numa estratégia de serviços, num benefício adicional ao cliente, numa política de fi delização. Nem sempre são necessários investi-mentos colossais ou lançamento de produtos cheios de glamour.

A idéia é ter poucas soluções “interrogação” em desenvolvimento. Elas devem ser impactantes e com planejamento bem estruturado, face ao risco e à necessidade de investimento. Uma boa pesquisa de mercado deve justifi car o investimento nesta área.

Com base na matriz BCG e nas orientações acima, o gestor comercial poderá elaborar estratégias ou melhorar as existentes, para aumentar a vitalidade de suas soluções, de forma a:

aumentar a lucratividade;

aumentar o grau de penetração no mercado; e

reduzir eventuais fragilidades junto a representantes, fornecedores, clientes ou mercado em geral.

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3.4 - VITALIDADE DA SUA ESTRATÉGIA DE MARKETING

Michael Porter, um dos pensadores mais famosos em marketing, propôs uma estratégia de posicio-namento de solução, que pode contribuir para o gestor comercial ganhar em competitividade e com isso, aumentar as vendas e a lucratividade.

Identifi que a estratégia mais adequada ao seu negócio e veja algumas sugestões de ações que você pode adotar imediatamente para melhorar a gestão comercial e conseqüentemente suas vendas. Transfi ra as principais idéias para o Plano de Ação.

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3.5 - VITALIDADE DA SUA CLIENTELA

Para que os representantes comerciais possam fazer um bom trabalho precisam de uma retaguarda sólida. Assim, avaliamos o nível de vitalidade da sua organização, e em seguida, vimos a vitalidade das suas soluções e de seu posicionamento mercadológico. Agora é hora de olhar para os clientes.

Vamos avaliar os tipos de clientes, o grau de lucratividade e o que fazer em cada caso.

Cliente lucrativo é aquele que, ao longo do tempo, rende um fl uxo de receita positiva, compensando os esforços de atração, negociação, venda e manutenção (pós-venda, assistência ao cliente).

Toda empresa perde algum dinheiro com clientes. Algumas pagam para ter um sobrenome, algo como: Tudo Serve, parceira da Petrobras. Neste caso, a hipotética Tudo Serve às vezes perde dinheiro, para ter entre suas referências, a Petrobras. Por outro lado, pequenos clientes muitas vezes exigem um custo de atendimento que não compensa os custos do representante, os custos administrativos, de gestão de pedidos, de expedição e entrega (logística) etc.

Muitas vezes, pensamos simplesmente em descartar esses clientes. Mas não é tão simples assim. Vamos avaliar juntos.

O conceito de lucratividade é complexo, se considerarmos todas as suas variantes contábeis. Para efeito de nosso estudo, considere todas as receitas, despesas e custos que sua planilha de custo con-segue apurar, inclusive rateio de custos fi xos, impostos, distribuição, estoques, comissões, propaganda, divulgação, gestão etc. Avalie com critério os itens de depreciação e de provisão e, se eles forem signifi -cativos, inclua-os no cálculo. Seu contador ou um especialista em custos ou em “precifi cação” podem ser muito úteis.

Vamos utilizar alguns símbolos para cada tipo de cliente, segundo a lucratividade. Na sua empresa, caso você não os adote, sugerimos fazê-lo, pois essa providência facilitará muito sua comunicação com os representantes.

Os representantes, assim como os demais profi ssionais de sua empresa, têm mais facilidade de falar por símbolos. As imagens que usamos aqui são apenas ilustrativas, de modo que você pode criar sua própria linguagem, que atenda a sua cultura e a cultura do mercado onde você está inserido.

Vitalidade da sua clientela

Exemplo

Suponha que a lucratividade líquida média de seu mercado é próxima de 20%. Então teríamos:

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Nota: trata-se apenas de um exemplo hipotético. Você deve estabelecer sua própria classifi cação de clientes e os intervalos de margem de lucratividade. O critério de lucratividade pode ser alterado para margem de contribuição (um bom contador ou especialista em custos poderá ajudá-lo a aprimorar esses conceitos).

Vitalidade da sua clientela

Vamos agora analisar os clientes por tipo de solução e verifi car qual a estratégia mais adequada.

Estratégias viáveis por tipo de solução (produto ou família de produtos, serviços, ou combinação de serviços e produtos):

Um conceito essencial em Marketing de Relacionamento é o estabelecimento de parcerias.

Uma parceria efetiva tem, ao menos, quatro requisitos:

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3.6 - MARKETING DE RELACIONAMENTO

Serviços ao Cliente

Um desafi o crescente para o gestor comercial é garantir a satisfação, o encantamento de seu cliente, que o leve à fi delização e preferencialmente, à parceria.

Acontece que o gestor comercial não pode estar com todos os clientes o tempo todo. Assim, delegar, descentralizar, se faz imperioso. Neste contexto, o gestor se vale de representantes comerciais.

O grau de inclusão desses representantes, o sentimento de pertencer à organização e de não ser ape-nas um agente externo pouco compromissado fazem enorme diferença.

Há uma lei em serviços ao cliente que funciona melhor que um relógio suíço: a maneira como você tratar seus representantes tenderá a ser a maneira como eles tratarão seus clientes.

Assim, uma política comercial e de marketing de vanguarda incluem necessariamente a forma como seus representantes – e sua empresa como um todo – tratarão seus clientes.

Veremos a seguir, algumas sugestões práticas para você otimizar a atuação de seus representantes.

Neste quadro, veja um comentário sobre como seus representantes podem tratar cada um desses tipos de clientes.

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Modulo 3´Gestao de Representantes Comerciais~

Confi ra os comportamentos saudáveis e destruidores de um relacionamento com clientes:

Marketing de Relacionamento

1. Sem clientes, sua empresa corre perigo certo e visível. É a morte! Com clientes insatisfeitos, o perigo é semelhante, mas menos visível. Nem todos os clientes reclamam, eles simplesmente trocam de fornecedor. Muitos representantes também não conseguem perceber que o cliente está abandonando você, para felicidade do seu principal concorrente.

2. Estatísticas americanas afi rmam que conquistar um novo cliente custa mais de cinco vezes que manter um cliente atual.

3. As mesmas pesquisas afi rmam que um cliente satisfeito comenta sobre sua empresa com até três pessoas. Um cliente insatisfeito, comenta com onze. O negativo tem mais força que o positi-vo. Cliente insatisfeito é um estrago tão grande que não vale a pena arriscar!

4. Cliente que reclama é uma benção: ele dá oportunidade a você e ao representante para con-sertar a situação e ainda recompensar o cliente por eventual dano e mesmo pelo alerta que ele acaba de fazer. Seja sempre grato ao cliente que reclama e insista para que seus representantes façam o mesmo.

5. As mesmas pesquisas também afi rmam algo aparentemente surpreendente: mais de 75% dos clientes que mudaram de fornecedor o fi zeram por causa de um serviço defi ciente. A maior parte dos representantes e gestores comerciais pensam que é por causa do preço ou das condições, mas isso não é verdade.

6. Lembre-se sempre – e alerte seus representantes todos os dias – de que relacionamento é tudo! Somos um povo latino e temos difi culdade para fazer negócios com quem não aprecia-mos.

7. Uma das coisas que mais irrita um cliente é a falta de pontualidade. A irritação atinge grau máximo quando seu representante não é honesto o sufi ciente para admitir a falha e vale-se de

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Modulo 3´Gestao de Representantes Comerciais~

desculpas esfarrapadas.

8. Para começar um marketing de relacionamento sólido, comece cumprindo o que promete ou acorda. Exija do representante a mesma postura.

9. Há uma postura que seus representantes podem tomar para aniquilar, destruir, acabar com seus clientes: indiferença.

10. Há uma postura que seus representantes podem tomar para ganhar clientes e iniciar um pro-cesso de fi delização: afetividade.

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Modulo 3´Gestao de Representantes Comerciais~

RESUMO

1. Para que os representantes façam bem seu trabalho, o gestor comercial precisa dar uma plataforma mínima que permita ao mesmo oferecer diferenciais ao cliente. Nas palavras de Jack Welch: se você não tem diferencial competitivo, não entre numa competição. E, se você entrou, é porque tem. É vital instrumentalizar seus representantes para oferecê-los.

2. Por meio do inventário de vitalidade organizacional você pode avaliar fatores-chave de suces-so e verifi car quais são suas debilidades e suas fortalezas.

3. Ao “solidifi car o alicerce” você oferece aos representantes e demais parceiros de sua empresa um conjunto específi co de mensagens que diz exatamente como você é, como você faz negócios, qual é sua ética e quais são seus procedimentos. Essa clareza ajusta o foco, aumenta a produti-vidade e facilita o processo de construção de relacionamentos produtivos.

4. Como o fator-chave de sucesso “foco e liderança”, você coloca seus representantes para con-centrarse naquilo que dá resultado, ou seja, para prospectar clientes e para superar as expec-tativas deles. Sua liderança deve inspirá-los a aumentar seu grau de consciência e a aprimorar suas competências.

5. Cada representante, em consonância com o fator-chave de sucesso “criatividade, controle e velocidade”, deve antecipar-se às necessidades do cliente. Não apenas os representantes, mas toda sua empresa! As atividades de controle são fundamentais para oferecer números qualifi ca-dos para a análise do que vai bem e do que não vai. Não confundir controle com fi scalização.

6. No fator “Criatividade, controle e velocidade”, avaliamos a importância da velocidade para atender a um mercado dinâmico e exigente. Os representantes precisam de respostas imediatas para manter o cliente. A questão da simplicidade e do uso da tecnologia como impulsores de uma empresa moderna também podem fazer a diferença.

7. O fator-chave de sucesso “Gestão de representantes” nos permite verifi car o quanto esse pro-fi ssional estratégico está do seu lado e do lado do seu cliente. Vimos que o representante tende a tratar o cliente da maneira como você o trata. Dentre as competências de um representante efi caz se inserem uma postura empreendedora, muita garra e iniciativa.

8. Ainda no fator representantes, o gestor comercial precisa estar alerta aos desempenhos dife-renciados para concentrar-se nos “profi ssionais de ouro” e transformá-los em fonte inesgotáveis de informação, na qualidade de parceiros do negócio.

9. Ao avaliarmos o fator-chave de sucesso “marketing e estratégia”, verifi camos que existem vá-rios tipos de cliente segundo a lucratividade e que nem sempre conseguimos descartar clientes, mesmo que sejam defi citários. Vimos também que há vários tipos de estratégia para ganhar a lealdade deles e o que fazer com os menos lucrativos.

10. Ao estabelecermos o indicador de vitalidade organizacional, pudemos conferir em qual dos

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Modulo 3´Gestao de Representantes Comerciais~

cinco níveis nossa empresa se encontra e quais são as principais medidas que precisamos tomar. O indicador está baseado em variáveis mercadológicas e não faz menção a aspectos específi cos de gestão fi nanceira.

11. Para vitalizar a solução, a análise da matriz BCG é muito útil. Ter clareza se as soluções são “cachorro” (baixa margem, mercado algo predatório e baseado em preço, mas que oferece algu-ma segurança). As soluções “vaca leiteira” mostram um mercado em fase de estabilização (ou de retração ao longo do tempo), mas ainda com bom retorno. Os produtos “estrela” ainda não têm concorrência forte e permitem margens mais altas num mercado em expansão. Certamente defender-se dos ataques da concorrência passa a ser fundamental aqui. Finalmente, os produtos “interrogação” são aqueles em desenvolvimento, sob risco e tanto podem levar à fartura, quanto ao fracasso.

12. A estratégia de posicionamento de Porter oferece três caminhos principais: inovação, ex-celência em custo e diferenciação. Na estratégia de inovação, a empresa investe em produtos “interrogação”, ou tem uma cultura voltada à criatividade, como é o caso da 3M. Na estratégia de excelência de custo, o desafi o é racionalizar processos e fazer alianças, para se ter um preço competitivo. Na estratégia de diferenciação, busca-se oferecer o estado da arte para o cliente e preferencialmente, em regime de parceria.

13. A vitalidade da clientela exige, primeiro, reconhecer quais são os clientes cinco estrelas e quais são os defi citários. Perder clientes cinco estrelas pode signifi car o caminho do caos.

14. A parceria efetiva se dá mediante, ao menos, quatro requisitos:

a) objetivos comuns;

b) reciprocidade;

c) confi ança;

d) complementação.

15. Dependendo do grau de lucratividade do cliente podem-se estabelecer diferentes estratégias mercadológicas, dentre elas: a) reavaliação ou descarte; b) reversão; c) pró-ativa e d) parceria.

16. Marketing de Relacionamento é uma forma de se aproximar do cliente, oferecendo-lhe um pacote de valor e de estreitando os laços de relacionamento, que começam com profi ssionalismo e afetividade. Comportamentos destrutivos, como a indiferença, aniquilam a relação com clientes. Comportamentos construtivos, como se interessar pelos desafi os do cliente, contribuem forte-mente na fi delização.

17. A relação preço – satisfação nos permite cotejar quatro tipos de cliente: a) o rei da pechincha, que exige alguns estratagemas e um trabalho educativo; b) o cliente agressivo, que tende a au-mentar em face da competição e que tem posturas predatórias; c) o cliente passivo, cada vez em menor número, que não está bem informado e d) o cliente exigente, que está disposto a pagar por um pacote de valor de alto nível.

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Modulo 4´Gestao de Representantes Comerciais~

MÓDULO 4

GESTÃO COMERCIAL

Neste módulo, você poderá verifi car estruturas, ferramentas e estratégias necessárias para que o gestor comercial tenha efi cácia na administração de representantes.

4.1 - Competências do gestor comercial

4.2 - Planejamento de vendas

4.3 - Previsão de vendas

4.4 - Força de vendas

4.5 - Alianças estratégicas

4.6 - Estrutura organizacional

4.7 - Gestão da lucratividade

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MÓDULO 4

GESTÃO COMERCIAL

4.1 – COMPETÊNCIAS DO GESTOR COMERCIAL

Quatro competências essenciais

Visão estratégica para a vitalização do negócio

Liderança inspiradora

Desenvolvimento de representantes

Gestão comercial efi caz

A única garantia da sobrevivência, prosperidade e aumento do valor de uma empresa é conquistar e manter clientes satisfeitos.

Nesta empreitada, o gestor comercial precisa contar com o esforço interessado de outras pessoas. E essa motivação e envolvimento são diretamente proporcionais à qualidade da gestão. A seguir, você en-contra uma descrição das quatro competências e de capacidades específi cas que são necessárias para a excelência na gestão comercial.

Em seguida, você é convidado para um inventário de suas capacidades, nas quatro competências, como sub-itens você encontrará 15 capacidades, que permitirão a você fazer um exame do quanto se sente preparado para assumir esses desafi os.

Competência Vital 1: Visão estratégica para a vitalização do negócio

No módulo 3, o gestor comercial é desafi ado a incorporar um conjunto de estratégias de vitalização do negócio. Sem essa competência, os pilares podem ruir. Nela se inclui a capacidade para estabelecer parcerias efetivas e de atrair clientes lucrativos.

Ao preparar-se para pensar estrategicamente, enxergando a árvore mas também a fl oresta, enxergan-do seus negócios, mas também seus clientes, enxergando seu mercado, mas também as tendências, você deve estar capacitado para aumentar a:

1. A vitalidade de suas soluções (produtos, serviços ou combinação de ambos)

2. A vitalidade da sua estratégia de marketing

3. A vitalidade de sua clientela

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4. O marketing de Relacionamento

Competência Vital 2: Liderança inspiradora

Neste módulo enfocaremos as ferramentas do gestor, e, no seguinte, as habilidades de gestão. O pano de fundo é a capacidade de guiar um time externo, complexo e heterogêneo ao sucesso. Mais que dar a direção, o gestor comercial precisa inspirar sempre, para que os representantes mantenham o impulso para atacar, crescer e prosperar.

Para desenvolver essas capacidades é preciso:

1 - Ética. Se você é honesto, deixe isso claro. Se você é respeitador, deixe isso claro. Se você é profi ssional, deixe isso claro. Você não poderá exigir aquilo que não pratica. Imagine que você estimule a produtividade dos representantes, mas, quando eles estão na sua sala você fi ca taga-relando meia hora ao telefone e o representante fi ca ali resignado, ocioso, revoltado.

2 - Visão inspiradora do futuro da empresa e dos negócios. Você é um missionário, insistindo fi rmemente com cada um qual é a direção, onde todos devem se concentrar, quais são as prio-ridades.

3 - Clareza de procedimentos. Todos seus representantes sabem o que pode ser feito e o que não pode. Todos sabem claramente onde podem pisar, onde podem investir e por onde podem circular. Todos sabem o que é um cliente lucrativo, quais são e como vender suas soluções dife-renciadas, como fi delizar clientes.

Competência Vital 3: Desenvolvimento de representantes

Esse curso ajuda o gestor comercial a encontrar ferramentas e táticas para atingir a excelência em re-sultados. Para obtê-los, o gestor se vale de profi ssionais estratégicos, que são a ponte entre sua empresa e o cliente. O representante comercial tem ouro nas mãos: os seus clientes! E representantes comerciais precisam de muita ajuda. Muitos não têm escolaridade, mas são hábeis comerciantes. Outros são mais cultos, mas pouco produtivos. E ao gestor comercial cabe contratá-los, recompensá-los, treiná-los, admi-nistrá-los e motivá-los para o sucesso.

Para desenvolver essas capacidades é preciso:

1 - Escolher bem o time (quem tem a “cara” da sua empresa, em termos de valores, posturas, ritmo, visão de negócios, modo de encarar a vida).

2 - Retribuir, de maneira equilibrada e compensadora para sua empresa e para o representante, de modo a mantê-lo com você.

3 - Atuar como coaching* desenvolvendo seus representantes para que ganhem as competências necessárias para abrir o mercado para você e manter a clientela atual satisfeita.

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* Líder treinador, que acompanha, orienta e treina seus representantes, tanto em reuniões ou em ambientes formais,

como no local de trabalho, de forma sistemática e contínua. O coach (treinador) não apenas passa valores profi ssionais,

mas também valores de gestão da própria vida.

4 - Criar condições para o surgimento da motivação e do comprometimento do seu time de re-presentantes.

5 - Utilizar mecanismos jurídicos de contratação e regulação das relações nos termos legais, tirando proveito dos benefícios da legislação, tanto para a empresa como para os representan-tes.

Competência Vital 4: Gestão comercial efi caz

Sem uma infra-estrutura que dê retaguarda aos homens de frente, os resultados não chegam ou vão logo para o ralo. Cabe ao gestor comercial criar sistemas e mecanismos capazes de impulsionar a ven-da dos representantes, sanar problemas imediatamente e introduzir uma postura pró-ativa em todos na organização. Uma gestão comercial competente aprende claramente que ganhar dinheiro é também não perdê-lo. Neste sentido, os módulos 1 e 2 ajudam o gestor a estar dentro da lei, através de procedimentos práticos e valiosos.

Eles nos permitem um salto competitivo: transformar custos fi xos em variáveis!

Para desenvolver essas capacidades é preciso:

1. Planejar as vendas e o quadro de representantes para tornar suas previsões resultados efeti-vos.

2. Estruturar sistemas administrativos de suporte e gestão dos processos de vendas, logística de armazenagem e distribuição e atendimento do cliente.

3. Estabelecer parcerias estratégicas para solidifi car sua empresa no mercado. Dentre outras, parcerias com fornecedores podem garantir-lhe bom diferencial competitivo, principalmente se sua solução é “cachorro”* ou seu posicionamento de mercado é baseado em “excelência de cus-to”.**

* Produto pouco competitivo, normalmente commodities (mercadorias), com alta disponibilidade no mercado e lucro baixo

(bares, lanchonetes, padarias, farmácias, afi ns).

** Estratégia baseada em preço e condições de pagamento, exigindo uma estrutura de custos extremamente enxuta (Wall

Mart, Carrefour, Extra, lojas de 1,99, feiras livres).

4. Estabelecer uma política comercial que favoreça o escoamento de seus produtos e serviços, permita uma relação de alto nível com clientes, fornecedores e representantes.

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PARA LIDERAR OUTROS, COMECE LIDERANDO A SI MESMO.

A idéia é que a primeira onda de desenvolvimento da liderança é a liderança de si mesmo, também conhecida como “liderança intrapessoal”. Quando se tem um norte fi rme e claro, procedimentos bem de-fi nidos e percebidos, determinação e exemplos dignifi cantes de conduta, liderar os outros fi ca mais fácil. A segunda onda é a liderança dos outros, também chamada de “liderança interpessoal”, e a terceira é a liderança social ou institucional.

Inventário de competências vitais do gestor comercial

A seguir você encontrará algumas capacidades vitais para a efi cácia de um gestor comercial.

A proposta deste inventário é permitir que você descubra os seus pontos de melhoria. Para liderar os outros é preciso liderar a si mesmo.

O começo de tudo se chama autoconhecimento e autoconsciência. Uma vez conhecendo a si mesmo e o que impulsiona ou restringe o seu desempenho, você poderá ajudar os outros, entre eles os represen-tantes comerciais, profi ssionais de ouro na estrada para o sucesso.

Vamos avaliar os quatro pilares vitais para uma gestão comercial competente:

1. Visão estratégica para a vitalização do negócio

2. Liderança inspiradora

3. Desenvolvimento de representantes

4. Gestão comercial efi caz

Seu empenho e a sua sinceridade são fundamentais para que o inventário produza um resultado útil.

Utilize o critério seguinte baseando-se, preferencialmente, no resultado do seu trabalho nos últimos meses:

Competência vital 1: Visão estratégica para a vitalização do negócio

Capacidade de pensar estrategicamente e aumentar a quantidade de clientes lucrativos que garantam um negócio saudável.

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Competência vital 2: Liderança inspiradora

Capacidade de convencer os representantes a fazerem o que precisa ser feito: conquistar e manter clientes “cinco estrelas”. Todos os representantes devem se divertir trabalhando, e ainda ganhar dinheiro.

Competência vital 3: Desenvolvimento de representantes

Capacidade de atrair e manter profi ssionais de ouro, que se tornam parceiros dos clientes e da empre-sa.

Competência vital 4: Gestão comercial efi caz

Capacidade de criar e implementar sistemas e mecanismos capazes de impulsionar a venda dos re-presentantes.

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4.2 - PLANEJAMENTO DE VENDAS

Matriz PIMS

A matriz PIMS – Profi t Impact of Market Strategy*, que mede o impacto no lucro em função da estraté-gia de marketing, pode ser bastante útil ao gestor comercial, nos seus desafi os de planejamento.

*Baseado no documento Strategies for Diversifi cation, de Igor Ansoff, considerado um dos principais pioneiros no estudo

sobre estratégias organizacionais. Publicado pela Harvard Business Review

Legenda:

“-“ signifi ca fatores desfavoráveis e “+” signifi ca fatores favoráveis

Legenda:

“-“ signifi ca fatores desfavoráveis e “-” signifi ca favoráveis

Sobrevivência (ameaça combinada com ponto fraco)

A sua participação no mercado de uniformes escolares vem caindo ano a ano, pois uma fábrica con-corrente tem um processo mais moderno, com preços um pouco inferiores. Você descobre que a sua ge-rência comercial e os seus representantes atuavam como tiradores de pedido e não conseguiram ganhar

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a fi delidade dos clientes. Sua estratégia é reverter os clientes, e para isso você terá que deteriorar preços, buscar alianças, mudar território, busca diferenciais ou ainda mudar de ramo.

Manutenção (ameaça combinada com ponto forte)

No quarteirão seguinte, o seu concorrente, ao contrário de você, sabendo da chegada desta fábrica, adotou a estratégia de excelência em custos e de marketing de relacionamento. O gerente comercial e os representantes fi zeram um sério trabalho de fi delização nas escolas patrocinando os jogos regionais, oferecendo camisas para os jogadores, criando uma publicação com informações sobre esportes, que traz na primeira página os sorridentes diretores de escolas-clientes, e instituindo o troféu Esportista do Ano. Embora mais caros, eles ainda conseguem manter os clientes. Como a ameaça está presente, este fornecedor terá que se modernizar e buscar outra alternativa pois, ao longo do tempo, corre o risco de ser substituído.

Crescimento (oportunidade combinada com ponto fraco)

A Distribuidora Confecções Tend Tudo percebeu que os clientes estavam reclamando de Ter que aten-der muitos vendedores e que uns ofereciam uma linha e produtos e outros ofereciam outra. O dono perce-beu que aquilo aborrecia os clientes e, então, teve uma idéia que começou a mudar o destino da empresa: fez parceria com meia dúzia de fornecedores e passou a oferecer um pacote de produtos, uma solução para as confecções-clientes. Mesmo que a distribuidora tivesse um produto mais caro do que o do concor-rente, em média, suas soluções eram competitivas. As vendas cresceram, mas não como ele imaginava. Então, chamou os representantes e conversou demoradamente com eles. Primeiramente, mordeu a língua e ouviu atentamente. Depois, percebendo que os pontos fracos eram mais fracos do que ele imaginava, decretou: precisamos de um treinamento, pois os meus representantes não sabem vender solução, quan-do muito sabem tirar pedido”.

Desenvolvimento (oportunidade combinada com ponto forte)

Pedro, gestor comercial é sócio da Distribuidora Confecções Tend Tudo, sabia que o mercado era grande e receptivo a sua idéia de oferecer soluções. Mas se havia oportunidade por um lado, do outro os pontos fracos o assustavam. Então, resolveu rever todo o sistema de representação comercial. Acabou demitindo dois colegas que mais atrapalhavam do que ajudavam. Introduziu contratos de representação comercial com a ajuda de um advogado que conhecera no Rotary. Passou o dia inteiro refazendo a sua política comercial. Pediu ajuda aos outros sócios e juntos redesenharam todo o processo de administração de pedidos e relacionamento com clientes. Conheciam um especialista que os ajudou e treinou os seus re-presentantes. Em um dos dias de treinamento, os sócios conversaram com os representantes, discutiram e defi niram metas precisas e abordagem que levassem os clientes a uma parceria efetiva. Eles também aprenderam a vender soluções. Transformaram ponto fraco em ponto forte e em apenas três meses au-mentaram as vendas mais de 20%, e continuam conquistando novos clientes, todos os dias.

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Caso: Distribuidora Confecções Tend Tudo

Pedro e seus sócios, com olho clínico para as questões de vendas, preencheram a matriz da seguinte forma: primeiramente, todos pegaram uma folha em branco e listaram tudo o que vinha à cabeça em termos do que ajudava ou atrapalhava os negócios. Depois, discutiram e fi zeram o resumo abaixo.

Atribuíram notas de um a dez para cada quesito, segundo o critério de impacto nos resultados dos negócios da Tend Tudo.

Com estas informações, Pedro e seus sócios colocaram o total de pontos de cada força ou fraqueza e somaram os quadrantes. Veja abaixo o resultado:

Defi nindo a estratégia de lucratividade

Em seguida, Pedro foi até o quadro da sala de reuniões e rabiscou a seguinte matriz:

Nota: os valores de cada estratégia são obtidos com a soma dos fatores internos (pontos fracos ou fortes) com os fatores externos (oportunidades ou ameaças):

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Distribuidora Tend Tudo - Conclusão

Pedro agora usou uma lousa ao lado do gráfi co que acabara de desenhar. Conversando com os sócios sobre os fatores que restringem e impulsionam a Tend Tudo, chegaram às seguintes conclusões:

1. Adotaremos a estratégia de desenvolvimento, pois é o quadrante onde mais nos destacamos. Temos a felicidade de ter o maior peso em oportunidades somadas aos pontos fortes.

2. Por outro lado, as ameaças têm um peso próximo ao das oportunidades, o que quer dizer que não teremos descanso tão cedo.

3. Para que a estratégia de desenvolvimento seja implementada, seguiremos as seguintes diretri-zes, que farão parte de um plano de ação detalhado, que faremos em seguida:

a) Nos próximos seis meses, teremos representantes no norte do Estado, região A.

b) Durante os próximos 12 meses, estaremos nos Estados X e Y.

c) Estabeleceremos mais uma parceria estratégica com a Entregadora Logística Ltda., que envia-rá os produtos do nosso fornecedor diretamente aos nossos clientes. Assim, eliminamos pesados custos de estoque.

d) Implantaremos a nova política comercial na empresa.

e) Reciclaremos os nossos representantes em vendas de soluções.

f) Cada cliente “5 estrelas” receberá uma visita ao mês, pelo menos, de um dos sócios da empre-sa, acompanhado do representante daquele cliente.

g) Adotaremos um novo sistema de gestão de clientes e pedidos.

h) Faremos reuniões mensais com os representantes.

Passos do planejamento da estratégia de lucratividade:

1. Levantamento de fatores externos e internos que têm impacto signifi cativo nos resultados do negócio.

2. Classifi cação dos três fatores internos e os três fatores externos que impulsionam os negócios (pontos fortes e oportunidades) e dos três fatores internos e os três fatores externos que restrin-gem os resultados do negócio (pontos fracos e ameaças). Pode-se, também, trabalhar com

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mais forças ou fraquezas para cada fator.

3. Após a classifi cação, realizar a ponderação das forças utilizando uma graduação de um a dez, onde dez é um impacto devastador e um, um impacto praticamente insignifi cante.

4. Em seguida, somar os pesos segundo a combinação de forças de cada estratégia (por exemplo, pontos fracos e ameaças indicam estratégia de sobrevivência, ou seja, o barco está afundando).

5. Colocar os pesos na matriz de lucratividade para visualizar melhor a situação e defi nir a estra-tégia de lucratividade mais atraente.

6. Listar premissas e providências que serão tomadas para a implementação da estratégia.

Com base no estudo de caso e nestes seis passos simples de ação, é hora de você clarear a mente, cristalizar o pensamento e realizando o seu plano de ação com envolvimento e interesse. Os resultados podem mudar os destinos da área comercial da sua empresa. E o seu também! Capriche!

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4.3 - PREVISÃO DE VENDAS

Entendidas a direção e as estratégias do planejamento de vendas baseadas na matriz da lucratividade, vamos preparar a previsão de vendas da empresa. Em regra, a previsão de vendas usa uma base histórica e projeta um eventual crescimento, dependendo do contexto vigente (econômico, político, institucional e internacional).

Embora o sistema seja usual, ele apresenta um erro conceitual grave.

O grave erro das previsões de vendas é acreditar que o futuro é continuação do passado.

Caso 1: Tend Tudo faz previsão de vendas

Pedro, sócio e gestor comercial da empresa, preparou as seguintes análises para fazer a previ-são de vendas:

Análise 1 - Crescimento previsto pelos clientes por tipo de solução

Análise 1 - Conclusão da visão dos clientes sobre o crescimento das vendas da empresa

1.1 Análise por cliente

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1.2 Análise por solução

Análise 2 - Grau de atratividade da solução

1. Critérios: Foram defi nidos sete critérios com os seguintes pesos:

2. Verifi cação da atratividade das soluções

Confi ra a aplicação dos pesos dos sete critérios, por solução, que Pedro fez:

Sugestão: em caso de dúvida, volte para a tela anterior e veja os critérios adotados pela Tend Tudo.

3. Defi nição do grau da atratividade das soluções

Com base no peso que indicava o grau de atratividade por solução, Pedro fez as seguintes pondera-ções:

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Análise 3 - Dados de contexto e de cenário

Pedro devorou toda a informação disponível. Ligou para os seus amigos de associações comerciais, falou com pessoas bem informadas das maiores cidades em que a sua empresa atua. Assistiu a duas palestras de economistas e a uma de um conhecido empresário. Visitou sites de economia, política, negó-cios, federações e associações ligadas a sua área de atuação e, por último, visitou o Balcão de Negócios do Sebrae. Com base nestas informações, Pedro e seus sócios concluíram que:

1. O ambiente é favorável, pois o programa de substituição de importações difi cultaria o produto estrangeiro e tornaria a matéria-prima nacional mais acessível.

2. O dólar estável e ligeiramente em queda, os juros com tendência de baixa e a infl ação sob controle indicam que uma estratégia de crescimento não corre riscos mais sérios.

3. As cidades em que atua estão em franco crescimento.

4. As associações comerciais estão fazendo previsões otimistas baseadas na economia local e nos atrativos que bancos de fomento vêm promovendo.

5. O programa do Governo Federal e do Estado onde estamos sediados têm um orçamento elevado para treinamentos e empréstimos a juros acessíveis para fortalecer micro, pequenas e médias empresas.

6. O ambiente econômico do país, com base nos dados levantados de relatórios de especialistas e revistas dedicadas, mostram um clima favorável.

Nota: os dados são fi ctícios, colocados como exemplo.

Análise 4 - Estrutura da gestão comercial

Pedro e seus sócios fi zeram a seguinte avaliação:

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Conclusão

Os sócios da Tend Tudo concluíram que adotariam a estratégia de desenvolvimento. Reconheciam, também, riscos e defi ciências, e tomariam medidas específi cas para saná-los. Pedro preparou uma página no computador com o seguinte resumo:

Quotas

Após ouvir os representantes, Pedro e seus sócios decidiram estabelecer as quotas e metas descritas abaixo.

Vendas anuais dos representantes da região A:

Na reunião de previsão de vendas, fi cou acertada a seguinte regra para o próximo exercício:

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Após ouvir os representantes, Pedro e seus sócios decidiram estabelecer as quotas e metas abaixo.

Analisando individualmente cada representante e o impacto de cada produto nas endas, fi cou estabe-lecida a seguinte previsão para os representantes da região A:

Quota: 22% a mais do que as vendas no ano anterior

Meta: 20% a mais do que as vendas previstas na quota

Desafi o: 30% a mais do que as vendas previstas na quota

Vendas anuais dos representantes da região A:

Notas:

1. Estamos aplicando porcentagem linear para simplifi car os cálculos. Deve-se, entretanto, pon-derar os dados pelo crescimento previsto para cada solução.

2. Cada representante precisa ser considerado em particular. Por exemplo, eventuais clientes que têm entrada prevista para o próximo exercício. No quadro acima, o representante “3” vende apenas a solução “C”, que corre o risco de ser descontinuada. Neste caso, a previsão pode ser reduzida a zero se o representante não puder ser remanejado.

Passos Importantes para a previsão de vendas:

1- O ideal é fazer uma pesquisa de mercado, mas nem sempre isso é possível ao gestor comer-cial. Há, entretanto, uma quantidade imensa de fontes disponíveis e de fácil acesso. A mais im-portante de todas é a clientela atual. Reunir clientes potenciais, para um evento e colher a opinião deles também é uma tática de bons resultados.

2- Como exemplifi cado no caso estudado, procure ouvir seus clientes e representantes. Eles são verdadeiras minas de ouro em informações.

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3- Procure analisar também o grau de atratividade de cada produto, serviço, família de produtos ou serviços ou combinação entre eles.

4- Avalie com todo cuidado o cenário onde você se encontra. Procure informações junto a órgãos especializados, dentre eles sua associação empresarial, associações comerciais e industriais lo-cais, Sebrae, IPEA, IBGE, site dos municípios onde você atua. Visite sites especializados no seu ramo ou que podem ajudá-lo a entender este cenário.

5- As previsões de vendas consideram, em tese, três dimensões: espacial, no que tange ao terri-tório, temporal, no que tange aos prazos de inclusão ou retirada de soluções, e por produto.

6- As previsões também precisam considerar a infra-estrutura da área comercial (sistemas infor-matizados e inteligentes para processar pedidos e para gerenciar relacionamentos).

7- As quotas não devem ser estabelecidas por uma porcentagem qualquer de crescimento; de-vem ser consideradas todas as variáveis descritas anteriormente.

8- Quotas também devem considerar situações particulares de cada representante, como o terri-tório, o volume de vendas por solução, a capacidade de expansão, as negociações em andamen-to, as possibilidades de parcerias, dentre outras.

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4.4 - FORÇA DE VENDAS

“A Realidade dos negócios é complexa e exige raciocínio profundo.”

“Use 20% do seu tempo preparando o que você fará com os outros 80%.”

Critérios para dimensionar a quantidade de representantes da empresa

Os métodos de dimensionamento podem ser puros ou combinados. Face à complexidade, acabam normalmente combinando diversas variáveis para garantir produtividade e rentabilidade, tanto para o re-presentante quanto para a empresa tomadora dos serviços.

Uma abordagem leva em conta o volume de trabalho, por exemplo em função da quantidade mínima necessária de visitas para atender bem o cliente. Outra abordagem leva em consideração a qualifi cação do profi ssional, em função da complexidade e especifi cidade da solução. Uma terceira abordagem leva em consideração aspectos estratégicos, como parceria com clientes cinco estrelas. É muito comum se encontrar métodos combinados.

1. Em função da quantidade mínima de visitas

Imaginemos que sua empresa deseja que cada cliente seja visitado semanalmente. Você tem 100 clientes. São, portanto 100 visitas por semana (5.400 visitas por ano).

Supondo que um representante consiga fazer, em média cinco visitas por dia, ou 25 por semana. então são necessários quatro representantes.

2. Em função da disposição territorial

Imaginemos, de uma maneira simplifi cada, que você tenha duas regiões:

Região A: 70 clientes, 10 cidades, distância das cidades em relação ao escritório do represen-tante de, em média, 50 km. De modo que o representante gasta cerca de uma hora por dia no trânsito. Vamos imaginar que estamos incorporando o critério 1, de uma visita por semana, no mínimo.

Temos 70 clientes, uma visita por semana, então são necessárias 70 visitas semanais.

Por outro lado, se a média é de sete clientes por cidade (70 clientes em 10 cidades), o ideal é calcular cidade por cidade. Se o representante visitar sete clientes por dia, considerando que ela consuma uma hora, em média, entre a visita e o deslocamento até o outro cliente da mesma cidade, teremos sete clientes visitados por dia, vezes cinco dias por semana, teremos assim 35

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clientes visitados a cada semana.

Se são necessárias 70 visitas e um vendedor faz 35, então a região A precisa de dois represen-tantes.

A vantagem de ter mais de um na mesma região é a de cobertura do colega em caso de eventual ausência.

Região B: 60 clientes, cinco cidades, distância das cidades em relação ao escritório do represen-tante de 100 km. Ele gasta, em média, por dia, um total de duas horas no percurso até os clientes e retornar. Assim, ele estará disponível seis horas por dia, e visitará, em média, seis clientes por dia. Na semana, visitará 30 clientes.

Se a exigência de uma visita por cliente por semana, ao menos, é mantida, 60 clientes demandam 60 visitas por semana.

Neste caso, a Região B, com 60 clientes (10 a menos que a região A), necessitará igualmente de 2 representantes.

A questão que surgirá aqui é: se o faturamento médio por cliente for igual, e o pagamento dos representantes tiver a mesma comissão, os representantes da região B se sentirão sacrifi cados a gastar mais em deslocamento e a ganhar menos.

3. Em função da solução

Suponha que sua solução exija determinados conhecimentos específi cos. Imagine que você re-vende peças, suprimentos e softwares pra computadores. Os perfi s para o representante de peças e suprimentos é um e para software é outro, pois exige demonstração da funcionalidade do mesmo (para os clientes do cliente). Assim, você terá de segmentar seu mercado em função da solução.

3.1 - Representante de peças e suprimentos

Continuemos com a premissa de uma visita por cliente por semana. Suponha que você tenha 70 clientes em 10 cidades, com tempo de deslocamento médio de meia hora. Assim, você exige 70 visitas por semana (em média, uma cidade por dia).

Assim, cada representante visita 35 clientes por semana (sete visitas por dia vezes cinco dias por semana). Se são necessárias 70 visitas e cada representante visita 35 por semana, então precisa-se de dois representantes.

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3.2 - Representante de software (venda inclui demonstração para a clientela do cliente)

(venda inclui demonstração para a clientela do cliente)

As condições territoriais são as mesmas de 3.1, entretanto cada visita exige duas horas, em mé-dia. Assim, o representante consegue fazer três ou quatro visitas por dia. Ou seja, na semana, faz de 15 a 20 visitas. Vamos imaginar que ele consiga fazer 18.

Se precisamos de 70 visitas por semana, então precisamos de quatro representantes (média de 17,5 visitas por semana).

4. Conforme o tipo ou porte de cliente

Vamos imaginar que os chamados “clientes cinco estrelas” exijam um representante exclusivo, em função de parceria e do volume de negócios. A questão é então determinar quais são os clientes cinco estrelas. Se você tem 50 clientes cinco estrelas, terá 50 representantes. Como a perda de um cliente cinco estrelas pode ser devastadora, é aconselhável ter gerentes de contas, preferencialmente comissionado, para apoiar os representantes.

A questão, agora, é dimensionar a quantidade de gerentes de conta. As questões territoriais, complexidade da solução e exigências de relacionamento precisam ser consideradas. Vamos imaginar que um gerente de contas pode dar suporte a 15 contas, em média, serão necessários de três a quatro gerentes de conta. Para clientes três estrelas, cada representante se dedica a cinco clientes. Se tivermos 60 clientes, vamos precisar de 12 representantes.

Se combinarmos com o critério territorial, precisaremos verifi car se a disposição geográfi ca dos cinco clientes por representante é adequada, funcional e produtiva.

Dessa forma, o critério estatístico é apenas o início para a organização e o dimensionamento dos seus representantes.

5. Conforme o mercado

Nesta opção, você diferencia representantes, por exemplo, para o mercado de varejo e mercado de atacado. Cada tipo de mercado exige um tipo de relacionamento e ter representantes espe-cializados em cada um deles favorece um tratamento mais personalizado e efi caz. As regras de dimensionamento são idênticas às já discutidas.

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4.5 - ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

No esforço de dar as representantes comerciais as melhores condições para vender cada vez mais, alianças e parcerias são cada vez mais fundamentais.

Quem diria que a Sadia e a Perdigão, tradicionais concorrentes no mercado doméstico, se uniriam para colocar seus produtos no exterior.

Quem diria que a Folha e O Estado, tradicionais concorrentes, se uniriam para distribuir suas publica-ções.

Uma empresa que tem como fi losofi a fazer parcerias de fornecimento é o McDonald’s. Costumeiramen-te, desenvolve fornecedores para seus produtos e busca torná-los fi éis.

Parcerias são fundamentais por inúmeras razões, uma delas é a própria sobrevivência. É de um exe-cutivo americano, Jim Kelly, o seguinte provérbio:

Se você não pode derrotá-los, junte-se a eles.

O provérbio foi substituído por:

Junte-se a eles, e você não será derrotado.

Parcerias normalmente vão em frente quando somam excelências. E há deternminados requisitos para que as alianças dêem certo.Vamos verifi car os principais.

Quando falamos em associações, cooperativas, times, parcerias e alianças, estamos nos referindo a algo complexo e que exige compreender o signifi cado de interdependência. As empresas descobrem, cada vez mais, que as alianças começam com uma mentalidade de colaborar, ajudar, trocar, solidarizar-se.

E essa mentalidade começa no seio da própria organização, onde acionistas, fornecedores, represen-tantes e funcionários se juntam para produzir e agregar valores.

Interdependência:

Acionistas geram oportunidades;

Representantes e fornecedores adicionam valor;

Clientes garantem sobrevivência e aumento do valor;

Mentalidade da Gestão Comercial:

Juntar forças vale a pena.

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Modulo 4´Gestao de Representantes Comerciais~

Requisitos básicos das alianças estratégicas:

Encaixe de modo de pensarNuma aliança, os envolvidos precisam avaliar se aceitam

e respeitam o modo de pensar do outro, sua mentalidade de negócios, seus valores e sua cultura.

Encaixe de soluções As empresas devem reconhecer que precisam muito uma

da outra. Que a associação é mutuamente benéfi ca.

Longevidade

Alianças não são pactos pontuais, como pode acontecer na associação ou na parceria. A aliança exige uma simbiose (vida em comum, cooperação mútua), onde as forças e fra-quezas se misturam.

Flexibilidade A aliança deve permitir colchões de acomodação e de re-

dução de impactos e ruídos. As partes precisam estar sem-pre abertas para discutir e rever a relação.

Clareza de papéis As empresas precisam ter claro o que cabe a cada uma

e como se complementam e se integram; é preciso defi nir o que se pode ou não fazer.

Empresas com produto “cachorro” e posicionadas em estratégia de excelência em custo difi cilmente conseguem sobreviver e respirar por si mesmas. Na maior parte das vezes se unem em centrais de com-pra, fazem acordos setoriais para obter apoio governamental para fi nanciamentos ou apoio ao setor, junto a associais comerciais e industriais para promover o comércio da região, junto a prefeituras, para divulga-ção e geração de pólos de atração de turistas ou de demanda.

Uma associação de interesses, muitas vezes ocorrida de maneira informal, se deu na Rua Florêncio de Abreu em São Paulo, entre os lojistas de ferramentas, na Rua São Caetano, nas empresas de confecção de roupas para noivas, na Rua Santa Efi gênia, entre os lojistas de produtos eletro-eletrônicos.

Uma empresa gráfi ca de grande porte em São Paulo tem, na sua produção, uma sala para um funcio-nário de um cliente, uma grande escola, presente em todo o Brasil. Essa gráfi ca não apenas produz, mas gerencia toda a distribuição aos afi ados desta escola, diretamente.

Pense em termos de fornecimento, gestão, distribuição e logística, comercialização. Quais são seus parceiros, suas associações, suas alianças estratégicas?

O gestor comercial preventivo e pró-ativo sabe que é essencial ser competitivo, de modo que toda aliança, parceira, acordo ou associação pode separar a prosperidade da decadência.

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4.6 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Quando uma empresa adota uma determinada forma de organizar-se ela deve refl etir suas prioridades, seus objetivos e sua maneira de trabalhar. Deve refl etir o que é importante para ela.

As empresas, claramente, que são dirigidas ao mercado e aos clientes, e não ao próprio umbigo, como se acreditou anos atrás. Isso é tão sério que há uma década atrás a IBM demitiu 100.000 pessoas e a GM 50.000 pensando nisso.

Requisitos básicos das alianças estratégicas:

Gerência de vendas Oferecer infra-estrutura e liderança e desenvolver representantes co-merciais, de modo a aumentar as vendas e obter parcerias estratégi-cas que sustentem o negócio com lucratividade.

Profi ssionalização Alicerce que sustenta o encantamento do cliente e a lucratividade da empresa a longo prazo. Sem profi ssionalização, a gerência comercial vira “gata borralheira”.

Direção Dar o norte e prover visão, valores e referências.

Clientes Cumprir o contrato ou o que foi convencionado durante a venda ou parceria.

Representantes Prospectar e manter clientes, fechando negócios lucrativos e visando à fi delização de clientes com um serviço de qualidade e novas parce-rias.

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4.7 - GESTÃO DA LUCRATIVIDADE

Estamos propondo dois desafi os para você, que representam um alicerce conceitual para uma adequa-da gestão comercial.

Desafi o 1: Qual é o foco do gestor comercial para obter resultados?

Efi ciência Processo: Fazer as coisas bem feitas. Ex: um relatório em que os números conferem ou um mesmo trabalho, feito com a mes-ma qualidade, em menos tempo.

Efi cácia Resultado: Ex: um relatório que permite concluir se um produto deve ser descontinuado ou não.

Efetividade Longevidade: indica resultado lucrativos ao longo do tempo.

A efi ciência só tem sentido se estiver a serviço da efi cácia.

O processo é efi ciente quando se faz coisas da maneira correta, como anotar com precisão um pedido do cliente, por exemplo.

O resultado é conseqüência da efi cácia, que signifi ca fazer as coisas certas. Um representante vende um produto com lucro e faz com precisão a anotação do pedido no formulário apropriado. Assim, anotar bem o pedido é fundamentalmente importante, uma vez que se vendeu a coisa certa, ou seja, um produto lucrativo.

Uma efi cácia continuada indica que os resultados positivos são solidifi cados, de forma que a empresa tem perspectivas de continuidade.

Desafi o 2: Qual é o sonho das organizações?

O lucro é uma medida de curto prazo. Aumentar o valor é o maior sonho das organizações.

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Modulo 4´Gestao de Representantes Comerciais~

A maior parte das pessoas tende a achar que o sonho das organizações é o lucro. Mas essa é uma meia verdade, porque empresas com lucro num ano podem falir no ano seguinte. Muitas vezes, uma em-presa não investe, não desenvolve seus representantes, tem lucro e morre mais adiante.

Como 95% das empresas morrem com menos de cinco anos de existência, podemos afi rmar que o primeiro sonho de uma empresa é sobreviver. Jack Welch tinha uma receita:

1. cuide dos clientes

2. cuide dos parceiros (representantes, clientes e fornecedores)

3. cuide do fl uxo de caixa (necessidade de sobreviver).

Com a sobrevivência sob controle, o gestor comercial pode dar início à perpetuidade. A maior garantia que uma empresa pode ter da sua perpetuidade é mantendo seus clientes satisfeitos. Clientes estarão sa-tisfeitos dependendo do pacote de valor (produtos e serviços) que a empresa oferece, a assistência dada e o grau de profi ssionalismo dos representantes desta empresa.

O aumento do valor indica que a empresa aumenta seus ativos, assim como sua respeitabilidade junto a clientes e à comunidade. A marca passa a ter valor (veja o caso da Nestlé, por exemplo, cujos produtos têm o respeito dos consumidores) e suas soluções incorporam diferenciais exclusivos.

Estamos utilizando a expressão “gestão da lucratividade” mais por questões didáticas do que técnicas. O correto seria “gestão de rentabilidade”, expressão que indica a lucratividade no tempo ou retorno do investimento, conhecido como ROI, na abreviação da expressão em inglês.

Uma das atividades mais nobres do gestor comercial é controlar a lucratividade das vendas e criar mecanismos para que elas ocorram de maneira sólida e crescente.

Para isso o gestor precisa estruturar informações que permitam compreender como a empresa está, onde está e por que está. O primeiro passo para isso é obter (ou compor) informações compreensíveis a partir de dados criteriosamente coletados.

Uma das questões nevrálgicas é selecionar os dados a serem coletados e a maneira de estruturá-los. Um passo fundamental para isso é saber quais informações são necessárias para compreender os negó-cios na sua parte e no seu todo.

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Finalidade dos Relatórios de gestão comercial:

Controle do plano de vendas

Finalidade: Acompanhar os resultados, compará-los com o plano de vendas traçado anteriormente e verifi car os desvios e as medidas pró-ativas, preventivas e corretivas.

Indicadores comparativos entre o real e o planejado: vendas totais, líquidas, por região e por solu-ção, família de produtos e serviços e vendas por mercado (atacado e varejo, por exemplo).

Controle da lucratividade

Finalidade: verifi car o que dá retorno e o que dá prejuízo, permitindo ações pró-ativas, preventivas e corretivas.

Indicadores comparativos entre o real e o planejado: por linha de produto, serviço ou solução, re-presentante, cliente ou tipo de cliente e tipo de mercado.

Controle da efi cácia da gestão comercial

Finalidade: aperfeiçoar as ações da gestão comercial e dos representantes.

Indicadores comparativos entre o real e o planejado: vendas por representantes, visitas por clien-tes, satisfação dos clientes, clientes perdidos, clientes novos, nível de atraso nas entregas, efi cácia da distribuição, efi cácia do pós-venda, visitas de cortesia e efi cácia das promoções.

Controle da efi ciência das estratégias

Finalidade: verifi car se a empresa tem boa vitalidade e aproveita bem as oportunidades.

Indicadores comparativos entre o real e o planejado: vitalidade das soluções (grau de atratividade), lucratividade por cliente e por solução, lucratividade por representante, efi cácia das parcerias e alianças estratégicas, satisfação dos representantes e clientes e grau de lucratividade das soluções e dos tipos de clientes. (“5 estrelas”, “3 estrelas” etc).

Fatores de análise

Uma das bases mais signifi cativas de dados é o relatório de vrendas. Um relatório sofi sticado e demo-rado de ser preenchido pode indicar uma resistência muito grande por parte dos representantes, isso sem considerar a possibilidade de um preenchimento inefi ciente ou inadequado.

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Bons relatórios de vendas extraídos do banco de dados da área comercial e dos relatórios dos vende-dores podem ser transformados em informação e compreensão.

1. Vendas

Nem sempre as vendas viram faturamento, pois pedidos ou contratos podem ser cancelados ou cum-pridos parcialmente. Assim, podemos ter indicadores distintos, que podem mostrar, entre os fatores de análise, as vendas totais, vendas por representante, vendas por cliente, vendas por solução, vendas por tipo de solução, vendas por família, grupo ou pacote combinado de soluções, vendas por região e vendas com lucratividade.

Estes fatores podem, ainda, serem brutos ou líquidos. Normalmente, os valores líquidos excluem im-postos diretos.

2. Visitas

A quantidade de visitas deve ser controlada a fi m de verifi car o grau de presença do representante com o cliente. E esta checagem é essencial para qualquer empresa. Quanto maiores as estratégias de marke-ting de relacionamento, fi delização e parceria, mais o fator de análise se torna relevante.

3. Clientes

Existem muitos fatores importantes que devem ser considerados quando o assunto é conhecer melhor o relacionamento dos representantes com os clientes. Dentre estes fatores de análise se destacam a lucratividade, o aumento ou redução das compras, a pontualidade no pagamento, o nível de satisfação, o pedido médio e a freqüência dos pedidos, os clientes novos, os clientes perdidos etc. A análise de satis-fação, a prontidão na entrega e a solução imediata de reclamações são indicadores relevantes quando o processo de fi delização é priorizado.

As análises devem ser feitas também por tipo de cliente, como por exemplo, “5 estrelas”, “3 estrelas”, potenciais a “3 estrelas” ou “interrogação”.

Podem ser analisadas também eventuais despesas de patrocínio, divulgação e promoção.

4. Solução

Esta análise também é crucial para defi nir os focos de atuação mais concentrados e avaliar a introdu-ção de políticas comerciais mais agressivas ou mais conservadoras. Dentre os fatores de análise estão a lucratividade da solução, o giro de estoque, a combinação da solução formando um pacote ou uma família de produtos ou serviços, a evolução das vendas por solução e as vendas por representante, região e clien-

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Modulo 4´Gestao de Representantes Comerciais~

te. Vale também checar para quais clientes a solução foi lucrativa, e para quais não.

5. Representantes

Essa análise permite avaliar o desempenho do representante e pode incluir lucratividade e total de vendas por cliente e por solução, bem como as médias e a evolução histórica.

6. Custos da força de vendas

Podem ser comparados com o faturamento por solução, pedido, representante ou região.

7. Lucratividade

A lucratividade pode ser estudada de diversas formas: histórica, produto ou solução, por família ou pa-cote de produtos, representante, cliente, região etc. Comparativos podem ser feitos entre representantes, regiões, produtos, clientes, tipos de clientes etc.

8. Análises combinadas

As análises combinadas dão maior compreensão a vários dados e informações. Assim, é possível combinar vendas médias por representante, região X, solução B e clientes “5 estrelas”. Neste caso, com-binamos quatro fatores de análise: vendas médias, região, tipo de solução e tipo de cliente. As análises combinadas dão maior profundidade de compreensão de realidades mais complexas, permitindo uma tomada de decisão enriquecida, com maior probabilidade de acerto.

Formulação de indicadores

O gestor comercial tem uma gama enorme de dados indicadores que podem ser construídos para dar maior consistência e segurança às informações. Dentre elas, exemplifi camos algumas.

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Exemplo 1 - Estruturação de dados, informações e compreensão

Nota: podemos usar valores totais, médias, porcentagens, comparações históricas, dentre outras.

Exemplo 2 - Estruturação de dados, informações e compreensão

Nota: campos em cinza indicam que não devem ser preenchidos.

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Exemplo 3 - Estruturação de dados, informações e compreensão

1. Visitas

Quantidade média de visitas por representante.

Por região (total e média por cliente).

Por tipo (ou categoria) de cliente.

Total de visitas.

Tempo total das visitas.

Tempo médio das visitas.

Visitas produtivas (vendeu ou avançou no processo de vendas).

Visitas não-produtivas (cliente não estava ou não pode atender).

2. Indicadores relativos

Tempo médio de cada visita.

Média de vendas por visita.

Média de vendas por representante e cliente.

Média de vendas por cliente.

Média de vendas por cliente e região.

Média de vendas por representante e tipo de cliente.

Média de vendas por região.

Média de vendas por representante e solução.

3. Indicadores absolutos

Quantidade de novos clientes

Quantidade de novos clientes por solução

Quantidade de novos clientes por região

Quantidade de novos clientes por representante

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Quantidade de clientes perdidos

Quantidade de clientes perdidos por solução

Quantidade de clientes perdidos por região

Quantidade de clientes perdidos por representante

Vendas totais

Vendas totais por região

Vendas totais por tipo de solução

Lucratividade total

Lucratividade por região

4. Custo da força de vendas

Custo da força de vendas em relação ao faturamento

Custo da força de vendas em relação ao lucro

Custo da força de vendas por cliente

Custo médio da força de vendas por representante

Custo médio da força de vendas pela quantidade de pedidos

Custo médio da força de vendas por região

Custo médio da força de vendas por solução

Custo de promoções, divulgação, patrocínio e brindes

Mesmo indicador acima, por solução, cliente, região e representante

5. Lucratividade

Lucratividade total por solução

Lucratividade média por solução

Lucratividade total por região

Lucratividade média por região e cliente

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Lucratividade média por região e representante

Lucratividade média por solução e região

Lucratividade média por solução e representante

Lucratividade média por cliente

Lucratividade média por tipo de cliente

Lucratividade média por cliente e representante

Lucratividade média por tipo de cliente e representante

Lucratividade média por cliente e região

Lucratividade média por cliente, região e representante

6. Indicadores combinados

Média e total de vendas por representante e tipo de cliente

Média e total de vendas por representante e região

Média e total de vendas por representante e solução

Média de lucratividade por representante, solução, tipo de cliente, região e empresa, como um todo

Total da lucratividade por representante, tipo de solução, categoria de cliente, região e empresa, como um todo

Exercício

Transformando informações em compreensão

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João é mais lucrativo. Veja porque.

1. Fator de efi cácia (resultado) - lucratividade por solução:

2. Fator de efi ciência (processo)

Em termos gráfi cos temos:

Analise de efi ciência 1 - Espaço percorrido

A cada Km rodado o representante trazia, em reais, lucro de:

Analise de efi ciência 2 - Lucro médio obtido por cliente atendido

A cada cliente atendido, o representante trazia, em reais, lucro de:

Nota: lucro por cliente obtido por José é de R$ 240,00.

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2. Fator de efi ciência (processo): Lucratividade por quilometragem, cliente e pedido

Em termos gráfi cos temos:

Analise de efi ciência 3 - Lucro médio obtido por pedido emitido

A cada pedido emitido o representante trazia, em reais, lucro de:

Nota: lucro por pedido emitido por José é de R$ 60,00.

Transformando informações em compreensão

Baseando-nos nesta análise de performance dos três representantes, podemos concluir que:

1. José

Os resultados de José eram os mais inefi cientes e os menos efi cazes, porque:

Resultados: embora ele obteve o maior faturamento, R$ 1,2 milhão, o lucro total foi de R$ 60 mil, ou seja, o índice de lucratividade das vendas de José foi de 5%. Processo: José precisa “bater muita sola de sapato”, pois a cada Km que roda equivale a uma lucratividade de R$ 4,00; cada pedido dele gera R$ 60,00 de lucratividade e cada cliente, R$ 240,00.

2. Antonio

Os resultados de Antonio são muito superiores, mas demonstram, ainda, que inúmeras melhorias podem ser alcançadas. Resultados: faturamento de R$ 1,1 milhão, com lucro total de R$ 230 mil. O índice de lucratividade das vendas de Antonio foi de 20,9%.

Processo: a cada Km que roda, obtém uma lucratividade de R$ 17,69; cada pedido dele gera, em média, R$ 1.045,00 de lucratividade e cada cliente, R$ 9.200,00.

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3. João

Os resultados de João são bastante satisfatórios, pois demonstram que ele está sintonizado com as diretrizes da gerência comercial. Resultados: faturamento de R$ 1,1 milhão, com lucro total de, R$ 320 mil; o índice de lucratividade das vendas de João foi de 29,1%.

Processo: a cada Km que roda, obtém uma lucratividade de R$ 24,62; cada pedido gera, em média, R$ 2.667,00 de lucratividade e cada cliente, R$ 12.800.

Ao comparar as performances dos três representantes, podemos concluir que:

1. José

É o símbolo do profi ssional esforçado. Rodou 15.000 Km durante um ano, tirou 1.000 pedidos e faturou R$ 1,2 milhão, mas no caixa da empresa restou apenas R$ 60 mil.

Provavelmente, este tipo de venda exigiu muito capital e um retorno questionável se comparado com as soluções A e B e com o volume de esforços de José.

Atuando exclusivamente com o produto C (produto de baixa margem, tipo “cachorro”, e com chances de ser descontinuado), José corre perigo quando se aproxima de um tirador de pedidos. Provavelmente, um bom profi ssional especializado em telemarketing pode substituir José com vantagens. José precisa aprender a vender soluções.

2. Antônio

É um representante com performance intermediária. Centrou suas forças no produto B, que apre-senta problemas de prazo de entrega. Solucionada esta questão, os resultados de Antonio se aproximarão dos de João. Antonio, ao contrário, terá de ser reciclado e re-treinado para atuar com o produto A.

3. João

João tem uma performance invejável se comparada aos resultados dos outros dois representan-tes. Uma das estratégias de João foi se concentrar na solução A, recomendada pela gerência comercial da empresa por ser mais atrativa e trazer maior lucratividade. Com isso, João trabalho menos em termos operacionais e tem mais tempo para um atendimento personalizado ao cliente, com resultados mais impressionantes. Por exemplo, enquanto Antonio tirou 220 pedidos (e teve que suar a camisa, negociar, convencer e persuadir 220 vezes), João tirou apenas 120 pedidos (100 a menos), mas com lucratividade extremamente superior.

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Taxa de retorno do negócio*

Veja aqui como calcular a taxa de retorno do negócio com base em quatro variáveis. Vamos exemplifi -car isso com a unidade responsável pela solução C da Tend Tudo:

Nota: Neste caso hipotético, o produto C da Tend Tudo é um produto “cachorro”, com baixa margem e que exige capital intensivo. Provavelmente, enfrenta uma concorrência acirrada, o que exige a adoção de preços pouco competitivos e um esforço gigantesco para viabilizá-lo. Se analisarmos os produtos B e C, verifi caremos que o retorno é imensamente superior.

* Baseada no livro Administração de Marketing, de Philiip Kotler, um dos papas do Marketing.

Margem de lucro = lucro líquido dividido por vendas líquidas

1,5% = 150.000/10.000.000

Giro dos ativos = vendas líquidas divididas pelos ativos totais

3,2 = 10.000.000/3.125.000

Retorno sobre os ativos = lucros líquidos divididos por ativos totais

4,8% = 150.000/3.125.000

Alavancagem fi nanceira = ativos totais divididos pelo patrimônio líquido

2,6 = 3.125000/1.201.900

Taxa de retorno do negócio = lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido

12,5% = 150.000/1.201.900

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RESUMO

1. Os representantes são a ponte entre a empresa e os clientes. Os clientes são sua galinha dos ovos de ouro. E quem cuida dos ovos de ouro são seus vendedores. Se eles não forem bem tratados tenderão a tratar mal as galinhas que os produzem, comprometendo suas margens e a vitalidade do seu negócio.

2. Um profi ssional em especial é a espinha dorsal deste processo: o gestor comercial. A ele cabe dar as ferramentas, os sistemas, os instrumentos e as estratégias que permitam a alavancagem do negócio com lucratividade.

3. Pelo menos quatro competências vitais são necessárias para que o gestor faça um trabalho superior: 1. visão estratégica para a vitalização do negócio (tipos de soluções, categorias de clien-tes lucrativos e políticas comerciais que impulsionem os negócios); 2. liderança Inspiradora (ética, visão e procedimentos claros); 3. desenvolvimento dos representantes (sabedoria de escolher o time, forças equilibradas de recompensa, investir no papel de coaching e criar condições moti-vacionais e de desenvolvimento das competências do representante); 4. gestor do contrato do representante, tendo um conhecimento básico da legislação envolvida para tirar o melhor proveito da situação, transformando custo fi xo em variável.

4. O gestor comercial precisa, igualmente, adotar um sistema comercial efi caz, capaz de oferecer uma visão a curto e médio prazo, estabelecendo premissas e condições para realizar o planeja-mento e a previsão de vendas.

5. Uma das metodologias para ajudar no planejamento é o PIMS – Profi t Impact of Marketing Strategy, ou seja, saber qual será o impacto nos lucros dependendo da estratégia de marketing.

6. Como resultado do PIMS, o gestor comercial participa de uma tomada de decisão crucial: adotar estratégias de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. Para cada uma delas, há um conjunto específi co de ações a ser considerado, desde a concentração em determinado mercado, tipo de cliente ou solução, até o abandono de alguma linha de produto ou serviço.

7. Para a previsão de vendas, ao menos quatro análises são sugeridas. 1. crescimento previsto por clientes e representantes; 2. grau de atratividade das soluções (para a empresa; o grau de atratividade para o cliente foi avaliado no Plano de Marketing); 3. dados de contexto e cenário; 4. estrutura da gestão comercial (o que ajuda e o que atrapalha; o autor oferece 13 fatores exem-plifi cativos para análise).

8. A quota representa a expectativa mínima de resultados do representante, tomada com base em dados históricos e potencial de mercado, combinado com estratégias de alavancagem, tais como políticas promocionais e de divulgação. A meta, normalmente superior à quota, signifi ca um esforço-extra, e é recompensado com um bônus, prêmio ou algo de valor para quem o recebe. O desafi o é um terceiro valor, superior à meta, que representa um esforço extremo do representan-te, incutindo a importância de se superar sempre. Se a quota, meta e desafi o forem irrealistas ou

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pouco prováveis, terão efeito inverso, e os representantes não se sentirão motivados a superá-los.

9. No dimensionamento do quadro de representantes, vimos que alguns critérios podem ser utili-zados para ajudar o gestor comercial a atender bem aos clientes, não gerar custos desnecessá-rios e permitir uma renda adequada aos representantes. Dentre os critérios, temos carga de tra-balho (quantidade de visitas e disposição territorial dos clientes), tipo de cliente, tipo de solução, tipo de mercado e critérios combinados.

10. Um dos trabalhos impactantes nos resultados e na solidez dos negócios é a capacidade do gestor de introduzir alianças estratégicas. Alianças são formas de cooperação intensas em que, muitas vezes, pessoas, espaços e produtos acabam se misturando e compondo um só corpo, uma só estrutura, próxima à fi gura de uma fusão.

11. Os requisitos de alianças estratégicas são: 1. encaixe de mentalidade (modo de pensar); 2. Encaixe de soluções (complementaridade), 3. longevidade (visão a longo prazo); 4. fl exibilidade (para rever e reajustar) e 5. clareza de papéis.

12. À gestão comercial também cabe se estruturar, voltando-se ao mercado e ao cliente. A nossa proposta de organograma traz o cliente no centro do círculo. Aos representantes, cabe encantá-los, não com descontos e longos prazos de pagamento, mas com serviços diferenciados, perso-nalizados e exclusivos. Ao gestor comercial, cabe o suporte, as ferramentas e as estratégias que permitem ao representante fazer bem o seu trabalho. Abraçando todo o sistema está a direção da empresa, que provê visão, norte, diretrizes e foco.

13. Para uma adequada gestão da lucratividade, o gestor se vale de um banco de dados e re-latórios capaz de produzir, pelo menos, informações em quatro campos: 1. controle do plano de vendas; 2. controle de lucratividade; 3. controle da efi cácia da gestão comercial e 4. controle da efi ciência das estratégias.

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Modulo 5´Gestao de Representantes Comerciais~

MÓDULO 5

DESENVOLVIMENTO DE REPRESENTANTES

Neste módulo você poderá conferir como liderar, recrutar, selecionar, recompensar, treinar, criar mecanismos de motivação e satisfação de seus representantes.

5.1 - Gestão de pessoas

5.2 - Recrutamento e seleção

5.3 - Mecanismos de recompensa

5.4 - Gestão por competências

5.5 - Treinamento e coaching

5.6 - Criando um ambiente motivacional

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Modulo 5´Gestao de Representantes Comerciais~

MÓDULO 5

DESENVOLVIMENTO DE REPRESENTANTES

5.1 - GESTÃO DE PESSOAS

Vimos que a gestão de contratos de representantes requer certos cuidados, muitos deles simples e que, se o gestor comercial não estiver atento, poderá incorrer em erros primários e amargar custos altos e desnecessários.

Vimos também como alavancar os negócios por meio de estratégias de marketing, vendas, desenvol-vimento de infra-estrutura comercial e de alianças estratégicas.

O maior desafi o ao gestor comercial, entretanto, está por vir. Trata-se da gestão dos representantes, de torná-los parte de um time, comprometidos em superar-se, em encantar clientes com vistas à fi delização e à lucratividade.

Neste contexto, arriscamos afi rmar que o gestor comercial é a mola-mestra, é o diferencial entre o su-cesso e o fracasso dos representantes.

Uma experiência pessoal: tornei-me diretor de uma empresa de 14.000 empregados com 28 anos de idade. Eu estaria entre feras, que seriam meus subordinados. Tremi, vacilei, pensei em não aceitar. O pre-sidente da empresa me disse: essa é sua chance, sua oportunidade. Vá lá e faça o serviço! Minha refl exão com esse episódio: o líder acredita nas pessoas de seu time mais do que elas mesmas.

E, se você desejar ter representantes do seu lado, comece mostrando uma confi ança infi nita neles.

Quatorze desafi os para gerir representantes:

1. Contrate seus representantes corretamente, seguindo a legislação competente.

2. Tenha uma gestão de contratos criteriosa.

3. Enxergue a árvore mas também a fl oresta.

4. Concentre-se numa (ou em poucas) estratégia.

5. Vitalize sua empresa (soluções, tipos de clientes, profi ssionalismo dos representantes e da liderança).

6. Tenha um plano por escrito para cada representante.

7. Faça acordos, alianças e parcerias.

8. Tenha uma infra-estrutura capaz de ajudar os representantes a vender.

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Modulo 5´Gestao de Representantes Comerciais~

9. Não economize tempo ao selecionar representantes.

10. Retribua generosamente, para ter gente competente ao seu lado.

11. Treine e volte a treinar.

12. Vá ao campo. Olhe seus clientes nos olhos.

13. Seja um “líder coach”: desenvolva seus representantes para a excelência.

14. Reúna-se com freqüência com seus representantes, fale com eles todos os dias, se possí-vel.

Competência de Liderança 1

Estabelecer, em conjunto, metas por escrito para cada representante.

Das inúmeras habilidades de um líder, vamos destacar três para avaliarmos juntos. A primeira diz res-peito a traçar objetivos por escrito para cada representante e acompanhá-los passo a passo. Porque é importante que as metas (que são parte dos objetivos) sejam escritas:

1. Objetivos escritos produzem concentração naquilo que interessa

Você é continuamente convidado a divagar, a deixar de fazer algo de valor, de concentrar-se no seu alvo. Escreva suas metas e mantenha sua direção, para minimizar interrupções e focalizar sua atenção. Você sempre sabe o que fazer a seguir quando seus objetivos estão comprometidos por escrito.

2. Objetivos por escrito ajudam a medir o progresso

A motivação é maior quando existem objetivos pelos quais você pode medir e monitorar realiza-ções. Você percebe cada passo do progresso e ele o estimula a dar mais um e depois mais um, rumo ao sucesso.

3. Objetivos por escrito fazem crescer o entusiasmo

Objetivos no papel emprestam clareza à sua fi nalidade e reforçam a dedicação à sua realização. Objetivos por escrito fazem você se lembrar de sua missão e de seus objetivos. Cada vez que você revisa seus objetivos você fi ca mais motivado para trabalhar em sua direção.

4. Objetivos por escrito reduzem confl itos

Confl itos entre seus valores e o uso de tempo tornam-se óbvios quando seus planos estão es-critos. Eles ajudam você a identifi car os confl itos entre as várias prioridades, eliminando a frus-tração.

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Modulo 5´Gestao de Representantes Comerciais~

5. Objetivos por escrito formam uma base para a ação

Objetivos por escrito são apenas palavras em pedaços de papel até que você aja. Relacione pas-sos de ação específi ca para mover-se do estágio de sonho para o plano das realizações concre-tas. Certifi que-se de que os passos da ação sejam tarefas lógicas e práticas para as quais você está disposto e se considera capaz de assumir. Planos escritos são a fundação do sucesso, mas a ação é o trampolim para o sucesso real e para o aumento da produtividade.

6. Objetivos escritos estimulam a construção de quadros mentais

Pensamos por imagens. Com seus planos escritos você pode visualizar resultados futuros, mais fácil e claramente. Você acredita mais fortemente na possibilidade de sucesso e se torna mais motivado para alcançar seus objetivos quando pratica o hábito da visualização.

Como escrever bem objetivos

1. Todo objetivo deve ser específi co

Generalidades não compõem objetivos que induzem a ação e são meras declarações de inten-ção. Algo como: seremos líderes deste segmento de mercado.

Um bom exemplo é: O produto A será entregue em 48 horas a partir do pedido, para todos os nossos clientes cinco estrelas.

2. Todo objetivo deve ser mensurável

Se dissermos “vamos crescer muito”, ou “cresceremos mais que o ano passado”, de certa forma oferecemos uma referência vaga, e a imprecisão não nos ajuda a verifi car quanto de esforço será necessário e muito menos saberemos se conseguimos chegar lá ou não. Ao passo que se dissermos “vamos crescer 20% na solução A, nos clientes 5 estrelas e 30% na solução B junto aos clientes 3 estrelas”, neste caso saberemos exatamente quanto de esforço ainda falta, a que altura do caminho estamos e se chegaremos ao alvo ou não.

3. Todo objetivo deve ser impactante, mas realista

De nada adianta persuadir com frases do tipo “dobraremos de tamanho este ano”, quando todos sabem que isso é conversa fi ada. O objetivo deve desafi ar, mas mostrar-se possível de ser rea-lizado.

4. Todo objetivo deve estar acordado com os envolvidos

Objetivos impostos não funcionam. Quem o recebe sente-se oprimido e tudo o que fará será buscar formas de se rebelar. Por outro lado, objetivos discutidos e ajustados com as partes envol-vidas ganham em comprometimento e em efi cácia.

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Modulo 5´Gestao de Representantes Comerciais~

5. Todo objetivo deve ter um prazo e um senso de urgência

Não estamos afi rmando que objetivos devam ser urgentes, estressantes e apressados. Ao con-trário, o representante deve perceber que o prazo se aproxima e que ele precisa movimentar-se para que os resultados aconteçam.

Tudo aquilo que você vividamente imaginar, ardentemente desejar,

sinceramente acreditar, e sobre o qual entusiasticamente agir,

inevitavelmente acontecerá!

Competência de Liderança 2

Dar feedback a respeito dos resultados conquistados pelos representantes.

Feedback pode ser traduzido por retroalimentação. Nele, você avalia o desempenho dos representan-tes, a partir dos resultados produzidos e em conjunto, defi ne ações de reforço e melhoria. Em outras pa-lavras, você alimenta o representante com informações do “seu ponto cego”, ou seja, daquelas atitudes e comportamentos nem sempre percebidos por ele. Ou ainda, se percebidos, ele resiste em tomar medidas corretivas.

Dentre outras sugestões, vejamos as seguintes:

1. Feedback é um presente

Se você pesquisar 99% dos representantes, sejam eles quais forem, obterá uma resposta dife-rente: muitos vêem o feedback como uma bronca, uma descompostura, uma maneira de humi-lhá-los.

A questão não é o feedback em si, mas a forma como ele é oferecido ao representante. Primei-ro, que representante não é empregado - e mesmo que fosse, esta condição não justifi caria um método inadequado.

Feedback é um presente porque faz seus representantes crescerem, tornarem-se profi ssional-mente mais produtivos e pessoalmente mais afetivos.

Nosso desenvolvimento pessoal e profi ssional segue uma seqüência:

1. Autopercepção ou heteropercepção: dou-me conta de um comportamento (adequado ou não).

2. Auto-aceitação: dá-se quando o representante reconhece, por exemplo, que fala demais, ouve de menos, que escorrega nos fechamentos etc.

3. Autoconsciência: percebo os porquês daquele comportamento e me mobilizo para a mudança, se for o caso.

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4. Autoconhecimento: é um processo gradativo e às vezes doloroso. Como um coach, um líder treinador, o gestor comercial precisa ajudar o representante a perceber que suas virtudes supe-ram em muito suas eventuais difi culdades.

5. Implementação gradativa da mudança: exige muitas vezes mudança de hábitos. E hábitos são mudados pela repetição continuada, para que possam se sedimentar e se consolidar.

Popularmente diz-se que é preciso “dormir com a mudança”, para se acostumar com ela e certi-fi car-se de que ela é um benefício e não um martírio.

2. Feedback exige permissão

Você não pode subir nas tamancas de gerente comercial e sair por aí repreendendo representan-tes, por melhores que sejam suas informações e intenções.

Muitos elogios podem ter efeito mais benéfi co. Elogio deve ser sincero e dado instantaneamente. Depois que a banda passou e outro dia raiou, a efi cácia já não é mais a mesma. Também não se pode elogiar um, com a intenção não declarada de constranger outro, pela comparação implíci-ta.

Para oferecer feedback – seja ele positivo ou negativo – a um representante, peça-lhe permis-são. Diga algo como: ”Estivemos juntos no Cliente Classe 5 Estrelas XYZ. Quero falar com você sobre as técnicas de vendas que você utilizou na reunião. Podemos falar a respeito?” Espere a resposta. Não se apresse, mesmo que haja silêncio. O representante acabará concordando. Na hipótese dele alegar: “vamos falar disso outro dia, estou meio estressado ou atrasado hoje”, acei-te. Mas marque novo dia e hora para o feedback. Não o deixe escapar. Diga: Tudo bem, então espero você aqui em minha sala, na terça às 17 horas. Essa data e hora lhe são convenientes? Óbvio, se o representante é “fujão”, e se costuma se utilizar de ardis para escapar, imponha uma agenda. O feedback precisa ser dado e discutido.

3. Feedback é oportuno e específi co sobre comportamentos

Imagine que, após um ano da perda de um cliente classe 5 estrelas em face de algumas “derra-pagens” de seu representante, você toca no assunto com ele. “Lembra-se do Manoel, proprietário da Alfa, cuja conta perdemos há um ano? Lembra-se de que você disse...”

É evidente que o feedback perderá muito em impacto. Os fatos já estão mais frios, distantes e de certa forma, algo esquecidos. O representante poderá pensar: “lá vem esse chato deste gestor comercial desenterrando defunto.”

O feedback deve ser realizado o mais próximo possível do fato. Uma avaliação mensal com cada representante é recomendada. Um momento para caminhar, viajar para fora do escritório, de subir num helicóptero imaginário e contemplar toda a fl oresta.

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Modulo 5´Gestao de Representantes Comerciais~

Feedback não se baseia em achismos ou deduções. Feedback se baseia em resultados, em com-portamentos específi cos e observáveis. Veja o exemplo: ”Todo cliente classe 5 estrelas recebe uma visita após cada pedido superior a R$ XYZ. Nas três últimas vendas para o cliente Beta, você não realizou as visitas. Gostaria de ouvi-lo a respeito.”

4. Feedback exige receptividade e alguma descontração

Todo representante sabe que um feedback pode conter elogios, mas também críticas – e todos somos arredios a críticas. Queremos proteger nosso ego ferido, queremos evitar constrangimen-tos ou nos sentirmos inferiorizados.

Por isso, alguma atitude bem humorada como, “até o Cliente 5 Estrelas Toninho (o mais chato de todos os clientes) anda nos elogiando. Devem ser os efeitos do time dele, que parou de perder.”

Uma alternativa que funciona bem é você contar um caso real, semelhante ao acontecido com você, reconhecer o erro que cometeu e explicar como fez para consertá-lo.

Quando o gestor comercial pede permissão, mostra respeito. Este gesto, por si só, revela que você considera seu representante um ser humano. Procure sempre começar com algo positivo, deixe sempre claro, seja pelas palavras ou linguagem de corpo, que sua confi ança no represen-tante continua inabalável. Depois, em vez de afi rmações, faça perguntas que levem o represen-tante a refl etir sobre comportamentos inadequados e mostre-se sempre disposto a ajudá-lo.

Sua postura verbal e não verbal devem transmitir: estou do seu lado!

5. Feedback exige técnica

A técnica dos 4 passos é bastante útil para um feedback específi co.

Passo 1. Descrever comportamentos atuais

Descreva comportamentos atuais que você quer reforçar (elogio) ou redirecionar (crítica) para melhorar os resultados.

Passo 2. Identifi car situações e contexto

Identifi que situações específi cas onde você tenha observado estes comportamentos.

Passo 3. Descrever Impactos e conseqüências

Descreva os impactos e conseqüências dos comportamentos atuais.

Passo 4. Identifi car comportamentos alternativos

Identifi que comportamentos alternativos e ações para você, o empregado e outros tomarem.

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Competência de Liderança 3

Criar uma mentalidade coletiva (Os representantes devem cooperar para dentro e competir para fora).

Para que a cooperação apareça, alguns requisitos são essenciais:

1. O respeito pela sua liderança

Os representantes vêem em você alguém com quem eles têm afi nidades, por exemplo no que tange à conduta dos negócios e solidariedade com suas difi culdades.

2. A certeza de ganhos e benefícios mútuos

Seus representantes não vão cooperar se perceberem que a distribuição do bolo é maior para uns que para outros, ou ainda, que o gestor comercial está “levando vantagem”. Aqui funciona a máxima romana: à mulher de César, não basta ser honesta, precisa parecer honesta também.

3. A confi ança de estar no mesmo barco

Seus representantes esperam que todos se esforcem para cumprir determinados objetivos, como por exemplo, desovar determinado estoque ou ganhar em escala pela venda maciça de determi-nado produto. Se seus representantes percebem que uns tocam o barco e outros remam contra (ou simplesmente não remam), podemos dizer que “a vaca vai para o brejo.”

4. A existência de uma disciplina

Quando os procedimentos e as regras de conduta são comuns a todos, exercitados por todos e aceitos por todos, a coesão e a cumplicidade aumentam.

5. Quando é uma diversão jogar juntos

Seus representantes cooperarão entre si, quando se sentirem parte de uma comunidade, que podem alegrar-se uns com os outros, que é divertido trabalhar junto. Isso se dá quando percebem que os colegas não estão com pedras na mão, mas suas mãos estão estendidas para colaborar e ajudar.

Competência de Liderança 4

Desenvolver um time de representantes pronto para atacar

Toda manhã, na África, uma gazela desperta. Ela sabe que deve superar o leão mais veloz ou será morta. Toda manhã na África, um leão desperta. Ele sabe que deve correr mais rápido que a gazela mais lenta, ou morrerá de fome. Não importa se você é um leão ou uma gazela. Quando o sol nascer é melhor que você esteja correndo.

1. A qualidade de seu time de representantes é a base de seu sucesso.

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2. A agressividade do mercado é cada vez maior assim como o grau de seletividade da cliente-la.

3. Quando não estamos preparados com diferenciais competitivos, somos presas fáceis do mer-cado, somos gazelas.

4. Um time medroso, inseguro, sem clareza de procedimentos e com um norte dúbio, sente a au-sência do seu líder e tende a optar pela defensiva, pela rigidez, por esconder-se no convencional e pela postura de vítima.

5. Mesmo na condição de leões, temos de lutar pela nossa fatia de mercado, que não nos é dada, mas conquistada. E quando estaciono, pensando gozar das prerrogativas de rei da selva, volto a ser gazela.

6. O sucesso é mais abundante para aqueles que têm a coragem de atacar, de transgredir o con-vencional, de buscar o inusitado, as trilhas ainda não percorridas.

Exercício

Inventário de competências de gestão de pessoas

Utilize-se do seguinte critério, para avaliar quais são suas reais capacidades mais ou menos desenvolvidas:

Marque no quadro abaixo:

Calcule a média desprezando as casas decimais, exemplo: 3,7 = 3,0.

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Interpretação dos resultados:

Média Interpretação

Até 3Sua liderança corre perigo. Priorize potencializá-la imedia-tamente.

4 ou 5

Sua liderança, segundo sua percepção, está em bom es-tágio, ajudando o time de representantes a produzir mais e melhor. Parabéns! Como liderança é um processo, conti-nue lapidando-a.

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5.2 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Seleção dos Representantes

Para que uma seleção seja efetuada com sucesso, o gestor comercial precisa ter clareza:

1. Do que espera do representante, em termos de quotas, resultados, relacionamentos e penetra-ção em mercados locais, regionais ou específi cos;

2. Do perfi l do representante ideal, em termos de capacidades requeridas;

3. Das potencialidades e limitações do mercado para o qual pretende contratar o representante;

4. Da política de retribuição a ser oferecida e do grau de atratividade da mesma para o represen-tante escolhido;

5. De que o representante escolhido “tem a cara da sua empresa”, ou seja, possui crenças, esti-los, preferências, modos, ritmos que se harmonizam com a sua empresa. A cultura da empresa é fator relevante na adaptabilidade do novo colega.

6. De que o representante escolhido é recomendado por outras empresas que representou no passado;

7. Tem inscrição no CORE, fi rma regular, impostos em dia e demais condições legais.

Para Peter F. Drucker, pai da moderna gerência, a respeito de seleção de pessoal:

“A atividade mais importante e a mais negligen-ciada é a contratação de um novo colaborador”

Etapas do processo de seleção de representantes

1. Estabelecimento da área ou zona de atuação do representante

2. Estabelecimento do perfi l (capacidades requeridas)

3. Escolha das fontes de recrutamento, preferencialmente não onerosas e efi cazes

4. Processo de triagem de candidatos (avaliação de currículos)

5. Processo seletivo (testes, entrevistas e documentação)

6. Levantamento de referências

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7. Contratação

8. Treinamento e integração

9. Início da atividade do representante

Triagem por meio de análise de currículos

Se o candidato a representante não tiver currículo, prepare um formulário simples, contendo:

Dados pessoais: endereço, fi liação, idade, formação, nome da esposa e fi lhos.

Dados profi ssionais: empresas para as quais trabalhou, tempo e pessoa a quem se reportava.

Dados das atividades exercidas: regiões onde atuou, tipos de produtos e serviços que repre-sentou, tipos de cliente e mercado com os quais tem familiaridade.

Resultados obtidos: lista dos principais clientes conquistados e negócios realizados.

Principais difi culdades: lista de praças, clientes (tipo, ramo, porte), produtos e serviços com os quais não obteve o sucesso esperado.

Referências: lista de 3 a 5 empresas com as quais trabalhou, com nome e telefone para conta-to.

O Processo Seletivo

A maior parte dos gerentes comerciais fazem uma entrevista rápida e decidem pela contratação ou não do profi ssional. Alguns cuidados são essenciais, pois sabemos que o representante é a imagem da empresa perante o cliente. Algumas sugestões são:

1. Testes práticos

Veja esse exemplo: Sua política comercial dá prazo de 20 dias para compras acima de deter-minado valor. Um cliente pechincheiro, tipo interrogação, promete que comprará no futuro uma fortuna, e quer agora uma dilatação de prazo para 40 dias para um pequeno pedido. O que o representante faria?

Ou então, o representante chega a um cliente 3 estrelas e é recebido com pedras na mão. O cliente diz impropérios, ofende o representante e reclama aos quatro ventos por atrasos constan-tes de um determinado produto. O que o representante faria?

Uma simulação também pode ser efi caz. Faça o papel de comprador. Comece com um estilo mais acessível, depois mude para um mais exigente. Faça uma segunda simulação e inverta os papéis: agora você é o vendedor e o candidato o gerente comercial. Essas simulações oferecem

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um rico material para análise e discussão do candidato. Você poderá representar papéis diversos, avaliando o grau de naturalidade e fl exibilidade do candidato, para ajuste às diversas situações.

2. Testes psicológicos

Muitos gestores economizam alguns miúdos e deixam de ter informações relevantes. Ter um qua-dro completo do representante é essencial. Você pode contratar um escritório de psicologia ou valer-se de testes por Internet. No site da Catho (www.catho.com.br), por exemplo, você encontra uma série deles.

Os testes psicológicos ajudam você a ter um conjunto de informações sobre características de comportamento do candidato, como por exemplo seu grau de agressividade, de sociabilidade, reação à pressão e estabilidade emocional.

Como dissemos, a seleção de representantes é um processo, não é um evento isolado composto de uma entrevista ou um teste. É o conjunto que permitirá uma decisão mais aprofundada.

3. Dinâmicas de grupo

Dinâmicas de grupo para pessoal de vendas produzem resultados muito ricos. Elas permitem tirar o candidato de uma condição postiça e caricatural, para que a espontaneidade do candidato apareça.

Nossa sugestão é que você use um especialista para conduzir a dinâmica e você tenha em mãos um formulário com as competências que pretende observar nos candidatos.

Normalmente uma dinâmica que não contenha respostas certas e que incentive o debate produz melhores resultados.

Suponha uma dinâmica que peça ao candidato hierarquizar (ordenar) catástrofes iminentes tais como: falta de determinados alimentos, greve de médicos, centrais elétricas inoperantes, greve de todos os meios de transporte, proibição de manifestação pública.

O candidato é estimulado a expor seus argumentos e sua maneira de ver a vida. Emergem natu-ralmente seus valores, sua forma de se relacionar em público e buscar pontos de convergência, de tornar-se produtivo ou de aquietar-se e omitir-se.

Pode-se introduzir um jogo lúdico, uma atividade projetiva (colagem, onde o candidato usa re-cortes de revista para expressar-se sobre determinado tema ou apresentar-se) ou ainda uma vivência, onde podem ser avaliadas as interações.

Esse material é muito rico para uma decisão sobre a contratação.

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A entrevista

A entrevista é o ponto central do processo seletivo.

Há vários tipos de entrevista, dentre eles:

a) Entrevista de triagem: utilizada exclusivamente para avaliar se o candidato possui os requi-sitos mínimos exigidos pelo cargo. Por exemplo, para verifi car se tem experiência em vendas em tal ramo, para tal categoria de clientes ou em determinada solução.

b) Seleção coletiva: você reúne vários candidatos e os entrevista juntos, podendo repetir a mes-ma pergunta para todos ou ir variando as perguntas de acordo com o que previamente levantou ao analisar os currículos

c) Entrevista coletiva: você coloca vários entrevistadores para sabatinar um candidato. Supo-nha que você queira ouvir a opinião de sócios da fi rma ou de gerentes de outras áreas. Você pode conduzir a entrevista e em determinado momento os entrevistadores também dirigem perguntas ao candidato. A vantagem desse processo é a maior legitimação do candidato aprovado.

d) Entrevista individual: normalmente no fi nal do processo, você se reúne com o candidato e, com apoio de um roteiro previamente estudado, faz um conjunto de perguntas que o ajudam a avaliar a adequação do candidato à atividade de representação.

Etapas de uma entrevista

3.1 - Preparação: consiste em preparar a logística (sala, horário, privacidade, cafezinho), roteiro com as perguntas, formulário com as competências a ser avaliadas, agenda dos próximos pas-sos.

3.2 - Rapport: o “rapport” é realizado na abertura inicial da entrevista e busca concordância social ou sintonia.

É o processo do “quebra-gelo” e conta com cinco momentos distintos:

a) Apresentação pessoal, caso você ainda não tenha tido contato com o candidato. Neste mo-mento, seja breve e evite discursos acalorados e impregnados de marketing pessoal (algo como “aqui eu sou a majestade!”).

b) Boas-vindas ao candidato: de maneira breve e sucinta, faça-o sentir-se bem-recebido.

c) Aquecimento inespecífi co: onde se fala de generalidades, como questões climáticas, proble-mas no trânsito, decoração da ante-sala, e outras amenidades.

d) Aquecimento específi co: é o gancho, a conexão para iniciar a entrevista. Como se trata de

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uma entrevista em que você busca um profi ssional de negócios, comece a falar de economia, de mercado, de competição e... Entre no assunto.

e) Relembre as etapas do processo seletivo: repasse o que já ocorreu, o cronograma, as próxi-mas fases e o objetivo da entrevista pessoal.

Pergunte ao candidato sobre suas realizações:

Peça-lhe para fazer um histórico das empresas por onde passou, para falar das conquistas e das difi -culdades.

Candidatos em regra evitam falar de suas limitações e preferem evidenciar suas glórias. Isso é natural, pois o candidato está se vendendo como um profi ssional merecedor daquela vaga. A melhor estratégia neste caso é adotar uma entrevista comportamental. Essa modalidade de entrevista é baseada em exem-plos e acredita que certos padrões de comportamento tendem a repetir-se no futuro.

Por exemplo, se um representante se irritava com um determinado tipo de cliente no passado, é prová-vel que repita esse comportamento no futuro.

Pergunte algo como:

Dê me um exemplo de quando um cliente que já tinha confi rmado o pedido por telefone, resolve de-sistir na hora de tirar o pedido. Como você se sente?

Depois, em outro momento da entrevista, faça a “contra-prova”: o que mais o irrita com clientes inde-cisos? Ou ainda: suponha que você pegou 30 km de estrada, certo de que o cliente estaria fechando um pedido com você e na agora h, ele titubeia, engasta e pede para você voltar depois, como fi ca sua adre-nalina?

Pergunte de que o candidato mais se orgulha como representante.

Este é o momento de você conferir:

a) Quais são as principais virtudes que o candidato julga ter (se você tiver um bom processo se-letivo, perceberá claramente qual é o nível de autoconhecimento do candidato)

b) Se o potencial representante fala com orgulho de seu trabalho (se há vibração genuína e se seus olhos brilham).

Há certa tendência do candidato de se alongar nessa fase, por isso esteja preparado para conduzir a entrevista e, sutilmente, dirigir a entrevista para outro ponto. Lembre-se de que é o entrevistador quem

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está no controle.

Aproveite este momento também para estudar algum sinal de rigidez, pois, quando alguém acredita demais em determinado ponto, tende a refutar tudo o que contrariar, deixando de ter, muitas vezes, uma visão mais abrangente de determinado assunto.

Pergunte para o candidato quais são suas necessidades de desenvolvimento.

Muitos candidatos se enroscam neste ponto; eles têm difi culdade de falar de seus limites. Muitos usam subterfúgios (pretexto para evitar uma difi culdade), dizendo algo como “sou exigente”, pois sabem que este “ponto fraco” pode ser visto também como virtude.

Uma saída razoável aqui é você apresentar uma série de itens e pedir para ele dar notas. Por exemplo: negociação, prospecção, vinculação a clubes cívicos, fechamento, superação de objeções, organização pessoal, gestão de tempo, produtividade, gostar de viajar etc. As notas mais baixas indicarão os prováveis pontos de melhoria. Suponhamos que ele deu 10 para a maioria dos quesitos, 9 para organização pessoal e 8 para gestão do tempo. Embora 8 e 9 sejam notas altas, ele reconhece que são duas áreas onde pre-cisa melhorar e se você for pesquisar a fundo, talvez a nota real seja inferior a 5!

Aqui você avalia em que precisará investir ou se essas limitações podem ser superadas ou não, podem ou não interferir de maneira mais decisiva no desempenho da atividade de representação.

Peça ao candidato para falar um pouco sobre a pessoa dele

Peça para o candidato falar sobre o que se sentir à vontade.

A expectativa é de respostas sobre estilo de vida, relacionamento com família, fi lhos e parentes, seus gostos, amigos, viagens, interesses, desenvolvimento pessoal, experiências enriquecedoras, experiências frustrantes, planos sobre o futuro etc.

Evidencia-se, neste ponto, a cautela do gerente comercial em não invadir a privacidade do candidato. Por isso mesmo, o gerente comercial deve deixar o candidato à vontade para falar sobre o que desejar e, com tato e sutileza, ir explorando temas que possam infl uir no desempenho da representação.

A vida pessoal e familiar do candidato infl ui decisivamente na vida do profi ssional, e é agravada ain-da mais pela natureza do trabalho normalmente externo do representante. Uma boa base familiar dá a tranqüilidade, o apoio e a compreensão de que o representante precisa para se concentrar no trabalho e vencer as adversidades.

Confi ra uma recomendação:

Contrate um ser humano, antes de contratar um representante!

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Dê a palavra ao candidato

Esse é o momento do candidato tirar as dúvidas que ainda lhe restaram. Se você for um entrevistador inexperiente, é provável que no começo da entrevista o candidato já tenha invertido a ordem das coisas e já lhe fez uma saraivada de perguntas.

Mas, agora que você está preparado, já sabe: você está no comando. Uma boa tática, na abertura da entrevista, é dizer o seguinte: “Nossa entrevista durará uma hora e terá duas etapas. Na primeira, quero conhecê-lo um pouco melhor, e na segunda, é sua vez de tirar dúvidas que possam ter fi cado pelo meio do caminho. Tudo bem para você?” Espere que ele concorde e então comece a entrevista (abertura e depois rapport).

Outro alerta importante é não prometer nada ao candidato, não lhe dar privilégios nem tratamento di-ferenciado.

Recomenda-se alguma proximidade para que o candidato sinta-se confortável para revelar-se. Por outro lado, se você se mostrar permissivo demais, o candidato se esforçará para inverter os papéis e se colocar como entrevistador.

Conduza a entrevista para o encerramento

Agradeça o candidato, reitere a agenda das próximas fases se houver, tire alguma dúvida ainda res-tante e lembre-se de completar suas anotações sobre os candidatos. Quando se entrevista vários deles, é comum o entrevistador misturar determinadas características, o que se elimina com anotações apropria-das.

4. Dicas para o entrevistador

1. Fale o mínimo possível. Selecionar é, antes de tudo, ouvir, refl etir. Assim, ouça muito. Ao falar, seja conciso, preciso. Antes da entrevista prepare um conjunto de perguntas e um roteiro.

2. Descontraia o candidato. Considere o nível de tensão do candidato, em função de fracassos anteriores ou de sua condição de desempregado. Mesmo que ele esteja empregado, estará pre-ocupado em causar boa impressão, e isto já é sufi ciente para causar tensão. É sua tarefa ter uma postura de igual para igual, sem perder o comando da entrevista. Assim, seja afável, seguro e co-loque claramente o objetivo da entrevista. O nervosismo, paulatinamente, vai sendo moderado.

3. Guarde os preconceitos, pré-julgamentos e negativismos fora do local da entrevista. Ao entrevistar alguém, concentre-se nas informações e nas posturas do candidato. Esforce-se o máximo que você puder para colocar-se no lugar do entrevistado. Seja empático, procurando

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compreender o ponto de vista dele. Ao longo da vida, nossos preconceitos foram internalizados e muitas vezes são inconscientes. Se você estiver alerta de que eles podem se manifestar, pode percebê-los presentes e então afastá-los. Uma alternativa que ajuda bastante é ouvir a mensa-gem completa e deixar para concluir depois.

5. Faça uma pergunta por vez. O controle da ansiedade é fundamental. Planeje a sua entrevista, anotando os pontos que deseja esclarecer. Vá marcando os tópicos percorridos e anotando as respostas signifi cativas. Trate de um assunto por vez: não deixe o candidato conduzir a entre-vista. Se você facilitar, não tenha dúvida, o comando será dele. Se isto acontecer, você deve in-terpretar, somando este dado ao contexto. Poderá revelar, por exemplo, alguém dominador, sem limites e ansioso. Prepare-se não apenas técnica, mas, também, psicologicamente para o evento. Prepare-se para, muitas vezes, ser entrevistado, mas dê o limite ou reverta o curso, retomando o roteiro ou o assunto em pauta.

6. Comece com perguntas abertas, depois afunile. Não assuste o candidato, nem o retraia mais do que já se encontra. Há exceções, obviamente. Mas, em regra, os candidatos vão-se acalmando durante a entrevista, à medida que percebem que você não é nenhum “bicho-papão”. Faça perguntas abrangentes como: “Qual sua experiência profi ssional mais signifi cativa?”. A par-tir da resposta, vá dirigindo ao ponto de maior interesse para a posição que você está trabalhan-do, como, por exemplo:

“Na empresa ‘X’, qual a tecnologia que você utilizava?”.

7. Atente para os momentos de silêncio, de vazio, de lacunas. O gestor comercial deve agir como facilitador, estimulando formas de explorar o assunto que gerou o silêncio. Cabe a você interpretá-lo: houve resistência, omissão, mentira, constrangimento? Qual é o bloqueio?

Se, às vezes, temos a impressão de que o candidato está “engasgado”, o máximo que podemos oferecer é um pouco de paciência, não tendo uma postura hostil. Podemos ajudá-lo, após algum tempo, caso persista o silêncio.

9. Aprenda a fazer leitura corporal. A postura corporal, os gestos, o olhar transmitem informa-ções ricas, genuínas e mais precisas que as palavras. Aprenda a ver sinais de ansiedade, de falsidade, de engajamento, de vitalidade, através da leitura corporal. Ela é indispensável para um bom selecionador.

10. Quem fala é o candidato. Você deve ter sempre em mente que, no papel de entrevistador,

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você comanda o processo seletivo. Na entrevista, você deve liderar. E isto signifi ca fi car calado. Você deve fazer a abertura e, a seguir, ouvir atentamente, introduzindo perguntas rápidas, man-tendo a entrevista no rumo. Como um bom árbitro de futebol, quanto menos aparecer, melhor será sua performance.

Dicas para o entrevistador: um caso real e a armadilha do pavão

Tenho um velho conhecido que é vice-presidente de Recursos Humanos de um dos maiores bancos do país. Ele é uma fera, um craque.

Mas, em entrevistas, derrapa como um iniciante. Ele fi ca tão preocupado em falar maravilhas do banco, do futuro, das perspectivas, que se esquece do óbvio: escutar o candidato, ver se ele serve para o cargo.

Como uma pessoa ocupada, o que é comum num cargo deste nível, ele acaba matando a entrevista e, nos últimos dez minutos, deixa o candidato falar e, mesmo assim, o interrompe várias vezes.

Conclusão: uma entrevista ruim, em que o entrevistado vê repetidas informações que na maioria já possuía, encanta-se com alguém tão entusiasmado, mas não faz o principal: mostrar suas virtudes e defi -ciências para que fosse avaliada sua adequação.

Chamo isso de “a armadilha do pavão”, comum nas pessoas com uma imagem tão positiva de si mes-mas, que acabam se esquecendo de dedicar tempo para entender as outras.

5. Características efi cazes de um entrevistador

Atenção concentrada: ater-se profundamente ao que está sendo exposto pelo candidato. Boa parte dos entrevistadores divaga, muitas vezes, quando o candidato revela pontos importantes.

Receptividade: o candidato deve sentir um interesse genuíno de seu entrevistador em ouvi-lo, em entender o seu momento, os seus interesses e as suas potencialidades. Assim perceber que o entrevistador mostra-se aberto e disponível.

Fidelidade: um bom entrevistador atém-se às informações, checando-as e esclarecendo-as, obviamente, mas nunca fazendo deduções, inferências ou concluindo de forma precipitada ou desprovida de maior embasamento.

Mobilidade: trata-se de saber explorar pontos não previstos ou de mudar o curso da entrevista, se for percebido que haverá ganhos em efi cácia.

Disciplina: esta qualidade tão fundamental em todo o ser humano é especialmente requerida do entrevistador. Podemos destacar:

a) senso de direção (encadeamento lógico, tempo, abrangência, signifi cância).

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b) um método, como por exemplo, a entrevista comportamental (baseada em exemplos).

c) capacidade de ouvir com atenção a mensagem até o fi m.

Equilíbrio: Na prospecção da verdade, a entrevista poderá apresentar momentos de tensão, quando a sensibilidade e o equilíbrio emocional do entrevistador serão bastante requeridos. Ao entrevistador cabe não entrar em provocações, nem usar de ironias e sarcasmos.

Atuação baseada em valores: um bom entrevistador é ético e sua postura é profi ssional. Assim, valores como a integridade, o respeito e a humildade são essenciais para o desempenho efi caz desse papel.

Empatia: capacidade de ver pelo ponto de vista do outro. Assim, um entrevistador não-empático, contemplado nos seus próprios referenciais, não obterá bons resultados na entrevista.

6. Características inefi cazes de um entrevistador

Fala demais.

Tem ego infl ado.

É preconceituoso, apressado ou negligente.

É dono da verdade.

Não segue um roteiro ou não conhece o perfi l do cargo.

Não respeita o candidato, vez que não o percebe na sua integralidade ou, ainda, imerso nos seus próprios problemas, está de corpo presente e de alma ausente.

Não sabe perguntar, às vezes por incompetência, mas na maior parte das vezes porque imagina possuir todas as respostas.

Entusiasma-se ou desinteressa-se pelo candidato no início da entrevista.

Não dá a devida importância ao processo seletivo. Pensa algo como: “Se não der certo, troca-mos.”

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5.3 - MECANISMOS DE RECOMPENSA

Alguns princípios cercam os mecanismos de recompensa:

1. A remuneração variável cria uma mentalidade de resultados. Comissões, prêmios e bônus são alguns exemplos. Enquanto empregados focam o trabalho em si (se houver venda ou não, o sa-lário é devido), um representante autônomo sabe que, se não vender, nada tem a receber.

2. A remuneração variável transforma custo fi xo em custo auto-fi nanciado. Neste sentido, a co-missão ou outro tipo de pagamento só é devido se houver uma contrapartida de faturamento.

3. A retribuição do representante deve ser atrativa. Remunerações que se mostram-se convida-tivas tendem a manter o profi ssional, a dar-lhe tranqüilidade para dedicar-se ao negócio, torna-o menos vulnerável ao ataque da concorrência, faz o cliente se acostumar com ele, criando um vínculo de afetividade.

4. Remuneração adequada atrai bons profi ssionais. Com remuneração baixa o representante vai embora na primeira oportunidade e ainda conta seus segredos para o concorrente.

5. O custo de seleção, treinamento e adaptação de novos representantes, em função da rotativi-dade (*) alta, é elevado, podendo levar a perda de clientes e a inviabilizar o negócio. (*) Giro de pessoal: quantidade de representantes que saem, dividida pelo total de representantes. As varia-ções são: rotatividade espontânea, que indica a quantidade de representantes que se desligam voluntariamente, ou rotatividade provocada, quando os representantes são desligados.

6. Representante de baixo desempenho é penalizado pelo sistema e o de alto desempenho é reconhecido.

7. A remuneração sofre impacto do nível de competição e do grau de complexidade da solução.

8. Vendas do tipo “tirar pedido” normalmente exigem vendedores pouco qualifi cados para um trabalho massivo e a remuneração tende a ser menos agressiva.

9. A remuneração variável aumenta a produtividade. Representantes tenderão a visitar mais clien-tes em menos tempo. Por outro lado, estarão alertas para fazer um bom atendimento, para cobrir toda gama de necessidades e expectativas dos mesmos.

10. Os sistemas de remuneração tornam-se mais complexos, quando combinados com outros serviços como cobrança, cadastro, demonstração, pós-venda, reunião com clientes etc.

11. A remuneração variável permite adequar os desembolsos aos ciclos econômicos. Num perío-do econômico menos favorável, ou recessivo, não é preciso promover demissões e criar um clima de terror na empresa.

12. A remuneração indiretamente ajuda a peneirar os bons representantes e a afastar os de de-sempenho mais fraco.

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Infl uência do tipo de solução na remuneração

Uma primeira análise para se determinar o nível de recompensa é avaliar qual é a receptividade da solução (nível de esforço exigido do representante) e o grau de lucratividade (nível de atratividade da solução).

Matriz comprometimentos dos representantes

Para se obter o comprometimento dos representantes, podemos avaliar essa matriz da seguinte for-ma:

Marginalidade: representantes que pouco contribuem, mas também pouco recebem. Vão tocan-do até que uma nova oportunidade apareça ou até a aposentadoria chegar.

Dependência: representantes foram alvo de uma política agressiva, provavelmente impensada, que lhes garante uma remuneração adequada, mas sem a contrapartida em esforços para con-quistar e manter clientes.

Frustração: representantes oferecem contribuição signifi cativa em lucratividade e lealdade dos clientes. Sentem-se injustiçados e explorados. Na primeira oportunidade, levam os clientes para o concorrente.

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Comprometimento: representantes se sentem adequadamente recompensados pela contribui-ção oferecida. Há, entretanto, outros elementos de cunho psicológico que infl uem signifi cativa-mente no comprometimento e que merecem especial atenção do gestor comercial. Neste sentido, a política de remuneração, por si só, não resolve a questão motivacional.

Recompensa dos representantes em função do esforço

Nota: os esforços organizacionais como preços competitivos, divulgação, fortalecimento da reputação da empresa e da imagem do produto são fundamentais para impulsionarem as vendas. Embora importan-tes, não são sufi cientes, por si mesmos, para que as vendas sejam realizadas. Quando os representantes entram em campo e fazem valer seus talentos e aptidões, os estoques começam a ser escoados.

Recompensa em função da difi culdade para efetuar a venda

Exercício

Como base na principal solução de sua empresa, marque a alternativa que melhor representa o fator analisado:

Interpretação:

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Até 30 pontos: Exige política mais agressiva de bônus e prêmios.

A partir de 31 pontos: Exige política menos agressiva de bônus e prêmios.

Pedro, da Tend Tudo, adotou a seguinte política de retribuição:

Com relação à região B, Pedro listou seus representantes, faturamentos e rendimentos:

Pedro percebeu, entretanto, que poderia combinar faturamento com lucratividade e tornar sua política de retribuição mais atrativa.

Pedro, da Tend Tudo, mudou a seguinte de retribuição a representantes, de maneira a combinar faturamento e lucratividade.

Para cada representante, Pedro distribuiu uma tabela de preços e demais condições de paga-mento, com o grau de lucratividade de cada solução, segundo as respectivas condições de pa-gamento. À medida que a venda propiciasse maior lucratividade, a comissão do representante aumentava. A idéia de Pedro era a de que pouco adiantava vender muito, com lucratividade baixa. Assim, Pedro, em conjunto com sua equipe comercial, negociou com os representantes e compôs a seguinte tabela:

Com esta ação, Pedro fortalecia a prática de vendas com lucro, evitando assim os conhecidos “Repre-sentantes Dá-Dá-Dá”: Dá desconto, Dá prazo, Dá brinde.

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5.4 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Matriz de desempenho e resultado

Competências podem ser:

Duradouras como negociar, ou temporárias, como zelar de determinado imposto.

Estratégicas como planejar a conquista de uma conta ou operacionais, ou como tirar um pedi-do.

Técnicas como fechar uma venda, ou humanas como estabelecer empatia.

Competências dos Representantes Comerciais

1. São cinco, segundo Charles Garfi eld (*):

Assume riscos

Tem uma poderosa idéia de missão (fi nalidade, razão de existir)

Soluciona problemas

Cuida do cliente com todo zelo

Planeja com cuidado as visitas

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2. São sete, segundo Robert Mcmurry (*):

É um conquistador habitual

Tem um desejo compulsivo de ganhar e manter a afeição das pessoas

Alto nível de energia

Grande autoconfi ança

Um desejo crônico de dinheiro

Um modo consolidado de trabalhar

Uma mentalidade que encara difi culdades como desafi os

3. São duas, segundo Mayer e Greenberg (*):

Empatia, capacidade de sentir o mesmo que o cliente

Impulso provocado pelo ego, uma forte necessidade pessoal de fechar a venda

(*) Autores citados por Philip Kotler, em Administração de Marketing, 10ª edição, Prentice Hall, Rio de Janeiro: 2002.

Competências dos representantes comerciais: (modelo de competências de autoria de Hamilton Bue-no)

Produto do produto

Você acredita na sua solução, mais do que é certo que o Sol é quem aquece a Terra. Você conhece as características, a aplicabilidade os benefícios e resultados dela.

Mestre em relaciona-

mentos

Cada desconhecido será um amigo, quando você iniciar o processo de vendas. Sua rede de relacionamentos é seu maior patrimônio. Ajude as pessoas e elas o ajudarão. Sorria para as pessoas e elas vão sorrir para você.

Tem clientes potenciais para ver to-dos os dias

Campeão de vendas vale-se de todas as fontes de pros-pecção para ter clientes potenciais para visitar sempre. Ele pede, ao menos, quatro referências a cada cliente que visi-ta. Vale-se de cadastros, clubes cívicos, amigos, parentes e centros de infl uência.

Faz diagnós-ticos preci-

sos

Vendedor de sucesso é um ouvinte esmerado, concentrado. É um craque em perguntas que permitem ao cliente mergu-lhar na própria carência e explicitar suas dores.

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Hábil nego-ciador

O vendedor profi ssional cria uma atmosfera que permite concessões mútuas e faz o cliente ter a sensação de que está ganhando, de que está fazendo um excelente negócio.

Especialista em fecha-

mentos

Todo vendedor com desempenho superior ajuda sutilmente o cliente a decidir. Ele cria as condições necessárias para o cliente pedir para comprar.

Tem o espíri-to de serviço

Todo vendedor bem-sucedido tem o espírito de servir, de ajudar, de alegrar-se com a prosperidade de seu cliente. Trata-se de um desejo genuíno, de uma atitude voluntária de ajudar a serem melhores também.

Usa regu-larmente as

seis palavras mágicas

Para encantar seu cliente, gerar afetividade e um clima amis-toso, comece com as seis palavras mágicas: 1. Olá (ou bom dia, boa tarde, boa noite); 2. Como vai?; 3. Com licença; 4. Desculpe; 5. Obrigado; 6. Até logo.

Tem excelen-te produtivi-

dade pessoal

Produtividade é essencial a um bom vendedor. Seu tempo é precioso. É seu maior capital. São atitudes de alto valor: 1. Uma lista diária de produtividade; 2. Blocos de tempo para agendar entrevistas, visitar clientes, etc; 3. Concentração em atividades que aumentam as vendas (visitas, telefonemas, pós-venda e “advogado” do cliente).

É entusiasta

Entusiasmado é aquele que tem Deus dentro de si, segundo a origem grega da palavra. Todo vendedor tem orgulho do seu trabalho. Sem ele, a economia não roda e os negócios não andam. Ele exala sua confi ança e otimismo pelo seu sorriso, pelas atitudes positivas, pela alta produtividade, pelo respeito ao cliente, pela crença em sua solução.

As sete atitudes essenciais

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As Dez Competências Duradouras

Para avaliar competências, defi na o grau mínimo necessário para que o representante realize seu trabalho com qualidade superior. Vamos ver o seguinte exemplo, feito pelo gestor comercial Pedro, da Distribuidora Confecções Tend Tudo:

As Sete Atitudes Essenciais

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Pedro, gestor comercial e sócio da Tend Tudo, preparou para uma reunião de feedback com cada um dos representantes, os seguintes dados:

Notas do autor:

1. Veja no item 5.1 como estruturar os feedbacks.

2. Todo feedback sobre competências deve começar com o feedback de resultados e, a partir dele, avaliar as variáveis de processo que estimulam ou restringem o desempenho de resulta-dos.

3. O gestor comercial precisa lembrar-se que o representante é um autônomo, normalmente uma pessoa jurídica e não pode ser tratado como empregado.

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5.5 - TREINAMENTO E COACHING

Alguns temas são relevantes para o desenvolvimento dos representantes:

1. Conhecimento da empresa, concorrentes e do mercado:

Cabe ao representante conhecer a história e a fi losofi a da empresa que representará, bem como as forças que atuam no mercado onde colocará os produtos e serviços.

2. Ser produto do produto:

Essa é a essência do trabalho do vendedor. Tudo começa com o conhecimento das característi-cas, aplicabilidades, vantagens e limites do produto ou serviço.

3. Saber o que se passa na cabeça do cliente:

O bom representante tem a sensibilidade de conhecer como funcionam os humores do cliente, seus interesses e seus paradoxos.

4. Processo de vendas:

É essencial ao representante dominar todo o processo de vendas. Saber prospectar, abordar, entrevistar, superar objeções e evasivas, fazer o fechamento e o pós-venda.

5. Gestão de tempo:

Saber se estruturar enquanto pessoa e enquanto profi ssional, com vistas à sua produtividade.

6. Forme representantes para a vida, não apenas para a profi ssão:

Desenvolva consciências, aumente repertórios sobre como ver o mundo, ajude seus representan-tes a pautarem suas vidas por princípios, e você os tornará homens.

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Gestor Comercial com Coach

1. Todo gestor comercial é um treinador (coach), um profi ssional que tem como uma das metas prioritárias desenvolver representantes para a excelência.

2. A proximidade do gestor comercial dos representantes é fator-chave de sucesso para que esses profi ssionais de campo estejam cada vez mais preparados para enfrentar clientes mais difíceis e mais exigentes.

3. “On-the-job training”, ou treinamento no local de trabalho, é uma das principais atividades de um gestor comercial.

4. Partindo das competências necessárias para o desempenho adequado do papel de represen-tante comercial, o gestor pode, paulatinamente e em acordo com os representantes, criar um plano de treinamento para cada um deles.

5. Com base neste plano de treinamento individualizado, o gerente comercial verifi ca quais são as ações de dependem dele mesmo – o gestor, quais dependem do representante e se, eventu-almente, é necessário contar com ajuda externa especializada. O representante pode, por exem-plo, visitar a fábrica de um fornecedor, para conhecer melhor o processo e poder melhor orientar o cliente a respeito.

6. Reuniões regulares com representantes são também reuniões de treinamento e deve ter espa-ço específi co para um treinamento regular sobre alguma técnica, demonstração de produto, ou mesmo para troca de informações.

7. Convenções de vendas também são recomendadas, ocasião em que devem ser reforçados pontos da política da empresa e para treinar pontos mais vulneráveis do time.

8. Recomenda-se uma reunião mensal individual com cada representante, baseada sempre nos resultados do trabalho do representante e tendo como suporte as avaliações de competências.

9. Cabe ao gestor, também como atividade de treinamento (e no papel de coach) visitar um ou outro cliente, junto com o representante, e até promover um pequeno encontro ou reunião em determinada região.

10. Sempre funciona bem um evento, inserindo-se opcionalmente uma palestra, reunindo-se clien-tes para um café da manhã ou coquetel. É um momento nobre de confraternização, fi delização, troca de opiniões e recomendações e lançamento de produtos ou de algum pacote promocional.

11. Um dos papéis mais nobres como “coach” do gestor comercial é formar e desenvolver o repre-sentante, mas fundamentalmente, o homem, o ser humano, um ser consciente e capaz de possuir visão crítica e ampla dos contextos sociais, políticos, econômicos, internacionais, tecnológicos e institucionais.

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A Lição de Paulo Freire:

1. Educar é dialogar.

2. Dialogar é libertar.

3. Ninguém educa ninguém. Ninguém se educa sozinho.

4. Educar não é ensinar a repetir. É ensina a pensar. A entender os porquês.

5. A construção do novo conhecimento parte do modelo de mundo do treinamento, neste caso, do representante.

6. Ao entender as angústias e os dilemas dos representantes, o gestor comercial poderá propor ou construir em conjunto novos repertórios para novos e velhos problemas.

7. Ser crítico não é apontar, mas construir alternativas que respondam a algo que não funciona como se deseja.

8. O gestor comercial, como educador, deve dialogar sobre a vida, o trabalho e o contexto, como um exercício de liberdade, de exploração de novas possibilidades.

9. Educar é um ato coletivo, é uma troca, resultante da disposição das interações abertas e fran-cas sobre carências, difi culdades, descobertas e sonhos.

10. Para Paulo Freire, a educação permite pensar, emocionar e fazer.

11. Educar é, assim, um ato de amor.

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5.6. - CRIANDO UM AMBIENTE MOTIVACIONAL

Duas categorias motivacionais distintas estão à disposição do líder coach, do líder treinador, do gestor comercial:

1. Motivação vinda das atitudes

Essa é permanente e duradoura. Uma vez instalada no coração de cada um dos seus represen-tantes, pode exigir algum reforço adicional, mas o trabalho principal já terá sido feito.

Atitudes nascem de crenças. Seus representantes que possuam o espírito de serviço, o prazer de fazer negócios e de ajudar seus clientes a crescer e a progredir, estarão estimulados a fazer um trabalho de qualidade.

Apenas quando se sentem com baixa retribuição, pouco reconhecidos pelos seus esforços, de-monstram curtos períodos de desânimo, mas logo voltam à produção máxima.

Refl ita sobre motivação vinda das atitudes:

Você pode comprar o tempo de um homem,

Pode até comprar uma quantidade de movimentos, por hora ou por dia.

Mas não pode comprar entusiasmo, não pode comprar motivação, não pode comprar corações, mentes e almas.

É preciso conquistar essas coisas!

2. Motivação vinda de fatores temporários e externos

Essa categoria de motivação é acessória e complementar à primeira. Nada substitui a motivação vinda das atitudes, da crença do que o trabalho tem muito valor.

A motivação é cíclica. Todos estamos em algum dia mais eufóricos e entusiastas; em outro mais frustrados ou enfraquecidos. Isso é natural em todo ser humano.

Assim como é natural precisarmos de algum reforço positivo. As pessoas precisam ser lembradas a todo instante de que são importantes, são úteis e necessárias.

O maior desejo do ser humano é ser entendido e apreciado. Assim, todo líder, a todo momento, deve oferecer reforços nutrientes aos egos dos representantes. Algo como: “o cliente tal gosta mesmo de seu atendimento, se desmanchou todo em elogios para você”. Ou então: “O cliente João disse que você é The Flash, o homem mais rápido de nossa empresa. Contou-me que pe-

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gou o telefone para pedir uma previsão de entrega, quando ouviu o barulho do nosso caminhão estacionando no depósito dele.”

Faça uma refl exão a respeito dos fatores temporários da motivação:

Um famoso comercial dizia: “Há coisas que o dinheiro não compra. Para outras existe Mastercard.”

Da mesma forma, há incentivos temporários que o dinheiro pode pagar. Motivação, em nível mais pro-fundo, cabe ao gestor comercial conquistar.

Vejamos alguns reforços muito úteis para apoiar seus esforços motivacionais:

Estratégia 1. Criando recompensas fi nanceiras

1. A prática mais comum é estabelecer campanhas com prêmios. A sugestão é de que as campa-nhas não sejam repetitivas, pois perdem efi cácia.

2. Campanhas precisam de embalagem, de glamour. Por isso, valha-se de sua agência de pro-paganda para criar algo atrativo.

3. Prêmios precisam ser validados segundo o tipo de representantes com que você conta. Em regra, mais jovens são mais vulneráveis a apegos de ego, como jantares e viagens. Mais velhos ou mais amadurecidos preferem dinheiro para gastar do jeito que lhes aprouver.

4. Bônus também funcionam bem porque reforçam esta mentalidade: “esforce-se mais e ganhe mais. Dê um pouco a mais de si, e tenha uma mesa mais farta no Natal”.

5. Comissões combinadas com prêmios também funcionam quando você quer desovar algum estoque ou vender mais de determinado produto, combinação deles ou família. Neste caso, as comissões podem ser majoradas um pouco, ou então o prêmio pode ser mais agressivo. Toda campanha tem prazo certo e, em regra, não se recomenda a prorrogação

Refl ita sobre a motivação temporária vinda de fatores externos:

O incentivo é efi caz enquanto “estiver no ar.”

O time passa a esperar por novos fatores externos de recompensa.

Use incentivos com moderação.

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Estratégia 2. Criando reconhecimento

Representantes, em geral, têm fortes necessidades de ego e estão sempre carentes de aprova-ção.

Seu trabalho é árduo, normalmente exigindo muitas horas de trabalho, tratando com todo tipo de gente, desde a mais fi na fl or da educação até a grosseria encarnada num troglodita que também se julga um ser humano. Representantes fi cam muitas horas longe de casa, a maioria viaja mui-to.

Todo tipo de elogio é bem-vindo. Toda demonstração de afetividade é, mesmo para os mais re-servados, uma benção!

Alternativas como criar o Clube dos Representantes de Ouro. Ou o representante que obteve o maior faturamento fará um depoimento na próxima convenção.

Convenções, reuniões, cafés da manhã, almoços, encontros com a família, presente para os fi lhos ou qualquer demonstração de carinho é sempre uma dádiva motivacional.

Uma ação simples e de alto impacto é um telefonema ou um cartão para o familiar do represen-tante que aniversaria. Mas tem de ser no dia. Não vale na véspera, nem do dia subseqüente.

Ligar para o representante, cantar-lhe parabéns, mesmo que ao telefone, e depois enviar-lhe uma lembrança, paga altos dividendos.

O mais importante aqui é um gesto de amor, um gesto de solidariedade, um gesto de afeição. Todos nós buscamos um sentido de pertencer, seja a um grupo social, a uma família, a uma co-munidade ou a uma empresa. Isso nos conforta, nos deixa mais seguros, nos emociona.

Uma refl exão de como criar reconhecimento:

“Somos todos anjos de uma asa só e precisamos nos segurar um nos outros, para que possamos voar.”

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RESUMO

1. O maior desafi o de um gestor comercial não é ter noções da parte legal que rege os represen-tantes e muito menos pensar estrategicamente. Seu maior desafi o é liderar os representantes para a excelência. E tudo começa com uma demonstração inequívoca de que o gestor tem uma confi ança suprema nas capacidades do representante.

2. São 14 os desafi os principais de um bom gestor comercial:

Contratar representantes conforme a lei.

Gerir com critério os contratos.

Enxergar a árvore, mas também a fl oresta.

Concentrar-se em POUCAS coisas que trazem MUITO resultado.

Vitalizar sua empresa, vitalizando suas soluções, seus clientes, seus fornecedores e profi ssio-nalizando seus representantes.

Ter um plano por escrito para cada representante.

Acordos, alianças e parcerias são essenciais para obter diferenciais competitivos e dar melho-res condições aos representantes para vender.

O gestor comercial não deve ser a “pedra no sapato” do representante, mas aquele que asse-gura uma infra-estrutura capaz de fazer os negócios fl uírem com rapidez e precisão.

O gestor comercial deve se dedicar de corpo e alma para selecionar bem os representantes.

A retribuição para os representantes deve ser generosa, sem, por um lado, comprometer a ren-tabilidade da empresa e por outro, jogar os bons representantes nos braços da concorrência.

Treine seus representantes, se puder, todos os dias e todas as horas; todos os contatos são momentos ricos de treinamento.

Vá ao campo e olhe seus clientes nos olhos. Tenha um plano de visitas a clientes.

Reúna-se com freqüência com seus representantes.

Forme representantes para a vida.

3. Liderar representantes é:

Desenvolver consciências, expandi-las.

Desenvolver novos líderes.

Dizer claramente onde você esta, onde quer chegar e o que fazer para chegar lá.

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Ser um negociante de esperanças.

Ser um porto seguro para seus representantes, um ombro amigo.

4. A competência um de liderança de representantes é estabelecer metas em conjunto e por escrito. A competência dois é oferecer feedback a respeito dos resultados do trabalho do repre-sentante. A competência três é criar uma mentalidade coletiva, para fortalecer-se internamente visando à competição externa, muitas vezes selvagem. A competência quatro é construir um time pronto para atacar, um time de leões, não de gazelas.

5. Um dos trabalhos do líder educador (coach), através do feedback é obter:

A autopercepção.

A auto-aceitação.

Autoconsciência.

O autoconhecimento, para implantar gradativamente um plano de mudanças.

6. Para recrutar representantes, fontes não onerosas se mostram mais efi cientes. Dentre elas temos as indicações de colegas, de outros representantes. Uma fonte disponível e sem custo são os sites de emprego do Internet (dentre eles o da Catho – www.catho.com.br), que são muito efi cazes.

7. Para iniciarmos um processo seletivo, temos de ter claro em que região pretendemos ter o novo representante, quais são as características desta região, perfi l dos clientes, nível de con-corrência. Então, teremos de defi nir o perfi l do representante que desejamos, quais as fontes de recrutamento que vamos utilizar, como faremos a triagem dos candidatos, como analisaremos os currículos, como os testaremos (provas práticas, dinâmicas, testes psicológicos etc). É funda-mental também fazermos uma entrevista com um roteiro e buscarmos referências em empresas onde o candidato a representante trabalhou antes. Recomenda-se um treinamento de integração e adaptação e que as primeiras visitas sejam feitas com o gestor comercial ou representante mais experiente.

8. A entrevista deve seguir um ritual. Isso é muito importante, para que o gestor conheça bem o representante, pois não se está contratando apenas um profi ssional, mas um ser humano e al-guém que, a distância, falará em nome da empresa. Dentre as fases da entrevista, temos:

Preparação.

Abertura e rapport.

Realizações do candidato.

Do quê mais o candidato se orgulha.

Necessidades de desenvolvimento do candidato.

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Dúvidas do candidato.

Próximas fases.

9. A entrevista comportamental é bastante efi caz, pois exige que o candidato de exemplos de suas afi rmações, em vez de fi car contando vantagens.

10. Uma das vantagens da remuneração variável é poder combinar faturamento com lucrativida-de. De pouco ainda vender altos volumes, empregar capital maciço e ter baixo retorno. Uma tabe-la de remuneração que conjugue volume de faturamento com lucratividade cria uma mentalidade empresarial em seus representantes.

11. Há vários princípios que cercam os mecanismos de recompensa:

A remuneração variável cria ou sedimenta uma mentalidade de resultados.

Transforma-se custo fi xo em variável.

A atratividade da remuneração defi nirá se o gestor comercial terá profi ssionais ao seu lado ou representantes conhecidos vulgarmente como “meia colher”.

Com a remuneração variável, o mau desempenho é penalizado e o bom desempenho premia-do.

A remuneração mais agressiva ou mais conservadora, em regra, considera três fatores:

a) Competitividade do mercado.

b) Grau de complexidade da solução.

c) Esforço exigido do representante para colocar a solução.

A remuneração variável se adapta melhor aos ciclos econômicos, evitando demissões em mas-sa e exigindo maior esforço na alta.

A remuneração variável aumenta a produtividade pois os representantes concentram-se em atividades de alto retorno (que incluem atender bem um cliente cinco estrelas).

12. Dentre outras vantagens, a mentalidade de lucratividade elimina ”Representante Dá-Dá-Dá”, que são aqueles que dão desconto, dão prazo, dão brindes (menos rentabilidade!).

13. A gestão por competências é composta por três componentes: saber (conhecimento), saber como fazer (habilidades) e querer fazer (atitudes).

14. Representantes comerciais ganham competências para produzir comportamentos (visitar clientes produtivamente, entender suas necessidades etc), que levarão a resultados (venda de produtos, serviços, combinações destes, soluções etc), que estabelecerão um padrão de desem-penho, que por sua vez levará a novas competências, num ciclo contínuo de aprendizado.

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15. Competências podem ser duradouras ou temporárias, estratégicas ou operacionais, técnicas ou humanas.

16. Dentre outras classifi cações, Hamilton Bueno, autor de Como Vender, pela Catho, defi niu dez competências vitais em vendas para resultados:

Ser Produto do Produto.

Ser Mestre em Relacionamentos.

Ter clientes para ver todos os dias.

Ter a capacidade para fazer diagnósticos precisos.

Ter habilidade de negociação.

Ser um especialista em fechamentos.

Ter “espírito de serviço”.

Adotar as palavras mágicas.

Possuir alta produtividade pessoal.

Ser entusiasta.

17. Dentre as Atitudes de Ouro, o autor de Como Vender considerou os 3 Ds e os 4 Fs: desejo, determinação, disciplina, foco, fl exibilidade, rapidez (fastness), parceria (friendship).

18. Cabe ao gestor comercial, na qualidade de coach (líder educador) do time, fazer a análise das competências de cada representante, distinguindo.

que eu tenho.

que eu preciso.

Qual é o meu plano de melhorias (o que cabe ao representante fazer, ao gestor fazer e a outro setor da empresa fazer, se for o caso).

19. Para ser um líder educador (coach) efi caz, o autor lembra algumas lições de Paulo Freire:

Educação é diálogo.

Dialogar é libertar.

Ninguém se educa sozinho.

A educação é mais efi caz se partir do modelo de mundo do treinando (trazer dados da sua rea-lidade para repensar “como fazer”).

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Educar é criar novos repertórios, nova visão da vida e das coisas.

Educar é aumentar o poder de crítica, não para apontar (erros), mas para buscar alternativas de construção. Educar é trocar. Educar tem três passos:

a) pensar.

b) emocionar.

c) Fazer.

Educar é um ato de amor.

20. A motivação que realmente funciona chama-se motivação por atitude. Ela nasce de uma cren-ça profunda de que aquele trabalho é valoroso, signifi cativo e faz a diferença.

21. A motivação por atitude é um desafi o para o gestor, pois aí é testada toda sua liderança. O comprometimento nasce da identifi cação do representante com o trabalho, do quando ele se sen-te útil e necessário fazendo aquilo. Esse é um trabalho de conquista do gestor comercial, porque nenhum dinheiro é capaz de comprar comprometimento.

22. Há fatores externos e temporários de recompensa que ajudam a reforçar a motivação (que é interna à pessoa). Dentre esses fatores se inserem jantares, buttons, troféus, medalhas, relógios, canetas, livros, viagens, prêmios e bônus.

23. Têm mais efi cácia os fatores de reconhecimento que estão ligados a ego. Eles mostram o lado humano do gestor comercial e da empresa. Trata-se de cumprimentar no aniversário o re-presentante, fi lhos e esposa, de gratifi car por uma atitude de encantamento ao cliente, de surpre-ender o representante com um café da manhã para sua família.

24. Têm também efi cácia as ações que reafi rmam para o representante seu senso de pertencer, ou seja, que ele faz parte de uma empresa, de uma família, de uma comunidade.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BUENO, H. “Vendas Efetivas”. (Effective Selling). ILC Brasil

REQUIÃO, R. “Do Representante Comercial”. Ed. Forense

CHRISTOPHER, M. “A logística do marketing”. Atlas

KOTLER, P “Administração de marketing”. Prentice Hall

COUHLAN. “Canais de Marketing e Distribuição”. Bookman

STONE, M. “CRM – Marketing de Relacionamento com o Cliente”. Futura

SWIFT, R. “CRM – A revolução do Marketing de Relacionamento”. Campus

AGOSTINI, D. “E-Marketing para bens de consumo durável”. FGV

GRAZZOTIN, G. “A arte do varejo: o pulo do gato está na compra”. Aldeia do Sul Editora

ÂNGELO. C, F. “Varejo Competitivo”. Atlas

CASSARRO, A. C. “Como obter e manter o sucesso no varejo”. Pioneira

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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