Gestão Do Conhecimento

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    13-Nov-2014
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  • 1. Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial TERRA, Jos Cludio Cyrineu. Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial. So Paulo: Negcio, 2000. Para o conhecimento ser sistematicamente criado, toda a empresa precisa desenvolver uma cultura inovadora, ou, pelo menos, a alta direo precisa reconhecer que o grupo encarregado da inovao precisa ser inspirado, protegido, nutrido e provido com autonomia e recursos (tempo, pessoas e capital). (p.17) um recurso invisvel, intangvel e difcil de imitar. Uma de suas caractersticas mais fundamentais, porm, o fato de esse recurso ser altamente reutilizvel, ou seja, quanto mais utilizado e difundido maior seu valor. A depreciao funciona, portanto, de maneira oposta: a depreciao se acelera se o conhecimento no aplicado. De fato, pode-se dizer que se no est adquirindo conhecimento, bem provvel que se esteja perdendo conhecimento. (p. 20)[...] os ndices de escolaridade do pas ainda se encontram em patamares bastante baixos, mesmo em comparao com pases com nveis similares de renda. [...] O desafio, bom frisar, no envolve apenas um investimento expressivo em P&D, educao, treinamento ou tecnologia de informao, pois to ou mais importante a produtividade desses investimentos e isto , em boa medida, determinada pela competncia gerencial e pela capacidade de alavancar recursos escassos. (p.43)As empresas criadoras de conhecimento seriam, pois, aquelas que criam, sistematicamente, novos conhecimentos, disseminados pela organizao inteira e, rapidamente, os incorporam a novas tecnologias e produtos. Isso, segundo o modelo desses autores, ocorreria a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vrios processos de converso entre o conhecimento explcito, envolvendo desde o indivduo at o grupo, a organizao e o ambiente. (p.66)Modos de converso de conhecimento

2. C o n h e c im e n toC o n h e c im e n top a ra E x p lc itoT c itos o c ia liz a o e x t e r n a liz a oC o n h e c im e n to T c itode C o n h e c im e n to E x p lc itoc o m b in a o in t e r n a liz a oFonte: Nonaka, I. & Takeuchi, H. The Knowledge Creating Company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Nova York, Oxford University Press, 1995, p. 71-2. As sete dimenses do conhecimento Dimenso 01: Fatores Estratgicos e o papel da alta direo; Dimenso 02: Cultura e Valores Organizacionais; Dimenso 03: Estrutura Organizacional; Dimenso 04: Administrao de Recursos Humanos; Dimenso 05: Sistemas de Informao; Dimenso 06: Mensurao de Resultados; Dimenso 07: Aprendizado com o ambiente.Dimenso 01: Fatores Estratgicos e o papel da alta direoSegundo essa viso, o fator crtico de xito empresarial passa a ser a capacidade das empresas em dominar um conjunto ilimitado de habilidades e reas de conhecimentos que so importantes para seus clientes ou consumidores. (p.92)Nesse ambiente, a capacidade de liderana, organizao e o gerenciamento da fora de trabalho so fundamentais para qualquer estratgia competitiva, pois so vantagens e ativos difceis de ser imitados. (p. 92)Mais importante seria a capacidade dessas empresas de criar processos efetivos de converso entre os conhecimentos individuais, coletivos, tcitos e explcitos que resultam em novos produtos e processos. (p. 92) fato notrio que empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes, e freqentemente, arriscado projetos ou metas (exemplo clssico da GE, ser sempre a 1a. ou a 2a. colocada em todos os mercados em que atua) e por terem o conceito de inovao continua institucionalizado em 3. seus valores, hbitos e modos de vida. Nessas empresas, isso significa no apenas inovar em processos e produtos, mas investir, permanentemente, no aprimoramento em um sentido muito amplo, que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionrios; incentivo experimentao; e abertura a novas idias e tecnologias. (p.94-95). papel da alta administrao criar um permanente senso de urgncia no ansiedade e de necessidade permanente de inovao. (p.95)Para o guru sobre aprendizado organizacional, Peter Senge, o lder deve atuar como professor, mentor, guia ou facilitador, incentivando as pessoas e a organizao, de maneira geral, a desenvolver habilidades fundamentais para a existncia de um aprendizado capaz de recriar o mundo. Alm disso, a liderana deve se basear no principio da tenso criativa, que surge a partir do entendimento das diferenas entre a viso de onde se quer chegar e a realidade. Dessa maneira, consegue-se utilizar a motivao intrnseca das pessoas. Isso no quer dizer que liderana deva ditar a estratgia, mas sim promover o pensamento estratgico. (p.95)Liderana ContingencialSegundo essa abordagem, diferentes fases do processo de inovao requerem diferentes tipos de liderana, ou seja, o estilo de liderana, para se gerar idias relevantes diferente do estilo adequado para discusso, implementao ou rotinizacao da idia escolhida. Descrevemos, a seguir, o comportamento gerencial associado a cada estilo de liderana por fase do processo de inovao.Iniciao (Estilo Estimulo): Cria um ambiente seguro para a gerao de novas idias, mantendo a mente aberta e garantindo um ambiente pouco crtico.Discusso (Estilo Desenvolvimento): Busca opinies, avalia as propostas, define o plano de implementao, encaminha o projeto.Implementao (Estilo Championing) Vende o projeto para todos os grupos afetados, assegura o comprometimento e a participao na implementao.Rotinizacao (Estilo Validao/Modificao): Avalia eficcia, identifica ligaes fracas, modifica e aperfeioa o projeto.Questionrio para reflexo/Estratgia E alta AdministraoEm relao s frases a seguir, assinale seu grau de concordncia ou discordncia com cada uma das afirmaes: 4. Legenda: [5] Concordo totalmente; [4] Concordo [3] Concordo parcialmente; [2] Discordo [1] Discordo totalmente 1. ( ) Existe elevado nvel de consenso sobre quais so as core competences da empresa, ou seja, sobre quais so os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competncias.2. ( ) A macroestratgia da empresa comunicada, amplamente, para todos os nveis organizacionais.3. ( ) A alta administrao estabelece, freqentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgncia para a mudana da realidade em direo a uma viso estabelecida. Dimenso 02: Cultura e Valores OrganizacionaisEstimulando ambientes criativosFatores impeditivos para aSugesto para os gerentes criatividade superarem barreiras criatividade A presso para se conformar; Criem condies para um Atitudes e meio excessivamenteaprendizado autogerador, isto ,autoritrios; para que as pessoas desejem Medo do ridculo; ser criativas na empresa, Intolerncia para com asobtenham estmulos em siatitudes mais joviais;mesmas, vindos de sua prpria Excesso denfasenas atitude;recompensas e nos sucessos Tomem cuidados para que oimediatos;meio no seja autoritrio em A busca excessiva de certeza; excesso; Hostilidadepara com a Pressionem para o subordinadopersonalidade divergente; superaprender. Falta de tempo para pensar; Na medida dopossvel, Rigidez da organizao. posterguem seus julgamentos,mesmo quando j puderem t-los formado; Dividam com o seu pessoal assuas experincias, sem cimeprofissional nem superioridade; Estimulema flexibilidadeintelectual encarando a soluode qualquer problema sob 5. vrias formas; Encorajem a auto-realizao do processo individual, permitindo que o prprio subordinado analise seu trabalho e o seu desenvolvimento; Ajudem seu pessoal a tornar-se mais sensvel; Provenham,freqentemente, oportunidades para que todos exercitem sua criatividade; Auxiliem cada subordinado a compreender, aceitar e superar os fracassos; Insistam para que os problemas sejam abordados como um todo.Normas que promovem a inovao Normas que promovem a Normas que promovem a criatividadeimplementao 1) Tomada de riscos1) Objetivos comuns Liberdade para tentar e falhar; Trabalho em equipe; Aceitao de erros; Desejo de compartilhar os Permisso para discutir idias crditos;bobas; Mensagens claras; Desafio ao status quo; Preocupao com toda a No focar apenas no curtoorganizao;prazo; Gerenciamentodas Expectativa que inovao interdependncias;parte do trabalho; Flexibilidade na definio de Desafio ao status quoposies, reas funcionais e oramentos. 2) Recompensa pela mudana 2) Autonomia Idias so valorizadas; Tomada de deciso no nvel Respeito por novas idias;mais alto; Comemorao de realizaes; Procedimentos Sugestes so implementadas;descentralizados; Apoio da alta administrao; Liberdade para agir; Encorajamento. Processo decisrio; Mnima burocracia; Delegao. 3) Abertura3) Ao Compartilhamento de No ser obcecado pelo detalhe;informaes; nfase nos resultados; Pessoascominteresses Cumprir compromissos;diversificados; nfase na qualidade; 6. Exposio forada a ambientes Aceitao de crtica;fora da empresa; Trabalho duro esperado e Movimentao da fora deapreciado;trabalho; Ultrapassaros obstculos Aceitao de crtica; burocrticos. Treinamento constante; Honestidade intelectual; Desejo de consultar outraspessoas. Fonte: Adaptado de OReilly, C. Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations. Califrnia Management Review, Summer, 1989, p. 15. Questionrio para Reflexo/Cultura organizacionalEm relao s frases a seguir, assinale seu grau de concordncia ou discordncia com cada uma das afirmaes:Legenda: [5] Concordo totalmente; [4] Concordo [3] Concordo parcialmente; [2] Discordo [1] Discordo totalmente 1. () A misso e os valores da empresa, so promovidos, de forma consistente, por atos simblicos e aes. 2. () H um elevado sentimento de confiana entre empresa e funcionrios; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa. 3. ( ) As pessoas no esto focadas apenas no longo prazo. 4. ( ) Estimula-se a experimentao. H liberdade par tentar e falhar. 5. () Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas so autenticas e deixam evidente aquilo