Gestão do Conhecimento da Estratégia aos Resultados - Oficina SBGC - Beto do Valle

Transformando Conhecimento em Valor

Gestão 2010 - 2011

GC&i da Estratégia aos Resultados:

Direcionamento, Soluções e Métricas

Facilitador: Beto do Valle - TerraForum

[email protected]

Twitter: @BetoDoValleTF

@SBGCnacional #sbgc

Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados

Bom dia!

8-)=

Para acompanhar e participar das discussões de

hoje em diante, use o hashtag #sbgcER no Twitter

(da Estratégia aos Resultados)


• Estabelecer uma base conceitual

• Compartilhar exemplos reais

• Habilitar os participantes para a implantação e sustentação da gestão do conhecimento nas organizações

Objetivos


Manhã:

1. Geração de Valor na Economia do Conhecimento: GC como Processo de Geração de Valor

2. Diagnóstico e Orientação estratégica da GC

Tarde:

3. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento

4. Inserção da Gestão do Conhecimento no Contexto Organizacional: indicadores, governança, gestão de mudanças

5. Desafios, práticas e perspectivas GC

Programa

Por quê?

O quê?

Como?

Quem? Quando? Onde? Quanto?

E agora?



2. Diagnóstico e Orientação estratégica da Gestão do Conhecimento



5. Desafios, práticas e perspectivas em Gestão do Conhecimento

Programa


Propósito:

Existência sustentável

Força física

Rotinas e processos

- Mecânicos

- De informação e conhecimento

Conhecimento e talento

- Criatividade humana

- Criatividade das máquinas

Economia do Conhecimento

Adaptado de Tissen, Andriessen, Deprez (2000)

Fato

r H

um

ano

na

Cri

ação

de

Val

or

Economia agrícola

Economia industrial

Economia do conhecimento

?

Estamos aqui: economia industrial, com algumas práticas

incipientes da economia do conhecimento.

Há um longo caminho adiante


0

1500

3000

4500

6000

7500

9000

10500

1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Mé

dia

Do

w J

on

es

In

du

str

ial

Ativos tangíveis

Ativos intangíveis

Fato

res

de

Co

nh

eci

men

to Conhecimento

Marca

Relacionamentos

Inovação

Propriedade Intelectual

Modelos de Negócios

Adaptado de Miller & Morris (2000)

?

Ativos tangíveis X intangíveis

Conhecimento: crescentemente

valorizado economicamente


Conhecimento

Cooperação Competição

Inovação Solução Produto

Informação Dados

Colaboração

~anos 60 ~anos 80 anos 2000...

Adaptado de Debra M. Amidon (2003)

Fonte

Foco

Dinâmica

Cadeia Players Rede Configuração

Conhecimento e Mercado

Conhecemos para onde caminha o mundo, mas

convivemos com práticas em diferentes estágios


Contexto

velocidade

informação

sustentabilidade

mudança

conexão

globalização

valores

tecnologia redes sociais

colaboração

inovação


Contexto

Difícil como nunca:

• Acompanhar as mudanças sociais, econômicas e tecnológicas

• Satisfazer aos consumidores e clientes

• Responder aos desafios na velocidade exigida

• Manter o controle sobre o que se diz sobre sua marca

• Prever os rumos de um setor ou mercado

Fácil como nunca:

• Manter-se informado sobre as mudanças sociais, econômicas e tecnológicas

• Conhecer o que os consumidores e clientes pensam

• Comunicar-se diretamente com consumidores e clientes

• Conectar-se a pessoas e organizações de todo o mundo

• Promover a colaboração e a aprendizagem


Geração de Valor

Qual é o “valor” que sua organização busca gerar para seus clientes e para a sociedade?

Quais os principais desafios a serem

enfrentados para viabilizar a geração de valor no contexto atual?


Curto prazo X Longo prazo

Otimização de recursos

Maximização dos resultados

Alinhamento estratégico

Integração e sinergia

Relacionamento com clientes / mercado

Aprimoramento dos processos

Atração de talentos

Desenvolvimento de pessoas

Disseminação de conhecimentos

Absorção de novas de tecnologias

Inovação

Preparação para mudanças

(...)

Conhecimento:

fator-chave

Principais desafios atuais das organizações


Geração de Valor na Economia do Conhecimento

Qual o papel do conhecimento na superação dos desafios e na geração de valor em sua organização?


Organizações e Conhecimento

Fluxos formais de conhecimento

Fluxos informais de conhecimento

A maior parte do conhecimento relevante flui pelas redes informais

internas e externas...


Unidade 4

Unidade 5 Unidade 6

Unidade 2

Unidade 1

Unidade 3

Nós: 330 Densidade: 0,83% Coesão: 0,16% Conexões: 904

Exemplo real: Redes de Conhecimento

...que podem ser mapeadas por meio

das técnicas de mapeamento e análise

de redes sociais


Capital Intelectual

Capital

Humano

Capital

Estrutural

Capital

Social

Essência Competências Processos Relacionamentos

Escopo Interno,

relacionado a

pessoas e equipes

Links

organizacionais

internos

Links

organizacionais

externos

Parâmetros Capacidade e

Produtividade

Eficiência Qualidade e

Longevidade

Adaptado de Nick Bontis, 2002

Capital intelectual

As organizações ainda dão atenção desigual a

aspectos fundamentais de seu capital intelectual


recursos?

pessoas?

redes?

competências?

conhecimento?

processos?

relacionamentos?

reputação?

Gestão: o que gerenciamos afinal?

necessidade de uma abordagem

sistêmica


@TerraForum Consultores

Gestão do Conhecimento como dinâmica integradora

Gestão de Pessoas

Relacionamento com Mercado e

Stakeholders

Educação Corporativa

Gestão da Inovação

Gestão da Informação

Gestão Estratégica

Gestão do Conhecimento


© T

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Estratégia e Governança

Infraestrutura e Ferramentas

mobilização

captura

inovação

Elementos-chave para a Gestão do Conhecimento

Processos de Captura, Mobilização

e Inovação de Conhecimentos

Inputs

Organizacionais

Outputs

Organizacionais


Desenvolvimento de um Modelo de GC

Contexto do

Negócio e da

Organização

Fluxos de

conhecimento

Desafios

Estratégicos

Conhecimentos

Críticos

Diretrizes

Estratégicas

de GC

Portfólio de

Iniciativas

Processos

de GC

Organizacional

Plano de

Implementação

e Sustentação

de GC

Governança e

Indicadores

de GC

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s

Etapas-chave para o desenvolvimento de um Modelo de GC







Programa



Contexto do

Negócio e da

Organização

Fluxos de

conhecimento

Desafios

Estratégicos

Conhecimentos

Críticos

Diretrizes

Estratégicas

de GC

Portfólio de

Iniciativas

Processos

de GC

Organizacional

Plano de

Implementação

e Sustentação

de GC

Governança e

Indicadores

de GC

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s


Questões-chave:

• Quais os desafios estratégicos da organização?

• Quais os conhecimentos críticos para fazer frente aos desafios do negócio?

• Quais os fluxos de conhecimento existentes com atores internos e externos?

• Quais as prioridades para direcionar o fluxo de conhecimentos para a geração de resultados no curto e longo prazos?

Diagnóstico e Orientação estratégica de GC


Contexto de GC: macroambiente, cadeia e organização

Macroambiente Fatores socioeconômicos, políticos, ambientais, culturais

Setor / Mercado

Cadeia de Valor / Cadeia Produtiva

Organização

Cultura e Valores

Imperativos do Negócio

Conhecimentos Críticos

Redes de Conhecimento

Fluxos de

bens e

recursos

Fluxos de

ativos

intangíveis

Variáveis

determinantes

Variáveis

influenciadoras

desafios © T

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s

É fundamental entender os diversos níveis de contexto e os desafios em cada

um deles


Contexto de GC: identificação dos conhecimentos críticos

Temas / conhecimentos relevantes para o negócio

Áreas de conhecimento do negócio

Taxonomia de conhecimentos organizacionais

Áreas de conhecimento priorizadas

(conhecimentos críticos)

Identificar os conhecimentos de maior

impacto no negócio (conhecimentos críticos) é uma forma de dar foco

aos esforços de GC


Contexto de GC: entendimento dos fluxos /

mapeamento das redes de conhecimento

Nós: 175 Conexões: 473 Conexões/nó: 2,7

Área A

Área B

Área C

Área D

Área E

Área F

Entender os fluxos dos conhecimentos críticos

permite estabelecer estratégias e táticas para

aprimorar esses fluxos


Contexto de GC: análise maturidade das práticas de GC

Nível Governança

de GC Cultura de GC

Gestão da Informação

Redes de Colaboração

Aprendizagem e Desenvolvimento

Métricas de GC

5 Um portal corporativo oferece acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação e espaço de colaboração dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.

Práticas de compartilhamento de conhecimentos e inovação são reconhecidas e incentivadas formalmente pela organização, inclusive com políticas corporativas. Compartilhamento de conhecimentos e trabalho colaborativo fazem parte dos processos formais e do funcionamento natural da organização.

Um portal corporativo oferece acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação e espaço de colaboração dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.

As comunidades e redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo inclusive parceiros, clientes e fornecedores.

Profissionais são responsáveis pelo seu autodesenvolvimento, contribuem com a formação dos colegas e contam com recursos e orientação da organização para isso. Há mecanismos sistematizados para melhoria contínua integrados às atividades, processos e projetos organizacionais.

O modelo de gestão da organização incorpora, além das métricas de negócio, métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual.

4 Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.

Práticas de registro e compartilhamento de conhecimentos são reconhecidas e incentivadas em algumas áreas, ajudando a aprimorar práticas e processos formais da organização.

Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.

Grupos técnicos, redes de colaboração e comunidades de prática estão alinhadas aos principais objetivos e/ou processos da organização e têm uma governança formal definida.

Políticas de desenvolvimento profissional contemplando sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos como parte dos recursos para aprendizado de indivíduos e equipes.

Avaliação dos indicadores do negócio e dos processos gera aprendizagem e melhorias. Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à Gestão do Conhecimento (GC) e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais.

3 Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas.

Parte dos conhecimentos é formalmente registrada e compartilhada internamente em algumas áreas específicas.

Um portal corporativo oferece acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação e espaço de colaboração dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.

Existem redes, grupos técnicos e comunidades de aprendizagem estruturadas, reconhecidas e apoiadas pela organização (inclusivamente tecnologicamente)

Aprendizagem é orientada por roteiros de desenvolvimento e a responsabilidade é compartilhada entre profissionais e organização. Sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos facilitam o desenvolvimento de indivíduos e equipes.

Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular, e incluem critérios relacionados ao desenvolvimento individual.

2 Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc.) estão centralizados e bem organizados.

Alguns conhecimentos são compartilhados apenas informalmente entre profissionais de uma mesma área. Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização.

Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.

Existem algumas redes e comunidades ativas na organização (razoavelmente organizadas) para troca de informações e experiências.

Desenvolvimento individual é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades orientadas pela organização.

Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projetos ou atividades. Avaliações de desempenho individual são realizadas de forma regular.

1 Informação tem gerenciamento pouco estruturado e está dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas

“Conhecimento é poder”. Grande parte dos profissionais se preocupa em resguardar seu conhecimento como forma de garantir sua posição na organização.

Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas.

Prevalecem as redes de contatos informais.

Aprendizagem e desenvolvimento são limitados aos treinamentos providos pela área de RH, oferecidos de forma reativa ou pouco regular.

Indicadores de desempenho se restringem aos negócios da organização. Avaliações de desempenho e feedback aos profissionais são informais e sem regularidade.

© TerraForum Consultores


Estratégia pra quê?

Estratégia:

• Estabelece uma direção

• Dá foco aos esforços

• Define e distingue a organização

• Provê consistência

O lado negro:

• Perda de visão periférica

• Pensamento único

• Estereotipia

• Limitação da criatividade

Desafio: administrar a tensão entre direcionamento e flexibilidade


Estratégia?

significado

meios fins

© Beto do Valle

Visão

Valores Missão

Estratégia Organizacional

e de Negócios Objetivos,

Metas

Estratégia de Gestão do Conhecimento Diretrizes, Estratégia e Desdobramentos

As diretrizes de GC devem estar a serviço

da macroestratégias da organização


Orientação Estratégica da Gestão do Conhecimento

Quais as variáveis estratégicas mais relevantes para sua organização? [fatores, controláveis ou não, que mais influenciam a atuação da organização]


Estratégia de GC: definição de diretrizes


VARIÁVEIS ESTRATÉGICAS DIRECIONADORES DE GC

Estratégia Empresarial • Diretriz 1

• Diretriz 2

Áreas de Conhecimento Críticas • Diretriz 3

• Diretriz 4

• Diretriz 5

Relações Institucionais • Diretriz 6

Processos • Diretriz 7

Inovação • Diretriz 8

• Diretriz 9

Conformidade • Diretriz 10

(...) • (...)

definir as variáveis estratégicas do negócio

definir as diretrizes de GC para cada variável


Estratégia de GC: definição de diretrizes


Qual o papel a ser desempenhado pelo conhecimento:

• Na Estratégia Empresarial?

• Nos Processos de Negócio?

• Nas Conexões Internas e Externas?

• Nas Competências Organizacionais e Individuais?

• Nos Processos de Inovação ?

• Na Cultura Organizacional?

(...)

algumas questões-chave para a estratégia de GC







Programa



Contexto do

Negócio e da

Organização

Fluxos de

conhecimento

Desafios

Estratégicos

Conhecimentos

Críticos

Diretrizes

Estratégicas

de GC

Portfólio de

Iniciativas

Processos

de GC

Organizacional

Plano de

Implementação

e Sustentação

de GC

Governança e

Indicadores

de GC

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Questões-chave:

• Como garantir o fluxo de conhecimentos críticos na organização?

• Como mobilizar tanto os conhecimentos explícitos quanto os tácitos?

• Quais as práticas mais aderentes aos processos de negócio e à cultura da organização?

• Por onde começar?

Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento



Quais as práticas já adotadas para promover os fluxos de conhecimento

em sua organização?


Formas de Conversão do Conhecimento

Tácito > Tácito

Socialização Externalização

Internalização Combinação

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

Prática

Interações

sociais e

técnicas

Base

conceitual

Imagens e

documentos

Representações

mais complexas e

aplicação do

conhecimento

Simulação

Experimentação

Aplicação

Tácito > Explícito

Explícito > Tácito Explícito > Explícito

As práticas de GC devem cobrir as

diversas formas de conversão do conhecimento


Fluxo do Conhecimento Organizacional

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

Dim

en

sõ

es

T

ácito

E

xplícito

Níveis

Indivíduo Grupo Organização Interorganização

Criação do conhecimento


Atividades Profissionais

Eventos Especiais

Ambientes Virtuais

•Interação com colegas

•Acesso a informações, artigos e

documentos

•Experiências

•Casos

•Consultas

•Contribuições

•Publicação de documentos

•Quem somos

•Fóruns

•Chats

•Reuniões

•Seminários

•Convenções

•Cursos

•Chats

Ambientes de Interação e Oportunidades de Aprendizagem

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As práticas de GC devem cobrir criar oportunidades de compartilhamento nos

diversos contextos de aprendizagem



Entre as práticas já adotadas em sua organização, que modalidades predominam? O que poderia ser reforçado?

Socialização, Externalização, Combinação, Internalização?

Trocas nas atividades profissionais, eventos especiais ou ambientes virtuais?


“Topologia” do trabalho

Expert

(centrado no

conhecimento)

Broker

(centrado na

informação)

(centrado em

procedimentos)

Transacional

(centrado em

processos)

Integrado

Fonte: S. Conway (2007)

Co

mp

lexid

ad

e

Incerteza

Entender os tipos de atuação contribui para adequar as práticas de

GC à realidade das equipes...



Explícito

Tácito

Adaptado de Vestal (2005)

Nat

ure

za d

o C

on

he

cim

en

to

menor Interação Humana maior

Compartilhamento facilitado um-a-um

• Portais

• Fóruns

• Páginas amarelas

• Bases de conhecimentos

• Lições aprendidas

• After action reviews

• Checking points

• Boas práticas

• Comunidades

• Eventos

• Times de projeto

• Mestre-aprendiz

• Mentoria

• Coaching

Compartilhamento baseado em

processos

Compartilhamento baseado em redes

Compartilhamento baseado em conteúdos

...e adequar as ferramentas de GC às

necessidades reais


Adaptado de Sabbag, 2007

Gestão do Conhecimento como processo

Processo

Davenpport & Pruzak, 1998

Bukovitz & Williams, 1999

Terra, 2000

Sidanmaanlakka, 2002

Salim, 2002

Sabbag, 2007

Autores

Criar Codificar Distribuir Usar

Obter Usar Aprender Avaliar Sustentar Descartar

Capturar Organizar Compartilhar Disseminar Proteger Inovar

Mapear Gerar Disseminar Usar Manter

Criar Capturar Armazenar Compartilhar Aplicar Reutilizar

Criar Esquematizar Validar Aprender

O ciclo de GC foi abordado por

diversos autores...


GC como processo: ciclo simplificado para esta oficina

Captura

Mobilização

Inovação

Aplicação

...e aqui, para facilitar, adotamos um ciclo que

sintetiza diversas abordagens



As práticas já adotadas em sua organização atendem a que etapas do ciclo de gestão do conhecimento?


Captura Mobilização Inovação

Soluções e Práticas de GC

Portais / Intranets / Ambients Colaborativos / Blogs e Wikis

Ext

Int

Consultoria / Assessoria

Eventos / Painéis / Cursos Parcerias em P&D

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s Inovação Aberta Crowdsourcing

Grupos de Inovação Programa de Lições Aprendidas / Boas Práticas

Comunidades de Prática

After Action Review Brainstorming

Programas de Ideias Pesquisas

Storytelling

Mídias Sociais


Coordenação das iniciativas de GC

Mecanismos de coordenação

Desenho organizacional

Processos de conhecimento

Facilitação dos fluxos de

conhecimento

Mecanismos sociais

Construção de capital social

Coordenação organizacional

de GC

Explicitação do conhecimento

Mecanismos ligados às atividades

profissionais

Amplificação do conhecimento

Tecnologia

Adaptado de Kotlarsky, Oshri e Fenema (2008)


Coordenação das iniciativas de GC

Coordenação via desenho organizacional

Coordenação baseada nas atividades profissionais

• Times de projeto • Processos • Governança

• Aprendizagem on-the-job • Comunidades técnicas • Consultores e multiplicadores

internos

Coordenação via tecnologia Coordenação via mecanismos sociais

• Diretório de especialistas • Ferramentas de interação

(blog, fórum) • Ferramentas de colaboração

(wiki, bases compartilhadas, mídias sociais)

• Eventos internos • Team-building • Mídias sociais • Comunidades de interesse

Adaptado de Kotlarsky, Oshri e Fenema (2008)


Soluções e Práticas de GC: planejamento e coordenação

• Que práticas de captura, compartilhamento e inovação já existem na organização?

• Que práticas devem ser criadas?

• Como organizar as práticas (existentes e novas) em torno de uma estratégia única?

• Como essas práticas devem contribuir para a articulação de conexões e redes?

• Como aproveitar sinergias e evitar a fragmentação / dispersão?

• Como garantir um ciclo continuado de evolução dos conhecimentos críticos?

algumas questões-chave para as iniciativas de GC







Programa



Contexto do

Negócio e da

Organização

Fluxos de

conhecimento

Desafios

Estratégicos

Conhecimentos

Críticos

Diretrizes

Estratégicas

de GC

Portfólio de

Iniciativas

Processos

de GC

Organizacional

Plano de

Implementação

e Sustentação

de GC

Governança e

Indicadores

de GC

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s


Questões-chave:

• Quais devem ser as métricas e os parâmetros de sucesso?

• É melhor começar com um pequeno piloto ou um grande programa?

• Qual deve ser o ritmo de implementação?

• Quais os mecanismos para garantir a devida atenção e recursos da organização de forma continuada?

• Como a GC deve se incorporar à estrutura e processos da organização?

Inserção da GC no Contexto Organizacional


Inserção da GC no contexto organizacional

Quais os obstáculos para a adoção de um modelo efetivo de gestão do conhecimento? Onde a GC pode realmente fazer a diferença?


Inserção da GC no Contexto Organizacional:

processos

Processos Estratégicos

e de Governança

Processos de Gestão das

Iniciativas e Fluxos de

Conhecimento

Processos de Gestão

da Infraestrutura e

Ferramentas de GC


Programas e Iniciativas de GC


governança

Estr

até

gic

o

Tático

O

pera

cio

nal

Equipes

Gestores

Diretoria

Comitê Estratégico de GC

Estrutura Hierárquica Instâncias Paralelas

Grupo Gestor de GC

Grupo de

Trabalho A

Grupo de

Trabalho B

Grupo de

Trabalho C

Diretr

izes e

decis

ões

Conte

údos,

Pro

posta

s,

indic

adore

s


Governança e processos de GC: planejamento e

coordenação

• Como os processos de GC se conectam aos demais processos da organização?

• Quais os processos decisórios específicos de GC?

• Qual o nível de participação e representatividade desejáveis nas decisões de GC?

• Como as decisões de GC devem ser oficializadas perante os demais mecanismos de governança / decisão da organização?

• Como transformar os processos e a governança de GC em mecanismos efetivos e perenes da organização?

algumas questões-chave quanto a governança e processos de GC



indicadores

Indicadores de evolução

estratégica

Indicadores relacionados

a processos e práticas

Indicadores de eficiência

e efetividade



indicadores Existem formas qualitativas e quantitativas de medir o impacto das iniciativas de

conhecimento



indicadores

Competência (capital humano)

Estrutura Interna (processos e conexões)

Estrutura Externa (conexões, relacionamentos, reputação)

• Indicadores de crescimento / renovação



• Indicadores de eficiência



• Indicadores de estabilidade



Adaptado de Sveiby (2000)

Exemplo de indicadores tático-operacionais de GC


Avaliação Nível 5 ROI – Relação financeira de custo X benefício

Avaliação Nível 4 Impacto no Negócio – Reflexos nos indicadores de produtividade / rentabilidade (quantitativos e qualitativos)

Avaliação Nível 3 Aplicação do Conhecimento – Impacto nas práticas do trabalho

Avaliação Nível 2 Aprendizagem – Apreensão e articulação do conteúdo

Avaliação Nível 1 Reação – Nível de satisfação do público com a iniciativa (ex: satisfação, importância, utilidade)

Avaliação Nível 0 Básica - Inputs para iniciativas de educação (ex: %presença, nível de participação, horas, acessos)

Fontes: Kirkpatrick; Philips


indicadores educação

Indicadores tático-

operacionais utilizados em

educação corporativa


Caso Gerdau: soluções e indicadores


Philips, Tecnisa, Whirlpool...: Battle of Concepts

Plataforma de

inovação aberta

que integra

empresas,

estudantes e

universidades em

“desafios de

conceitos”

Empresas colocam

desafios para os

estudantes, que

apresentam idéias e

conceitos

Empresa capta

conceitos e

identifica talentos

Estudantes

exercitam conceitos

no mercado real e

ganham visibilidade

e prêmios


Caso Tecnisa

“Conceitos para melhoria e diferenciação da

infraestrutura de tecnologia, lazer e/ou

serviços nas unidades residenciais e

condomínios desenvolvidos pela Tecnisa”

Desafio

Resultado

849 downloads da Batalha

57 conceitos enviados

3 conceitos enviados em grupo

Grupo ganhador da Poli/USP

“Contratar uma consultoria para chegar a uma solução semelhante custaria pelo menos 40 vezes mais"

afirma Romeo Busarello, diretor de inovação da Tecnisa (Revista Exame – 19/05/2010)


Caso Philips

2.300 visitas ao desafio

814 downloads do desafio

34 conceitos recebidos

Média de 5h de trabalho por cada participante

Total de 1.700 horas de pensamento intensivo para a Philips

Aproximação do participante com a empresa

Ganhador da Física/USP

.

“Desenvolver uma forma simples, interativa e

intuitiva de configurar

os manuais de uso dos nossos produtos”

Desafio

Resultado


Empresa Objetivos / Projeto Resultados Reportados

BHP

Billiton

Seis Sigma, usando Comunidades de

Prática envolvendo fornecedores, Padrões,

Site de replicação de Melhores Práticas

Ex: Redução de US$10 milhões em

custo de transferência de pneus fora-

de-estrada entre plantas

Alcoa

World

Alumina

Comunidades de prática 80 comunidades, US$10 milhões de

valor agregado por ano

Fluor

Comunidades de Prática com patrocínio da

alta gestão e incorporadas à cultura e à

rotina da empresa.

42 comunidades, mais de 20 mil

usuários geograficamente

dispersos

Resultados coletados por meio de

relatos incluem redução de custos,

novos contratos com clientes

satisfeitos, inovações e até uma vida

salva.

NASA

Melhores Práticas disseminadas por meio

de portal, comunidades envolvendo

fornecedores

Redução no tempo de

desenvolvimento das missões,

conhecimento crítico retido e

disseminado (“Failure is not an

option”)

Fontes: Knowledge Retention and Transfer Consortium Benchmarking Study - APQC – American Productivity Quality Center – 2007 / 12th Annual Knowledge Management and Innovation Conference – APQC - 2007

Casos de Comunidades de Prática

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.duke.edu/web/soc142/team7/Billiton%20-%20conferences.unimelb.jpg&imgrefurl=http://www.duke.edu/web/soc142/team7/Major%20Firms%20in%20the%20Global%20Value%20Chain.htm&h=275&w=438&sz=14&hl=pt-BR&start=2&um=1&tbnid=glsZikxZ_OsqYM:&tbnh=80&tbnw=127&prev=/images?q=bhp+billiton&um=1&hl=pt-BR&sa=N

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://hometown.aol.com/ohiostadiumcake/alcoa.jpg&imgrefurl=http://hometown.aol.com/ohiostadiumcake/&h=221&w=287&sz=12&hl=pt-BR&start=3&um=1&tbnid=UOYuCPR-q_MgYM:&tbnh=89&tbnw=115&prev=/images?q=Alcoa&um=1&hl=pt-BR

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.conectinformatica.com.br/nasa/nasa.jpg&imgrefurl=http://www.pcproject.com.br/index.php/2008030528/2008030528/index.php&h=349&w=424&sz=29&hl=pt-BR&start=4&um=1&tbnid=_lku5IxqQi8f-M:&tbnh=104&tbnw=126&prev=/images?q=NASA&um=1&hl=pt-BR

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://omweb.fdglobal.com/images/Fluor_Logo.gif&imgrefurl=http://omweb.fdglobal.com/&h=63&w=198&sz=4&hl=pt-BR&start=7&tbnid=E6peENi8JFawUM:&tbnh=33&tbnw=104&prev=/images?q=fluor+logo&gbv=2&hl=pt-BR


Empresa Objetivos / Projeto Resultados Reportados

Aerospace

Comunidades de Prática com intuito de

manter o conhecimento nas tecnologias

desenvolvidas

Conhecimento crítico retido e

disseminado

Michelin

KM bem estruturado, com várias

disciplinas e ferramentas – ex:

Comunidades de interesse, Comunidades

de Prática, Centros de Excelência, portais,

repositórios de documentos, equipes

virtuais, revisões pós-projetos, coaching,

treinamentos, mentoring, collège Métiers

(áreas de conhecimento), etc


disseminado

Rolls-

Royce

KAMP (Knowledge Acquisition and

Mapping Process) e demais disciplinas de

KM – KM bem estruturado na empresa


disseminado, redução do tempo

para competência, aumento de

produtividade

GM

Canal aberto dos principais executivos com

o público para:

•Falar sobre os produtos atuais

•Discutir novas idéias e conceitos

•Colocar suas opiniões sobre assuntos

relevantes para a GM

Um case de referência de blogs

corporativos

A maioria dos posts chegam a ter

mais de 50 comentários espontâneos.


disseminado

Fontes: Knowledge Retention and Transfer Consortium Benchmarking Study - APQC – American Productivity Quality Center – 2007 / 12th Annual Knowledge Management and Innovation Conference – APQC - 2007

Casos de Comunidades de Prática

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.stopimport.com.br/images/Rolls-Royce.jpeg&imgrefurl=http://www.stopimport.com.br/index.php?cPath=660_239&h=768&w=1024&sz=68&hl=pt-BR&start=10&um=1&tbnid=SW6MxOpdnSCz1M:&tbnh=113&tbnw=150&prev=/images?q=Rolls+Roice&um=1&hl=pt-BR

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://allworldcars.com/wordpress/wp-content/uploads/2008/05/gm_to_close_windsor.jpg&imgrefurl=http://allworldcars.com/wordpress/?cat=160&h=336&w=336&sz=14&hl=pt-BR&start=2&tbnid=Cdo1dn3K9pK29M:&tbnh=119&tbnw=119&prev=/images?q=GM&gbv=2&hl=pt-BR


Inserção da GC no contexto organizacional

Gestão do Conhecimento: Por onde começar? Como evoluir?



implementação

Fonte: APQC



implementação

Iniciar Identificar Imple-mentar

Institucio-nalizar

Aprimorar

Mapear necessidades do negócio

Identificar gaps de conhecimento, tecnologia e competências

Definir e operacionalizar (pessoas, tecnologia, infraestrutura)

Engajar a organização (comunicação, capacitação, incentivos, gestão de mudança)

Promover aprimoramento continuado (indicadores, métricas, monitoramento, operacionalização)

Adaptado de Chatwal & Jagannath (2007)


Inserção da GC no contexto organizacional:

indicadores e implementação

• Em que momentos é preferível adotar indicadores mais simples ou mais sofisticados?

• Vale a pena avaliar o ROI – retorno sobre o investimento?

• Como conectar os indicadores de GC com os demais indicadores da organização?

• Como estabelecer o melhor ritmo de implementação visando assegurar a adoção das práticas e processos de GC?

• Por onde começar e como evoluir?

algumas questões-chave quanto a

indicadores e implementação de GC


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s

Elementos-chave para a Gestão do Conhecimento

Estratégia e Governança

Infraestrutura e Ferramentas

mobilização

captura

inovação

Processos de Captura, Mobilização

e Inovação de Conhecimentos

Inputs

Organizacionais

Outputs

Organizacionais







Programa


O papel do conhecimento na sociedade, no mercado e na organização

A dinâmica das redes na

economia do conhecimento

Os propósitos e valores na atuação

das organizações

Grandes questões


Alocação de tempo necessária

Posicionamento na estrutura interna

Segurança da informação

Plataformas sociais

Questões de propriedade intelectual

(...)

Outras questões


Biblioteca TerraForum:

biblioteca.terraforum.com.br

SBGC – Sociedade Brasileira

de Gestão do Conhecimento:

www.sbgc.org.br

The Knowledge Board:

www.knowledgeboard.com

Referências recomendadas (ordem alfabética)

Fundamentos:

Criação de Conhecimento na Empresa (NONAKA, Ikujiro / TAKEUCHI, Hirotaka)

Gestão do Conhecimento: O Grande Desafio Empresarial (TERRA, José Cláudio)

Working Knowledge (DAVENPORT, Thomas/ PRUSAK, Laurence)

Artigos:

Gestão do Conhecimento: Por onde começar? (http://migre.me/4B5c5)

Da Educação Corporativa à Aprendizagem Contextual (http://migre.me/4B5h0)

Storytelling como ferramenta de gestão (http://migre.me/4B5id)

Governo 2.0: práticas e iniciativas de Gestão do Conhecimento aplicadas no Setor Público

(http://migre.me/4B5jj)

Espaços de Trabalho na Era do Conhecimento (http://migre.me/4B5jJ)

Does your organization have an asking Problem? (DIXON, Nancy)

Identifying key knowledge area in the professional services industry (CARRIÓN, Gabriel)

When Expertise Departs - Adressing the risk of Knowledge Loss (Knoco)

http://migre.me/4B5c5



http://migre.me/4B5h0



http://migre.me/4B5id



http://migre.me/4B5jj

http://migre.me/4B5jj

http://migre.me/4B5jJ

http://migre.me/4B5jJ


Referências recomendadas

Blog Posts:

Gestão do Conhecimento: um assunto „estratégico‟

(http://www.terraforum.com.br/blog/Lists/Postagens/Post.aspx?ID

=319)

Gestão do conhecimento e inovação: integrando o que

nunca devia ser separado


=274)

Governança do conhecimento: quem é o dono da caneta?


=96)

Formatando o conhecimento: “empacotar” para

compartilhar


=92)

Indicadores e métricas de Gestão do Conhecimento: não tão

simples, não tão complexo


=238)

A relação “tempo X benefício” na gestão do conhecimento


=315)

Práticas individuais de gestão do conhecimento: o que você

pode fazer já


=244)

Vídeos:

Educação Corporativa e Aprendizagem Contextual:

http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/7/8jSClWpu

UV8

Educação em Rede:

http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/6/AJlP6aeR

6Lo

Gestão do Conhecimento (palestra J.C.Terra) partes 1 a 9:

http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/52/WBpg08

K7lKQ

Plataformas sociais e organizações:

http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/13/idESFVQ

JlyE

Programa de Ideias: Ingredientes para o Sucesso:

http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/14/9_hHXvR

TCIs

Redes Sociais e Gestão do Conhecimento:

http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/18/e7vcEjfba

uo

Storytelling na Gestão do Conhecimento:

http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/12/bzS8b1_

YSPk

http://www.terraforum.com.br/blog/Lists/Postagens/Post.aspx?ID=319


















http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum




















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Gestão do Conhecimento da Estratégia aos Resultados - Oficina SBGC - Beto do Valle

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