Gestão do conhecimento - Gestão de processos

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Gestão do Conhecimento: Gestão de processos Acadêmicos: Gabriela Santos Silva Messias Ferreira Muniz Rodrigo Everton Soares Oliveira

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Seminário gestão de processos.

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Gestão do Conhecimento:

Gestão de processos

Acadêmicos: Gabriela Santos Silva Messias Ferreira MunizRodrigo Everton Soares Oliveira

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Gestão de Processos

O que será abordado:

Descrição de processos Mensuração de processos Gerenciamento de processos.

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Gestão de Processos

O que é um processo?

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Gestão de Processos

Descrição de Processos

• Rede Interorganizacional ;• Rede Intraorganizacional.

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Gestão de Processos

• Cadeia de suprimentos;• Supply Chain Management, ou Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos usado na TI para empresa gerenciar a cadeia de suprimentos.

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Gestão de Processos

• Cadeia de suprimentos: Conceito:

Um tipo de rede Interoganizacional, formado por empresas lideres, fornecedoras, e clientes.

Analogia da Gestão de cadeia de suprimentos:

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

Gestão de Processos

Gestão de Processos

Gestão de Processos

Gestão de Processos

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Gestão de Processos

Mapeamento da cadeia de suprimentos: Indicação das organizações participantes e

do posicionamento delas na cadeia. Analise do valor gerado entre os elos da

cadeia. Responsabilidade vital para empresa líder .

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Gestão de Processos

Sistema de valores (baseada em PORTER, 1989).

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Gestão de Processos

• Cadeia de valor:

Objetivo é obter o melhor desempenho e promover o valor , gerar valor — traduzido como vantagem competitiva.

A cadeia de suprimentos tem como objetivo maximizar o valor global gerado por ela através do alinhamento estratégico entre as cadeias de valor.

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Gestão de Processos

• Cadeia de Valor : mapeamento, memória e capital intelectual

É um conjunto integrado de processos que gera uma vantagem competitiva para a organização.

Porter identifica nove processos essenciais para a geração de valor e os divide em duas categorias: processos principais e processos de apoio.

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Cadeia genérica de valor (PORTER,1989).

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Gestão de Processos

O mapa da cadeia de valor se mostra como um conhecimento vital para as organizações.

Essa pratica e uma externalização do conhecimento, já que em muitos casos o conhecimento específico de determinados processos encontra-se internalizado em uma única pessoa.

O mapeamento é o fundamento para a construção de uma memória de processos organizacionais.

A construção de modelos apresenta-se como prática de conhecimento relevante para potencializar a eficácia e a eficiência gerenciais.

As pessoas são essenciais.

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Gestão de Processos

Exemplo:

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Gestão de Processos

Criar um modelo de processos que seja acessível e compreendido por todos é essencial, mas é insuficiente para potencializar a gestão de processos.

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Gestão de Processos

• BPMN business process modeling notation, ou

Notação de modelagem de processos de negócios.

• Modelagem de Processos: Administrativos Financeiros Operacionais Garantia de qualidade Desenvolvimento de software Desenvolvimento de produtos ou serviços.

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BPMN

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Gestão de Processos

• Outras técnicas de modelagem de processos: UML e IDEF.

• BPD business process diagram ou DPN Diagrama de processos de negócios.

• Elementos Básicos:

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Gestão de Processos

• Elementos Básicos do diagrama: Atividade Eventos Gateway Objetos de Conexão

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Gestão de Processos

• Exemplo: processo de compra modelado por meio do BPMN.

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Gestão de Processos

• Pratica para modelar de forma padronizada os processos de um serviço e promover a integração entre sistemas distintos.

• Estabelece uma lógica para que serviços distintos e independentes entre si dialoguem uns com os outros.

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SOA

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Aplicação da SOA em serviços Web.

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Gestão de Processos

Mensuração de Processos

• Objetivo - identificar os recursos e as capacidades necessárias para aumentar o nível interno de qualidade da organização.

• No BSC, a mensuração da perspectiva de processos internos está intrinsecamente ligada à cadeia de valor que se subdivide em: Processos de inovação Processos de operações Processos de serviços de pós-venda

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Gestão de Processos

• Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON, 1997).

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Gestão de Processos

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Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON, 1997).

Cadeia genérica de valor (PO

RT

ER

,1989).

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Gestão de Processos

• A mensuração não se baseia apenas nos aspectos de qualidade e tempo de ciclo, mas também no custo das atividades.

• Activity Based Costing (ABC) ou, custeio baseado em atividades.

• O ABC é desenhado, para suprir as informações relacionadas a duas linhas de necessidades: Necessidades econômicas e de custeio Necessidades de aperfeiçoamento de processos

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Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON, 1997).

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Gestão de Processos

• Em relação à Gestão do Conhecimento, o ABC :

• Se baseia em um nível mais detalhado do mapa de processos organizacionais;

• Requer a criação de conhecimento para a seleção dos indicadores de custo;

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Gestão de Processos

Gerenciamento de Processos

• O sucesso do gerenciamento de processos depende principalmente de dois aspectos:

A análise e; O controle.

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Gestão de Processos

• CEP – Controle estático de processos

• Mudanças no padrão do processo, caracterizadas por variações que podem ser causadas por: Causas comuns Causas especiais

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Gestão de Processos

“O CEP é baseado na ideia de que a variabilidade do processo indica se um processo está sob controle ou não.”

“Os processos são colocados sob controle e melhorados pela redução progressiva da variabilidade do processo. Isto requer a eliminação das causas especiais de variação.”

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Gestão de Processos

“Não se pode eliminar causas especiais de variação sem entender como um processo opera. Isso requer o aprendizado sobre o processo, no qual sua natureza é revelada em nível cada vez-mais detalhado.”

“Este aprendizado significa que o processo de conhecimento é melhorado, o que, por sua vez, significa que os gerentes de operações são capazes de prever de que forma o processo tem uma capacidade maior para executar suas tarefas em um nível mais elevado de desempenho.”

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Gestão de Processos

"Essa crescente capabilidade de processo é particularmente difícil para os concorrentes copiarem. Ela não pode ser comprada imediatamente. Só vem com o tempo e esforço sendo investidos no controle de processos. Portanto, a capabilidade do processo leva à vantagem estratégica."

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Gestão de Processos

Conhecimento e processos: melhorias evolucionárias e revolucionárias

• A comparação entre o desempenho real e o requerido envolve dois conjuntos de atividades: Avaliar o desempenho atual de cada processo; Decidir sobre uma meta de desempenho adequada.

• A melhoria pode acontecer por meio de dois caminhos: Melhorias evolucionárias e; Melhorias revolucionárias.

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Gestão de Processos

As melhorias evolucionárias -> tipo de melhoria proposto.

Já as melhorias revolucionárias -> reengenharia de processos.

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Gestão de Processos

Paradoxo do controle

• O controle exige conhecimento!

• A gestão do conhecimento atua em uma linha tênue.

• A falta completa de controle implicaria o desalinhamento e o caos. Por outro lado, o controle excessivo sufocaria ou engessaria os processos de conversão de conhecimento.

• “O que eu faço diante disso?”

• Abrace esse paradoxo!

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Gestão de Processos

Perguntas ?

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Gestão de Processos

Obrigado pela atenção!

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