GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS - MBA EM GESTÃO DE PROJETOS DA PUC/GO

TEMPO TEMPO TEMPO TEMPO TEMPO TEMPO

GESTÃO DO TEMPO EM

PROJETOS

Prof. Edilson Aguiais


Quem é?

• Economista;

• Consultor de Empresas;

• Projetista;

• Perito Judicial;

• Auditor Empresarial;

• Avaliador de Empresas;

• Aprendiz.

• Mestrado em Agronegócios pela Universidade Federal de Goiás - UFG

• Especialista em Gestão Financeira e Controladoria;

• MBA em Perícia & Auditoria Econômico-Financeira;

• Pres. da Associação dos Economistas do Estado de Goiás – ASECON/GO;

• Conselheiro Efetivo do Conselho Regional de Economia 18º Região/GO;


O QUE QUEREMOS?

• OBJETIVO GERAL:

– Capacitar o gerente de projetos sobre como elaborar e gerenciar cronogramas em projetos de forma prática do início ao fim do projeto.


CHECK-IT

Gerenciamento de Tempo e suas relações com outras áreas de conhecimento;

Processos de Gerenciamento de Tempo;

Definir as Atividades;

Seqüenciar as Atividades;

Estimar os Recursos para as Atividades;

Estimar a Duração das Atividades;

Elaborar o Cronograma;

Controlar o Cronograma;

Participação – 30%

Entrega dos Trabalhos/Atividades (data posterior), 70%;


No início...


PROJETO

• “O projeto é um esforço temporárioempreendido para criar um produto ou serviço ou resultado exclusivo”

Inicio Meio Fim


PROJETO

• Pirâmide de Quéops

• 20 anos de trabalho

• 100 k pessoas

• 2.3 milhões de blocos

• 2.5 tons cada bloco


Projetos podem gerar...

• Um produto (final ou componente)

• Capacidade de realizar um serviço:

– Ex. Negócios que orientam a produção ou distribuição.

• Um resultado, como produto ou documento.

– Ex. pesquisa, ensino, etc.


Incluem, mas não se limitam...

• Novo produto ou serviço;

• Mudança de estrutura, de pessoal ou estilo

• Sistema de Gerenciamento

• Infra-estrutura

• Procedimentos, etc.


GERENCIAR

• Aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

• 42 processos em 5 grupos

Iniciação Planejamento ExecuçãoMonitoramento

e ControleEncerramento


Plano estratégico

• Demanda de Mercado;

• Oportunidade/necessidade estratégica;

• Solicitação de cliente;

• Avanço tecnológico;

• Requisito legal.


GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

• “O gerenciamento do tempo em projetos inclui todos os processo necessários para gerenciar o término pontual do projeto”

• PMBOK pág. 129


Ger. TEMPO Ger. Escopo

Tecnologia

Ger. Mudanças

Ger. Comunicação

Saúde, Meio ambiente,Segurança

Ger. Aquisições

Recursos Humanos

Ger. Qualidade

Ger. Riscos

Ger. Custos

Gerenciamento de Projetos


PMBOK Guide – 3º Edição

12-Aquisições

11-Riscos

10-Comunic.

9-RH 8-Qualidade

7-Custo

6-Tempo

5-Escopo

4-Integração

PMBOK

Guide


Desenvolver o

Termo de

Abertura

Desenvolver a

Declaração de

Escopo

(Preliminar)

Desenvolver o

Plano de

Gerenciamento

do Projeto

Orientar e

Gerenciar a

execução do

Projeto

Monitorar e

Controlar o

trabalho do

projeto

Controle

Integrado de

Mudanças

Encerrar o

projeto

IntegraçãoPlanejamento

do Escopo

Definição do

Escopo

Criar a EAP

Verificação do

Escopo

Controle do

Escopo

Escopo

Planejamento

de Recursos

Humanos

Contratar ou

mobilizar a

equipe do

projeto

Desenvolver a

equipe do

projeto

Gerenciar a

equipe do

projeto

Rec. Humanos

Definição da

Atividade

Seqüenciamento

de atividades

Estimativa de

recursos da

atividade

Estimativa de

duração da

atividade

Desenvolvimento

do cronograma

Controle do

Cronograma

Tempo

Planejamento do

gerenciamento de

riscos

Identificação de

Riscos

Análise

Qualitativa de

Riscos

Análise

Quantitativa de

Riscos

Planejamento de

Respostas a

Riscos

Monitoramento e

controle de riscos

Riscos

Planejamento da

Qualidade

Realizar a

Garantia da

Qualidade

Realizar o

Controle da

Qualidade

Qualidade

Planejamento das

comunicações

Distribuição das

informações

Relatório de

desempenho

Gerenciar as

partes

interessadas

Comunicação

Planejar compras e

aquisições

Planejar

contratações

Solicitar respostas

de fornecedores

Selecionar

fornecedores

Administração de

contrato

Encerramento do

contrato

Aquisições

Estimativa de

Custos

Orçamentação

Controle de

Custos

Custos


DEFINA (BEM) O ESCOPO...


DEFINA (BEM) OS

RECURSOS...


Exemplo de decomposição da EAP até o nível de atividades

Portifólio

Construção edifício

Outro Projeto

EstruturaGerência

do projeto

Outro Projeto

Fazer tubulações

Fazer cintas

Fundações

1º andar

2º andar

3º andar

1º andar

2º andar

3º andar

1º andar

2º andar

3º andar

1º andar

2º andar

3º andar

Alvenaria Instalações Esquadrias Revestimento

1º andar

2º andar

3º andar

1º andar

2º andar

3º andar

1º andar

2º andar

3º andar

Fôrmas Armaduras Concreto

Nível dePortifólio

Nível dePrograma

Nível deProjeto

Pacote detrabalho

Atividades

Programa


É a área mais facilmente percebida da Gerência de Projetos;

Sofre grande influência dos outros fatores do projeto;

Seu gerenciamento isolado não garante o cumprimento do cronograma do projeto;

Utiliza-se diagramas que devem ser percorridos e calculados;

Softwares ajudam no processo, auxiliando na geração do cronograma, relatório de andamento e cenários, mas não mostram como gerenciar o projeto.

O processo não é “liste suas tarefas e aloque a elas datas do calendário”.


Visibilidade X Poder

Início do Projeto

-Conhecimento mínimo

sobre o projeto;

-Capacidade máxima de

alterar o resultado;

Final do Projeto

-Conhecimento máximo

sobre o projeto;

-Capacidade mínima de

alterar o resultado;


Triple

Constraint

Performance(qualidade)

Custo

Tempo (cronograma)

data desejada

Orçamentocontrolado

performance desejada

Escopo

“Um projeto bem sucedido é

aquele que é realizado conforme

o planejado”

O Tripé de Restrições


Interface com Escopo:

• Planejamento:– Contém o objetivo e metas do projeto.

– Contém o segmento(s) a ser atendido pelo projeto.

– Contém a descrição do produto do projeto.

– Contém a abrangência e benefícios esperados do projeto.

• Controle:– manutenção do escopo e da LB (baseline).

– Controle de mudanças no escopo orienta o replanejamento do tempo.

• Considerações:– Má definição do escopo (objetivo, abrangência, requisitos, benefícios

e detalhamento) leva a um mal controle de tempo.

– Falta de controle do escopo e má definição do escopo do projeto são grandes causas históricas de fracasso no gerenciamento de tempo.


• Planejamento:– Limitador das opções de prazo do projeto.

• Controle:

– Influencia diretamente o gerenciamento do tempo do projeto.

• Considerações:

– Normalmente o gerenciamento de tempo ocorre em conjunto com o de custo.

– Historicamente influencia o prazo chegando até a inviabilizar o próprio projeto.

Interface com Custo:


• Planejamento:– Limitador das opções de prazo do projeto.

– Necessidade de avaliar disponibilidade dos recursos.

• Controle:– Influencia diretamente o gerenciamento do tempo do

projeto. Capacidade, motivação, habilidade, super-alocação, falta de preparo, uso de recursos de forma parcial.

• Considerações:– É historicamente o fator que causa mais desvios no

cronograma durante sua execução.

– Possui uma grande gama fatores que influenciam seu desempenho, sendo de difícil gerenciamento.

Interface com RH:


• Planejamento:– “Fiel da Balança” na relação entre as áreas no fechamento

do planejamento.

• Controle:

– Dá a medida de “pressão” do cronograma.

– Busca minimizar os efeitos danosos dos imprevistos no projeto.


– Depende de histórico de projetos para ser feita com maior precisão.

Interface com Risco:


• Planejamento:– Trata tanto da qualidade do produto final do projeto quanto do processo de

gerência de projeto (produtividade e qualidade do serviço entregue).

• Controle:– Usa as ferramentas de controle de qualidade, aplicando-as a

projetos.

• Considerações:– Considera o projeto como um processo, controlando o prazo

final em relação a limites inferiores e superiores – prazo +/- X dias – ou avaliação financeira aceitável para o projeto custos +/-% orçamento total do projeto.

– Considera não conformidade com as especificações do produto, como as causas de atrasos no cronograma.

Interface com Qualidade:


• Planejamento:– Definição de procedimentos de comunicação para

acompanhamento do projeto. Criação de um “canal de comunicação”, métricas, modelos de relatórios (time de projeto, cliente, executivos).

• Controle:– Garantir a efetiva comunicação do projeto, conforme o

planejamento.

– Garantir que os relatórios de desempenho expressem a realidade do projeto.

• Considerações:– Apoia a criação de histórico de projetos.

– E comitê de escalação para resolver impasses.

Interface com Comunicação:


• Planejamento:

– Definição de procedimentos de contratações de recursos técnicos e humanos, definição dos processos de qualificação dos contratados.

• Controle:

– Administração dos contratos.


– Negociação de contrato com terceiros, se não for feita de forma adequada pode causar atrasos no projeto. Ação (cláusulas contratuais de multa por atrasos ou por não entrega de material no tempo previsto ou baixa performance de recursos).

Interface com Contratações:


Oprojeto

Falta de informação (Histórico)

Geografia

Outros projetos

Recursos Humanos

Economia/legislação

Governo/política/comportamento

Novas tecnologias

Questões ambientais/Segurança

Finanças da empresa

Sub-contratados

Fornecedores de bens

Mudanças no cliente/resistência

AMBIENTE


STAKEHOLDERS

Governo

Acionistas

FornecedoresComunidades

Clientes

Emprego, Remuneração, Crescimento

Relações comerciais,

Lucros

Interesses

Prazo, Custo e

Qualidade

Impostos, Investimentos,

Políticas

Lucro, Aumento de Patrimônio

Zelo com Meio

Ambiente


Ex.: Implementação de um sistema de ERP

A


PROBLEMAS

Planejamento inadequado

Administração por crise (estilo bombeiro)

Desorganização pessoal / Falta de autodisciplina

Problemas de comunicação

Dificuldade de tomar decisões

Dificuldade em diagnosticar problemas

Falta de delegação


PROBLEMAS

Incapacidade de dizer NÃO

Uso inadequado dos meios de comunicação (telefone, email etc)

Delegação para cima (delegação reversa)

Falta de prioridades

Perfeccionismo

Falta de estabelecimento de objetivos pessoais

Procrastinação / Protelação / Adiamento / Deixar para Depois

etc


“BUY TIME”

CRIE O HÁBITO DE PREPARAR DIARIAMENTE UMA

LISTA DE COISAS A FAZER

SEJA REALISTA E ESTEJA CONSCIENTE DAS

LIMITAÇÕES DO TEMPO DISPONÍVEL

NÃO INCLUA ATIVIDADES EM EXCESSO

PREVEJA UMA PEQUENA RESERVA DE TEMPO

REVEJA A SUA LISTA A CADA MANHÃ

ADICIONE MAIS ATIVIDADES À MEDIDA QUE REALIZA

OUTRAS

ANTES DE LISTAR OU EXECUTAR CADA ATIVIDADE,

PERGUNTE – “POR QUE EU?”

• DELEGUE TAREFAS QUANDO POSSÍVEL

AGRUPE AS ATIVIDADES RELACIONADAS


Plan: compass time

COMECE COM O OBJETIVO NA MENTE

PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE (PRIORIZE!)

“AQUELE QUE TODAS AS MANHÃS PLANEJA AS TRANSAÇÕES DO DIA, E

SE ATÉM A ESTE PLANO, CARREGA A BÚSSOLA QUE VAI ORIENTÁ-LO

ATRAVÉS DO LABIRINTO DA MAIS AGITADA DAS VIDAS.

ENTRETANTO, ONDE NÃO HOUVER PLANOS, ONDE SE DISPUSER DO

TEMPO AO SABOR DO MERO ACASO, O CAOS LOGO REINARÁ.”

Victor Hugo


Compass...

Lista de Coisas a Fazer

Avalie a Lista de Coisas a fazer diante dos Objetivos

Priorize a Lista de Coisas a Fazer

Programação e Organização de Tarefas que Envolvem Outras Pessoas

Utilize de forma Eficaz os Recursos que a Tecnologia da Informação e

Telecomunicações Propiciam

Use Seu Melhor Período de Tempo para as Tarefas Prioritárias

Adote a Técnica Gerencial da “Hora Tranquila”


8 ou 80?

PROATIVIDADE

ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E

OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A

“LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.

É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER

CONTROLADOS.

REATIVIDADE

LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À

NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU

DECISÃO.

A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A

NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO.


ROTINAS?

DESCOBRIR MEIOS DE REALIZÁ-LAS EM MENOR TEMPO É VITAL

DUAS ESTRATÉGIAS SÃO NECESSÁRIAS:

1. SIMPLIFICAR

2. DELEGAR


DELEGAÇÃO (UM PARENTESES)

1. SEJA PACIENTE

2. ATRIBUA TRABALHO GRADUALMENTE

3. TENTE DELEGAR COM ANTECIPAÇÃO

4. ATRIBUA UM TRABALHO INTEIRO, E

NÃO PARTES, SEMPRE QUE POSSÍVEL


EFICIÊNCIA vs EFICÁCIA

EFICIÊNCIA (associado a …. ???)

Do things right

(FAZER CERTO)

EFICÁCIA (associado a … ???)

Do the right thing

(FAZER A COISA CERTA)

Peter Drucker


EFICIENTE E EFICAZ

EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA

IMPLICAÇÕES em …

TAREFAS ATIVIDADES ESCOPO

DELIVERABLES

ESTRATÉGIA PRAZOS QUALIDADE

STAKEHOLDERS

etc


DELEGAÇÃO – Tarefas ABC

Tarefas Tipo A

AUTONOMIA PARA INICIAR E NÃO PRECISA RELATAR STATUS

EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.

Tarefas Tipo B

AUTONOMIA PARA INICIAR, MAS PRECISA RELATAR STATUS

EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.

Tarefas Tipo C

SOMENTE INICIAR COM AUTORIZAÇÃO EXPRESSA.


DELEGAÇÃO – SISTEMA JPTA

J ... Jogar Fora

P ... Passar para Outra Pessoa

T ... Trabalhar na Tarefa (agora, agendar, etc.)

A ... Arquivar (conforme definições prévias)


DELEGAÇÃO: PONTO

Assinalar no verso do documento com “PONTO” cada vez que fizer

um acesso para analisar, pensar etc.

Estabelecer o limite de “pontos” que um documento pode ter para

obrigatoriamente ser resolvido, encaminhado etc.

Observação:

Para documentos em mídias magnéticas, óticas,

eletrônicas etc, estabelecer pastas diferenciadas,

anotações no arquivo ...


‘SALAME’

Adequada para lidar com tarefas desagradáveis ou que se tem o

hábito de protelar.

Estabeleça fatias de tempo e reserve-as para utilizar nestas

tarefas.

O princípio básico é que nada é insuportável a ponto de não

podermos realizar partes desta tarefa em fatias de tempo pré-

definidas.


CONDUTOR “TEMPO”

Distribuir o Tempo em unidades básicas, segmentando-o de

acordo com as características típicas das tarefas a realizar.

A cada unidade de tempo, ou múltiplos, deve-se planejar a

utilização, de modo a realizar “simultaneamente” uma diversidade

de funções, completando-as conforme a demanda ou prazos

estabelecidos.


CONDUTOR “TAREFA”

Distribuir o Tempo em Tarefas seqüenciais a realizar

integralmente.

Nesta técnica, somos conduzidos para concluir a tarefa e para

isso será alocado o tempo necessário ou estimado.

O foco é a conclusão da tarefa.


JANELA de TEMPO

Certas tarefas ou interações com pessoas, colaboradores e

públicos diversos demandam, para maior efetividade do uso global

do tempo, o estabelecimento de JANELAS DE TEMPO (períodos

pré-estabelecidos) que serão específicas para aquela finalidade.

Exemplos:

Verificar e responder emails.

Reuniões com ´”públicos” específicos.


FATORES PSICOLÓGICOS:

SINDROME DE ESTUDANTE

• Trabalhadores agem como estudantes: deixam tudo para o último instante


Fazer Primeiro o que é mais importante

Lei de Murphy: Se pode dar errado....


Lei de Murphy


FATORES PSICOLÓGICOS:

Lei de Parkinson 1955

• Se temos, por exemplo, dez minutos para

realizar uma dada tarefa, então levamos 10

minutos para realizar essa tarefa. Caso nos

fossem dadas quatro horas para realizar a

mesma tarefa, levávamos quatro horas.

• As pessoas apenas ajustam o nível de esforço

de modo a manterem-se ocupadas durante o

período de realização da tarefa.


PLANEJAMENTO INSUFICIENTE

PLANO NÃO REALISTA

ESCOPO DO PROJETO SUBESTIMADO

ALTERAÇÕES DOS REQUISITOS PELOS CLIENTES

INCAPACIDADE DE ACOMPANHAR O PROGRESSO (revisões etc)

INCAPACIDADE DE DETECTAR PROBLEMAS COM ANTECEDÊNCIA

NÚMERO INSUFICIENTE DE VERIFICAÇÕES

COMPLEXIDADE TÉCNICA OU ADMINISTRATIVA

ANÁLISE DE RISCO INSUFICIENTE OU INEXISTENTE

MUDANÇAS DE PRIORIDADES

FALTA DE COMPROMETIMENTO DA EQUIPE

GRUPOS DE SUPORTES NÃO COOPERATIVOS

ESPÍRITO DE EQUIPE EM BAIXA

PESSOAL NÃO QUALIFICADO

etc


DESDOBRAMENTOS

PROGRAMA

PROJETO

TAREFA

ATIVIDADE


• TAREFAS

• SÃO TRABALHOS QUE SERÃO DESENVOLVIDOS AO LONGO DE UM

PROJETO, ORIUNDOS DA WBS OU DE PACOTES DE TRABALHO.

TIPICAMENTE APRESENTAM OS SEGUINTES ATRIBUTOS:

DURAÇÃO

RECURSOS

CUSTOS

– EM CADA TAREFA OCORREM:

A EXECUÇÃO FÍSICA DO PROJETO

ATRASOS OU ANTECIPAÇÕES

AÇÃO GERENCIAL EFETIVA (ACOMPANHAMENTO, CONTROLE

etc)

• ATIVIDADES

• AS TAREFAS PODEM SER SUBDIVIDIDAS EM ATIVIDADES. É O

NÍVEL DE EXECUÇÃO MAIS “BAIXO” NA DECOMPOSIÇÃO DAS AÇÕES A

SEREM EMPREENDIDAS EM UM PROJETO.


The time

• anteriormente, foi elaborada uma EAP/WBS contendo todas as entregas divididas em partes menores.

• a próxima etapa determinará

– (1) quais tarefas são necessárias para obter estas entregas,

– (2) em qual sequência devem ser feitas,

– (3) que recursos são utilizados e

– (4) qual é a duração necessária para sua execução.

• de nada adianta, prometer entregas que depois não se pode cumprir, seja por terem sido subestimadas ou por não levar em conta a produtividade e disponibilidade dos recursos.

6.1 Definir

as Atividades

6.2 Sequenciar

as Atividades

6.3 Estimar os

Recursos paraas Atividades

6.4 Estimar aDuração

das Atividades

6.5 Desenvolver

o Cronograma

6.6Controlar oCronograma

4.3Desenvolvimento

do Plano deProjeto

4.6Controle

Integrado de Mudança

O fluxo de processo não deve ser entendido como um fluxograma.

Esta ordem didática esconde um alto grau de interação.


WBS – Decomposição

É O RESULTADO DA DECOMPOSIÇÃO LÓGICA DE ALGO GRANDE E/OU COMPLEXO

O TODO SUAS PARTES

O TODO É DECOMPOSTO EM PARTES CADA VEZ MENORES ATÉQUE POSSAM SER GERENCIADAS

Gerenciamento de Tempo


ENTREGA ATIVIDADE

COMO FAZERO QUE FAZER

AçãoResultado/Produto/Serviço/Fase

Diferença entre Decomposição: Escopo e Tempo


Estrutura Analítica do Trabalho (WBS)

Descreve o trabalho total necessário Permite planejamento detalhado do trabalho Facilita a construção da rede de atividades Permite estimar custos de forma “bottom-up” Ajuda na alocação de recursos Relatórios de desempenho podem ser estabelecidos

Definição de Atividades – Dados Necessários

Festa

Convidados Alimentação Local Logística

SaladasBebidas Pratos Quentes

Transporte


Lista de Atividades - Exemplo

Definição de Atividades – Resultados

Festa

Convidados Alimentação Local Logística

SaladasBebidas

WBS

Lista de Atividades

Pratos Quentes

Definir tipos de bebidas

Definir quantidade de bebidas

Comprar bebidas no supermercado


Definição de Atividades

“Identificação das atividades específicas que necessitam ser executadas para produzirem os vários resultados do projeto.”

PMBOK®


Definição de Atividades

Especificar as atividades necessárias para a execução dos pacotes de trabalho definidos na EAP/WBS, com foco no objetivo do projeto

1. Reforma da Casa

1.1. Sala

1.1.1. Mesa

1.1.2. Sofá

1.2. Quarto

1.2.1. Armário

1.2.2. Cama

1.2.2.1. Cabeceira

1.2.2.2. Estrado

1.2.2.3. Colchão

1.3. Cozinha

1.3.1. Pia

1.3.2. Tanque

1.4. Banheiro

1.4.1. Pia

1.4.2. Box

1.5. Área

1.5.1. Tanque

• Instalar chuveiro• Colocar porta de vidro• Colocar ralo• Colocar saboneteira• Testar chuveiro


Marco de

Projeto

Tarefas e Marcos de ProjetoTarefas Pacote de

Trabalho

Marco é um momento específico quenão consome tempo e nem recursos.

Marco expressa um estado da entrega (iniciado, estabelecido, testado, completado, aprovado, concluído, etc)


TEMPO

% TÉRMINO do PROJETO

LENTO

RÁPIDO

LENTO

LENTO – RÁPIDO - LENTO


NÍVEL de ESFORÇO

TEMPO


CUSTO das

MUDANÇAS ou CORREÇÕES

TEMPO


TEMPO

ANÁLISE do CUSTO

Projetos com

DURAÇÃO REDUZIDA

Projetos com

DURAÇÃO EXCESSIVA

MELHOR RELAÇÃO

CUSTO x BENEFÍCIO


PERFORMANCE

TEMPO

PROJETOS COM

DURAÇÃO REDUZIDA

PROJETOS COM

DURAÇÃO EXCESSIVA

MELHOR RELAÇÃO

PERFORMANCE X DURAÇÃO

PLANEJAMENTO

INICIAÇÃO

EXECUÇÃO

MONITORAMENTO

E CONTROLE

ENCERRAMENTO

Ativos de Processos

Organizacionais

Fatores Ambientais da

Organização

CLIENTE

Iniciador/Patrocinador do Trabalho


Grupo de processos...

Definir as atividades

Sequenciaras atividades

Estimar os recursos das atividades

Estimar as durações das

atividades

Desenvolver o

cronograma

Controlar o cronograma

PLANEJAMENTO


DEFINIR AS ATIVIDADES





atividades

Desenvolver o

cronograma



ANTES...

Método de Elaboração do Cronograma

Ferramenta de Cronograma

Modelo de Cronograma

Informações do Projeto

Cronograma do Projeto


ATIVIDADES

• É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do seu projeto.


Entradas

•Linha de Base do escopo

•Fatores ambientais da empresa

•Ativos de processos organizacionais

Ferramentas

•Decomposição

•Planejamento em ondas

•Modelos

•Opinião especializada

Saídas

•Lista das atividades

•Atributos das atividades

•Lista de marcos


ESTRUTURA


Entradas

• 1.Linha de Base do Escopo – Ex.: Entregas do projeto, restrições e premissas

• 2.Fatores Ambientais da Empresa – Ex.: Sistema de Informações do Gerenciamento de

Projetos

• 3.Ativos de Processos Organizacionais – Ex.: Políticas, procedimentos e diretrizes existentes

(metodologia) e base de conhecimento de lições aprendidas contendo informações históricas


1. Quem deve ser o responsável por definir as atividades do projeto? Time de Projeto

2. Em que fase isso deve acontecer? Planejamento

3. Qual o papel do GP nesse momento? Integrador,Visão do todo, visão das necessidades,etc.....


Serve como a base para decisões futuras relacionadas ao projeto e inclui o critério para determinar se o projeto (ou fase) foi completadocom sucesso.

Fornece informações fundamentais:

Descrição do escopo do Produto do Projeto

Subprodutos do Projeto (Deliverables/etapas/entregáveis)

Objetivos do Projeto e Justificativas

• Quantificáveis – Medidas de custo, qualidade e cronograma (horas, dias, semanas…)

• Atributo (Custo), Medida (Dólar) e Valor (1 milhão)

• Objetivos Mensuráveis (prazo limite do projeto)

• Fatores críticos de sucesso (recursos disponíveis)

Restrições e Premissasex.: temos que entregar o módulo x na data dd/mm/aa

Na Construção civil pode ser substituida pelo "Memorial Descritivo" no plano do produto

REGRAS DO JOGO!!!!

Declaração do Escopo do Projeto


Elaborando uma lista de atividades (Via Brainstorming)

Definição de Atividades – Ferr. & Técn.

Reúna-se com o time de projeto ou stakeholders relevantes

Faça “Brainstorming” com o time sobre as fases do projeto

Procure Detalhar cada fase do projeto em grupos menores

Quando a fase estiver bem detalhada, identifique as Tarefas/atividades necessárias (nível mais baixo

de pacote de trabalho)

Necessidades: Moderador do grupo e documentador dos resultados.


Marcar tempo limite para a sessão;

Expressar uma ideia de cada vez;

Aceitar qualquer idéia sem discussão;

Ser sintético na exposição das ideias;

Saber ouvir (desenvolver as idéias já expressas);

Não criticar. Cada ideia individual a equipe assume.

•Brainstorming (Regras) – Técnicas de Opiniões


•Técnica Delphi: Opinião anônima de especialistas, Em função da dificuldade de reunir os mesmos, pode ser via questionário, várias rodadas até o consenso.

•Entidades de classe, base histórica (intranet), reuniões de planejamento e contratação de consultoria externa.

Planejamento em ondas sucessivas: (exemplo por fases)

• No inicio de cada fase são feitas duas estimativas:

– Um planejamento detalhado da próxima fase

– Um planejamento em níveis altos da WBS para o resto do projeto.

•

Planejamento Original

Projeto Real

A cada fase,uma decisão executiva de parada pode ser tomada

Gerenciamento de Tempo

Definir as atividades em níveis mais baixos da EAP conforme andamento/execução do projeto, para as próximas fases.


FERRAMENTAS E TÉCNICAS

• 1. Decomposição – Subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em

componentes menores, mais gerenciáveis, chamados atividades. Essas atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho. O envolvimento de membros da equipe na decomposição pode gerar resultados melhores e mais precisos.

• 2. Planejamento em Ondas Sucessivas – É uma forma de planejamento com elaboração

progressiva, onde o trabalho a ser executado num futuro próximo é planejado em detalhes e o trabalho futuro é planejado nos níveis mais altos da EAP.



• 3.Modelos – Uma lista padrão das atividades ou uma parte da lista

das atividades de um projeto anterior é frequentemente utilizada como modelo para um projeto novo. Também podem ser usados para identificar os marcos típicos dos cronogramas.

• 4.Opinião Especializada – Membros da equipe do projeto ou outros

especialistas, que tenham experiência e habilidade no desenvolvimento de declarações detalhadas do escopo de projetos, em EAP e cronogramas.


SAÍDAS

• 1.Lista das atividades – É uma lista abrangente que inclui todas as atividades

necessárias no projeto. Inclui o identificador e uma descrição do escopo do trabalho.

• 2.Atributos das atividades – Ampliam a descrição da atividade através da identificação

dos múltiplos componentes associados a cada atividade.

• 3.Lista de Marcos – Marco é um ponto ou evento significativo no projeto. A

lista dos marcos identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos são obrigatórios ou opcionais.






atividades

Desenvolver o

cronograma



SEQUENCIAMENTO

• É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

– Essas são sequênciadas usando relações lógicas.

– Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, são conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor.

– O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executável.


PROCESSO

Entradas

• Lista das atividades

• Atributos das atividades

• Lista dos marcos

• Escopo do projeto

• Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas

• Método do Diagrama de Procedência

• Determinação de dependência

• Antecipação e esperas

• Modelos de Diagrama

Saídas

• Diagramas de rede

• Atualização da documentação do projeto.


ESTRUTURA


SEQUENCIAMENTO DAS

ATIVIDADES...

• ENTRADAS:

• 1.Lista das atividades

• 2.Atributos das atividades

• 3.Lista dos marcos

• 4.Declaração do escopo do projeto

• 5.Ativos de processos organizacionais

– Ex.: Arquivos de projetos da base de conhecimento


FERRAMENTAS E TÉCNICAS:

• 1.Método do diagrama de precedência (MDP) – O MDP é um método usado no Método do Caminho

Crítico (MCC) que utiliza quadrados ou retângulos, chamados de nós, para representar as atividades e conectá-las com flechas que indicam as relações lógicas que existem entre elas.

• Inclui quatro tipos de dependências ou relações lógicas: – Término para início (TI) – Término para término (TT) – Início para início (II) – Início para término (IT)



2. Determinação de dependência •Dependências obrigatórias (hard logic): são aquelas

exigidas contratualmente ou inerentes à natureza do trabalho.

•Dependências arbitradas (soft logic): são estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas numa área de aplicação específica ou em algum aspecto singular do projeto onde uma sequenciaespecífica é desejada.

•Dependência externa: envolvem uma relação entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao projeto. Normalmente não estão sob o controle da equipe do projeto.



• 3. Aplicação de antecipações e esperas

– Uma antecipação permite um aceleramento da atividade sucessora. Uma espera direciona um retardo na atividade sucessora.

• 4.Modelos de diagrama de rede de cronograma

– Modelos padronizados podem ser usados para agilizar a preparação de redes de atividades do projeto.


SAÍDAS

1.Diagrama de rede do cronograma do projeto

• São mostras esquemáticas das atividades do cronograma e as relações lógicas entre elas, também chamadas de dependências.

• 2.Atualizações dos documentos do projeto

• Ex.: lista das atividades, atributos das atividades e registro de riscos.






atividades

Desenvolver o

cronograma



Estimar os recursos das

atividades

• É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.


PROCESSO


ESTRUTURA


ENTRADAS

1.Lista das atividades

2.Atributos das atividades

3.Calendários de recursos

– Especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados estão disponíveis durante o projeto. Inclui a disponibilidade, capacidades e habilidades dos recursos humanos.


ENTRADAS

• 4.Fatores ambientais da empresa

– Ex.: Disponibilidade e habilidades do recurso.


– Ex.: Políticas e procedimentos a respeito da mobilização e desmobilização de pessoal, aluguel e compra de suprimentos e equipamentos e informação histórica a respeito dos tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de projetos anteriores.



• 1.Opinião especializada

• 2.Análise de alternativas

• 3.Dados publicados para auxílio a estimativas

• 4.Estimativa Bottom-Up

• 5.Software de gerenciamento de projetos


SAÍDAS

• 1.Requisitos de recursos das atividades

– Identifica os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada atividade do pacote de trabalho.

• 2.Estrutura analítica dos recursos

– É uma estrutura hierárquica dos recursos identificados organizada por categoria e tipo de recursos.

• 3.Atualizações dos documentos do projeto

– Ex.: Lista das atividades, atributos das atividades e calendário dos recursos.






atividades

Desenvolver o

cronograma



• É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados.

• A estimativa das durações das atividades utiliza informações sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos.

• É elaborada progressivamente.


ENTRADAS:

1.Lista das atividades

2.Atributos das atividades

3.Requisitos de recursos das atividades

4.Calendários dos recursos

5.Declaração do escopo do projeto

– Ex.: Restrições e premissas.


ENTRADAS

• 6.Fatores ambientais da empresa

– Ex.: Banco de dados de estimativas de durações, métricas de produtividade e informações comerciais publicadas.


– Ex.: Informação histórica sobre duração, calendários do projeto, metodologia de elaboração do cronograma e lições aprendidas.



• 1.Opinião especializada • 2.Estimativa análoga

– Usa parâmetros tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro.

• 3.Estimativa Paramétrica – Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e

outras variáveis para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.


1.Estimativas de duração das atividades

– São avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade.

2.Atualizações dos documentos do projeto

– Ex.: Atributos das atividades e premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da duração da atividade.






atividades

Desenvolver o

cronograma



DESENVOLVER O

CRONOGRAMA

• É o processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

• A entrada das atividades, durações e recursos na ferramenta de elaboração de cronograma gera um cronograma com datas planejadas para completar as atividades do projeto.

• O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitável é frequentemente um processo iterativo.

• Determina as datas planejadas de início e término para as atividades e marcos do projeto.


ENTRADAS:

• 1.Lista das atividades

• 2.Atributos das atividades

• 3.Diagrama de rede do cronograma do projeto

• 4.Requisitos de recursos das atividades

• 5.Calendários dos recursos

• 6.Estimativa de duração das atividades

• 7. Declaração do escopo do projeto

• 8. Fatores ambientais

• 9. Ativos de processos organizacionais






atividades

Desenvolver o

cronograma



GERENCIAMENTO DE TEMPO EM

PROJETOS

“Nunca consegui aprender coisas que não

me interessavam” (Bernard Shaw)

GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS - MBA EM GESTÃO DE PROJETOS DA PUC/GO

Economy & Finance

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