Gestão e Avaliação do Desempenho Concepção de Modelos ... · 5 Gestão e Avaliação do...

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Gestão e Avaliação do Desempenho Concepção de Modelos Adequados

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Ficha TécnicaTítulo:Gestão e avaliação do desempenho

Entidade Promotora:Paradoxo Humano

Entidade Parceira:IFH - Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Autoria:Cláudia Miguel

Equipa Técnica:Paradoxo Humano

IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Gestão e Coordenação do Projecto:Ana Gouveia (Paradoxo Humano)

Cláudia Miguel (IFH)

José Duarte Dias (Paradoxo Humano)

José Silva e Sousa (IFH)

Concepção, Coordenação e Revisão de Produtos: Cláudia Miguel

Concepção:Alfredo Franco (Simulador de Gestão e Avaliação do Desempenho)

Ana Assunção e Kalpna Kirtikumar

(Gestão e Avaliação do Desempenho: diagnóstico organizacional)

Cláudia Miguel

(Dvd´s de formação: A Necessidade da Gestão e Avaliação do Desempenho/Concepção de

Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho/A entrevista de avaliação – formação dos

avaliadores/ A entrevista de avaliação – a preparação dos avaliados)

Mara Vicente

(Gestão e Avaliação do Desempenho: concepção de modelos adequados / Gestão e Avalia-

ção do Desempenho: implementação)

Consultores:Cristina Coelho

Fausto Fonseca

Vanda Ribeiro

Design, Projecto Gráfico, Paginação e RevisãoPedro Figueiredo

PSS Designers

IFH - Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Produção Vídeo:IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Edição:IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Todas as marcas ou nomes de empresas referidas nos manuais ou vídeos que integram este

“KIT de Gestão e Avaliação do Desempenho” servem única e exclusivamente propósitos

pedagógicos e como tal não devem ser considerados infracção à propriedade intelectual.

Produção apoiada pelo Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS)Co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia através do Fundo Social Europeu

Medida 4.2. Desenvolvimento e Modernização das Estruturas e Serviços de Apoio ao EmpregoTipologia de Projecto 4.2.2. Desenvolvimento de Estudos e Recursos Didácticos

Acção Tipo 4.2.2.2. Recursos Didácticos

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PrefácioOs recursos didácticos produzidos no âmbito deste projecto destinam-se à formação de

todos os técnicos envolvidos no diagnóstico, concepção e implementação de sistemas de

Gestão e Avaliação de Desempenho em qualquer sector de actividade. Trata-se de um

público alargado, dada a universalidade da aplicação deste instrumento de gestão.

No actual paradigma da gestão, considera-se que os principais factores competitivos

das empresas não são os recursos financeiros, tecnológicos ou logísticos, mas sim as

pessoas que as compõem. Pressupõe-se que, quanto mais motivados e empenhados

estiverem os colaboradores nas suas actividades, maior será o índice de produtivida-

de que a organização consegue alcançar. Desta forma, a gestão de recursos humanos

constitui, hoje, um factor determinante do sucesso das empresas e essencial para

inverter a situação actual do contexto português.

Ao nível da gestão de recursos humanos, a avaliação de desempenho tem um pa-

pel de destaque na medida em que pode ter consequências significativas sobre

a produtividade, quer directamente enquanto processo do controlo de desempenho,

quer indirectamente, através das suas relações com a selecção, formação, desenvol-

vimento profissional, promoção e remuneração da organização.

A gestão e avaliação de desempenho constitui um elemento estratégico para a criação

de dinâmicas de mudança, de motivação profissional e de melhoria contínua. Assenta

na transparência e em critérios objectivos, regras claras e amplamente divulgadas. Cria

condições para a adopção de uma cultura direccionada para a orientação de resultados,

promovendo a excelência, a qualidade do serviço e a valorização das competências e

do mérito. Incute responsabilidade e desenvolvimento, assumindo-se como um instru-

mento de orientação, avaliação e desenvolvimento das chefias, trabalhadores e equi-

pas para a obtenção de resultados e demonstração de competências profissionais.

Mas do que depende uma implementação bem sucedida?

O seu sucesso depende da preparação adequada dos diversos intervenientes (quem

concebe, quem avalia e quem é avaliado).

É necessário apostar na formação de profissionais capazes de levar a cabo esta tarefa

com sucesso e este projecto vem oferecer recursos técnico pedagógicos preparados

para apoiar integralmente os profissionais na prática do desenvolvimento de siste-

mas de gestão e avaliação de desempenho, tanto na administração pública como no

sector privado.

• Fornece manuais técnicos do formador que auxiliam a preparação de

profissionais para transmitir com rigor e profissionalismo os princípios da

gestão e avaliação de desempenho disponibilizando um conjunto de exer-

cícios práticos e estudos de caso para a abordagem do tema;

• Fornecemanuaistécnicosdoformandoquefacilitamaaprendizagemea

sua aplicação;

• Fornecedvd´sapelativosesimplesquesãoumelementomotivadorna

formação e que evidenciam os conceitos fundamentais da gestão e ava-

liação de desempenho;

• Disponibilizaousodenovastecnologiasnaaprendizagematravésdeum

CD-interactivo que ajuda os formandos a aplicar os seus conhecimentos

e mais facilmente aplicá-los na prática do seu contexto de trabalho.

A abordagem separada por etapas dos sistemas de gestão e avaliação de desempe-

nho (diagnóstico, concepção e implementação) e modularizável, bem como o pró-

prio conjunto integrado de recursos facilitam o processo de aprendizagem e aplica-

ção para públicos alvo e contextos muito diversificados. A Aplicação Informática de

Simulação de Gestão e Avaliação de Desempenho (S.G.A.D.) constitui um elemento

altamente inovador que vai além dos manuais clássicos que explicam como se faz,

permitindo ao formando treinar as suas competências fazendo.

Agosto de 2007-08-13

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ÍndiceObjectivos Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Pré-Requisitos do Formando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Perfil do Formador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Plano Geral de Desenvolvimento de Temas . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Capítulo 1 . Modelização do sistema•Planificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

•OrientaçãoMetodológicaeActividadesFormativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

•Enunciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

•Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Capítulo 2 . Os critérios de suporte da gestão e da avaliação do desempenho•Planificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24


•Enunciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

•Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Capítulo 3 . Definição de objectivos•Planificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30


•Enunciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

•Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

Capítulo 4 . Competências •Planificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

•OrientaçãoMetodológicaeActividadesFormativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

•Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Capítulo 5 . Indicadores de desempenho•Planificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42


•Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Capítulo 6 . Avaliação, reconhecimento e prémio•Planificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50


•Enunciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

•Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Capítulo 7 . Elaboração de procedimentos•Planificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58


•Enunciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

•Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

Capítulo 8 . Os novos métodos de avaliação do desempenho•Planificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64


•Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

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Soluções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Textos de Aprofundamento Temático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Diapositivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Bibliografia Aconselhada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Outros Auxiliares Didácticos Complementares . . . . . . . . . . . . . . 105

Contactos Úteis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

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Objectivos GeraisOs objectivos gerais deste manual são:

•Forneceraoformadorplanificaçõesestruturadascomlinhasgeraisdeorientação

metodológica concebidas para unificar a formação, permitindo-lhe facilitar a aquisi-

ção ou desenvolvimento das competências pelos formandos nas seguintes áreas:

• ConcepçãoedesenvolvimentodeumSistemadeGestãoeAvaliaçãodo

Desempenho, adaptado em função de um diagnóstico de necessidades

particular;

• Modelizaçãodosistema;

• Oscritériosdesuportedagestãoedaavaliaçãododesempenho;

• Definiçãodeobjectivos;

• Competências;

• Indicadoresdedesempenho;

• Avaliação,reconhecimentoeprémio;

• Elaboraçãodeprocedimentos;

• Osnovosmétodosdeavaliaçãododesempenho;

•Forneceraoformadorumconjuntodeactividades,instrumentosdeavaliaçãoeres-

pectivas soluções, que o auxiliem no decorrer da formação, de modo a enriquecê-la

e conferir um carácter pragmático;

•Indicarumabibliografiaaconselhadaparaoaprofundamentodotema;

As sessões de formação estão planificadas e preparadas para uma utilização dos mó-

dulos isoladamente, sem uma ordem pré-definida, adaptando-se a uma maior varie-

dade de cursos e ao público-alvo, de acordo com as suas necessidades formativas.

Com este manual podem ser utilizados dois recursos didácticos complementares:

o Manual do Formando e o DVD “Concepção de Sistemas de Gestão e Avaliação de

Desempenho.Estestrêsinstrumentosforamconcebidospara,deumaformaarticu-

lada e complementar, promoverem uma exploração diversificada e inovadora dos

diferentes temas.

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Pré-requisitos do formandoApresentamos aqui alguns pré-requisitos que os formandos devem possuir:

• DesempenhodefunçõesnaáreadaGestãodosRecursosHumanos;

• Capacidadedecomunicaçãoefacilidadenorelacionamentointerpessoal;

• Dinamismoeespíritodeiniciativa;

• Capacidadesnaáreaorganizativaedagestão,nomeadamente,depessoal;

• Predisposiçãoparatrabalharemequipa,geriremotivargrupos.

Perfil do formadorDe uma forma breve e sucinta, apresentamos um perfil que se adapta aos forma-

dores na área da concepção de um Sistema de Gestão e Avaliação do Desempenho

- SGAD.

Domínio pedagógico• Capacidade paramotivar e cativar os formandos para apreenderem os

conteúdos que são propostos;

• Capacidadeparaexemplificareutilizarsituaçõespráticas,passíveisdeuti-

lizar na formação, com o objectivo de facilitar o processo de aprendizagem

por parte do formando;

• Domíniodastécnicaspedagógicasdevidamenteadaptadasàstemáticas

introduzidas;

• Competênciasorganizativas,deformaaexemplificarnapráticaactivida-

des relacionadas com a implementação de um SGAD.

Domínio técnico • Cursodeformaçãopedagógicadeformadores;

• Domíniodastemáticasaabordar;

• FormaçãoeexperiêncianaáreadaGestãodosRecursosHumanos.

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Plano Geral de Desenvolvimento de Temas

Temas Objectivos Gerais

1. Modelização do sistema

EnvolvimentodaDirecçãodaempresa

Desenho do modelo

Recolha de opiniões, sugestões e comentários críticos

O sistema adquire contornos mais definidos e estáveis

Testar para garantir a compreensão dos conceitos e uma maior leveza e simplicidade do sistema

Reconhecer a importância do envolvimento da Direcção da empresa na concepção e desenvolvimento do Sistema de Gestão e Avaliação do Desempenho (SGAD);

Identificar as principais etapas de concepção e desenvolvimento de um SGAD.

2. Os critérios de suporte da gestão e da avaliação do desempenho

Os objectivos

As competências

Os valores organizacionais

Identificar os critérios de suporte à gestão e à avaliação do desempenho em que assentam os novos modelos;

Descrever o contributo de específico de cada um dos critérios no processo de gestão e avaliação do desempenho.

3. Definição de objectivos

Definir objectivos operacionais de realização

Definir objectivos para actividades funcionais

Definir objectivos para Profissões/ Sectores

As escalas de avaliação e a sua utilização

Contrariar efeitos de enviesamento mais frequentes na utilização de escalas de avaliação

Definir correctamente objectivos individuais de desempenho;

Identificar diversos tipos de escalas de avaliação e especificar as suas vantagens e limitações;

Identificar os enviesamentos mais frequentes na avaliação do desempenho, relacio-nados com a utilização de escalas.

(continua na página seguinte)

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4. Competências

Avaliar competências a partir da expressividade comportamental Reconhecer a importância das competências no desempenho;

Operacionalizar competências através da sua decomposição em comportamentos observáveis;

Construir instrumentos de registo para a observação de competências.

5. Indicadores de desempenho

Construção de indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho da organização

Indicadores de desempenho das equipas de trabalho

Reconhecer a importância dos indicadores de desempenho da organização e dos indicadores de desempenho das equipas de trabalho para o SGAD;

Construir indicadores de desempenho da organização e indicadores de desempenho da equipa de trabalho.

6. Avaliação, reconhecimento e prémio

Reconhecimento

Prémio

As recompensas e as motivações individuais

Identificar diversas formas de recompensa do desempenho;

Reconhecer a importância da recompensa dos níveis de desempenho mais elevados como uma forma de motivação para a melhoria contínua do mesmo.

7. Elaboração de procedimentos

Redigir as políticas enquadradoras e os normativos de utilização Definir correctamente os conceitos “políticas enquadradoras” e “normativos de utili-zação”, no contexto da gestão e avaliação do desempenho;

Redigir as políticas enquadradoras do SGAD;

Redigir os normativos de utilização referentes ao SGAD.


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8. Os novos métodos de avaliação do desempenho

Avaliação do desempenho a 360º Descrever o método de avaliação do desempenho a 360º;

Descrever as principais etapas referentes ao desenvolvimento e à implementação da metodologia de avaliação do desempenho a 360º;

Identificar as vantagens e as limitações da avaliação do desempenho a 360º.

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Modelização do Sistema

Capítulo 1.

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1. Modelização do sistema - Planificação

Objectivos gerais Objectivos específicos Itinerário de actividades Material Tempo

Reconhecer a importância do envolvimento da Direcção da empresa na concepção e desenvolvimento do Sistema de Gestão e Avaliação do De-sempenho SGAD.

•IdentificaropapeldaDirecçãodaempresanopro-cesso de concepção e desenvolvimento do SGAD, as-sinalando as áreas de envolvimento desta.

Método Activo 1

MétodoExpositivo1

Actividade 1-A

Diapositivo 1, computador, videoprojector

30 min.

10 min.

Identificar as principais eta-pas de concepção e desen-volvimento de um SGAD.

•Nomearedescreverasprincipaisetapasde con-cepção e desenvolvimento do SGAD, referindo as suas características específicas e ordenando-as sem erros.

Método Interrogativo 1

Método Activo 2

MétodoExpositivo2

Quadro branco, marcadores

Actividade

Diapositivos 2 e 3, computador, videoprojector

20 min.

40 min.

30 min.

Avaliação Ficha de Avaliação 20 min.

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Orientação Metodológica e Actividades FormativasMétodo Activo 1Brainstorming: envolvimento da direcção

Oformadordistribuiaactividade1-Aatodososformandos.Estesdevemlerereflec-

tir, individualmente, sobre as questões colocadas, num período de 10 minutos. Após

este tempo, os formandos discutem em conjunto as suas ideias, procurando chegar a

conclusõesfinais.Estassãoanotadaspeloformadornoquadrobranco.

Método Expositivo 1O formador apresenta o papel da Direcção da empresa no processo de concepção e

desenvolvimento do SGAD, recorrendo ao diapositivo 1.

Método Interrogativo 1O formador questiona os formandos quantos seus conhecimentos sobre as etapas de

concepção e desenvolvimento de um SGAD.

Método Activo 2Plano de concepção de um SGAD

No seguimento do método interrogativo 1, o formador solicita aos formandos para

construírem um plano de concepção de um SGAD, identificando as etapas que con-

sideram ser necessárias percorrer, e descrevendo em que consistem as mesmas. Os

formandos dispõem de 20 minutos para realizar a actividade. Decorrido este tempo,

o formador solicita a quatro formandos para apresentarem os seus planos, anotando

as ideias no quadro branco. Os restantes formandos comentam.

Método Expositivo 2Recorrendo aos diapositivos 2 e 3, o formador apresenta as principais etapas de cons-

truçãodeumSGAD.Estemétododeveserarticuladocomométodointerrogativo2.

AvaliaçãoSugere-se a utilização da Ficha de Avaliação.

Enunciados

• Fichadeactividade1-A.

• FichadeAvaliação.

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Ficha de Actividade 1-A Individualmente, procure responder às seguintes questões:

1. Qual o papel que a Direcção da empresa deve assumir na fase de concep-

ção e desenvolvimento do SGAD?

2.EmquemomentosdestafaseaDirecçãodeveestarenvolvida?

3. Que decisões devem ser tomadas pela Direcção nesta fase?

Depois de responder às perguntas, discuta em grupo as suas principais

conclusões.

Ficha de Avaliação

1. Quais são as etapas de modelização do SGAD?

a) __________________________________;

b) __________________________________;

c) __________________________________;

d) __________________________________;

e) __________________________________;

f) __________________________________;

g) __________________________________;

h) __________________________________;

i)__________________________________.

2. Descreva sucintamente cada uma das etapas de modelização do SGAD.

3. A realização de um teste piloto afigura-se como uma etapa fundamental

na fase de modelização do SGAD, que antecede a implementação do mes-

mo. Justifique a sua relevância.

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4. Indique se a seguinte afirmação é verdadeira ou falsa. Justifique a sua

resposta.

“Todo o processo de concepção do modelo de avaliação do desempenho

é gerido pelos Técnicos de Recursos Humanos. A Direcção da empresa é

envolvida apenas em momentos pontuais.”

5. Assinale a(s) alternativa(s) que completa(m) correctamente cada uma das

afirmações que se seguem.

5.1. A primeira etapa de modelização do SGAD consiste:

a) na definição dos colaboradores que serão alvo de uma avaliação do

desempenho;

b) na escolha das escalas de avaliação;

c) na definição das recompensas a atribuir em função do desempenho

atingido;

d) na selecção dos métodos de recolha e análise dos dados.

5.2. A definição dos avaliadores é realizada:

a) pelo Departamento de Recursos Humanos;

b) pela Direcção da empresa;

c) pela Direcção da empresa com o apoio dos Técnicos de Recursos Huma-

nos;

d) pelos avaliados.

5.3. Na calendarização do SGAD determina-se:

a) as etapas do processo;

b) as escalas de avaliação a utilizar;

c) os critérios de avaliação;

d) os intervalos de tempo para realização de cada etapa.

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Os critérios de suporte da gestão e da avaliação do desempenho

Capítulo 2.

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2. Os critérios de suporte da gestão e da avaliação do desempenho - Planificação


Identificar os critérios de su-porte à gestão e à avaliação do desempenho em que as-sentam os novos modelos.

Definir o conceito de objectivo, indicando a sua função e referindo correctamente as quatro principais característi-cas;

Definir correctamente o conceito de competência, indi-cando a sua função e referindo as três principais carac-terísticas;

Definir correctamente o conceito de valor organizacional, indicando a sua função e referindo a sua principal carac-terística.


MétodoExpositivo1


MétodoExpositivo2


MétodoExpositivo3







5 min.

5 min.

5 min.

5 min.

5 min.

3 min.

Descrever o contributo de cada um dos critérios no processo de gestão e avalia-ção do desempenho.

Distinguir o conceito de objectivo do conceito de compe-tência, identificando pelo menos uma diferença;

Identificar a informação fornecida por cada critério de suporte à gestão e avaliação do desempenho, estabele-cendo correctamente a correspondência entre estes, de acordo com o manual do formando.

Método Activo1

Método Activo 2

MétodoExpositivo4


Actividade 2-A


20 min.

30 min.

10 min.


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Orientação Metodológica e Actividades FormativasMétodo Interrogativo 1O formador questiona os formandos sobre os seus conhecimentos quanto ao concei-

to de “objectivo”, registando-os no quadro.

Método Expositivo 1O formador utiliza o método expositivo para apresentar o conceito de “objectivo”.

Recorre ao diapositivo 4.

Método Interrogativo 2O formador questiona os formandos quanto aos seus conhecimentos sobre o concei-

to de “competência”.

Método Expositivo 2O formador descreve o conceito de “competência”, recorrendo ao diapositivo 4.

Método Interrogativo 3O formador utiliza o método interrogativo para conhecer as opiniões pré-adquiridas

dos formandos, no que respeita ao conceito de “valor organizacional”.

Método Expositivo 3O formador descreve o conceito de “valor organizacional”, recorrendo ao diapositivo 5.

Método Activo 1Brainstorming: os conceitos de objectivo, competência e valor organizacional

O formador solicita aos formandos que discutam em grupo a distinção entre os con-

ceitos de objectivo, competência e valor organizacional no contexto do SGAD. As

principais ideias são anotadas pelo formador no quadro branco e no final, é feita uma

síntese conclusiva para sistematizar toda a informação.

Método Activo 2Contributo dos critérios de suporte à gestão e avaliação do desempenho

O formador divide o grupo em pequenos subgrupos de 2 a 3 formandos. Seguida-

mente distribui a ficha de actividade 2-A, concedendo 20 minutos para a sua reali-

zação. Decorrido este tempo, solicita a um elemento de cada grupo para apresentar

as suas principais conclusões, e anota-as no quadro branco. Os restantes formandos

comentam. No final, o formador elabora uma síntese das principais ideias escritas

no quadro.

Método Expositivo 4Utilizando o método expositivo e o diapositivo 6, o formador desenvolve o tema

introduzido pelo método activo 2, identificando as informações referentes ao desem-

penho que cada critério de avaliação permite obter.

AvaliaçãoSugere-se a utilização da ficha de avaliação.

Enunciados• Fichadeactividade2-A.

• Ficha de avaliação.

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Ficha de Actividade 2-A1. Leia atentamente o seguinte texto:

“Num filme de que alguns certamente se recordarão, é contada uma fá-

bula em que os intérpretes principais são os animais de uma pequena

quinta. São eles um porco, um casal de cães pastores e um rebanho de

ovelhas. Os papéis e destinos de cada um destes animais estão claramen-

te definidos: o porco deverá ser engordado para servir de repasto aos seus

donos, o casal de cães produzirá ninhadas de cachorros para venda, sendo

o macho o responsável pela guarda e condução do rebanho de ovelhas,

e estas servirão para ser tosquiadas e assim se produzir lã. Tudo bem até

aqui. Cada um parece estar de acordo com o nosso conceito de utilidade

dos porcos, dos cães e das ovelhas. Mas eis que é introduzido um dado

novo. O dono destes animais decide testar a realidade, ou seja, olhar para

ela sem preconceitos definidos, e dar ao porco a oportunidade de tentar

conduzirasovelhas.Equandotudoseconfirmavaqueeraumaideiacom-

pletamente sem sentido e que o preconceito estava certo (i.e. os porcos

não conduzem rebanhos), eis que as ovelhas se começam a movimentar

de forma ordeira e de acordo com o que era suposto acontecer debaixo do

comando do cão pastor. O porco tinha conseguido conduzir as ovelhas.

O que aconteceu?Muito simples. Enquanto o cão, pressupondo que as

ovelhas eram estúpidas, lhes dava ordens e as obrigava de forma agres-

siva a obedecer, o porco, que não possuía estas ‘qualidades’ de comando,

utilizou uma estratégia completamente diferente. Primeiro, partiu de um

outro preconceito: o de que todos os animais são inteligentes e de que

precisam ser tratados com respeito. Depois, encontrou forma de comunicar

comasovelhasepediuasuacolaboração.Eomilagreaconteceu”

In Francisco, 2001, p. 18.

1.1. Que conclusões se podem extrair desta pequena história?

1.2. É possível estabelecer um paralelismo com a realidade organizacional?

1.3. De que forma está o perfil de competências do colaboradores relacionado

comamissãovaloresorganizacionais?Ecomosucessodaorganização?

Tempo de execução: 20 minutos.

Bom trabalho!

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Ficha de Avaliação1. Faça correspondência entre as duas colunas da tabela.

1. Objectivo de desempenho

A)“Efectuaalimpezadopavimentodoedifícioutilizando a máquina de lavagem de chãos.”

2. Competência B) “Procura envolver todos os membros do grupo na prossecução dos objectivos da equipa.”

3. Valor organizacional

C) “O Cliente constitui o primado da nossa empresa.”

D) “Efectua contactos telefónicos para clientes, utili-zando as informações disponíveis na base de dados.”

E)“Garanteumtempomédioderespostaasolicita-ções do Cliente não superior a 48 horas.”

F) “ Apresenta formas de colocar as suas sugestões em prática.”

G) “Sabe dizer ‘não’ a sugestões pouco exequíveis para o grupo.”

2. Complete as seguintes afirmações:

a) Os objectivos permitem avaliar os _________________ atingidos pelo co-

laborador.

b) As competências avaliam os ___________________ utilizados pelo cola-

borador para atingir os resultados esperados.

c) Os valores organizacionais avaliam a forma como o colaborador se

identifica com _____________________ e os expressa nos seus

_________________.

3. Complete a seguinte figura:

4. Assinale como verdadeiras (V) ou falsas (F) as seguintes afirmações, justi-

ficando as falsas.

a) Os objectivos de desempenho constituem o factor qualitativo do processo

de gestão e avaliação do desempenho;

b) Os valores organizacionais representam um critério de avaliação do de-

sempenho.

1

2

53

4


28


c) As competências referem-se a um conjunto de padrões comportamentais

que o colaborador deve apresentar, de modo a desempenhar eficazmente

a sua função.

d) A emergência do conceito de objectivo é recente e situa-se num contex-

to de diferenciação entre indivíduos, num modelo baseado no reconheci-

mento de capacidades operatórias gerais, mobilizáveis e aplicáveis a um

conjunto diversificado de situações.

29


Definição de objectivos

Capítulo 3.

30


3. Definição de objectivos - Planificação


Definir correctamente objec-tivos individuais de desem-penho.

•Nomearostrêscomponentesdeumobjectivoopera-cional, descrevendo todas as suas características, sem errar uma;

•Definircorrectamentequatroobjectivosindividuaisdedesempenho para uma função operacional, aplicando a técnica SMART, e identificando, sem erros, os seus três componentes;

•Identificarcorrectamenteasquatroquestões-chavefa-cilitadoras do processo de definição de objectivos ope-racionais para actividades funcionais, sem errar;

•Definircorrectamentequatroobjectivosindividuaisdodesempenho para uma actividade funcional, aplicando a técnica SMART e identificando com rigor os seus três componentes.

MétodoExpositivo1

MétodoExpositivo2

Método Demonstrativo 1

Método Activo 1

MétodoExpositivo3


Método Activo 2


Videograma; TV; leitor de DVD; diapositivos 8, 9 e 10.


Diapositivo 11, computador, vi-deoprojector


5 min.

20 min.

15 min.

60 min.

20 min.

15 min.

60 min.

Identificar tipos de escalas de avaliação do desempe-nho e especificar algumas das suas vantagens e limi-tações.

•Identificarescalasdeavaliaçãododesempenho,indi-cando três tipos e descrevendo as suas principais carac-terísticas;

•Analisarasescalasdeavaliaçãododesempenho,indi-cando as suas vantagens e limitações no número míni-mo de quatro itens para cada.

MétodoExpositivo4


MétodoExpositivo5



Diapositivos 13, 14 e 15; com-putador; videoprojector

5 min.

30 min.

40 min.



31


Identificar os enviesamen-tos mais frequentes na ava-liação do desempenho rela-cionados com a utilização de escalas.

• Identificar e descrever os quatro erros de avaliaçãomais frequentes relacionados com a utilização de es-calas, apresentando com rigor todas as suas principais características;

•Descreverosprincipaiscomportamentospreventivosdos erros de avaliação identificados, indicando pelo me-nos um para cada caso, de acordo com o manual do formando.

MétodoExpositivo6

Método Activo 3

MétodoExpositivo7


Cartões, material para fixar na parede

Diapositivos 17 e 18, computa-dor, videoprojector

30 min.

40 min.

30 min.


Orientação Metodológica e Actividades Formativas

Método Expositivo 1O formador apresenta os três componentes de um objectivo operacional, utilizando

o diapositivo 7.

Método Expositivo 2O formador expõe os principais aspectos a ter em consideração na redacção de ob-

jectivos operacionais adequados, com o auxílio do videograma. Utiliza os diapositivos

8, 9 e 10 para apresentar alguns exemplos de objectivos operacionais que integrem

os três componentes.

Método Demonstrativo 1Com o auxílio do quadro branco, o formador faz a demonstração do processo de de-

finição de objectivos operacionais, respeitando as regras de construção e garantindo

que estão incluídos todos os componentes (i.e. comportamento esperado, condição

de realização e critério de êxito). O formador poderá seleccionar previamente uma

função e construir dois exemplos de objectivos operacionais de realização ou, em

alternativa, pedir aos formandos para proporem uma função.

Método Activo 1

Definição de objectivos operacionais de realização

O formador solicita aos formandos que definam, em grupos de dois, quatro objecti-

vos operacionais de realização para uma função à sua escolha, respeitando as regras

apresentadas na sessão. O tempo de realização da actividade deverá ser 40 minutos.

Finalizado este tempo, o formador solicita a todos os formandos que apresentem

verbalmente os objectivos redigidos, comentando os mesmos.

Método Expositivo 3O formador utiliza o método expositivo para apresentar o tema, recorrendo ao diapositivo 11.

Método Demonstrativo 2O procedimento é semelhante ao do método demonstrativo 1. O formador ilustra o

processo de definição de objectivos operacionais para actividades funcionais, respei-

tando as regras de construção e garantindo a inclusão de todos os componentes. Para

tal, redige dois exemplos de objectivos no quadro branco. A função poderá ser selec-

cionada previamente pelo formador ou escolhida pelos formandos no momento.

Método Activo 2Definição de objectivos operacionais para actividades funcionais

32


Oformadordivideogrupoemsub-gruposde3a4formandos.Estesdeverãodefinir

quatro objectivos operacionais para uma actividade funcional à sua escolha. A activi-

dade deverá ser concluída em 40 minutos. Decorrido este tempo, o formador solicita

aos formandos que apresentem verbalmente os objectivos redigidos e solicita aos

restantes formandos que os comentem. O formador comenta os exemplos redigidos

no final.

Método Expositivo 4O formador apresenta, com a ajuda do diapositivo 12, três tipos de escalas de ava-

liação do desempenho.

Método Interrogativo 1O formador questiona os formandos sobre as suas opiniões relativamente às vanta-

gens e limitações de cada um dos tipos de escalas de avaliação do desempenho. As

principais ideias são anotadas no quadro branco.

Método Expositivo 5O formador utiliza o método expositivo para apresentar as vantagens e limitações

de cada tipo de escala de avaliação do desempenho. Recorre aos diapositivos 13,

14 e 15.

Sempre que considerar oportuno, o formador poderá fazer referência às principais

ideias dos formandos apresentadas no momento da utilização do método interro-

gativo 2.

Método Expositivo 6O formador utiliza o método expositivo para apresentar e descrever os enviesamen-

tos mais frequentes na avaliação do desempenho, relacionados com a utilização de

escalas. Utiliza, para seu auxílio, o diapositivos 16.

Método Activo 3COMPORTAMENTOS PREVENTIVOS DOS ERROS DE AVALIAÇÃO

Oformadordivideogrupoem4sub-gruposdeformandos.Entregaacadasub-grupo

um cartão que contém o nome correspondente a um erro de avaliação relacionado

com a utilização de escalas. De seguida, solicita que identifiquem comportamentos

preventivos do mesmo.

Estes devem ser escritos no próprio cartão, por baixo da designação do erro. Os

formandos dispõem de 15 minutos para o fazer. Decorrido este tempo, o formador

solicita a todos os sub-grupos para afixarem na parede o cartão preenchido, apre-

sentando de seguida as suas conclusões e justificando-as. Os restantes formandos

observam e comentam. O formador apresenta uma síntese no final.

Método Expositivo 7Utilizando o método expositivo e recorrendo aos diapositivos 17 e 18, o formador

descreve os principais comportamentos preventivos de cada um dos erros de avalia-

ção do desempenho apresentados com o método expositivo 6. O formador poderá

também fazer referência, sempre que considerar oportuno, às principais ideias dos

formandos obtidas aquando da utilização do método activo 3.


Enunciados• Fichadeactividade“ComportamentosPreventivos”.


33


“Comportamentos preventivos”

Ausência de critérios comunsComo Prevenir:

Efeito de haloComo Prevenir:

Efeito de tendência centralComo Prevenir:

Efeito de severidadeComo Prevenir:

Ficha de Avaliação 1. Nos objectivos operacionais apresentados, indique o comportamento es-

perado, a condição de realização e o critério de êxito:

1.1. “Actualizar os stocks no software informático, num período máximo de 2

dias úteis após a recepção das encomendas.”

1.2. “Incentivar o ataque da equipa, criando situações de perigo junto da ba-

liza adversária, numa média de cinco por desafio.”

1.3. “Completar a sua performance com sucesso, realizando dois triplos saltos

mortais por actuação, sem cair na rede”.

2. Preencha a tabela que se segue, indicando pelo menos uma vantagem e

uma limitação de cada um dos tipos de escalas apresentadas.

Tipo de Escala Vantagens Limitações

Escalagráfica

Escaladeescolhaforçada

Escaladedistribuiçãoforçada

34


3. Indique o erro de avaliação do desempenho referente a cada uma das

situações apresentadas:

a) Os critérios de avaliação do desempenho não se encontram previamente

definidos, levando à utilização de critérios diferentes pelos avaliadores.

b) O avaliador tende a utilizar apenas os níveis mais baixos da escala para a

atribuição de classificações.

c) Tendência para classificar uma pessoa por considerar erradamente que

algumas características estão fortemente correlacionadas.

d) Tendência para utilizar apenas os níveis intermédios da escala de avalia-

ção, dificultando a diferenciação dos desempenhos.

4. Seleccione a(s) alternativa(s) que permitem completar as seguintes afir-

mações:

4.1. Para prevenir a ocorrência do efeito de tendência central, o avaliador deve:

a) Avaliar com base em factos objectivos e bem fundamentados;

b) Utilizar registos de informação periódicos.

c) Avaliar as características seleccionadas individualmente, evitando estabe-

lecer correlações entre elas.

d) Utilizar todos os itens da escala de acordo com a sua operacionalização.

4.2. Para reduzir a ocorrência do efeito de halo, o avaliador deve:

a) Avaliar as características seleccionadas individualmente, evitando estabe-


b) Fazer uma pausa entre as avaliações.

c) Centrar-se apenas nos factos observados durante o período de avaliação.

d) Questionar os seus próprios valores.

4.3. A ocorrência do efeito de severidade pode ser prevenida se o avaliador:

a) Utilizar registos de informação periódicos.

b) Avaliar as características seleccionadas individualmente, evitando estabe-


c) Utilizar todos os itens da escala de acordo com a sua operacionalização.

d) Avaliar com base em factos objectivos e bem fundamentados.

4.4. A utilização de critérios diferentes por parte dos diversos avaliadores não

ocorre quando:

a) Se procede à definição correcta dos objectivos de desempenho.

b) O avaliador se centra apenas nos factos observados durante o período de

avaliação.

c) Se procede à operacionalização dos itens da escala de avaliação.

d) O avaliador utiliza todos os itens da escala de acordo com a sua operacio-

nalização.

35


Competências

Capítulo 4.

36


4. Competências - Planificação


Reconhecer a importância das competências no de-sempenho.

Explicaranecessidadededefiniroperfildecompetên-cias de uma organização, a partir dos valores e missão organizacionais, sem esquecer de relacionar com o su-cesso organizacional.

Método Activo 1

MétodoExpositivo1

Quadro branco, marcadores 20 min.

5 min.

Operacionalizar competên-cias através da sua decom-posição em comportamen-tos observáveis.

Indicar os quatro passos necessários para avaliar as competências a partir de um perfil definido, descreven-do com rigor cada um e ordenando-os sem errar;

Decompor as competências em comportamentos direc-tamente observáveis, de modo a torná-las operacio-nais, definindo pelo menos dois comportamentos para cada.


MétodoExpositivo2

MétodoExpositivo3

Método Activo 2



Diapositivos 20 e 21, com-putador, videoprojector


10 min.

15 min.

20 min.

40 min.

Construir instrumentos de registo para a observação de competências.

Construir instrumentos de registo para a observação de competências, adaptando os modelos de escalas de avaliação de objectivos, sem esquecer de operacionali-zar as competências.

Método Activo 3

MétodoExpositivo4

Folhas de flipchart 40 min.

10 min.


37


Orientação Metodológica e Actividades FormativasMétodo Activo 1Discussão conduzida:

O formador promove a discussão sobre o tema da importância da definição de um

perfil de competências dos colaboradores de uma organização e sobre o modo como

esteprocedimentopodeinfluenciarosucessodaempresa.Deverãoserabordadosos

valores e missão organizacional, o papel da direcção e a origem desta necessidade

de mudança. Se preferir, o formador poderá começar este exercício com a leitura

do caso apresentado no manual do formando (capítulo correspondente). Regista no

quadro os contributos mais importantes dos formandos.

Método Expositivo 1Partindo dos pontos chave registados na actividade anterior, o formador explica a im-

portância da definição de competências na organização, a relação destas com a missão

evaloresorganizacionaiseomodocomoestepodeinfluenciarosucessodamesma.

Método Interrogativo 1O formador questiona os formandos sobre os passos necessários para a construção

de um perfil de competências operacionalizadas. A utilização deste método deverá

ser articulada com o método expositivo 2.

Método Expositivo 2O formador expõe os passos necessários para operacionalizar um perfil de compe-

tências, utilizando o diapositivo 19.

Método Expositivo 3O formador utiliza o método expositivo para apresentar exemplos de operacionaliza-

ção de competências, recorrendo aos diapositivos 20 e 21.

Método Activo 2Operacionalização de competências

O formador divide o grupo em sub-grupos de 4 formandos. Atribui a cada sub-grupo

seis competências para operacionalizar, em que duas são comuns a todos os grupos

e as restantes quatro são distintas. Decorridos dez minutos, o formador troca dois

elementos em cada grupo, prosseguindo a realização da actividade durante mais dez

minutos. No final, os sub-grupos apresentam verbalmente a operacionalização das

competências atribuídas. O formador anota no quadro branco as ideias, pedindo aos

restantes formandos para comentar. O formador elabora uma síntese conclusiva para

sistematizar toda a informação.

Método Activo 3Instrumentos de registo para a observação de competências

O formador divide os formandos por grupos de 4 pessoas (máximo) e propõe-lhes que

construam um esboço de um instrumento para registar e avaliar competências, sem dar

outras indicações iniciais. Passados cinco minutos, o formador poderá dar pistas aos grupos

que ainda não tenham avançado no trabalho, guiando-os para a adaptação das escalas

de avaliação e registo de objectivos trabalhadas no capítulo anterior. Ao fim de quinze

minutos, os grupos deverão apresentar os seus trabalhos (numa folha de flipchart a afixar

na sala de formação) e os colegas comentarão (durante quinze minutos). O formador fará

uma síntese final integradora sobre o tema, salientando os pontos mais importantes.

Método Expositivo 4O formador deverá sistematizar os conhecimentos sobre os instrumentos de obser-

vação e registo de competências aproveitando as conclusões dos formandos retira-

das do método activo anterior e focando, pelo menos, as escalas semelhantes às

utilizadas para a observação e registo dos objectivos e as listas de verificação.


EnunciadosFicha de Avaliação.

38


Ficha de Avaliação1. Comente a seguinte frase: “Uma organização deve ter os objectivos bem

definidos, apresentando-os do mesmo modo para todos os colaboradores.

Só deste modo se garante que todos alcançam a mesma meta, o que é o

principal.”

2. Preencha os espaços em branco, de modo a completar a seguinte afirmação.

As etapas para avaliar as competências a partir da sua expressividade

comportamental são:

a) _________________________________________________________;

b) Decompor cada uma das competências em comportamentos que irão ser

observados no decorrer do período de avaliação.

c) _________________________________________________________;

d) Elaboraruminstrumentodeauxíliopararegistodasobservaçõesperiódi-

cas de cada um dos comportamentos.

3. Seleccione a(s) alternativa(s) correcta(s) que permite(m) completar as se-

guintes afirmações:

3.1. As competências seleccionadas para integrar o perfil de competências

devem ser:

a) objectivas;

b) mensuráveis;

c) realistas;

d) temporizadas.

3.2. A operacionalização do perfil de competências é da responsabilida-

de:

a) da Direcção da empresa;

b) do Departamento de Recursos Humanos ou Técnicos de Recursos Huma-

nos;

c) dos avaliadores;

d) dos avaliados.

39


4. Na tabela que se segue apresenta-se um exemplo de operacionalização

das competências. Faça corresponder a cada competência os comporta-

mentos directamente observáveis que a permitem definir.

Competências Comportamentos

1. Iniciativa A) Procura envolver todos os membros do grupo na prossecução dos objectivos da equipa.

2. Comunicação B) Ouve atentamente, relaciona e identifica as opiniões e preocupações dos outros.

3. Liderança C)Gereeficazmentetodososconflitossurgidosnoin-terior do grupo.

D) Demonstra prontidão para trabalhar.

E)Realizatarefasquemaisdepressacontribuemparaoatingir do resultado pretendido.

F) Define prioridades.

G)Expõeassuasideiasdeformaclaraeinteligível.

5. Que tipo de instrumentos permitem o registo e avaliação de competên-

cias?

5.1.Equaloprincipalcuidadonasuaconstrução?

40


41


Indicadores de desempenho

Capítulo 5.

42


5. Indicadores de desempenho - Planificação


Reconhecer a importância dos indicadores de desem-penho da organização e das equipas de trabalho para o SGAD.

Definir correctamente o conceito de indicador de desem-penho, descrevendo com rigor as três principais caracte-rísticas;

Distinguir os indicadores de desempenho da organização dos indicadores de desempenho das equipas de trabalho, assinalando a principal diferença;

Indicar três áreas de avaliação do desempenho organiza-cional, recorrendo à informação apresentada no relatório de diagnóstico;

Indicar duas áreas de avaliação do desempenho das equi-pas, recorrendo à informação apresentada no relatório de diagnóstico.


MétodoExpositivo1


Método Activo 1

MétodoExpositivo2

Método Activo 2

MétodoExpositivo3








5 min.

5 min.

5 min.

10 min.

10 min.

10 min.

30 min.


43


Construir indicadores de de-sempenho da organização e da equipa de trabalho.

Identificar as etapas de construção de um indicador do de-sempenho, descrevendo com rigor as suas características e assinalando a ordem correcta;

Identificar os cinco critérios de validação de um indicador de desempenho, descrevendo com rigor a sua principal característica;

Construir correctamente indicadores do desempenho da organização, percorrendo as etapas de construção, e resol-vendo pelo menos dois exemplos sem errar;

Construir correctamente dois exemplos de indicadores do desempenho de equipa, percorrendo as etapas de constru-ção, e resolvendo pelo menos dois exemplos sem errar.

Método Activo 3

MétodoExpositivo4

Método Activo 4

MétodoExpositivo5

MétodoExpositivo6


Método Activo 5

MétodoExpositivo7


Método Activo 6








30 min.

30 min.

15 min.

30 min.

30 min.

15 min.

60 min.

30 min.

15 min.

60 min


Orientação Metodológica e Actividades FormativasMétodo Interrogativo 1O formador utiliza o método interrogativo em complemento do método expositivo 1

para fazer a recolha dos conhecimentos pré-adquiridos sobre o tema.

Método Expositivo 1O formador utiliza o método expositivo para apresentar, com o auxílio do diapositivo

22, o conceito de indicador de desempenho.

Método Interrogativo 2O formador utiliza a técnica das perguntas, em complemento com o método exposi-

tivo, para identificar os conhecimentos pré-adquiridos dos formandos sobre o tema.

Método Activo 1Brainstorming: indicadores de desempenho organizacional

O formador solicita aos formandos que identifiquem, em grupo, as áreas do desem-

penho organizacional que são importantes avaliar. As principais ideias são anotadas

no quadro branco. No final, o formador elabora uma revisão das conclusões que

foram escritas.

Método Expositivo 2Utilizando o método expositivo, o formador apresenta as principais áreas de ava-

liação do desempenho organizacional, recorrendo ao diapositivo 23. Sempre que

considerar oportuno, o formador pode fazer referência às conclusões obtidas através

da utilização do método activo 1.

44


Método Activo 2Brainstorming: indicadores de desempenho das equipas de trabalho

O formador solicita aos formandos que identifiquem, em grupo, as áreas do desem-

penho das equipas de trabalho que são importantes avaliar. As principais ideias são

anotadas no quadro branco. No final, o formador elabora uma revisão das conclusões

que foram escritas.

Método Expositivo 3O formador expõe as principais áreas de avaliação do desempenho das equipas de

trabalho, utilizando o diapositivo 24. Sempre que considerar oportuno, o formador

faz referência às principais ideias apresentadas pelos formandos na realização do

método activo 2.

Método Activo 3Plano de construção de indicadores de desempenho

O formador divide o grupo em sub-grupos de 2 formandos. De seguida, solicita que

desenhem um plano de construção de indicadores de desempenho, identificando as

etapas a percorrer e explicando em que consiste cada uma. Decorridos 20 minutos,

cada grupo apresenta verbalmente o seu plano e os restantes formandos comentam.

O formador regista as principais ideias no quadro branco e no final elabora uma sín-

tese conclusiva das mesmas.

Método Expositivo 4O formador apresenta as etapas de construção de um indicador do desempenho,

com o auxílio do diapositivo 25. Sempre que considerar oportuno, o formador esta-

belece correspondência com as ideias apresentadas pelos formandos na realização

do método activo 3.

Método Activo 4Brainstorming: critérios de validação dos indicadores de desempenho

O formador solicita ao grupo que identifique, em conjunto, os critérios que permitem

validar os indicadores de desempenho. As principais ideias são anotadas pelo forma-

dor no quadro branco.

Método Expositivo 5Utilizando o método expositivo e o diapositivo 26, o formador descreve os principais

critérios de validação de um indicador do desempenho. Sempre que considerar perti-

nente, o formador faz referência às ideias apresentadas pelos formandos no método

activo 4.

Método Expositivo 6O formador apresenta alguns exemplos de indicadores de desempenho organizacio-

nal, utilizando o diapositivo 27.

Método Demonstrativo 1Com o auxílio do quadro branco, o formador faz a demonstração do processo de

construção de um indicador de desempenho organizacional. Para tal, redige dois

exemplos de indicadores de áreas distintas (e.g. um indicador de produtividade e

um indicador de qualidade).

Método Activo 5Construção de indicadores de desempenho organizacional

Nesta actividade, os formandos devem construir, individualmente, dois indicadores

de desempenho organizacional para cada uma das áreas de avaliação apresentadas

com o método expositivo 3. O tempo de realização da tarefa é de 60 minutos. No

decorrer da actividade, o formador observa individualmente os indicadores constru-

ídos por cada formando, assegurando que os mesmos estão correctos. Se verificar a

existência de erros, o formador procede à sua correcção no momento.

Método Expositivo 7Recorrendo ao método expositivo e ao diapositivo 28, o formador apresenta alguns

exemplos de indicadores de desempenho das equipas.

45


Método Demonstrativo 2O procedimento é semelhante do método demonstrativo 1. O formador redige dois

exemplos de indicadores de desempenho das equipas, preferencialmente de áreas

distintas. Utiliza, para seu auxílio, o quadro branco.

Método Activo 6Construção de indicadores de desempenho das equipas

O formador pede aos formandos para construírem, individualmente, dois indicadores

de desempenho da equipa para cada uma das áreas de avaliação apresentadas com

o método expositivo 4. Repete-se o procedimento adoptado no método activo 5.


Enunciados• FichadeAvaliação.

46


Ficha de Avaliação1. Complete o esquema que se segue, referente às etapas de construção de

um indicador de desempenho.

2. No decorrer da construção de indicadores de desempenho podem surgir

alguns problemas. Identifique-os.

3. Apresente dois exemplos de indicadores do desempenho organizacional

para cada uma das categorias enumeradas:

a) Produtividade;

b)Económico-Financeira;

c) Qualidade.

4. Nos indicadores de desempenho apresentados, identifique os que corres-

pondem a indicadores organizacionais (O) e os que correspondem a indi-

cadoresdeequipasdetrabalho(E).

a) Quota de mercado;

b) Custos com matérias-primas;

c) Tempo médio de conclusão de um projecto;

d) Volume de facturação;

e) Apresentação dos documentos de contabilidade mensalmente.

1

2

3

4

47


5. Preencha a tabela que se segue, identificando os principais critérios de

validação de um indicador de desempenho.

Critério de Validação Descrição

Medir os dados correctos.

Existemdadossuficientesedemonstráveisqueper-mitem medir o indicador.

Os indicadores devem ter as mesmas unidades de medida nos diferentes períodos.

Avaliar se é possível e desejável medir o indicador definido.

Deve medir-se os indicadores que podem ser contro-lados e melhorados no futuro.

48


49


Avaliação, reconhecimento e prémio

Capítulo 6.

50


6. Avaliação, reconhecimento e prémio - Planificação


Identificar diversas formas de recompensa do desem-penho.

Definir os conceitos de “avaliação”, “reconhecimento” e “prémio”, distinguindo-os através da indicação de pelo menos uma diferença;

Distinguir as modalidades de recompensa do desempe-nho, explicando-as e indicando pelo menos dois exem-plos de cada.


MétodoExpositivo1


Método Activo 1




Actividade “Formas de recompensa”

10 min.

15 min.

10 min.

40 min.

Reconhecer a importância da recompensa dos níveis de desempenho mais ele-vados como uma forma de motivação para a melhoria contínua do mesmo.

Ajustar as formas de recompensa do desempenho às motivações individuais, aplicando a teoria de Maslow e a teoria de Herzberg, e referindo pelo menos dois exemplos para os níveis mais baixos da pirâmide e dois exemplos para os níveis mais elevados;

Explicaranecessidadedeclarificarcomoscolaborado-res a ligação entre o seu desempenho e as recompen-sas, de acordo com a teoria de Vrom, definindo expec-tativa, instrumentalidade e valência e relacionando-as.

Método Activo 2

MétodoExpositivo2

Método Activo 3

Método Activo 4

Método Activo 5

MétodoExpositivo3

Estudodecaso1


Actividade “A pirâmide das recompensas”, cartões, mar-cadores, massa fixadora de papel na parede, fita-cola

Estudodecaso2

50 min.

25 min.

40 min.

50 min.

20 min.

10 min.


51


Orientação Metodológica e Actividades FormativasMétodo Interrogativo 1Utilizando o método interrogativo, o formador vai colocando questões que visam

identificar os conhecimentos pré-adquiridos dos formandos relativamente aos con-

ceitos “avaliação”, “reconhecimento” e “prémio”.

Método Expositivo 1Articulando com o método interrogativo 1, o formador apresenta a distinção entre

osconceitos“avaliação”,“reconhecimento”e“prémio”.Escreveassuasdefinições

no quadro branco.

Método Interrogativo 2O formador utiliza o método interrogativo para colocar questões aos formandos so-

bre formas de reconhecimento e de prémios que conheçam.

Método Activo 1Formas de recompensa

Oformadordivideogrupoemsub-gruposde3a4formandos.Entregaacadagrupo

um cartão que deve preencher com o nome de uma forma de recompensa. O forma-

dor solicita a metade dos grupos que identifique um exemplo de prémio e à outra

metade pede para identificar um exemplo de forma de reconhecimento. Os for-

mandos dispõem de 15 minutos para esta tarefa. Decorrido este tempo, o formador

solicita a cada grupo que apresente o seu cartão a todos e estes comentam. No final,

o formador elabora uma síntese conclusiva de toda a informação apresentada.

Método Activo 2Estudo de caso 1

Oformadormantémossub-gruposconstituídosnométodoactivo1.Estesúltimos

deverão analisar o caso apresentado, respondendo às questões colocadas. O tempo

de execução será de 30 minutos. Durante a realização desta actividade, o formador

vai esclarecendo as dúvidas dos formandos, mas deverá deixar espaço para a criati-

vidade dos mesmos. Finalizada a actividade o tempo, cada grupo apresenta as suas

ideias.

Método Expositivo 2O formador expõe o conceito de motivação e o de factores motivacionais, estabe-

lecendo uma relação com as diversas formas de recompensa utilizadas nos SGADs.

Utiliza o diapositivo 29 para seu auxílio.

Método Activo 3 A pirâmide das recompensas

O formador afixa na parede a pirâmide de Maslow, desenhada em cartolina de tama-

nho A2. De seguida, pede a cada grupo de trabalho constituído no método activo 1

para afixar cartão que preencheu, no decorrer deste método, sobre o nível da pirâmi-

de correspondente, utilizando um pouco de fita-cola. Cada grupo deve justificar a sua

decisão. O formador e os restantes formandos comentam, podendo ocorrer situações

em que será necessário corrigir a decisão do grupo. No final, o formador elabora uma

síntese conclusiva da actividade.

Método Activo 4Estudo de caso 2

O formador repete o procedimento realizado no método activo 2, entregando aos

formandos a ficha de estudo de caso 2.

Método Activo 5O formador divide o os formandos em grupos de quatro pessoas, dizendo-lhes para

discutirem a importância de um colaborador perceber claramente a ligação entre

o seu desempenho e as recompensas no funcionamento e eficácia de um SGAD,

pedindo-lhes que identifiquem os aspectos de que esta depende. Após os primeiros

10 minutos, pede a um formando de cada grupo que passe para o seguinte, continu-

ando a discussão. Após mais cinco minutos deverão ser apresentadas as conclusões

a que os grupos chegaram, registando-se os aspectos mais importantes no quadro.

52


Método Expositivo 3Partindo das conclusões dos formandos, o formador aborda o tema, definindo e ex-

plicandoExpectativas,InstrumentalidadeeValênciaerelacionando-as.


Enunciados• Estudodecaso1.

• Actividade“Apirâmidedasrecompensas”.

• Estudodecaso2.


53


Estudo de Caso 11. Leia atentamente o seguinte estudo de caso:

“A empresa People Solutions desenvolve a sua actividade na área da Con-

sultoria e Auditoria Financeiras. Há cerca de quatro anos, a Direcção deci-

diu implementar um sistema de gestão e avaliação do desempenho, ten-

do em vista promover a melhoria contínua do desempenho da empresa.

O modelo desenhado não pressupõe o reconhecimento ou a atribuição de

prémios em função do desempenho.

Decorrido um ano desde a implementação do sistema, todos os colabora-

dores foram avaliados pela respectiva chefia hierárquica. A classificação foi

comunicada em entrevista, pedindo-se aos colaboradores para no próximo

ano superarem o desempenho revelado no presente período. Dos cerca

de vinte e cinco colaboradores internos, oito obtiveram a classificação de

“Excelente”, sete de “Muito Bom” e os restantes foram avaliados com

“Bom”.

A Direcção da People Solutions ficou agradada com os resultados obtidos

no primeiro ano e considerou que os mesmos se iriam manter ou mesmo

superar no ano seguinte, uma vez que a equipa de trabalho havia demons-

trado capacidades para tal. Porém, nesse período, o número de colabora-

dores com a classificação máxima diminuiu, registando-se um aumento

do número de avaliados que obtiveram a classificação de “Bom”. No ter-

ceiro ano de avaliação do desempenho, apenas um colaborador obteve

aclassificação“Excelente”edoisdoscolaboradoresquenoanoanterior

haviam obtido a classificação máxima saíram da empresa. Tal facto deixou

preocupada a Direcção, constatando que o nível de desempenho global da

organização estaria a diminuir, ao invés de melhorar continuamente, como

era o objectivo inicial.”

1.1. Elabore umaanálise do caso apresentado, baseando-se nos seguintes

tópicos:

•Avaliaçãododesempenhoeatribuiçãodeprémiosoureconhecimento;

•Desempenhoindividualemotivação;

•MedidasaimplementarpelaPeopleSolutionsparamanterousuperaros

níveis de desempenho atingidos no primeiro ano.


Bom trabalho!

54


“Pirâmide das Recompensas” Estudo de caso 2

1. Leia atentamente o seguinte estudo de caso:

“Rafael Ferreira é um dos melhores gestores da empresa Mercúrio Com-

bustíveis.Estánaorganizaçãohá12anos,fezumacarreirafenomenale

neste momento encontra-se a gerir toda a área do mercado industrial da

empresa.Rafaelgostadoseutrabalhoetemorgulhonoquefaz.Estábem

entrosado e relaciona-se bem com os colegas. Aufere de um bom venci-

mento.

Considera que tem muito futuro pela frente mas guarda algumas preocu-

paçõesnoseuíntimo.Essefuturocaminhamuitodevagar.

Rafael gostaria de ter mais responsabilidades, mais autoridade e assu-

mir mais riscos no seu trabalho. Sabe exactamente quais os objectivos

organizacionais que necessita ajudar a atingir, empenhando-se bastante

na concretização dos mesmos. No entanto, tem a plena consciência de

que as suas motivações pessoais – como enfrentar riscos e desafios, ter

mais autoridade e responsabilidade, crescer pessoal e profissionalmente

– são continuamente frustradas. Por vezes tem a nítida sensação de que

se encontra na empresa errada. Rafael chegou à conclusão de que na sua

empresa a remuneração não é motivadora. De nada adianta dedicar-se

mais porque as suas perspectivas de crescimento dentro da organização

são quase nulas.

Face a este cenário, Rafael pondera sair da Mercúrio Combustíveis.”

(adaptado de Chiavenato, 1999)

Necessidades básicas

Necessidades de segurança

Necessidades sociais

Auto-estima

Auto--realização

55


1. Analise o caso apresentado procurando responder às seguintes questões:

1.1. Quais os factores responsáveis pela desmotivação de Rafael na empresa?

1.2.EmquemedidaasteoriasdeMaslowedeHerzbergpossibilitamexplicar

a necessidade sentida por Rafael em sair da empresa, tendo em conta que

a remuneração e o ambiente de trabalho são satisfatórios?


Bom trabalho!

Ficha de Avaliação1. Assinale a(s) alternativa(s) que permite(m) completar correctamente

a seguinte afirmação:

1.1. As recompensas de desempenho podem expressar-se em:

a) reconhecimento;

b) agradecimento;

c) prémios;

d) despedimento.

2. Dê três exemplos para cada modalidade de recompensas que conhece.

3. Assinale a(s) afirmação(ões) incorrecta(s), justificando.

a) O SGAD deve contribuir para a motivação dos colaboradores na busca da

melhoria contínua do seu desempenho.

b) A recompensa atribuída deve ser igual para todos os colaboradores que

se situam nos diferentes níveis da hierarquia organizacional, de forma a

estabelecer justiça.

c) As recompensas a atribuir aos colaboradores são determinadas pela

Direcção da empresa, com o auxílio do departamento de recursos huma-

nos.

56


4. A figura que se segue representa a pirâmide das motivações humanas, de

Abraham Maslow.

4.1. Preencha os espaços em branco.

5. Na sua teoria sobre a satisfação no trabalho, Herzberg considerou dois

factores.

5.1.Enumere-os.

5.2.EstabelecendoumacorrespondênciacomapirâmidedeMaslow,indique

os níveis que se correlacionam com os factores higiénicos e os níveis que

se correlacionam com os factores motivadores.

6. Comente a seguinte afirmação:

“É importante que as recompensas se coadunem com as motivações indi-

viduais dos colaboradores, de modo a se tornarem eficazes.”

7. É importante que os colaboradores percebam uma relação clara entre os

seus comportamentos no trabalho e as respectivas recompensas. Refira os

aspectos das quais depende essa percepção, explicando-os.

57


Elaboraçãodeprocedimentos

Capítulo 7.

58


7. Elaboração de procedimentos - Planificação


Definir correctamente os conceitos “políticas enqua-dradoras” e “normativos de utilização”, no contexto da gestão e avaliação do de-sempenho.

Definir correctamente o conceito de “políticas enquadra-doras” do SGAD, descrevendo todas as principais caracte-rísticas, de acordo com o manual do formando;

Definir correctamente o conceito de “normativos de utili-zação” do SGAD, descrevendo todas as principais caracte-rísticas, de acordo com o manual do formando;

Relacionar os conceitos de “políticas enquadradoras” e de “normativos de utilização”, no contexto do SGAD, de acor-do com o manual do formando.


MétodoExpositivo1


MétodoExpositivo2

MétodoExpositivo3


Diapositivo 30, computadorVideoprojector




10 min.

10 min.

10 min.

10 min.

5 min.

Redigir as políticas enqua-dradoras do SGAD.

Seleccionar as informações a considerar na redacção das políticas enquadradoras do SGAD, de acordo com a defi-nição do conceito apresentada, aplicando a um contexto organizacional específico;

Redigir políticas enquadradoras que incluam informações aplicáveis, resolvendo pelo menos dois exemplos sem er-ros.

Método Activo 1

MétodoExpositivo4

Método Activo 2



Actividade 7-A

15 min.

15 min.

60 min.

Redigir os normativos de utilização referentes ao sis-tema GAD.

Seleccionar as informações a considerar na redacção dos normativos de utilização referentes ao SGAD, de acordo com a definição do conceito apresentada, aplicando a um contexto organizacional específico;

Redigir normativos de utilização que incluam as informa-ções aplicáveis, resolvendo pelo menos dois exemplos sem erros.

Método Activo 3

MétodoExpositivo5

Método Activo 4



Actividade 7-B, quadro bran-co, marcadores

15 min.

30 min.

60 min.


59


Orientação Metodológica e Actividades FormativasMétodo Interrogativo 1O formador coloca questões específicas aos formandos para identificar os seus co-

nhecimentos pré-adquiridos referentes ao conceito “políticas enquadradoras”.

Método Expositivo 1O formador utiliza o método expositivo para apresentar o conceito de “políticas en-

quadradoras” de um SGAD, com o auxílio do diapositivo 30.

Método Interrogativo 2Utilizando o método interrogativo, o formador questiona os formandos sobre os seus

conhecimentos pré-adquiridos relativos ao conceito “normativos de utilização”.

Método Expositivo 2O formador define o conceito de “normativos de utilização” de um sistema GAD,

recorrendo ao método expositivo e utilizando o diapositivo 30.

Método Expositivo 3Recorrendo ao método expositivo e ao diapositivo 31, o formador relaciona os con-

ceitos de “políticas enquadradoras” e “normativos de utilização”.

Método Activo 1Brainstorming: políticas enquadradoras

O formador solicita ao grupo que procure identificar em conjunto as principais in-

formações que devem ser consideradas na redacção das políticas enquadradoras

do SGAD. As principais ideias são anotadas no quadro branco e no final o formador

elabora uma síntese conclusiva das mesmas.

Método Expositivo 4Utilizando o método expositivo, o formador apresenta as principais informações que

devem ser consideradas na redacção das políticas enquadradoras de um sistema de

gestão e avaliação do desempenho. Recorre ao diapositivo 32.

Sempre que for oportuno, o formador articula a informação apresentada com as

ideias escritas no quadro branco durante a realização do método activo 1.

Método Activo 2Esboço de redacção das políticas enquadradoras

O formador divide o grupo em subgrupos de 2 a 3 formandos. De seguida, distribui a

ficha de actividade 7-A. Os formandos dispõem de 30 minutos para realizar a tarefa.

Decorrido este tempo, o formador solicita a cada grupo para apresentar, verbalmen-

te, as redacções feitas. Os restantes formandos ouvem e comentam. O formador

anota no quadro branco as principais ideias e no final elabora uma síntese conclusiva

das mesmas.

Método Activo 3O formador solicita a todos os formandos para identificarem, em conjunto, as prin-

cipais informações a seleccionar na redacção dos normativos de utilização do SGAD.

Anota as principais ideias no quadro branco e no final elabora uma síntese conclu-

siva.

Método Expositivo 5O formador expõe as principais informações que devem estar presentes na redacção

dos normativos de utilização do sistema de gestão e avaliação do desempenho, arti-

culando com as ideias apresentadas pelos formandos no decorrer do método activo

3. Recorre ao diapositivo 33.

Método Activo 4Esboço de redacção dos normativos de utilização

O formador utiliza o mesmo procedimento adoptado no método activo 2, distribuin-

do a ficha de actividade 7-B.

60



Enunciados• Fichadeactividade7-A.

• Fichadeactividade7-B.


61


Ficha de Actividade 7-A “Amor Perfeito” é uma empresa de criação, distribuição e venda ao consu-

midor,queoperanoramodafloricultura.Iniciouasuaactividadeháqua-

tro anos e desde então conta com cinco lojas, duas das quais numa grande

superfíciecomercial.Empregaaproximadamente70colaboradores.

Esteano,aDirecçãodaempresaconsiderounecessárioimplementar,pela

primeira vez, um SGAD que possibilitasse: 1) conhecer a contribuição de

todos os colaboradores na concretização dos objectivos da empresa; 2)

fazer o levantamento das necessidades formativas; 3) determinar os per-

fis funcionais que suportem os processos de recrutamento e selecção; 4)

recompensar os colaboradores em função das suas contribuições. Solicitou

então ao Departamento de Recursos Humanos que desenvolvesse as ac-

ções necessárias para o efeito. O modelo encontra-se concebido, tendo

sido realizado um teste piloto junto de 20 colaboradores e chefias.

Estesistemaprevêaavaliaçãodetodososcolaboradores,independente-

mente do tipo de contrato de trabalho que tenham, e ainda a atribuição

de recompensas monetárias para os desempenhos mais elevados.

Neste momento, é necessário elaborar a redacção dos procedimentos, que

irão ser dados a conhecer a todos os colaboradores. Devido ao facto de

ser a primeira vez que é concebido um SGAD na organização, recorreu-se

à ajuda de uma equipa de consultores externos.

1. Imagine que o seu grupo de trabalho constitui a equipa de consultores ex-

ternoscontratadapelaAmorPerfeito.Elaboreumesboçoderedacçãodas

políticas enquadradoras do SGAD para apresentar à Direcção da empresa.

Nota: As informações necessárias que considerarem não estar explícitas na

descrição do cenário podem ser criadas pelo grupo.

Tempo de realização: 30 minutos.

Bom Trabalho!

Ficha de Actividade 7-B

1. Considerando a descrição do cenário da actividade 7-A, elabore um esboço

de redacção dos normativos de utilização do SGAD para apresentar à Di-

recção da empresa.

Nota: As informações necessárias que considerarem não estar explícitas na

descrição do cenário podem ser criadas pelo grupo.

Tempo de realização: 30 minutos.

Bom Trabalho!

62


Ficha de Avaliação1. Defina o conceito “Política enquadradora” no contexto da gestão e avalia-

ção do desempenho.

2. Defina o conceito “Normativo de utilização” no contexto da gestão e ava-

liação do desempenho.

3. Preencha os espaços em branco na figura que se segue.

4.Elaboreumaexplicaçãosucintadafiguraapresentadanoponto3.

5. Comente a seguinte afirmação e identifique os meios de divulgação dos

procedimentos aos colaboradores da empresa.

“Todos os membros da organização envolvidos deverão tomar conheci-

mento dos procedimentos a adoptar no âmbito do SGAD. Neste sentido,

torna-se fundamental disponibilizá-los a todos os colaboradores, especifi-

cando os procedimentos que dizem respeito aos avaliadores e aos avalia-

dos.”

1

2

63


Os novos métodos de avaliação do desempenho

Capítulo 8.

64


8. Os novos métodos de avaliação do desempenho - Planificação


Descrever o método de ava-liação do desempenho a 360º.

Descrever com rigor as duas principais características do método de avaliação do desempenho a 360º;

Identificar as semelhanças e as diferenças entre a avalia-ção do desempenho a 360º e a avaliação do desempenho hierárquica, assinalando com rigor pelo menos duas de cada.

Método Activo 1

MétodoExpositivo1

Método Activo 2




10 min.

20 min.

30 min.

Descrever as principais eta-pas referentes ao desenvol-vimento e à implementação da metodologia de avaliação do desempenho a 360º.

Enumerar asetapas referentesaodesenvolvimentoeàimplementação da metodologia de avaliação do desem-penho a 360º, descrevendo com rigor as suas característi-cas e assinalando a ordem correcta sem erros;

Caracterizar correctamente as etapas de desenvolvimen-to e implementação da metodologia de avaliação do de-sempenho a 360º, de acordo com o manual do formando, sem erros.

Método Activo 3

MétodoExpositivo2


MétodoExpositivo3

Diapositivos 35 e 36, compu-tador, videoprojector


Diapositivos 35 e 36 compu-tador, videoprojector

30 min.

20 min.

15 min.

35 min.

Identificar as vantagens e as limitações da avaliação do desempenho a 360º.

Identificar e descrever, com rigor, as cinco principais van-tagens da avaliação do desempenho a 360º que sejam exclusivas desta metodologia;

Identificar e descrever, com rigor, as duas principais limi-tações da avaliação do desempenho a 360º que sejam exclusivas desta metodologia.

Método Activo 4

MétodoExpositivo4

Método Activo 5

MétodoExpositivo5





15 min.

15 min.

15 min.

10 min.


65


Orientação Metodológica e Actividades FormativasMétodo Activo 1Brainstorming: características da metodologia de avaliação do desempenho a 360º

O formador solicita a todos os formandos para identificarem, em conjunto, as princi-

pais características da metodologia de avaliação do desempenho a 360º. As princi-

pais ideias são anotadas no quadro branco e no final o formador elabora uma síntese

conclusiva das mesmas.

Método Expositivo 1O formador utiliza o método expositivo para apresentar as características da me-

todologia de avaliação do desempenho a 360º, com o auxílio do diapositivo 34,

articulando sempre que possível com as ideias apresentadas pelos formandos no

método activo 1.

Método Activo 2Actividade: semelhanças e diferenças da metodologia de avaliação do desempe-

nho a 360º

O formador divide o grupo em dois subgrupos. Solicita a um subgrupo para identi-

ficar as semelhanças entre a metodologia de avaliação de desempenho a 360º e a

avaliação hierárquica. Ao outro sub-grupo, pede para identificar as diferenças entre

estas duas metodologias. Decorridos 15 minutos, o formador solicita aos formandos

queapresentemassuasprincipaisconclusõeseanota-asnoquadro.Estasdevemser

comentadas por todos. No final, o formador elabora uma síntese conclusiva, siste-

matizando toda a informação.

Método Activo 3Plano de concepção da metodologia de avaliação do desempenho a 360º

O formador divide o grupo em pequenos sub-grupos de 3 a 4 formandos. De se-

guida, solicita que construam um plano de concepção da metodologia de avaliação

do desempenho a 360º, identificando as etapas que consideram ser necessárias

percorrer, e descrevendo em que consistem as mesmas. Os formandos dispõem de

15 minutos para realizar a actividade. Decorrido este tempo, o formador solicita

a cada grupo que apresente os seus planos, anotando as ideias no quadro branco. Os

restantes formandos comentam.

Método Expositivo 2O formador expõe as principais etapas de desenvolvimento e implementação da

metodologia de avaliação a 360º, articulando com as ideias apresentadas no decor-

rer do método activo 3. Recorre aos diapositivos 35 e 36.

Método Interrogativo 1O formador utiliza o método interrogativo para questionar os formandos sobre os

seus conhecimentos pré-adquiridos relativamente a cada uma das etapas de desen-

volvimento e implementação de uma metodologia de avaliação a 360º.

Método Expositivo 3O formador descreve, com maior detalhe, cada uma das etapas de desenvolvimento

e implementação da metodologia de avaliação a 360º. Utiliza os diapositivos 35

e 36 para seu auxílio.

Método Activo 4Brainstorming – vantagens da metodologia de avaliação do desempenho a 360º

O formador pede ao grupo para pensar em conjunto e apresentar verbalmente as

principais vantagens da metodologia de avaliação do desempenho a 360º. As ideias

são anotadas no quadro branco.

Método Expositivo 4Utilizando o método expositivo, o formador apresenta as principais vantagens da

metodologia de avaliação do desempenho a 360º, com o auxílio do diapositivo 37.

66


Método Activo 5Brainstorming – limitações da metodologia de avaliação do desempenho a 360º

O procedimento é semelhante ao do método activo 1. O formador solicita ao grupo

parareflectireapresentarasprincipaislimitaçõesdametodologiadeavaliaçãodo

desempenho a 360º. As ideias apresentadas são escritas no quadro branco.

Método Expositivo 5O formador apresenta as principais limitações da metodologia de avaliação do de-

sempenho a 360º, recorrendo ao diapositivo 38.


Enunciados• FichadeAvaliação.

67


Ficha de Avaliação1. A avaliação do desempenho a 360º envolve múltiplos avaliadores. Identi-

fique-os.

2. Compare a avaliação do desempenho a 360º da avaliação hierárquica,

enumerando pelo menos duas semelhanças e duas diferenças.

3. Assinale a alternativa que permite completar correctamente as seguintes

afirmações.

3.1. Após a definição de quem será avaliado, procede-se:

a) à selecção dos avaliadores;

b) à definição dos objectivos;

c) à realização de um teste piloto;

d) à escolha das áreas de desempenho que serão avaliadas.

3.2. Antes de se proceder à implementação da metodologia de avaliação

do desempenho a 360º, é importante:

a) questionar os avaliadores sobre a sua disponibilidade para a implemen-

tação da mesma;

b) avisar os colaboradores que irão ser alvo de uma avaliação;

c) realizar um teste piloto e analisar os seus resultados, de forma a identi-

ficar os pontos fortes e as áreas de melhoria deste método;

d) informar a Direcção da empresa.

4. Preencha a tabela que se segue, indicando se se trata de uma vantagem ou

de uma limitação da metodologia de avaliação do desempenho a 360º.

Característica Vantagem/ /Desvantagem?

O avaliado tem uma perspectiva mais abrangente de como é percepcionado pelos outros.

Aumento do trabalho burocrático associado a este método de avaliação.

Validação de julgamentos por múltiplas fontes de avaliadores.

Desenvolvimento de várias componentes das competências.

Possíveis efeitos perversos se o contexto organizacional não estiver alinhado com os pressupostos do sistema.

Tomada de consciência por parte das chefias de topo de que também possuem eventuais necessidades de desenvolvimento.

Desenvolvimento de um clima organizacional de melhoria contínua.

5. Justifique a seguinte afirmação:

“A avaliação do desempenho a 360º envolve uma metodologia própria,

decorrente do envolvimento de múltiplos avaliadores.”

68


69


Soluções

70


Capítulo 11.

a) Definição de quem será avaliado;

b) Definição dos avaliadores;

c) Definição dos critérios de avaliação e suas ponderações;

d) Selecção das escalas de avaliação e desenho dos instrumentos de reco-

lha de dados;

e) Selecção dos métodos de análise e apresentação dos dados;

f) Definição das recompensas e fórmula de cálculo;

g) Definição das etapas de avaliação e respectivo calendário;

h) Recolha de sugestões, opiniões e comentários críticos;

i) Realização de um teste piloto.

2. Nesta questão, o formando deve identificar todas as etapas de modeliza-

ção do SGAD e abordar os seguintes conceitos relativos a cada uma:

•Definiçãodosavaliados–selecção/escolhadoscolaboradoresqueirão

ser avaliados;

•Definiçãodosavaliadores–selecção/escolhadaschefiasque terãoa

função de avaliar;

•Definiçãodoscritériosdeavaliaçãoesuasponderações–determinação/

definição dos critérios de avaliação, referindo quais são: objectivos, com-

petências e valores organizacionais;

•Selecçãodasescalasdeavaliaçãoedesenhodosinstrumentosderecolha

de dados – definir as escalas de avaliação que irão ser utilizadas e dese-

nhar os instrumentos que possibilitarão fazer a recolha de dados;

•Selecçãodosmétodosdeanáliseeapresentaçãodosdados–definir/es-

colher/seleccionar os métodos de análise dos dados recolhidos no período

de avaliação;

•Definiçãodasrecompensasefórmuladecálculo–definir/estabeleceras

recompensas a atribuir e determinar como serão calculadas;

•Definiçãodasetapasdeavaliaçãoe respectivo calendário –definir as

etapas do processo de gestão e avaliação do desempenho e os intervalos

de tempo previstos para a realização de cada uma;

•Recolhadeopiniões,sugestõesecomentárioscríticos–recolheropiniões,

sugestões e comentários críticos junto da Direcção da empresa e de algu-

mas chefias;

•Realizaçãodeumtestepiloto–testar/simularaimplementaçãodeum

SGAD para fazer o levantamento das lacunas do modelo concebido.

3. Na resposta a esta questão devem ser abordados os seguintes conceitos

e ideias: levantamento de pontos fortes e de oportunidades de melhoria

do modelo, ou lacunas; observar reacções dos diversos actores sobre a

implementação do modelo concebido; adaptação do modelo concebido à

realidade e às necessidades da empresa.

71


4. A afirmação é falsa. A Direcção da empresa assume um papel activo, es-

tando envolvida em todas as etapas que envolvem a modelização do sis-

tema de gestão e avaliação do desempenho.

5.

5.1. a);

5.2. c);

5.3. a) e d).

Capítulo 21.

1•A;D;E.

2•B;F;G.

3 – C.

2.

a) resultados;

b) meios;

c) os valores da empresa; comportamentos.

3.

1 – Resultados;

2 – Objectivos;

3 – Como faz;

4 – Competências;

5 – Valores organizacionais.

4.

a) Falsa (os objectivos representam um factor quantitativo do processo de

gestão e avaliação do desempenho);

b) Verdadeira;

c) Verdadeira;

d) Falsa (a frase refere-se às competências).

Capítulo 31.

1.1.ComportamentoEsperado–“Actualizarosstocksnosoftwarein-formático”;

CondiçãodeRealização–“softwareinformático”;

CritériodeÊxito–“numperíodomáximode2diasúteisapósarecep-çãodasencomendas”.

1.2.ComportamentoEsperado–““Incentivaroataquedaequipa”;CondiçãodeRealização–“criandosituaçõesdeperigojuntodabalizaadversária”;

72


CritériodeÊxito–“numamédiadecincopordesafio”.

1.3. ComportamentoEsperado–“Completarasuaperformancecomsu-cesso”;

CondiçãodeRealização–“realizandodoistriplossaltosmortaisporactuação”;

CritériodeÊxito–“semcairnarede”

2.

Tipo de Escala

Vantagens Limitações

Escalagráfica

Facilidade de planea-mento e construção do instrumento;Possibilita uma ava-liação de fácil com-preensão e aplicação simples;Permite uma visão integrada e resumida dos factores de ava-liação;Proporciona um feed-back rápido e fácil dos resultados de avaliação do desempenho;Facilidade na compara-ção dos resultados de diversos colaboradores.

Simplificação da avaliação do desempenho;Possibilidade de interferência de factores cognitivos por parte do avaliador no momento da avaliação (e.g. efeito de halo).Requer procedimentos ma-temáticos e estatísticos para tratamento dos dados.

Escaladeescolha forçada

Reduz a possibilidade de interferência dos processos cognitivos do avaliador no momen-to da avaliação (e.g. efeito de halo);Não requer a formação do avaliador para a sua utilização.

Complexidade na concepção e construção do instrumento;Não proporciona uma visão glo-bal dos resultados da avaliação;Requer informações comple-mentares sobre necessidades de formação, potencial de de-senvolvimento, entre outros;Deixa o avaliador sem noção do resultado de avaliação.

Escaladedistribuição forçada

Possibilidade de comparar os níveis de desempenho dos diversos colaborado-res que integram um grupLo de trabalho.

As avaliações por comparação partem de conceitos gerais e não descrevem comportamen-tos que caracterizam as diferen-ças individuais no desempenho da função. Ou seja, o avaliador sabe que o colaborador A tem um desempenho melhor que o colaborador B, mas desconhece as características do desempe-nho de cada um, que possibilita distingui-los.Possibilidade de surgirem confusões no final das compa-rações;Nem todos os comportamentos humanos se distribuem desta forma, pelo que os níveís de desempenho dos colaboradores que integram um determinado grupo de trabalho podem apre-sentar uma distribuição com uma curva diferente da curva de Gauss;Dificuldade em distribuir os desempenhos dos colaborado-res por todos os níveis quando a dimensão do grupo é inferior a 10 elementos;Dificuldade em comparar a evolução dos desempenhos ao longo do tempo.

73


3.

a) Ausência de critérios comuns;

b)Efeitodeseveridade;

c)Efeitodehalo;

d)Efeitodetendênciacentral.

4.

4.1. d)

4.2. a)

4.3. c)

4.4. a); c)

Capítulo 41. A resposta deve focar:

• definiçãodeperfildecompetênciascomoessencialparaagestãoeava-

liação do desempenho;

•missãoevaloresorganizacionais;

• objectivosiguaisnãoimplicamosmesmosprocedimentos,estandoes-

tessobinfluênciadoperfildecompetênciasdocolaborador;

2.

a) Seleccionar as competências relevantes para o desempenho da fun-

ção;

b) Fazer uma simulação de avaliação dos comportamentos.

3.

3.1. b)

3.2. b)

4.

1–D;E.

2 – B; G.

3 – A; C; F.

5. A resposta deverá mencionar mencionar as listas de verificação e as esca-

las de avaliação das competências semelhantes às de registo e avaliação

de objectivos.

5.1. A resposta deverá incidir sobre a necessidade de decompor as competên-

cias em comportamentos observáveis e mesuráveis.

Capítulo 51.

1 – Identificar as áreas de avaliação do desempenho organizacional.

74


2 – Ponto de partida.

3 – Validar os indicadores.

4 – das equipas de trabalho.

2. Deve ser referido na resposta:

Tendência para medir todas as variáveis, de forma a não subvalorizar es-

forços;

Definição ou selecção de indicadores que não são utilizados para tomadas

de decisão no futuro.

3.

a) Quota de mercado; volume de produção.

b) Volume de facturação; custos com matérias-primas; Activo/ Passivo fi-

nanceiro.

c) Número de reclamações dos Clientes; número de peças defeituosas fa-

bricadas; capacidade de prevenção de não conformidades; satisfação dos

Clientes externos; qualidade dos fornecedores; tempo de resposta.

4.

a) Organizacional;

b) Organizacional;

c)Equipasdetrabalho;

d) Organizacional;

e)Equipasdetrabalho.

5.

Critério de Validação Descrição

Pertinência Medir os dados correctos.

Fiabilidade Existemdadossuficientesedemonstráveisque permitem medir o indicador.

Homogeneidade Os indicadores devem ter as mesmas unidades de medida nos diferentes períodos.

Relevância Avaliar se é possível e desejável medir o indicador definido.

Independência Deve medir-se os indicadores que podem ser controlados e melhorados no futuro.

Capítulo 61.

a); c).

2. Dão-se alguns exemplos:

Reconhecimento•nomeaçãodofuncionáriodoano;comunicaçãonuma

conferência; progressão na carreira; promoções.

Prémios • remuneraçõesvariáveis;prémiosdeprodutividade;planosde

75


saúde e de vida; complemento do subsídio de doença; viagens; formações

profissionais seleccionadas pelo colaborador.

3.

b) É importante que as recompensas se coadunem com as motivações indivi-

duais, de modo a se tornarem eficazes.

4

4.1.

5.

5.1. Factores higiénicos e factores motivadores. Os factores higiénicos evitam

a insatisfação; os factores motivadores promovem a satisfação.

5.2. Os níveis que se correlacionam com os factores higiénicos são os três primei-

ros: necessidades básicas, necessidades de segurança e necessidades sociais.

Os níveis que se correlacionam com os factores motivadores são os dois

últimos: necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realização.

6. A resposta à questão deve abordar os seguintes conceitos e ideias:

•Motivações individuais, podendo fazer referência à pirâmide deMas-

low;

•Adequaçãodasrecompensasàsmotivaçõesdoscolaboradores,deforma

a responder às suas necessidades e, desta forma, a se tornarem eficazes.

•Diferentesníveisdemotivaçãoemqueoscolaboradoresdaempresase

podem encontrar;

•Oformandopodetambémreferirexemplosderecompensasqueseade-

qúem mais para os diferentes níveis das motivações humanas.

7. A resposta à questão deve contemplar os seguintes conteúdos relaciona-

dos com a teoria de Vrom:

A clareza da ligação entre os comportamentos no trabalho e as recompen-

sas depende de:

Expectativa–umdadoníveldeesforçoiráresultarnumníveldedesem-

penho considerado aceitável. Num sistema “pay for performance” esta

expectativa é criada na fase de definição dos objectivos, quando avaliador

e avaliado chegam a acordo em relação ao desempenho e objectivos es-

perados durante o período de avaliação;

Instrumentalidade – Refere-se à expectativa sobre o grau até ao qual o

desempenhoestárelacionadocomarecompensa.Estasituaçãoérepre-

sentada na fase de avaliação do desempenho em que o colaborador fica a

Necessidades básicas

Necessidades de segurança

Necessidades sociais

Auto-estima

Auto-

-realização

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conhecer a sua recompensa pelo nível de desempenho alcançado. Quando

o colaborador se sente avaliado correctamente, mais facilmente percep-

ciona a ligação entre as expectativas que existiam sobre o seu desempe-

nho e as suas consequências. Determinado nível de desempenho deverá

portanto ter consequências específicas (“se eu fizer as x tarefas estipula-

das serei adequadamente recompensado”);

Valência – refere-se ao grau até ao qual o colaborador valoriza a recom-

pensarecebida.Esteaspectoocorrenomomentoemqueaapreciaçãodo

desempenho se traduz num prémio monetário ou outro atribuído ao cola-

borador. É necessário que as consequências que advêm do esforço sejam

reconhecidas e valorizadas pelo colaborador (“será que a recompensa vale

a pena?”).

Capítulo 71. As políticas enquadradoras do sistema de gestão e avaliação do desempe-

nho estabelecem o enquadramento do mesmo no âmbito da estratégia da

empresa, apresentando a sua relação com os demais sistemas organiza-

cionais.Estaspolíticasregulamtodooprocessodegestãoeavaliaçãodo

desempenho na organização e deverão constar no regulamento interno ou

serem disponibilizadas num documento a todos os colaboradores.

2. Os normativos de utilização do sistema de gestão e avaliação do desem-

penho dizem respeito aos procedimentos a adoptar na implementação do

modelo concebido especificamente para a empresa.

3.

1. Políticas enquadradoras.

2. Normativos de utilização.

4. A resposta deve abordar os seguintes conceitos ou ideias.

•Aspolíticasenquadradorasdescrevemoprocessodeavaliaçãodode-

sempenho na organização;

•Aspolíticasenquadradorassãomaisabrangentes;

•Osnormativosdeutilizaçãoestabelecemosprocedimentosestandardiza-

dos previstos pelo modelo de SGAD concebido;

•Osnormativosdeutilizaçãosãoespecíficos do modelo de SGAD concebido.

5. A resposta deve abordar os seguintes conceitos ou ideias:

• Importânciadeconhecerosprocedimentosestandardizadosaadoptar

para garantir a eficácia na implementação do SGAD;

• Importânciade todososcolaboradoresutilizaremosmesmosprocedi-

mentos.

Meios de divulgação dos procedimentos:

•Intranet;

•e-mail;

•Documentoescritoaentregaratodososcolaboradores.

Capítulo 81. Chefia hierárquica, pares, subordinados, cliente interno, cliente externo,

fornecedores e o próprio avaliado.

2.Enumeram-sealgunsexemplos,emborasepeçamapenasdoisdecada.

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Semelhanças – o desempenho do colaborador é avaliado pela chefia hie-

rárquica; o desempenho é classificado com base na avaliação das compe-

tências do colaborador; utilização da ficha de avaliação do desempenho

como instrumento de suporte; a avaliação do desempenho é feita, tendo

em vista a obtenção de um resultado (classificação) final; os resultados

podem ser utilizados como outputs para outros sistemas organizacionais.

Diferenças – número diferente de colaboradores (na avaliação hierárquica

existe apenas um avaliador, na avaliação a 360º existem múltiplos avalia-

dores); critérios de avaliação (os critérios mais comummente utilizados na

avaliação a 360º são as competências); número diferente de classificações

(na avaliação hierárquica, obtém-se apenas uma classificação do desempe-

nho do colaborador, na avaliação a 360º são obtidas várias classificações).

3.

3.1. a)

3.2. c)

4.

Característica Vantagem/Desvantagem?

O avaliado tem uma perspectiva mais abrangente de como é percepcionado pelos outros.

Vantagem

Aumento do trabalho burocrático associado a este método de avaliação.

Limitação

Validação de julgamentos por múltiplas fontes de avaliadores.

Vantagem

Desenvolvimento de várias componentes das competências.

Vantagem

Possíveis efeitos perversos se o contexto organizacional não estiver alinhado com os pressupostos do sistema.

Limitação

Tomada de consciência por parte das chefias de topo de que também possuem eventuais necessidades de desenvolvimento.

Vantagem

Desenvolvimento de um clima organizacional de melhoria contínua.

Vantagem

5. A resposta à questão deve abordar os seguintes conceitos e ideias:

• Multiplicidadedeavaliações/classificaçõesdomesmodesempenho;

• Peso(ponderação)dasavaliações;

• Asavaliaçõesfeitaspelosváriosavaliadorespodemassumirponderações

iguais ou diferentes;

• Cálculodaavaliaçãofinalcombasenasclassificaçõesdosváriosavaliado-

res;

• Fichadeavaliaçãodistribuídaatodososavaliadores.

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Textos de Aprofundamento Temático

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contrato deve ser continuamente negociado e renegociado entre as par-

tes. O contrato psicológico vale mais do que o contrato formal.

5. Os objectivos da avaliação devem ser claros e explícitos para enfatizar

o que se pretende que aconteça e balizar o desempenho.

6. As decisões de recompensa salarial devem ser públicas. A confidenciali-

dadenãopermitequeaspessoassaibamquemestásendobem•sucedido.

As recompensas financeiras devem ser abertamente divulgadas e enfati-

zadas.

7. A avaliação formal deve ser apenas uma parte do reconhecimento

geral do desempenho da pessoa. O desempenho excelente deve ser

festejado e comemorado publicamente.

In Chiavenato(1999),p.208

2 . Políticas Enquadradoras e Normativos de Utilização do Sistema de Gestão e Avaliação do Desempenho

Texto de aprofundamento temático 2A avaliação do desempenho na empresa Águas de Cascais, S.A.

Disponível em:

www.apda.pt/apda_resources/APDA.Biblioteca/eneg%5C2003%5Ccomunica%

C3%A7%C3%B5es%5Cresumos%20alargados%5Ctema%2010%5Cvieira,%20

ant%C3%B3nio.pdf

Texto de aprofundamento temático 11 . Gestão e Avaliação do DesempenhoTom Peters propõe que, para proporcionar flexibilidade às organizações, deve•se

redefinir radicalmente (ou então abandonar por completo) os três elementos de

controlo organizacional sobre as pessoas: a avaliação do desempenho, a fixação de

objectivoseadescriçãodefunções.Essestrêselementosforamprogressivamente

burocratizados, reforçam a estabilidade e a permanência do sistema, passaram a ser

geridos por técnicos e sofrem um alarmante desfasamento quanto às necessidades d

ambiente mutável de hoje. Diz Peters que eles trazem mais danos do que benefícios.

Elesdeveriamconcentrar•senaquiloqueémaisimportanteenãofuncionaremcomo

meros relatórios informativos da situação. Para ele, a avaliação do desempenho –

que é uma questão de importância fundamental – deve atender a sete prescrições:

1. A avaliação do desempenho deve ser constante. A avaliação não deve

ser um acontecimento anual ou semestral ou periódico. Deve funcionar na

base do feedback diário e não ser uma surpresa para a pessoa.

2. A avaliação é, e deve ser, uma tarefa que requer muito tempo. Tem-

po diário para realimentar cada avaliação, tempo dedicado a reuniões de

avaliação conjunta e tempo de trabalho em grupo para consultar colegas e

conversar com o avaliado.

3. As categorias de avaliação devem ser poucas. Por exemplo; superior,

satisfatórioeinsatisfatório,apenas,evitando•sequalquerformadeclassi-

ficação forçada.

4. Reduzir a complexidade dos procedimentos e formulários de avalia-

ção formal. O ideal seria apenas um “contrato” escrito entre chefia e cola-

borador com os objectivos específicos anuais ou semestrais, objectivos de

promoção e desenvolvimento de carreira, objectivos de melhoria pessoal

em áreas deficitárias, objectivos estratégicos da equipa ou do grupo. Tal

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Diapositivos

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Bibliografia AconselhadaAlmeida, F. (1996). Avaliação do desempenho para gestores. Lisboa: McGraw Hill.

Almeida, P. & Rebelo, G. (2004).

A era da competência: um novo paradigma para a gestão de recursos humanos e

o direito do trabalho. Lisboa:RHEditora.

Armstrong, M. (2006). Performance management: key strategies and practical

guidelines (3rd ed.). London: Kogan Page.

Bergamini, C. & Beraldo, D. (1988). Avaliação do desempenho humano na empre-

sa (4.ªed.).SãoPaulo:EditoraAtlas.

Bernthal, P.; Rogers, R. & Smtih, A. (2003). Managing performance: building ac-

countability for organizational success. Disponível no site www.ddiworld.com

Boice, D. & Kleiner, B. (1997). Designing effective performance appraisal systems.

Work Study, 46 (6), pp. 197 – 201.

Caetano, A. & Vala, J. (2002). Gestão de recursos humanos: contextos, processos e

técnicas (2.ª ed.).Lisboa:RHEditora.

Câmara, P. (2000). Os sistemas de recompensas e a gestão estratégica dos recursos

humanos (2.ª ed.). Lisboa: Dom Quixote.

Câmara, P.; Guerra, P. & Rodrigues, J. (2001). Humanator – recursos humanos e

sucesso empresarial (4ª ed.). Lisboa: Publicações Dom Quixote.

Chiavenato, I. (1999). Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações (10.ª ed.). RiodeJaneiro:EditoraCampus.Cap.8

Fletcher, S. (1997). Competence-based assessment techniques (2nd ed.).

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Grote, D. (2002). The performance appraisal question and answer book – a survival

guide. New York: AMACOM.

Hofrichter, D. & McGovern, T. (2001). People, competencies and performance: clari-

fying means and ends. Compensation and Benefits Review, 33 (4), pp. 34 – 38.

Lee, C. (2006). Feedback, not appraisal. HRMagazine, 51 (11), pp. 111 – 114.

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Miller, C. & Thornton, C. (2006). How accurate are your performance appraisals?

Public Personnel Management, 35 (2), pp. 153 – 162.

MinistériodasFinançasedaAdministraçãoPública(2004).Avaliação do de-sempenho: manual de apoio. Disponívelnositewww.dgap.gov.pt.

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Reis,P.(2005).Avaliação de desempenho. Lisboa:VerlagDashöfer.

Links:• www.businessballs.com;

• www.performance-appraisal.com;

• www.workitect.com.

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Outros Auxiliares Didácticos Complementares

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Contactos ÚteisParadoxo Humano

www.paradoxohumano.pt

Morada:Av.DuqueD’Ávila,23•2º1000-138Lisboa

Tel: 213 536 021 - Fax: 213 537 024

E-mail:[email protected]

Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos de Recursos Humanos

www.apg.pt

Sede Nacional

Morada:Av.AntónioAugustodeAguiar,nº106•7º1050-019Lisboa

Tel: 21 352 27 17 / 21 358 09 12 - Fax: 21 352 27 13

E-mail:[email protected]

IFH – Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humanowww.ifh.pt

Morada: Av. dos Combatentes da Grande Guerra, 1C 2890 – 015 Alcochete

Tel: 210849162 - Fax: 210 849 164

E-mail: [email protected]

Instituto para a Qualidade da Formaçãowww.iqf.gov.pt

Morada: Av. Almirante Reis, nº 72 1150-020 Lisboa

Tel:218107000-Fax:218107191

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AgradecimentosPara concluir, gostaríamos de deixar bem vincado o agradecimento da equipa técnica

que desenvolveu este projecto a todos intervenientes no processo que permitiu a

concretização do mesmo, nomeadamente:

• AoProgramaOperacionaldeEmpregoeDesenvolvimentoSocial(POEFDS)

através do qual foi possível o financiamento necessário à execução.

• A todos os entrevistados ligados à prática da gestão de recursos hu-

manos e ao dia a dia das empresas pela sua disponibilidade em contar

experiências de trabalho contribuindo, assim, para o carácter pragmático

destes recursos.

• ÀempresaQuinavivaeàManzProduçõespelacolaboraçãoactivanapro-

dução dos Dvd´s de formação.

Resta-nos desejar os melhores sucessos pessoais e profissionais para quem – for-

mandos, formadores e demais profissionais - irá utilizar estes recursos.

Será esse, também, o melhor interesse da Paradoxo Humano, entidade promotora

e do IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano, organismo par-

ceiro.

Muito obrigado

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