Gestão e Avaliação do Desempenho Implementação · tares: o manual do formando e dois Dvd´s de...

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Gestão e Avaliação do Desempenho Implementação

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Ficha TécnicaTítulo:Gestão e avaliação do desempenho

Entidade Promotora:Paradoxo Humano

Entidade Parceira:IFH - Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Autoria:Cláudia Miguel

Equipa Técnica:Paradoxo Humano

IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Gestão e Coordenação do Projecto:Ana Gouveia (Paradoxo Humano)

Cláudia Miguel (IFH)

José Duarte Dias (Paradoxo Humano)

José Silva e Sousa (IFH)

Concepção, Coordenação e Revisão de Produtos: Cláudia Miguel

Concepção:Alfredo Franco (Simulador de Gestão e Avaliação do Desempenho)

Ana Assunção e Kalpna Kirtikumar

(Gestão e Avaliação do Desempenho: diagnóstico organizacional)

Cláudia Miguel

(Dvd´s de formação: A Necessidade da Gestão e Avaliação do Desempenho/Concepção de

Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho/A entrevista de avaliação – formação dos

avaliadores/ A entrevista de avaliação – a preparação dos avaliados)

Mara Vicente

(Gestão e Avaliação do Desempenho: concepção de modelos adequados / Gestão e Avalia-

ção do Desempenho: implementação)

Consultores:Cristina Coelho

Fausto Fonseca

Vanda Ribeiro

Design, Projecto Gráfico, Paginação e RevisãoPedro Figueiredo

PSS Designers

IFH - Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Produção Vídeo:IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Edição:IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Todas as marcas ou nomes de empresas referidas nos manuais ou vídeos que integram este

“KIT de Gestão e Avaliação do Desempenho” servem única e exclusivamente propósitos

pedagógicos e como tal não devem ser considerados infracção à propriedade intelectual.

Produção apoiada pelo Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS)Co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia através do Fundo Social Europeu

Medida 4.2. Desenvolvimento e Modernização das Estruturas e Serviços de Apoio ao EmpregoTipologia de Projecto 4.2.2. Desenvolvimento de Estudos e Recursos Didácticos

Acção Tipo 4.2.2.2. Recursos Didácticos

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PrefácioOs recursos didácticos produzidos no âmbito deste projecto destinam-se à formação de

todos os técnicos envolvidos no diagnóstico, concepção e implementação de sistemas de

Gestão e Avaliação de Desempenho em qualquer sector de actividade. Trata-se de um

público alargado, dada a universalidade da aplicação deste instrumento de gestão.

No actual paradigma da gestão, considera-se que os principais factores competitivos

das empresas não são os recursos financeiros, tecnológicos ou logísticos, mas sim as

pessoas que as compõem. Pressupõe-se que, quanto mais motivados e empenhados

estiverem os colaboradores nas suas actividades, maior será o índice de produtivida-

de que a organização consegue alcançar. Desta forma, a gestão de recursos humanos

constitui, hoje, um factor determinante do sucesso das empresas e essencial para

inverter a situação actual do contexto português.

Ao nível da gestão de recursos humanos, a avaliação de desempenho tem um pa-

pel de destaque na medida em que pode ter consequências significativas sobre

a produtividade, quer directamente enquanto processo do controlo de desempenho,

quer indirectamente, através das suas relações com a selecção, formação, desenvol-

vimento profissional, promoção e remuneração da organização.

A gestão e avaliação de desempenho constitui um elemento estratégico para a criação

de dinâmicas de mudança, de motivação profissional e de melhoria contínua. Assenta

na transparência e em critérios objectivos, regras claras e amplamente divulgadas. Cria

condições para a adopção de uma cultura direccionada para a orientação de resultados,

promovendo a excelência, a qualidade do serviço e a valorização das competências e

do mérito. Incute responsabilidade e desenvolvimento, assumindo-se como um instru-

mento de orientação, avaliação e desenvolvimento das chefias, trabalhadores e equi-

pas para a obtenção de resultados e demonstração de competências profissionais.

Mas do que depende uma implementação bem sucedida?

O seu sucesso depende da preparação adequada dos diversos intervenientes (quem

concebe, quem avalia e quem é avaliado).

É necessário apostar na formação de profissionais capazes de levar a cabo esta tarefa

com sucesso e este projecto vem oferecer recursos técnico pedagógicos preparados

para apoiar integralmente os profissionais na prática do desenvolvimento de siste-

mas de gestão e avaliação de desempenho, tanto na administração pública como no

sector privado.

• Fornece manuais técnicos do formador que auxiliam a preparação de

profissionais para transmitir com rigor e profissionalismo os princípios da

gestão e avaliação de desempenho disponibilizando um conjunto de exer-

cícios práticos e estudos de caso para a abordagem do tema;

• Fornecemanuaistécnicosdoformandoquefacilitamaaprendizagemea

sua aplicação;

• Fornecedvd´sapelativosesimplesquesãoumelementomotivadorna

formação e que evidenciam os conceitos fundamentais da gestão e ava-

liação de desempenho;

• Disponibilizaousodenovastecnologiasnaaprendizagematravésdeum

CD-interactivo que ajuda os formandos a aplicar os seus conhecimentos

e mais facilmente aplicá-los na prática do seu contexto de trabalho.

A abordagem separada por etapas dos sistemas de gestão e avaliação de desempe-

nho (diagnóstico, concepção e implementação) e modularizável, bem como o pró-

prio conjunto integrado de recursos facilitam o processo de aprendizagem e aplica-

ção para públicos alvo e contextos muito diversificados. A Aplicação Informática de

Simulação de Gestão e Avaliação de Desempenho (S.G.A.D.) constitui um elemento

altamente inovador que vai além dos manuais clássicos que explicam como se faz,

permitindo ao formando treinar as suas competências fazendo.

Agosto de 2007-08-13

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ÍndiceObjectivos Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Pré-requisitos do Formando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Perfil do Formador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Plano Geral de Desenvolvimento de Temas . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Capítulo 1 . A preparação da organização para a implementação do SGAD

•Planificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

•OrientaçãoMetodológicaeActividadesFormativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

•Enunciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

•Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Capítulo 2 . A entrevista de avaliação do desempenho•Planificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24


•Enunciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

•Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Capítulo 3 . Os instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho

•Planificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36


•Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Capítulo 4 . Suporte das novas tic ao processo de gestão e avaliação de desempenho

•Planificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40


•Enunciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

•Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Capítulo 5 . Relação do SGAD com outras componentes da Gestão de Recursos Humanos

•Planificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44


•Enunciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

•Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

Soluções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Textos de Aprofundamento Temático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Diapositivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Bibliografia Aconselhada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Outros Auxiliares Didácticos Complementares . . . . . . . . . . . . . . . 85

Contactos Úteis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

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Objectivos GeraisOs objectivos gerais deste Manual são:

• Fornecer ao formador planificações estruturadas com linhas gerais de

orientação metodológica concebidas para unificar a formação, permitindo-

-lhe facilitar a aquisição ou desenvolvimento das competências pelos for-

mandos nas seguintes áreas:

• ApreparaçãodaorganizaçãoparaaimplementaçãodoSGAD

• Aentrevistadeavaliaçãododesempenho

• Osinstrumentosdesuporteàgestãoeavaliaçãododesempenho

• SuportedasnovastecnologiasdeinformaçãoedecomunicaçãoaoPro-

cesso de Gestão e Avaliação de Desempenho

• RelaçãodoSGADcomoutrascomponentesdaGestãodeRecursosHu-

manos

• Forneceraoformadorumconjuntodeactividades,fichasdeavaliaçãoe

respectivas soluções, que o auxiliem no decorrer de cada uma das sessões,

de forma a poder enriquecê-la, tornando-a mais dinâmica e pragmática;

• Indicarumabibliografiaaconselhadaparaoaprofundamentodotema.

As planificações apresentadas estão preparadas para uma utilização dos módulos

isoladamente, sem uma ordem pré-definida, para permitir a sua aplicação a uma

maior variedade de cursos e ao público-alvo, adaptadas às suas necessidades for-

mativas.

Apresentam-se as planificações das sessões de formação, salvaguardando-se a ne-

cessidade de as adaptar aos grupos-alvo, bem como às necessidades específicas dos

formandos.

O manual do formador apresenta três recursos técnico pedagógicos complemen-

tares: o manual do formando e dois Dvd´s de formação,(“A entrevista de avaliação

– formação dos avaliadores” e “A entrevista de avaliação – a preparação dos ava-

liados”). Estes três instrumentos foram concebidos para umautilização articulada

e complementar.

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Pré-requisitos do FormandoSugerimos aqui alguns pré-requisitos que os formandos devem apresentar:

• DesempenhodefunçõesnaáreadaGestãodosRecursosHumanos;

• Capacidadedecomunicaçãoefacilidadenorelacionamentointerpessoal;

• Predisposiçãoparatrabalharemequipa,geriremotivargrupos.

Perfil do formadorDe uma forma breve e sucinta, apresentamos um perfil que se adapta aos forma-

dores na área da Implementação de um Sistema de Gestão e Avaliação do Desem-

penho.

Domínio pedagógico• Capacidadeparamotivarecativarosformandosparaaprenderemoscon-

teúdos que são propostos;

• Capacidadeparaexemplificareutilizarsituaçõespráticas,passíveisdeuti-

lizar na formação, com o objectivo de facilitar o processo de aprendizagem

por parte do formando;

• Domíniodastécnicaspedagógicasdevidamenteadaptadasàstemáticas

introduzidas;

- Competências organizativas, de forma a exemplificar na prática actividades relacio-

nadas com a implementação de um SGAD.

Domínio técnico• Cursodeformaçãopedagógicadeformadores;

• Domíniodastemáticasaabordar;

• Licenciaturaouformaçãoprofissionalnaáreadagestãodosrecursoshu-

manos.

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Plano Geral de Desenvolvimento de Temas

Temas Objectivos gerais

1 A preparação da organização para a implementação do SGAD

A divulgação do novo sistema

Formação dos avaliadores

Formação dos avaliados

Direitos e deveres dos avaliadores e dos avaliados

Desenvolver uma sessão de divulgação formal do novo sistema de gestão e avaliaçãodo desempenho (SGAD);

Construir uma acção de formação sobre avaliação do desempenho destinada a avaliadores;

Construir uma acção de formação sobre avaliação do desempenho destinada a avaliados;

Identificar os direitos e deveres dos avaliadores e dos avaliados.

2 Entrevista de avaliação do desempenho

A importância da entrevista de avaliação do desempenho

Os problemas com o feedback do desempenho

Enviesamentosnaavaliaçãocausadosporprocessocognitivosdo avaliador

As fases da entrevista

As atitudes do avaliador e do avaliado

Preparação de potenciais situações problemáticas

Reconhecer a importância da entrevista de avaliação do desempenho na implementação do SGAD;

Identificar os principais problemas do feedback do desempenho;

Descrever os enviesamentos mais frequentes na avaliação do desempenho originados pelos pro-cessos cognitivos do avaliador, indicando os comportamentos preventivos correspondentes;

Caracterizar os comportamentos mais eficazes do avaliador e avaliado nas diferentes fases da entrevista de avaliação do desempenho;

Diagnosticar possíveis situações problemáticas no decorrer da entrevista de avaliação do desempenho.

(continua na página seguinte)

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Temas Objectivos gerais

3 Os instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho

Manual do avaliador

Ficha de avaliação do desempenho

Guião para a entrevista de avaliação do desempenho

Auxiliares à recolha de indicadores

Identificar e descrever diferentes instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho;

Construir exemplos de instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho.

4. O suporte das novas tic ao processo de gestão e avaliação de desempenho

Características de um software informático de apoio à gestão e ava-liação do desempenho

Desenvolvimento de um software à medida

Vantagens da utilização de softwares informáticos na gestão e avalia-ção do desempenho

Formação sobre o funcionamento do software

Identificar as funcionalidades genéricas das aplicações informáticas no domínio da gestão e avaliação do desempenho;

Reconhecer o papel da componente humana na implementação de uma aplicação informática de suporte à gestão e avaliação do desempenho.

5. Relação do SGAD com outras componentes da gestão de recursos humanos

Relação com o sistema de recompensas e incentivos

Relação com a formação

Relação com o plano de carreiras

Relação com o recrutamento e selecção de novos colaboradores

Reconhecer a relação entre o SGAD e as outras componentes da gestão de recursos humanos;

Identificar a contribuição do SGAD para o sistema de recompensas e incentivos;

Enumerarasformasatravésdasquaisosgadpodecontribuirparaumagestãomais eficaz da formação;

Reconhecer a utilidade do SGAD para o plano de carreiras;

Descrever de que forma o SGAD pode apoiar as decisões sobre selecção de novos colaboradores.

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A preparação da organização para a implementação do SGAD

Capítulo 1.

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1. A preparação da organização para a implementação do SGAD - Planificação

Objectivos gerais Objectivos específicos Itinerário de actividades Material Tempo

Desenvolver uma sessão de divulgação formal do novo sistema de gestão e avaliação do desempenho (SGAD).

Identificar as formas de co-municação do novo SGAD, de acordo com o manual do for-mando, sem omitir nenhuma;

Identificar as principais ca-tegorias de informação que devem ser transmitidas na sessão de divulgação do novo SGAD, descrevendo-as, não errando nenhuma.

Método Activo 1

Método Activo 2

MétodoExpositivo1

Quadro branco, marcadores

Actividade 2-A

Diapositivo 1, computador, videoprojector

20 min.

30 min.

10 min.

Construir uma acção de for-mação sobre avaliação do desempenho destinada a ava-liadores.

Construir uma acção de for-mação sobre avaliação do desempenho destinada a avaliadores, identificando os objectivos, as fases, os conte-údos programáticos, os méto-dos pedagógicos utilizados e os materiais didácticos, sem cometer omissões.

MétodoExpositivo2+MétodoInterrogativo 1

Método Activo 3

Diapositivos 2 a 8, computa-dor, videoprojector

Actividade 2-B

60 min.

70 min.

Construir uma acção de for-mação sobre avaliação do desempenho destinada a ava-liados.

Construir uma acção de forma-ção sobre avaliação do desem-penho destinada a avaliados, identificando os objectivos, os conteúdos programáticos, os métodos pedagógicos utiliza-dos e os materiais didácticos, sem cometer omissões.

MétodoExpositivo3+Métodointerrogativo 2

Método Activo 4

Diapositivos 9 a 13, computa-dor, videoprojector

Actividade 2-C

60 min.

70 min.


(continua na página ao lado)

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Identificar os direitos e deve-res dos avaliadores e dos ava-liados.

Identificar, exemplificando, os direitos e os deveres do ava-liador, sem errar;

Identificar, exemplificando, os direitos e os deveres do ava-liado, sem errar.

Método Activo 5

MétodoExpositivo4

Método Activo 6

MétodoExpositivo5

Quadro branco e marcadores

Diapositivos 14 e 15, computador, videoprojector

Diapositivos 16 e 17, compu-tador, videoprojector

30 min.

30 min.

30 min.

30 min.

Avaliação Ficha de Avaliação 15 min.

Orientação Metodológica e Actividades FormativasMétodo Activo 1

Brainstorming: formas de divulgação do SGAD à organização

O formador solicita aos formandos que identifiquem, em conjunto, possíveis formas

adequadas de divulgação do SGAD à organização. Anota as principais ideias no qua-

dro branco e no final elabora uma síntese conclusiva das mesmas.

Método Activo 2Actividade: workshop de divulgação do SGAD

O formador divide o grupo em sub-grupos de 3 a 4 formandos e distribui a ficha de

actividade 2-A. Os formandos dispõem de 10 minutos para a conclusão da mesma.

Decorrido este tempo, cada sub-grupo apresenta as suas ideias. O formador anota-as

no quadro branco.

Método Expositivo 1Partindo das ideias apresentadas pelos formandos na realização da actividade 2-A,

o formador apresenta as principais categorias de informação que devem ser transmi-

tidas na sessão de divulgação do SGAD. Utiliza para seu auxílio o diapositivo 1.

Método Expositivo 2

O formador apresenta, com a ajuda dos diapositivos 2 a 8, os objectivos, as fa-

ses da formação, os conteúdos programáticos, os métodos pedagógicos e os mate-

riais a utilizar numa acção de formação sobre avaliação do desempenho destinada

a avaliadores.

Método Interrogativo 1Intercalado com o método expositivo 3, o formador formula questões sobre os ob-

jectivos, os conteúdos programáticos, os métodos e os materiais didácticos que serão

mais adequados numa sessão de formação sobre avaliação do desempenho desti-

nada a avaliadores.

Método Activo 3O formador divide o grupo em subgrupos de 2 a 3 formandos. Distribui a actividade

2-B, dando 40 minutos para a sua concretização. Durante a realização desta activi-

dade, o formador vai esclarecendo as dúvidas dos formandos, mas deverá deixar

espaço para a criatividade dos mesmos. Decorridos 40 minutos, cada grupo apresen-

ta as suas ideias. Os restantes grupos comentam num tempo máximo de 5 minutos

cada.

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Método Expositivo 3O formador apresenta, com a ajuda dos diapositivos 9 a 13, os objectivos, os conteú-

dos programáticos, os métodos pedagógicos e os materiais a utilizar numa acção de

formação sobre avaliação do desempenho destinada a avaliados.

Método Interrogativo 2Intercalado com o método expositivo 3, o formador formula questões sobre os ob-

jectivos, os conteúdos programáticos, os métodos e os materiais didácticos que serão

mais adequados numa sessão de formação sobre avaliação do desempenho desti-

nada a avaliados.

Método Activo 4O formador divide o grupo em subgrupos de 2 a 3 formandos. Distribui a actividade

2-C, dando 40 minutos para a sua concretização. Durante a realização desta activida-

de, o formador vai esclarecendo as dúvidas dos formandos, mas deverá deixar espa-

ço para a criatividade dos mesmos. Decorridos 40 minutos, cada grupo apresenta as

suas ideias. Os restantes grupos comentam num tempo máximo de 5 minutos.

Método Activo 5Actividade: direitos e deveres do avaliador

O formador divide o grupo em dois. Pede aos formandos de um dos sub-grupos para

pensarem nos deveres do avaliado e aos formandos do segundo grupo para pensar

nos direitos. De seguida, cada formando deve nomear um direito ou dever, de acordo

com o grupo em que se encontra. A ideia apresentada por cada formando terá de ser

diferente das expostas anteriormente. O formador anota todas as ideias no quadro

branco. No final, elabora uma síntese conclusiva.

Método Expositivo 4Com o auxílio dos diapositivos 14 e 15, o formador expõe os principais direitos e

deveres dos avaliadores.

Método Activo 6Actividade: direitos e deveres do avaliado

O formador repete o procedimento utilizado no método activo 5. Os formandos de

um dos sub-grupos devem nomear, individualmente e em voz alta, um direito do

avaliador, sem repetições. Os formandos do segundo sub-grupo devem indicar um

dever. Não é necessário que a constituição dos grupos seja semelhante à utilizada

no método activo 5. O formador anota todas as ideias no quadro branco e no final

elabora uma síntese conclusiva.

Método Expositivo 5O formador apresenta, com o auxílio dos diapositivos 16 e 17, os principais direitos

e deveres dos avaliados.

AvaliaçãoSugere-se a utilização da ficha de avaliação.

Enunciados• Fichadeactividade2-A.

• Fichadeactividade2-B.

• Fichadeactividade2-C.

• Fichadeavaliação.

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Ficha de actividade 2-A A sua empresa vai implementar um novo SGAD e a Direcção decidiu que

irá divulgar a implementação do mesmo num workshop, dirigido a todos

os colaboradores.

Elabore umplanoda sessão, identificandoos principais temas a serem

debatidos no decorrer da mesma.

Tempo de execução: 15 minutos.

Bom trabalho!

Ficha de actividade 2-B Com base no que foi exposto, elabore um programa de formação sob o

tema “Gestão e Avaliação do Desempenho”, para um público-alvo consti-

tuído por chefias intermédias, que irão assumir pela primeira vez a função

de avaliador. Nesse programa indique:

• Osobjectivosgeraisdaacçãodeformação;

• Osconteúdosprogramáticos,organizadospormódulos;

• Osmétodospedagógicosautilizaremcadamódulo;

• Osmateriaisautilizaremcadamódulo.


Bom trabalho!

Ficha de actividade 2-C Com base no que foi exposto, elabore um programa de formação sob o

tema “Gestão e Avaliação do Desempenho”, para um público-alvo consti-

tuído por colaboradores que irão ser avaliados por um novo sistema. Nesse

programa indique:

• Osobjectivosgeraisdaacçãodeformação;

• Osconteúdosprogramáticos,organizadospormódulos;

• Osmétodospedagógicosautilizaremcadamódulo;

• Osmateriaisautilizaremcadamódulo.


Bom trabalho!

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Ficha de avaliação1 Indique três exemplos de formas de comunicação do novo SGAD dentro da

empresa.

2 Preencha os espaços em branco, de forma a completar a seguinte afirmação.

As principais categorias de informação a divulgar na sessão de apresenta-

ção do novo SGAD são:

___________________ da implementação do SGAD;

Importância para a empresa da implementação desta ferramenta de gestão;

Apresentação do ________________ desenvolvido para a organização:

suas características e funcionamento; instrumentos de avaliação e de re-

gisto desenvolvidos;

Calendário de avaliação;

Indicadores de desempenho da __________________;

Consequências dos resultados obtidos, como por exemplo a atribuição de

__________________.

3 Os vários métodos pedagógicos podem ser utilizados no decorrer da acção

de formação dirigida aos avaliadores. Faça correspondência entre as duas

colunas, de modo a identificar os momentos em que cada um deve ser

usado com maior predominância.

Método Pedagógico Quando utilizar

Método activo Explanação inicial dos conceitos e dosmodelosapresentados.

Método expositivo Demonstração de actividades, tais como, a defi-nição de objectivos, a operacionalização de com-petências, a avaliação do desempenho do cola-borador

Método interrogativo Actividades que impliquem uma aplicação prática dos conceitos por parte do avaliador, tais como nos exercícios de definição de objectivos e opera-cionalização de competências.

Método demonstrativo. Verificar a apreensão dos conceitos e o alcance dos objectivos da formação, por parte dos ava-liadores.

4 Seleccione as alternativas correctas.

No processo de gestão e avaliação do desempenho, os avaliadores assu-

mem deveres, nomeadamente:

a) Realizar uma avaliação justa e equitativa, baseada em factos objectivos

e bem fundamentados;

b) Garantir que a avaliação se baseia apenas em factos relevantes relaciona-

dos com a função do avaliado;

C) Proceder à auto-avaliação;

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d) Dar a conhecer à Direcção da empresa os resultados de avaliação antes de

os comunicar ao avaliado;

e) Escutaroavaliadoecompreenderasuacomunicaçãodosresultados.

f) Disponibilizar-se para apoiar o avaliado em acções que visem a me-lhoria contínua do seu desempenho.

5. Identifiquetrêsdeveresetrêsdireitosdosavaliados.

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Entrevistadeavaliaçãododesempenho

Capítulo 2.

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2. Entrevista de avaliação do desempenho - Planificação


Reconhecer a importância da entrevista de avaliação do de-sempenho.

Identificar os principais pro-blemas do feedback do de-sempenho.

Realçar a importância da en-trevista no processo de gestão e avaliação do desempenho, descrevendo com rigor dois argumentos, de acordo com o manual do formando;

Indicar os problemas associa-dos à transmissão de feedback do desempenho, descrevendo-os com rigor e sem omitir ne-nhum.

Método Activo 1

MétodoExpositivo1

Método Activo 2

MétodoExpositivo2



Estudodecaso

Diapositivo 19, ComputadorVideoprojector

20 min.

10 min.

45 min.

20 min.

Descrever os enviesamentos mais frequentes na avaliação do desempenho originados pelos processos cognitivos do avaliador, indicando os com-portamentos preventivos cor-respondentes.

Identificar os seis principais enviesamentos da avaliação do desempenho originados pelos processos cognitivos do avaliador, descrevendo-os com rigor e sem omitir ne-nhum;

Indicar comportamentos pre-ventivos para cada erro de avaliação originado pelos processos cognitivos do ava-liador, no número mínimo de dois, explicando em que me-dida possibilitam reduzir a sua ocorrência.

Método Activo 3

MétodoExpositivo3

Método Activo 4

MétodoExpositivo4



Actividade “Comportamentos preventivos”Cartões de cartolinaMarcadores

Diapositivos 21 a 23, compu-tador, videoprojector

30 min.

15 min.

30 min.

25 min.

(continua na página ao lado)

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Caracterizar os comportamen-tos mais eficazes do avaliador e avaliado nas diferentes fa-ses da entrevista de avaliação do desempenho.

Descrever, com rigor, as três fases da entrevista de avalia-ção do desempenho, assina-lando as suas características;

Identificar as atitudes e os comportamentos adequados que o avaliador deve adoptar nas diversas fases da entrevis-ta, de acordo com o manual do formando, sem omitir ne-nhum;

Identificar as atitudes e os comportamentos adequados que o avaliado deve adoptar nas diversas fases da entre-vista, de acordo com o ma-nual do formando, sem omitir nenhum.


Método Activo 5


Método Activo 6


Diapositivo 24, ComputadorVideoprojector

Cartolina, marcadores, massa fixadora de papel à parede

Dvd de formação “Prepara-ção dos avaliadores”, leitor de DVD, TV, diapositivos 25 a 27, computador, videoprojector

Cartolina, marcadores, massa fixadora de papel à parede

Dvd de formação “Preparação dos avaliados”, leitor de DVD, TV, diapositivos 28 a 30, com-putador, videoprojector

20 min.

30 min.

40 min.

30 min.

40 min.

Diagnosticar possíveis situa-ções problemáticas no decor-rer da entrevista de avaliação do desempenho.

Identificar possíveis situações problemáticas no decorrer da entrevista de avaliação do de-sempenho, descrevendo com rigor as suas características;

Identificar e descrever estra-tégias adequadas para a reso-lução eficaz de cada uma das situações, de acordo com o manual do formando.

Método Activo 7

Método Activo 8 Actividade 3-A

45 min.

30 min.

40 min.


26


Orientação Metodológica e Actividades FormativasMétodo Activo 1Brainstorming: a importância da entrevista de avaliação do desempenho

O formador solicita aos formandos que reflictam, em conjunto, sobre a importância

da entrevista no processo de avaliação do desempenho. As principais ideias são

anotadas no quadro branco. Terminada a reflexão, o formador revê as principais

conclusões e apresenta uma sistematização das mesmas.

Método Expositivo 1O formador utiliza o método expositivo para apresentar a entrevista como um mé-

todo de síntese, sistematização e formalização de todo o período de avaliação do

desempenho a que diz respeito. O formador realça ainda a importância deste mé-

todo no âmbito do processo de gestão e avaliação do desempenho. Utiliza para seu

auxílio o diapositivo 18.

Método Activo 2Estudo de caso

O formador divide o grupo em subgrupos de 2 a 3 formandos. Distribui a ficha

referente ao estudo de caso. Os formandos deverão analisar o caso apresentado

e propor soluções para o mesmo. O tempo de execução será de 30 minutos. Durante

a realização desta actividade, o formador vai esclarecendo as dúvidas dos forman-

dos, mas deverá deixar espaço para a criatividade dos mesmos. Finalizado o tempo,

cada grupo apresenta as suas ideias. Os restantes grupos comentam num tempo

máximo de 5 minutos cada.

Método Expositivo 2O formador apresenta, com a ajuda do diapositivo 19, os possíveis problemas asso-

ciados à transmissão do feedback do desempenho, e descreve-os.

Método Activo 3Identificação dos erros de avaliação do desempenho

O formador divide o grupo em sub-grupos de 4 formandos. De seguida, solicita a

cada sub-grupo para identificarem possíveis enviesamentos na avaliação do desem-

penho que sejam originados pelos processos cognitivos do avaliador. A tarefa deverá

estar concluída em 10 minutos. Quando estiverem decorridos os primeiros 5 minutos,

o formador troca um elemento de cada sub-grupo. Repete o mesmo procedimento

2 minutos depois. Após a finalização da actividade, cada grupo apresenta as suas

ideias e o formador anota-as no quadro branco. Os restantes formandos comentam.

Método Expositivo 3O formador expõe os principais erros de avaliação do desempenho originados pelos

processos cognitivos do avaliador, partindo das ideias apresentadas pelos formandos

no método activo 1. Utiliza para seu auxílio o diapositivo 20.

Método Activo 4Comportamentos preventivos dos erros de avaliação

Oformadordivideogrupoem6sub-gruposdeformandos.Entregaacadasub-grupo

um cartão que contém o nome correspondente a um erro de avaliação, solicitando

de seguida que enumerem comportamentos preventivos do mesmo.

Estes devem ser escritos no próprio cartão, por baixo da designação do erro. Os

formandos dispõem de 15 minutos para o fazer. Decorrido este tempo, o formador

solicita a todos os sub-grupos para afixarem na parede o cartão preenchido, apre-

sentando de seguida as suas conclusões e justificando-as. Os restantes formandos

observam e comentam.

Método Expositivo 4O formador expõe, com o auxílio dos diapositivos 21 a 23, os principais comporta-

mentos preventivos para cada tipo de erro de avaliação do desempenho. Sempre

que considerar oportuno, deve fazer referência às principais conclusões apresentadas

27


pelos formandos na realização da actividade “Comportamentos preventivos”.

Método Expositivo 5O formador apresenta e caracteriza, com o auxílio do diapositivo 24, as três fases da

entrevista de avaliação do desempenho.

Método Interrogativo 1O formador utiliza este método em conjunto com o método expositivo 3, questio-

nando os formandos sobre as fases da entrevista e fazendo o levantamento de co-

nhecimentos pré-adquiridos.

Método Activo 5Actividade: comportamentos e atitudes do avaliador na entrevista

Oformadordivideogrupoemtrêssubgrupos.Entregaacadasub-grupoumafolha

de cartolina A4, com o nome de uma das fases da entrevista como título. Solicita

aos formandos que escrevam na folha os comportamentos e atitudes que o ava-

liador deve adoptar durante a respectiva fase. O tempo de realização da tarefa é

15 minutos. Decorrido este tempo, cada sub-grupo afixa na parede a sua cartolina,

apresentando as principais conclusões e justificando-as. É conveniente que a ordem

de apresentação dos grupos corresponda à sequência lógica das fases da entrevista

(i.e. preparação, condução, conclusão). Os restantes sub-grupos ouvem e comentam.

No final, o formador elabora uma síntese conclusiva.

Método Expositivo 6Partindo das ideias apresentadas pelos formandos no método activo 4, o formador

utiliza o método expositivo para apresentar os principais comportamentos e atitudes

que o avaliador deverá adoptar nas três fases da entrevista. Recorre aos diapositivos

25 a 27, articulando-os com a visualização do dvd de formação.

Método Interrogativo 2O formador coloca questões aos formandos sobre as suas impressões relativas à situação

retratada no dvd de formação. Procura levar a fazer uma reflexão sobre a mesma.

Método Activo 6Actividade: comportamentos e atitudes do avaliado na entrevista

O procedimento é semelhante ao do método activo 4. O formador constitui três sub-

grupos, entregando a cada um uma folha de cartolina referente a uma das fases da

entrevista. De seguida, pede aos formandos para identificarem os comportamentos

e atitudes que o avaliado deve adoptar no decorrer dessa fase. Após 10 minutos,

as cartolinas serão afixadas na parede e cada sub-grupo apresenta as suas ideias,

justificando-as. É conveniente que a ordem de apresentação dos grupos corresponda à

sequência lógica das fases da entrevista (i.e. preparação, condução, conclusão). Os res-

tantes formandos ouvem e comentam. O formador sistematiza a informação no final.

Método Expositivo 7O formador utiliza o método expositivo para apresentar os principais comportamen-

tos e atitudes que o avaliado deverá adoptar nas três fases da entrevista, articulando

com as principais ideias apresentadas pelos formandos no método activo 5. Recorre

aos diapositivos 28 a 30.

Método Interrogativo 3O formador formula questões sobre os principais aspectos a reter da visualização do

dvd de formação.

Método Activo 7Role play: situações problemáticas na entrevista

O formador solicita a intervenção de quatro formandos para a realização de dois role

play. Na primeira situação, um dos formandos desempenha o papel de avaliador

e outro o papel de avaliado. Ambos devem simular, em 10 minutos, um contexto de

entrevista em que o avaliado discorda sistemática e veementemente da avaliação

feita pelo avaliador. O formador dá instruções separadamente ao avaliador e ao

avaliado. Ao primeiro, indica-lhe que vai comunicar os resultados de avaliação a um

colaborador com um desempenho mediano, salientando que alguns objectivos fica-

ram por atingir. Ao segundo, indica-lhe que irá receber feedback do seu desempe-

28


nho e que deverá discordar de tudo, apresentando sempre justificações, mesmo que

não válidas. Após a realização do role play, ambos os formandos deverão expressar

as suas impressões e emoções sobre a situação que se tentou recrear. O grupo co-

menta também, procurando estabelecer um paralelismo com o que se poderá passar

em contexto real, numa discussão conduzida pelo formador.

No segundo role play, outros dois formandos desempenham o papel de avaliador

e de avaliado. Nesta situação, o avaliado deve assumir uma atitude manipuladora,

chorando sempre que o avaliador procura transmitir um feedback menos positivo

do seu desempenho e ameaçando despedir-se. Decorridos 10 minutos, ambos os

actores deverão expressar os seus sentimentos e emoções. O grupo participa tam-

bém, comentando. Numa discussão conduzida pelo formador, os formandos devem

procurar estabelecer um paralelismo com um contexto real de entrevista.

Método Activo 8Actividade + brainstorming

O formador divide novamente o grupo em pequenos subgrupos, compostos por 3

formandos no máximo. Distribui de seguida a ficha de actividade 3-A e atribui 40 mi-

nutos para a sua concretização. No decorrer da sua realização, o formador irá respon-

dendo às questões dos grupos, mas deixando espaço para a sua criatividade. Findo

o tempo, cada grupo apresenta as estratégias delineadas para a resolução de cada

caso. Os formandos comentam, num tempo máximo de 5 minutos, cada grupo.

AvaliaçãoSugere-se a utilização da Ficha de Avaliação.

Enunciados• Estudodecaso.

• FichadeActividade3-A.

• Actividade“Comportamentospreventivos”.

• FichadeAvaliação.

29


Estudo de caso1.Leiaatentamenteoseguinteestudodecaso:

“AntónioLimatrabalhanumaagênciadevendaecompradebensimó-

veis. Comentou com o seu director de departamento que na passada se-

mana teve uma entrevista de avaliação do desempenho muito complica-

da, quando teve de transmitir o feedback do desempenho a um vendedor

que não conseguiu atingir os objectivos comerciais propostos para este

ano. António queixou-se que durante a entrevista o vendedor discordou

sistematicamente da sua avaliação, chegando a responsabilizar a chefia

pela não concretização dos objectivos, referindo ter feito tudo ao que es-

taria ao seu alcance com as condições que a empresa lhe deu. O vendedor

considerou que a sua avaliação deveria ser mais elevada e afirmou que

foi a empresa que não lhe forneceu todas as condições necessárias para

poder trabalhar: o telemóvel avariou-se mais de cinco vezes, não lhe ten-

do sido atribuído nenhum de substituição; nem sempre tinha viaturas da

empresa disponíveis, o que o obrigava a deslocar-se de transportes pú-

blicos, aumentando o tempo de deslocação, e que a chefia muitas vezes

não estava no escritório para lhe dar apoio quando ele precisava. António

discordou veementemente desta opinião, afirmando que o vendedor não

atingiu os níveis de vendas propostos por nunca cumprir os horários de

trabalho: de manhã chegava atrasado com frequência e à tarde queria

sair sempre cedo. Recusou-se frequentemente a fazer demonstrações de

imóveis ao final da tarde e aos fins-de-semana, mesmo quando os clientes

lhe pediam, o que o fez perder muitas possibilidades de venda…”

1.1. Tendo por base o caso apresentado, indique os problemas associados

à transmissão do feedback e suas possíveis causas.

1.2. Colocando-se no papel de avaliador, quais seriam as estratégias que

utilizaria para transmitir o feedback do desempenho a um colaborador

que não concorda com a avaliação?

Tempo de execução: 1 hora.

Bom trabalho!

Actividade 3-A Preencha em grupo a seguinte tabela, indicando quais os comportamentos

e atitudes adequados a adoptar pelo avaliador, no decorrer da entrevista

de avaliação do desempenho, em cada uma das situações problemáticas.

Situação Problemática Atitudes/Comportamentos do avaliador que são adequados

Colaborador discorda da avaliação apresentada e assume atitude de-fensiva

Colaborador assume atitude mani-puladora


Bom trabalho!

30


“Comportamentos preventivos”

Efeito da informação préviaComo Prevenir:

Efeito de haloComo Prevenir:

Efeito de recênciaComo Prevenir:

Efeito de estereotipiaComo Prevenir:

Efeito de semelhançaComo Prevenir:

Efeito da ordem de avaliaçãoComo Prevenir:

Ficha de avaliação1. Identifique e descreva três problemas associados à transmissão do feedback

do desempenho.

2. Preencha o quadro que se segue, indicando pelo menos uma estratégia

adequada para a resolução de cada uma das situações descritas na ques-

tão anterior.

Situação Problemática Estratégia de resolução

A.

B.

C.

3. Assinale a(s) alternativa(s) que considerar correcta(s).

3.1. Quando o avaliador é influenciado por informações referentes a caracte-

rísticas do avaliado em períodos anteriores, estamos perante o erro de:

a) Efeitodehalo;

b)Efeitodaordemdeavaliação;

c)Efeitodainformaçãoprévia;

d)Efeitoderecência.


31


3.2. Quando a avaliação do desempenho é influenciada por julgamentos que

correlacionam características não relacionadas, estamos perante o erro de:

a)Efeitodehalo;

b)Efeitodetendênciacentral;

c)Efeitodeestereotipia;

d) Nenhum dos anteriores.

3.3. O erro de avaliação que consiste na influência das avaliações feitas ante-

riormente (i.e. muito boas ou muito más), designa-se por:

a)Efeitoderecência;

b)Efeitodaordemdeavaliação;

c)Efeitodeestereotipia;

d)Efeitodainformaçãoprévia.

3.4. A influência de factos recentes no momento da avaliação designa-se:

a)Efeitodaordemdeavaliação;

b)Efeitodesemelhança;

c)Efeitoderecência;


3.5. A atribuição de juízos de valor sobre um grupo como um todo sem consi-

derar o caso concreto de cada um dos indivíduos pode influenciar a avalia-

çãododesempenhofeitapelachefia.Esteerrocorrespondea:

a)Efeitodesemelhança;

b)Efeitodeestereotipia;

c)Efeitodehalo;


3.6. A chefia, ao encontrar pontos em comum com o avaliado, pode ter ten-

dência para se projectar no mesmo, avaliando-o positiva ou negativamen-

te.Esteefeitodeenviesamentoéconhecidocomo:

a)Efeitodesemelhança;

b)Efeitodeestereotipia;

c)Efeitodehalo;


4. A entrevista de avaliação do desempenho é composta por diferentes fases.

Complete as afirmações que se seguem.

4.1. A primeira fase da entrevista é a _______________________.

4.2. A fase de ______________________ consiste na comunicação dos resul-

tados de avaliação ao colaborador.


32


4.3. Na fase de ____________________ o avaliador e o avaliado negoceiam

os objectivos de desempenho referentes ao próximo período.

4.4. A fase de _____________________ é essencial para que a entrevista

possa correr bem.

5. No decorrer da entrevista, é importante que o avaliador coloque pergun-

tas.Estaspodemser(seleccioneaalternativacorrecta):

a) retóricas;

b) fechadas;

c) abertas;

d) retóricas e abertas;

e) retóricas e fechadas;

f) abertas e fechadas.

6. Nos exemplos que se seguem, assinale os que correspondem à(s)

alternativa(s) que seleccionou no ponto anterior.

6.1. “O que houve de mais positivo nesta reunião?”

6.2. “Preencheu a sua ficha de auto-avaliação?”

6.3. “Que factores considera terem influenciado o seu desempenho nesta área?”

6.4. “Resumindo, os factores são três… correcto?”

7. Preencha a tabela que se segue, assinalando quais as atitudes e compor-

tamentos correctos que o avaliador deve adoptar no decorrer da entrevis-

ta.

Atitudes/Comportamentos do avaliador A adoptar A evitar

Assinalar só aspectos negativos;

Adoptar uma atitude dialogante e saber escutar;

Praticar a escuta activa;

Dirigir a entrevista numa posição superior e autoritária sem permitir participação;

Ser construtivo face a qualquer crítica;

Ignorar os assuntos complicados ou problemas;

Adoptar uma atitude de apoio;

Estabelecerobjectivosreaiseconcretizáveispara o colaborador.


33


8. Preencha a seguinte tabela, assinalando quais as atitudes e comporta-

mentos correctos que o avaliado deve adoptar no decorrer da entrevista.

Atitudes/Comportamentos do avaliado A adoptar A evitar

Adoptar uma atitude dialogante e saber escutar;

Utilizar argumentos como desculpas para resultados não atingidos;

Dirigir a entrevista numa posição defensiva, discordando sistematicamente.

Aceitar as críticas ao seu desempenho como oportunidades de melhoria do mesmo.

34


35


Instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho

Capítulo 3.

36


3. Instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho - Planificação


Identificar e descrever diferen-tes instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desem-penho

Identificar e descrever, com rigor, a finalidade dos seguintes instrumentos de gestão e ava-liação do desempenho: manual do avaliador, ficha de avaliação do desempenho, guião de entrevista, ficha de monitorização dos objecti-vos e ficha de incidentes críticos;

Identificar e descrever os elementos que de-vem constar nos seguintes instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho: manual do avaliador, guião de entrevista, ficha de avaliação, ficha de incidentes críticos e ficha de monitorização dos objectivos, sem cometer erros.

Método Activo 1

Método Activo 2

MétodoExpositivo1

Quadro branco, marcadoresDiapositivo 31, ComputadorVideoprojector


Fotocópias com exemplos de documentos: um guião de en-trevista, uma ficha de avalia-ção do desempenho, uma fi-cha de recolha de indicadores comportamentais; manual do avaliador

20 min.

20 min.

30 min.

Construir exemplos de instru-mentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho.

Construir fichas de avaliação do desempenho, que contenham todos os elementos, de acordo com o manual do formando, resolvendo correc-tamente pelo menos um exemplo;

Construir guiões de entrevista de avaliação do desempenho que contenham todos os ele-mentos, de acordo com o manual do forman-do, resolvendo correctamente pelo menos um exemplo;

Redigir manuais do avaliador, que contemplem as principais categorias de informação, de acor-do com o manual do formando, resolvendo cor-rectamente pelo menos um exemplo.

Método Activo 3

Método Activo 4

Método Activo 5

Folhas de cartolina, massa de fixação de papel na parede

60 min.

60 min.

50 min.


37


Orientação Metodológica e Actividades FormativasMétodo Activo 1Brainstorming: os instrumentos de suporte

à gestão e avaliação do desempenho

O formador solicita ao grupo que procure identificar, em conjunto, os instrumentos

de apoio à gestão e à avaliação do desempenho, indicando também a sua funcio-

nalidade. As principais ideias são anotadas no quadro branco. No final, o formador

elabora uma síntese conclusiva para sistematizar toda a informação, utilizando o

diapositivo 31.

Método Activo 2Actividade: elementos a figurar em cada um dos instrumentos de apoio à gestão

e avaliação do desempenho

O formador divide o grupo em 5 sub-grupos, pedindo a cada um deles para pensar e

apresentar os elementos que devem estar presentes num dos seguintes instrumen-

tos de suporte: ficha de avaliação do desempenho; manual do avaliador, guião de

entrevista, ficha de monitorização dos objectivos, folha de incidentes críticos. Cada

grupo reflecte sobre um instrumento. As principais ideias são anotadas no quadro

branco e os restantes formandos comentam. No final, o formador procede à sistema-

tização de toda a informação.

Método Expositivo 1Partindo das ideias apresentadas pelos formandos no método activo 2, o formador

descreve os principais elementos que devem constar em cada um dos seguintes

instrumentos de apoio à gestão e avaliação do desempenho: manual do avaliador,

ficha de avaliação, guião de entrevista, ficha de recolha de indicadores. Utiliza para

seu auxílio fotocópias de exemplos dos instrumentos referidos.

Método Activo 3Construção de uma ficha de avaliação do desempenho

O formador divide o grupo em pequenos subgrupos, compostos por 3 formandos

no máximo. Cada sub-grupo deverá construir, em 30 minutos, uma ficha de ava-

liação do desempenho para uma função escolhida antes do início da actividade. O

formador distribui uma folha de cartolina A3 a cada sub-grupo, pedindo-lhes para

reproduzirem a sua ficha na mesma. Durante a realização da actividade, o formador

irá respondendo às questões colocadas por cada grupo de trabalho. Findo o tempo

de realização, cada grupo apresenta a ficha por si construída, afixando-a na parede e

justificando as opções tomadas. O formador e os formandos comentam, num tempo

máximo de 5 minutos cada.

Método Activo 4Elaboração de um guião de entrevista

O formador divide novamente o grupo em pequenos subgrupos, compostos por 3

formandos no máximo, solicitando que desenvolvam um guião de entrevista para a

função escolhida na actividade anterior, em 30 minutos. Distribui, para o efeito, uma

folha de cartolina A3, a cada sub-grupo, para a reprodução do mesmo. Findo o tempo

de realização, cada grupo afixa na parede o seu guião desenhado na cartolina, apre-

sentando todos os campos considerados e justificando a sua decisão. O formador e

os formandos comentam, num tempo máximo de 5 minutos cada.

Método Activo 5Elaboração de um esboço de manual do avaliador

O grupo é dividido mais uma vez em subgrupos de 2 a 3 formandos. Cada sub-grupo

elabora um esboço de um manual do avaliador, indicando os principais temas a in-

cluir.Estaactividadedeveráserrealizadaem30minutos.Apósasuaconclusão,cada

grupo apresenta as suas ideias verbalmente e os restantes grupos comentam.


EnunciadosFicha de Avaliação.

38


Ficha de avaliação1. Faça correspondência entre as duas colunas, identificando a função de cada

um dos instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho.

1. Manual do avaliador A) Avaliação do desempenho do colabora-dor no final do período referente.

2. Ficha de avaliação do desempenho

B) Registo periódico do desempenho do colaborador.

3. Guião de entrevista C) Instrumento de formação das chefias sobre o processo de gestão e avaliação do desempenho.

4. Ficha de monitorização dos objectivos

D) Registo dos desempenhos altamente positivos ou altamente negativos.

5. Ficha de incidentes críticos E)Auxiliarparaaconduçãoeficazda entrevista.

2. Preencha os espaços em branco, de forma a completar a seguinte afirmação.

Os elementos que devem constar na ficha de avaliação do desempenho são:

a) Identificação do ___________________________;

b) ______________________________;

c) ______________________________;

Espaçoreservadopararegistode_____________________________.

3. Identifique se as seguintes afirmações são verdadeiras ou falsas, justifi-

cando as falsas:

a) O manual do avaliador constitui um instrumento de formação. Nele deve-

rão estar contidas todas as informações necessárias para uma avaliação

objectiva e válida.

b) A empresa poderá utilizar fichas de avaliação do desempenho que já te-

nham sido testadas por outras empresas, garantindo assim a eficácia e a

eficiência do processo.

c) As escalas de avaliação comportamental constituem um importante ins-

trumento de apoio à avaliação do desempenho.

4.Elaboreumexemplodeguiãodeentrevista,assinalandooscamposque

considerar pertinentes.

5. Defina o conceito de “incidente crítico”.

39


Suporte das novas tic ao processo de gestão e avaliação do desempenho

Capítulo 4.

40


4. Suporte das novas tic ao processo de gestão e avaliação do desempenho - Planificação


Identificar as funcionalida-des genéricas das aplica-ções informáticas no domí-nio da gestão e avaliação do desempenho.

Nomear e descrever, com rigor, as características ge-néricas das aplicações informáticas no domínio da gestão e avaliação do desempenho, sem omissões;

Analisar as aplicações informáticas no domínio da gestão e avaliação do desempenho, indicando as suas vantagens, sem cometer erros.

Método Interrogativo 1

MétodoExpositivo1

Método Activo 1

Método Activo 2

MétodoExpositivo2


Diapositivo 32, computador com acesso à internetVideoprojector

Computador com acesso à internet

Actividade 5-A

Diapositivos 33 e 34, computa-dor, videoprojector

5 min.

15 min.

60 min.

30 min.

15 min.

Reconhecer o papel da com-ponente humana na imple-mentação de uma aplicação informática de suporte à gestão e avaliação do de-sempenho.

Explicaraimportânciadacomponentehumananaimplementação de um sistema informático de supor-te à gestão e avaliação do desempenho, assinalando pelo menos três procedimentos organizacionais, sem erros, de acordo com o manual do formando.

MétodoExpositivo3 Diapositivo 35Computador, videoprojector

15 min.


41


Orientação Metodológica e Actividades FormativasMétodo Interrogativo 1O formador utiliza o método interrogativo em complemento do método expositivo 1

para fazer a recolha dos conhecimentos pré-adquiridos sobre o tema.

Método Expositivo 1O formador utiliza o método expositivo para apresentar, com o auxílio do diapositivo

32, as características genéricas das aplicações informáticas no domínio da gestão e

avaliação do desempenho.

Método Activo 1Pesquisa na web

O formador divide o grupo em sub-grupos de dois formandos. De seguida, pede

a cada grupo de trabalho para efectuar uma pesquisa na Web sobre as aplicações

informáticas existentes no mercado nacional, que contenham um módulo destinado

à avaliação do desempenho. O tempo máximo para a realização da pesquisa é 30

minutos. Finalizado este tempo, cada grupo apresenta os seus resultados.

Método Activo 2Actividade: vantagens da utilização dos softwares

O formador pede aos formandos para constituírem grupos de 4. Seguidamente, dis-

tribui a ficha de actividade 5-A, concedendo 15 minutos para a sua realização. Findo

este tempo, cada grupo apresenta as suas ideias, justificando-as. O formador anota

no quadro branco as principais conclusões e no final elabora uma síntese.

Método Expositivo 2O formador expõe, com o auxílio do diapositivo 33 e 34, as principais vantagens

decorrentes da utilização de um software de apoio à gestão e avaliação do desem-

penho. Sempre que possível, o formador articula a sua exposição com as ideias

apresentadas pelos formandos no decorrer do método activo 2.

Método Expositivo 3O formador utiliza o método expositivo para realçar a importância da adesão da

componente humana ao software que será implementado na empresa. Recorre ao

diapositivo 35.


Enunciados• Fichadeactividade5-A.

• FichadeAvaliação.

42


Ficha de actividade 5-A1. Imagine que a Direcção da sua empresa pondera, neste momento, sobre a

implementação de um software de suporte ao processo de gestão e ava-

liação do desempenho. O Director de Recursos Humanos pediu-lhe para

elaborar um documento que será apresentado à Direcção, identificando as

mais valias na aquisição de um recurso deste tipo.

1.1.Elaboreodocumentosolicitado,identificandoasvantagensdecorrentes

da utilização de um software de suporte à gestão e avaliação do desem-

penho para a empresa.


Bom trabalho!

Ficha de avaliação1 Assinale as alternativas que considerar correctas:

Podem indicar-se como vantagens inerentes à utilização de um software

informático no processo de gestão e avaliação do desempenho:

a) A economia de recursos;

b) A interligação com outros processos de gestão de recursos humanos da

empresa;

c) O tratamento de vencimentos em função dos resultados da avaliação do

desempenho;

d) A identificação do número de horas de trabalho diárias realizadas pelo

colaborador;

e) A análise da evolução do desempenho do colaborador ao longo do tempo.

2. Identifique se as seguintes afirmações são verdadeiras ou falsas:

a) Os softwares informáticos permitem a configuração de parâmetros da ava-

liação do desempenho, tais como: periodicidade da avaliação, avaliador,

ponderação dos critérios de avaliação, conteúdo avaliado;

b) Na implementação de um software informático de apoio ao processo de

gestão e avaliação do desempenho deve sempre ter-se em atenção a

componente humana;

c) Os responsáveis pela manutenção e gestão do sistema informático são

apenas os técnicos de recursos humanos;

d) É fundamental que os responsáveis pela gestão do sistema informático rece-

bam formação inicial sobre o seu funcionamento e outras particularidades;

e) Os avaliadores podem aceder apenas uma vez ao sistema informático para

carregamento dos dados, no período de avaliação em causa.

3.ExistemquestõesessenciaisquedevemserrespondidaspelaDirecçãoda

empresa antes da implementação de um software, no domínio da gestão

e avaliação do desempenho. De acordo com os conteúdos deste capítulo,

desenvolva um pouco este tema.

4. Comente a seguinte afirmação:

“A adesão da componente humana ao software de suporte à gestão e

avaliação do desempenho é fundamental para a eficácia na implementa-

ção do SGAD.”

43


Relação do SGAD com outras componentes da gestão de recursos humanos

Capítulo 5.

44


5. Relação do SGAD com outras componentes da gestão de recursos humanos - Planificação


Reconhecer a relação entre o SGAD e as outras componen-tes da gestão de recursos humanos.

Indicar a existência de uma relação ente o SGAD e as quatro componentes da gestão dos recursos hu-manos, enunciando-as (sistema de recompensas e incentivos, formação, plano de carreiras e recruta-mento de novos colaboradores) de acordo com o manual do formando.


MétodoExpositivo1


Diapositivo 36, computador Videoprojector

10 min.

10 min.

Identificar a contribuição do SGAD para o sistema de re-compensas e incentivos.

Identificar a contribuição do SGAD para o sistema de recompensas e incentivos, explicando de que forma clarifica a relação entre este e o desempe-nho dos colaboradores, e referindo o sistema “pay for performance”.

Método Activo 1 Quadro branco, marcadores 20 min.

Enumeraras formasatravésdas quais o SGAD pode con-tribuir para uma gestão mais eficaz da formação.

Explicar de que forma a definição dos objectivosorganizacionais e a detecção do gap de competên-cias permite identificar as necessidades de forma-ção.


MétodoExpositivo2

Quadro branco, marcadores 5 min.

10 min.

Reconhecer a utilidade do SGAD para o plano de car-reiras.

Indicar o alinhamento dos objectivos organiza-cionais com as necessidades de cada colaborador como o meio para detectar as necessidades de ajustamento nos planos de carreira.

Método Activo 2

MétodoExpositivo3

Método Activo 2

MétodoExpositivo4

Folha de flipchart previamente preparada


Cartões impressos.Pinboard, Pioneses

15 min.

10 min.

20 min.

20 min.

Descrever de que forma o SGAD pode apoiar as deci-sões sobre selecção de no-vos colaboradores.

Descrever o modo como o perfil de competên-cias ajuda o processo de recrutamento e selecção, mencionando, sem errar, os seus aspectos mais importantes.


MétodoExpositivo5

Quadro branco, marcadoresMarcadores

10 min.

10 min.


45


Orientação Metodológica e Actividades FormativasMétodo Interrogativo 1O formador questiona os formandos quanto à relação ente o SGAD e as outras com-

ponentes da gestão dos recursos humanos, solicitando-lhes que as identifiquem

e registando os seus contributos no quadro.

Método Expositivo 1Partindo dos registos efectuados, o formador explica que o SGAD se relaciona com

sistema de recompensas e incentivos, a formação, o plano de carreiras e o recruta-

mento de novos colaboradores, explicando brevemente. Utiliza o diapositivo 36.

Método Activo 1O formador pede ao grupo para comentar a seguinte afirmação: “O SGAD torna

o sistema de recompensas e incentivos mais justo.”, promovendo a discussão dos

formandos à volta do tema. As suas participações deverão ser orientadas para que

fique salientada a relação entre a avaliação do desempenho dos colaboradores e a

sua recompensa, invocando-se o sistema “pay of performance”. Ao longo da discus-

são, serão registados no quadro os aspectos mais importantes. No final o formador

deverá fazer uma síntese, esclarecendo todas as questões dos formandos.

Método Interrogativo 2O formador pergunta aos formandos em que momento do SGAD podem ser identifi-

cadas as necessidades de formação na organização e para que pode esta informação

ser utilizada, registando os seus contributos no quadro.

Método Expositivo 2O formador fala sobre de que forma a definição dos objectivos organizacionais e a

detecção do gap de competências permite identificar as necessidades de formação,

explicando de que forma essa informação pode ser usada pela organização.

Método Activo 2O formador apresenta um flipchart previamente preparado com:

Conflito entre exigências organizacionais e objectivos de carreira individuais

Exigências organizacionais:1. Preocupação por uma funcionamen-to eficaz e eficiente, produtividade e lucro

2. Preocupação por todos os membros da empresa

3. Necessidade de competências para determinadas posições

4. Necessidade de competências específicas

5. Utilização inteligente dos talentos

6. Colocação dos colaboradores na zona geográfica de interesse

Objectivos de carreira individuais:1. Preocupação com as ambições pessoais

2. Preocupação individual

3. Interesse por trabalhos desafiantes

4. Desinteresse por tarefas de rotina que exigem competências específicas

5. Utilização do próprio potencial dentro e fora da empresa

6.Localizaçãoadequadatendoem conta a família

Pede aos formandos que comentem e regista no quadro os contributos mais impor-

tantes. A discussão deverá ser conduzida de modo a focar as incompatibilidades en-

contradas frequentemente entre objectivos organizacionais e individuais e os efeitos

que esta poderá ter sobre o desempenho dos colaboradores.

Método Expositivo 3O formador sintetiza a informação trabalhada no método activo anterior, clarificando

a relação entre o SGAD e o plano de carreiras

Método Activo 3“Plano de Carreiras”

O formador divide os formandos em grupos de dois elementos e distribui pelos gru-

pos os cartões impressos com os passos de um plano de carreira. A tarefa de cada

46


grupo consistirá em analisar os cartões e colocá-los no pinboard na ordem correcta,

apresentando aos colegas uma breve justificação da sua escolha. O formador deverá

perguntar aos formandos se concordam com a escolha do grupo que coloca os seus

cartões na sequência, promovendo o debate e a troca de ideias.

Método Expositivo 4

O formador explica aos formandos, com base em diapositivos e nas conclusões da

actividade anterior, os 12 passos de um plano de carreira.

Método Interrogativo 3O formador questiona os formandos acerca do modo como o perfil de competências

pode ajudar no processo de recrutamento e selecção, anotando no quadro branco as

principais ideias sugeridas.

Método Expositivo 5O formador explica, com base em diapositivos, a forma como o perfil de competên-

cias influencia o recrutamento e selecção de colaboradores.

AvaliaçãoSugere-se a avaliação através da ficha de avaliação apresentada.

“Plano de Carreiras”

Preparar um Perfil Pessoal Desenvolver Objectivos Pesso-ais e Profissionais a longo prazo

Avaliação do Contexto Actual Identificar futuras oportunidades e ameaças

Analisar pontos fortes e limitações pessoais

Desenvolver opções alternativas

Testar consistência entre objec-tivos e interesses de carreira

Avaliar e escolher entre as alternativas

Desenvolvimento de Planos de Acção a curto prazo

Desenvolver Planos de Contingência

Implementar o Plano de Carreira

Monitorar o Progresso

47


Ficha de avaliação1. Refira quais as componentes da gestão dos recursos humanos com as

quais o SGAD se relaciona.

2. O desenvolvimento de competências pode ser utilizado para…:

a) …o colaborador conseguir desempenhar eficazmente as suas tarefas;

b) …o colaborador melhorar as suas competências de modo a poder concor-

rer a uma vaga fora da empresa;

c) … o colaborador sentir que é melhor do que os colegas do departamento;

d) …o actual desempenho do colaborador adquirir maior proficiência;

e) ... assumir um novo papel na empresa que exige maiores responsabilidades;

Seleccione as opções correctas.

3. Complete o quadro seguinte:


Exigênciasorganizacionais Objectivos de carreira individuais

Preocupação por um funcionamento eficaz e eficiente, produtividade e lucro.

Preocupação individual.

Necessidade de competências para determinadas funções.

Desinteresse por tarefas de rotinas que exigem competências específi-cas.

Utilização inteligente dos talentos.

Localização adequada tendo emconta a família.

4. Explique sucintamente a relação entre um SGAD e o recrutamento e selecção de novos colaboradores.

5.Refiraasvantagensdeumprocessodeselecçãodirectamenteligadoaodesempenho,atravésdaavaliaçãodecompetências.

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Soluções

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5.Enumeram-seváriosexemplos,emborasejampedidosapenastrês.

Direitos • tomarconhecimentodoscritérioseparâmetrosdaavaliação;

ser informado dos prazos de avaliação; ter a garantia de uma avaliação

justa e equitativa, baseada em factos objectivos e válidos; ter a garantia

que a avaliação se baseia apenas em factos relevantes relacionados com

a sua função; receber um feedback do seu desempenho; dar a conhecer

ao avaliador a percepção do que foi o seu desempenho; possibilidade de

recurso relativamente à classificação obtida.

Deveres – proceder à auto-avaliação; comparecer à entrevista na data e hora

agendadas com o avaliador; escutar o avaliador e compreender a sua comu-

nicação dos resultados; empenhar-se na melhoria contínua do seu desempe-

nho, tendo em conta as oportunidades de desenvolvimento detectadas.

Capítulo 21.Ostrêsproblemassão:

a) Desacordos e defesas – avaliador e avaliado estão em desacordo no que respeita ao desempenho deste último. Muitas vezes o avaliado consideraqueosresultadosatingidosforammaiselevadosdoqueosreferidos pelo avaliador.

b) Propósitos múltiplos – a entrevista de avaliação do desempenho possui normalmente diversos propósitos traçados pelo avaliador. Pro-pósitos estes que, por vezes, poderão ser excessivos tendo em conta o tempo disponível para a realização da mesma.

c) Gestão das impressões – refere-se aos comportamentos adoptados pelo avaliado para controlar a forma como se apresenta à hierarquia. Algunscolaboradorescomníveisdedesempenhoabaixodosatisfa-

Capítulo 11 Workshops, palestras, reuniões, documento escrito.

2.

Objectivos da implementação do SGAD;

Importância para a empresa da implementação desta ferramenta de gestão;

Apresentação do SGAD desenvolvido para a organização: suas características

e funcionamento; instrumentos de avaliação e de registo desenvolvidos;

Calendário de avaliação;

Indicadores de desempenho da organização;

Consequências dos resultados obtidos, como por exemplo a atribuição de

recompensas.

3.

Método expositivo – A;

Método activo – C;

Método Interrogativo – D;

Método demonstrativo – B.

4.

a); b); e); f).

51


tórioutilizamestratégiasdegestãodeimpressõesjuntodoavaliador,comoformademinimizarofeedbacknegativoquerecebem.

2.

Situação Problemática Estratégia de resolução

A. Desacordos e defesas Conduzir a entrevista assumindo uma atitude dialogante, de abertura a outras opiniões e fo-cando mais as soluções ao invés dos problemas.

B. Propósitos múltiplos

Separação da entrevista de avaliação do de-sempenho em duas: uma destinada à análise do desempenho do colaborador, e outra com o objectivo de aconselhar o colaborador no senti-do da melhoria do seu desempenho.

C. Gestão das impressões Basear a avaliação em factos meramente objectivos.

3.1 c)

3.2. a)

3.3. b)

3.4. c)

3.5. b)

3.6. a)

4.

4.1. preparação

4.2. condução

4.3. conclusão

4.4. preparação.

5. f)

6.

6.1. Pergunta aberta;

6.2. Pergunta fechada;

6.3. Pergunta aberta;

6.4. Pergunta fechada.

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7.

Atitudes/Comportamentos do avaliador A adotar A evitar

Assinalar só aspectos negativos; √

Adoptar uma atitude dialogante e saber escutar; √

Praticar a escuta activa; √

Dirigir a entrevista numa posição superior e auto-ritária sem permitir participação;

√

Ser construtivo face a qualquer crítica; √

Ignorar os assuntos complicados ou problemas; √

Adoptar uma atitude de apoio; √

Estabelecerobjectivosreaiseconcretizáveisparao colaborador.

√

8.

Atitudes/Comportamentos do avaliado A adotar A evitar

Adoptar uma atitude dialogante e saber escutar; √

Utilizar argumentos como desculpas para resulta-dos não atingidos;

√

Dirigir a entrevista numa posição defensiva, dis-cordando sistematicamente.

√

Aceitar as críticas ao seu desempenho como opor-tunidades de melhoria do mesmo.

√

Capítulo 31.

1-C;2-A;3-E;4-B;5-D.

2.

Identificação do avaliado;

Critérios de avaliação;

Legenda da escala de avaliação;

Espaçoreservadopararegistodeobservações e/ou conclusões.

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3.

a) Verdadeira;

b) Falsa (Cada empresa deverá desenvolver uma ficha de avaliação adaptada

às suas necessidades e ao seu contexto).

c) Verdadeira.

4. O exemplo apresentado deve conter todos os campos indicados no manual

do formando e que se apresentam de seguida:

•dadosdeidentificaçãodoavaliado;

•análisedodesempenhodoavaliado;

•construçãodeumplanodeacçõesdedesenvolvimento;

•principaisconclusões;

•comentáriosdoavaliado.

5. Os incidentes críticos dizem respeito a acontecimentos que representam

desempenhos altamente positivos ou altamente negativos, desviando-se

de um desempenho padrão esperado.

Capítulo 41. a) b) f)

2.

a) Verdadeira;

b) Verdadeira;

c) Falsa (Os responsáveis pela gestão e manutenção do sistema informático

poderão ser outros colaboradores da empresa, para além dos Técnicos de

Recursos Humanos, como por exemplo os Informáticos.)

d) Verdadeira;

e) Falsa (os avaliadores podem, durante o período de avaliação em causa,

aceder ao sistema informático sempre que necessitarem efectuar o carre-

gamento dos dados).

3. Na resposta devem estar contempladas:

•desenvolvimentodeumsoftware à medida ou compra de um modelo

existente no mercado?;

•quevantagenspodemadvirdestaaquisição?

•quaisoscolaboradoresresponsáveispelagestãodosistema?;

•aformaçãoserádadaporconsultoresinternosouporconsultoresexter-

nos? A quem?

•comotestar?

4. A resposta à questão deverá abordar os seguintes conceitos e ideias:

•formaçãodoscolaboradoressobreofuncionamentodosistema;

•formaçãodoscolaboradoresporconsultoresexternos;

•nomeaçãodosresponsáveispelagestãodosdadosinseridosnosistema

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informático;

•osistemainformáticotorna-seineficazeinútilseoscolaboradoresnão

souberem trabalhar com ele.

Capítulo 51. Deverão ser referidos: sistemas de recompensas e incentivos, formação,

plano de carreiras e recrutamento e selecção de novos colaboradores.

2. a, d, e.

3.


Exigências organizacionais:1. Preocupação por uma funcionamen-to eficaz e eficiente, produtividade e lucro

2. Preocupação por todos os membros da empresa

3. Necessidade de competências para determinadas posições

4. Necessidade de competências específicas

5. Utilização inteligente dos talentos

6. Colocação dos colaboradores na zona geográfica de interesse

Objectivos de carreira individuais:1. Preocupação com as ambições pessoais

2. Preocupação individual

3. Interesse por trabalhos desafiantes

4. Desinteresse por tarefas de rotina que exigem competências específicas

5. Utilização do próprio potencial dentro e fora da empresa

6.Localizaçãoadequadatendoem conta a família

4. Deverá ser referida a caracterização dos recursos humanos em função das

suas competências como meio de seleccionar novos colaboradores, funcio-

nando como critério.

5. Deverão ser referidas:

Aumenta as probabilidades de ser seleccionado o melhor candidato em

termos do nível de exigência pretendido;

É mais justo, objectivo e baseia-se em factos observados

Aumenta a retenção dos colaboradores e promove um desempenho acima

da média.

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Texto de Aprofundamento Temático

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Outros Auxiliares Didácticos Complementares

A entrevista de avaliação de desempenho é o momento em que o avaliador e o

avaliado discutem o desempenho do avaliado durante o período em análise e pers-

pectivam o trabalho futuro do colaborador (Carroll e Schneier, 1982).

Maier (1958) refere que existem três formas de conduzir uma entrevista de avalia-

ção de desempenho:

Dizer e vender: quando o avaliador conduz a entrevista desta forma, significa que dá

a conhecer ao avaliado como é que este desempenhou a sua função e transmite-lhe

a sua opinião sobre a forma de melhorar o seu desempenho. Verifica-se que este

modo de conduzir a entrevista é útil quando não se dispõe de muito tempo para a

realizar e quando é necessário reforçar o papel do chefe junto do trabalhador. No en-

tanto, observa-se que, quando se realizam as entrevistas com base nestes princípios,

podem surgir desentendimentos que criam conflitos, entre o avaliador e o avaliado,

que tendem a repercutir-se por muito mais tempo do que aquele em que decorre a

entrevista;

Dizer e ouvir: quando o avaliador conduz a entrevista desta forma quer dizer que

comunica ao avaliado os pontos fracos e fortes do seu desempenho e, em simul-

tâneo, pede ao avaliado que dê a sua opinião sobre os diferentes aspectos que vai

referindo. O avaliador está bastante interessado em encorajar o avaliado a expor a

sua perspectiva sobre estes assuntos;

Resolução de problema: quando o avaliador conduz a entrevista desta forma tenta

maximizar a participação do avaliado na discussão sobre o seu desempenho e na

concretização das melhores soluções para superar eventuais deficiências.

Meyer et al. (1965) consideram que é importante que as organizações realizem duas

entrevistas de avaliação de desempenho, de modo a separar os aspectos adminis-

trativos dos aspectos relacionados com o desenvolvimento profissional do avaliado;

isto porque o avaliador pode ficar tão preocupado com as questões administrativas

– como a remuneração, prémios, etc. – que se esquece de explicar os aspectos rela-

cionados com o desenvolvimento profissional. Assim, os autores propuseram duas

entrevistas de avaliação de desempenho.

Nesta linha de investigação Harackiewicz e Larson (1986) observaram, também,

que durante a entrevista de avaliação os supervisores fornecem menos informação

acerca do desenvolvimento profissional do trabalhador quando a avaliação está as-

sociada a decisões sobre remunerações.

PrinceeLawler(1986)fizeramumapesquisadecampoemqueverificaramqueos

avaliadores se sentem mais à vontade perante a obrigação de fornecer um feedback

específico sobre o desempenho do avaliado, quando avaliam trabalhadores que estão

nos níveis mais baixos da hierarquia, pois, nestes casos recorrem a exemplos concretos

sobre o desempenho do trabalhador para explicar as decisões que tomarem relativa-

mente às remunerações.

Segundo Carroll e Schneier (1982), esta questão que se coloca acerca de fazer uma

ou duas entrevistas de avaliação de desempenho não tem sentido, pois a entrevista

deve, apenas, ser um resumo daquilo que é feito habitualmente entre o avaliador

e o avaliado.

Quando as organizações colocam estas questões significa que não fazem um acom-

panhamento constante do desempenho do trabalhador, e quando só se realiza uma

entrevista de avaliação de desempenho por ano, esta consegue, na melhor das

hipóteses, alterar uma pequena parte do desempenho do trabalhador (Nathan et

al., 1991). Os empregados precisam de receber feedback constante acerca do seu

comportamentoparaperceberemquaisasconsequênciasdosseusactos(Lockee

60


Latham,1990).

McGregor (1957) refere que os avaliadores não gostam de dar feedback aos ava-

liados porque, normalmente, as críticas que fazem, ao desempenho do colaborador,

suscitam conflitos posteriores que são difíceis de superar e, por outro lado, há avalia-

dores que têm dificuldade em usar o instrumento de avaliação, o que lhes aumenta

a insegurança durante a entrevista com o avaliado.

Stewart (1965) realizou um estudo em que observou que 33 dos 50 avaliados reagi-

ram negativamente à entrevista de avaliação de desempenho que tinham realizado

com os seus chefes. Segundo Maier (1958), a reacção negativa por parte dos avalia-

dos tende a ser percepcionada pelos avaliadores, e estes, por consequência, tornam-

se mais defensivos e argumentativos na entrevista, o que aumenta o desagrado dos

avaliados. Por outro lado, quando os avaliadores consideram que as suas avaliações

não são bem encaradas pelos avaliados, tendem a tomar uma atitude defensiva que

vai influenciar, subsequentemente, os avaliados.

Harvey et al. (1957) verificaram que quanto mais negativa é a avaliação de desem-

penho, mais negativa tende a ser a reacção do trabalhador durante a entrevista de

avaliação, pois os indivíduos, geralmente, têm uma auto-imagem positiva e tendem

a rejeitar a informação que é incongruente com essa imagem. Quando surge in-

formação incongruente com essa imagem acontece, frequentemente, dissonância

cognitiva, e os indivíduos, para reduzirem essa dissonância (e.g. Festinger, 1957),

apresentam comportamentos defensivos que negam esses acontecimentos e os atri-

buem a factores externos.

Carroll e Schneier (1982) consideram que as pessoas admitem que têm alguns pon-

tos fracos e que não desempenham tudo bem, em todos os domínios das suas acti-

vidades, pelo que apresentam alguma tolerância às críticas. No entanto, quando as

críticas que lhes são feitas excedem o que consideram válido, os indivíduos reagem

de forma negativa. Os avaliados tendem a rejeitar a informação que não correspon-

de à auto-imagem que têm de si próprios.

Normalmente, os intervenientes na entrevista de avaliação de desempenho não

gostam de a efectuar na medida em que se criam conflitos interpessoais que pioram

a relação de trabalho e não se observam melhorias para a organização.

Carroll e Schneier (1982) referem alguns factores que, genericamente, podem deter-

minar a forma como a entrevista de avaliação de desempenho se realiza:

O estilo de gestão do avaliador. Um supervisor que tem um estilo autocrático vai

realizar uma entrevista mais do tipo tell and sell do que um avaliador que tenha

um estilo mais participativo. Wwxley (1973) constatou que, quando se solicita ao

avaliado que participe na entrevista de avaliação de desempenho, sucede que este

aumenta a sua satisfação; assim, as entrevistas com avaliadores mais democráticos

tendem a suscitar menos conflitos;

A forma como o avaliador encara a avaliação de desempenho. Os avaliadores que

encaram a avaliação de desempenho como uma tarefa importante para o desenvol-

vimento dos seus colaboradores tendem a empenhar-se mais na entrevista a fim de

que o avaliado obtenha informação importante para o seu futuro profissional;

A relação que o avaliador tem com o avaliado. Genericamente, as entrevistas ten-

dem a correr melhor quando os avaliadores têm um bom relacionamento com os

avaliados do que quando têm um maus relacionamento;

O próprio desempenho do avaliado. Quando um avaliador realiza uma entrevista

com um trabalhador que tem um bom desempenho há mais probabilidade de se

criar um ambiente mais cooperante do que quando realiza uma entrevista com um

trabalhador que tem um desempenho fraco;

Percepção do subordinado. É importante pedir ao subordinado para se preparar para

a entrevista pois aumenta a probabilidade deste participar nela de uma forma cons-

61


trutiva (Burke et al., 1978).

Segundo Carroll e Schneier (1982), para se conseguir melhorar a entrevista de ava-

liação de desempenho é importante atender a alguns aspectos:

Especificidadedofeedback. O feedback deve ser o mais preciso possível; no entanto,

o que se verifica é que, normalmente, os avaliadores falam de uma forma muito

geral e não se preocupam com o facto da informação que transmitem poder levar a

interpretações diferentes por parte do avaliado;

Dar feedback o mais atempadamente possível. Há maior probabilidade de se mudar

o desempenho quando o feedback é dado logo depois da acção ter sido cometida;

Focalizar o feedback no comportamento. Não se deve criticar a personalidade de

uma pessoa, pois o que se está a analisar é o desempenho do colaborador e, quando

se centra a entrevista na personalidade, há mais possibilidade de se criarem reac-

ções emocionais negativas.

Consequências do feedback facilmente perceptíveis. O feedback deve ser dado ao

avaliado de modo a que este perceba facilmente como é que pode melhorar o seu

desempenho;

Frequência do feedback. É importante que o avaliador dê um feedback frequente ao

trabalhador de forma a que este identifique os problemas que tem no seu desem-

penho e os possa corrigir.

In Caetano & Vala (2002), pp. 382-385.

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Diapositivos

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Bibliografia AconselhadaAlmeida, F. (1996). Avaliação do desempenho para gestores. Lisboa:McGrawHill.

Bergamini, C. & Beraldo, D. (1988). Avaliação do desempenho humano na empre-

sa (4.ªed.).SãoPaulo:EditoraAtlas.

Bernthal, P.; Rogers, R. & Smtih, A. (2003). Managing performance: building

accountability for organizational success. Disponível no site www. ddiworld.com

Caetano, A. & Vala, J. (2002). Gestão de recursos humanos: contextos, processos e

técnicas (2.ª ed.).Lisboa:RHEditora.

Ducharme, M. J., Singh, P., & Podolsky, M. (2005). ExploringtheLinksbetween

Performance Appraisals and Pay Satisfaction. Compensation and Benefits Review;

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Ministério das Finanças e da Administração Pública (2004). Avaliação do desempenho: manual de apoio. Disponívelnapáginadainternet http://www.dgap.gov.pt/docs_down/ref_adm_pub/SIADAP/Manual%20AD.pdf;

Murphy, K. & Cleveland, J. (1995). Understanding performance appraisal. London:SagePublications.

Pattison, R & Moffat, A. (2002). How to use competencies in recruitment”.

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Reis, P. (2005). Avaliação de desempenho. Lisboa:VerlagDashöfer.

Weihrich, H. (2000). Strategic career management: A missing link in management

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www.meta4.pt

www.novabase.pt

www.phc.pt/enews/DescricaoCompletaRecursosHumanos.pdf

www.quidgest.pt/p_rechumanPT

www.sap.pt

www.sidinfor.pt/solucoes7.html

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Contactos ÚteisParadoxo Humano

www.paradoxohumano.pt

Morada:Av.DuqueD’Ávila,23•2º1000-138Lisboa

Tel: 213 536 021 - Fax: 213 537 024

E-mail:[email protected]

Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos de Recursos Humanos

www.apg.pt

Sede Nacional

Morada:Av.AntónioAugustodeAguiar,nº106•7º1050-019Lisboa

Tel: 21 352 27 17 / 21 358 09 12 - Fax: 21 352 27 13

E-mail:[email protected]

IFH – Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humanowww.ifh.pt

Morada: Av. dos Combatentes da Grande Guerra, 1C 2890 – 015 Alcochete

Tel: 210849162 - Fax: 210 849 164

E-mail: [email protected]

Instituto para a Qualidade da Formaçãowww.iqf.gov.pt

Morada:Av.AlmiranteReis,nº721150-020Lisboa

Tel:218107000-Fax:218107191

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AgradecimentosPara concluir, gostaríamos de deixar bem vincado o agradecimento da equipa técnica

que desenvolveu este projecto a todos intervenientes no processo que permitiu a

concretização do mesmo, nomeadamente:

• AoProgramaOperacionaldeEmpregoeDesenvolvimentoSocial(POEFDS)

através do qual foi possível o financiamento necessário à execução.

• A todos os entrevistados ligados à prática da gestão de recursos hu-

manos e ao dia a dia das empresas pela sua disponibilidade em contar

experiências de trabalho contribuindo, assim, para o carácter pragmático

destes recursos.

• ÀempresaQuinavivaeàManzProduçõespelacolaboraçãoactivanapro-

dução dos Dvd´s de formação.

Resta-nos desejar os melhores sucessos pessoais e profissionais para quem – for-

mandos, formadores e demais profissionais - irá utilizar estes recursos.

Será esse, também, o melhor interesse da Paradoxo Humano, entidade promotora

e do IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano, organismo par-

ceiro.

Muito obrigado

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Gestão e Avaliação do Desempenho Implementação · tares: o manual do formando e dois Dvd´s de...

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