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    CURSO DE ESPECIALIZAO EM DESIGN ESTRATGICOLATU SENSU JUNHO / 2013

    GESTO ESTRATGICA DAQUALIDADE

    Edson Pacheco PaladiniFlorianpolis - 2013

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    SumrioINTRODUO DISCIPLINA

    Uma anlise da Gesto da Qualidade no cenrio atual

    1. GESTO DA QUALIDADE: FUNDAMENTOS HISTRICOS E RELAESCOM O CENRIO MACROECONMICO

    1.1. A qualidade em tempos de crise e de mudanas1.2. Viso histrica da qualidade e as lies que ficaram1.3. Eras e dimenses da qualidade1.4. Gurus da qualidade1.5 Existem frmulas para vencer em tempos de crise?

    2. A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANA ESTRATGICA

    2.1. Mitos e realidade sobre a Qualidade2.2. Facilidades e dificuldades na estruturao da qualidade2.3. Qualidade2.4. Gesto da Qualidade2.5. Sistema de Gesto da Qualidade2.6. Gesto da Qualidade Total2.7. Produtividade2.8. A Qualidade como fator de liderana estratgica

    3. GESTO OPERACIONAL DA QUALIDADE

    3.1. Aes de controle3.2. Gerenciamento baseado em controle3.3. Ferramentas de melhoria do processo produtivo3.4. Gerenciamento operacional3.5. Gesto de processos e gerncia das diretrizes

    4. MTODOS E ESTRATGIAS PARA A GESTO TTICA DA QUALIDADE

    4.1. A transio para a dimenso ttica da qualidade4.2. Envolvimento de pessoas no esforo pela qualidade

    5. MTODOS E ESTRATGIAS PARA A GESTO ESTRATGICA DAQUALIDADE

    5.1. Qualidade a transio para a dimenso estratgica5.2. Qualidade a dimenso estratgica5.3. Princpios e mtodos da dimenso estratgica da qualidade5.4. O impacto da Gesto Estratgica da Qualidade para pessoas

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    CASOS PRTICOS PARA ANLISEAS BOAS PRTICAS DA GESTO DA QUALIDADE

    C01. Um caso de sucesso Marisa

    C02. Rede AccordC03. O Caso RyanairC04. O BoticrioC05. C&AC06. CrocsC07. Dove estimula autoestima feminina em suas atitudesC08. Qualidade em produo, desenvolvimento e inovaoC09. Red Bull: Atitudes que ressignificam o produtoC10. A Crise da Toyota

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    INTRODUO DISCIPLINA

    Uma anlise da Gesto da Qualidade no cenrio atual

    O ano de 2013 comeou sob o efeito de uma grande tragdia no Brasil, cujasdimenses requerem reflexes em vrias reas e cuja lembrana, to cedo, no seapagar na nossa memria.

    Comeou, tambm, com uma situao relativamente inusitada na economiabrasileira. Enquanto o setor de servios continua em crescimento (ainda que menorque o esperado), com sinais de consolidao econmica, o setor de produo debens (sobretudo de capital) patina. O fraco desempenho do setor industrial, somado sensvel retrao dos investimentos do governo federal em infraestrutura, puxaramo PIB para baixo em 2012. Na verdade, todos os setores perifricos da alavancagem

    governamental passaram mal no ano passado. Como resultado, o PIB brasileiro, quechegou a ser previsto acima dos 6% em janeiro de 2012 pelo governo, estacionouem 0,9% (maro de 2013). O crescimento do PIB do Brasil em 2012, no mbito dos20 pases da Amrica Latina, s foi maior do que o do Paraguai, que teve aproduo agrcola afetada por uma forte seca, passou por crises polticas e est emrecesso.

    Os principais fatores que causaram o fraco crescimento do PIB em 2012foram a crise econmica na Europa; a queda no consumo interno (principalmentedas famlias), provocado principalmente pelo aumento do endividamento (e dainadimplncia); o aumento das importaes (maior que as exportaes) e o clima

    prejudicaram o setor agropecurio que apresentou uma retrao de 2,3% e umcrescimento do setor de servios menor que o esperado (algo como 1,7%). O setorindustrial caiu 0,8%.

    Nos primeiro semestre de 2013, a crise na Europa, alis, continuou a ser ofator macroeconmico de maior impacto. Alm disso, permanecem muitas incertezasprprias da instabilidade que caracteriza os pases rabes da frica e da sia, quepassaram por drsticas alteraes polticas ao longo dos trs ltimos anos, e deoutros pases (caso da Lbia e do Egito) que esto transpondo este processo nestemomento. De todo modo, pases importantes como Estados Unidos, Frana eEspanha passaram por eleies majoritrias recentemente e devero ter um ano

    poltico mais calmo nos meses restantes de 2013. Ainda que esperada, aconsolidao da China como o pas de maior produo industrial no planeta tambmcria alteraes significativas no contexto dos mercados internacionais.

    Os resultados da economia brasileira em 2012 mostraram que o pas sofreu osreflexos destas turbulncias mundiais. E que vai continuar sofrendo em 2013, j quetodas estas situaes trazem incertezas. S para ficar em um exemplo, bomlembrar que as agitaes polticas do norte da frica e da sia geram reflexos emitens cruciais para a economia global, como o caso do preo do petrleo. Osmercados, tanto aqui como no resto do planeta, dessa forma, parecem prepararsepara um ano agitado nestes prximos meses.

    De novo. Pela quinta vez consecutiva...

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    nesta situao atual de insegurana, dvidas e aparentes dificuldades quevamos comear a discutir questes bsicas da Gesto da Qualidade, considerandose sempre uma caracterstica crucial da prpria Gesto da Qualidade: a sua

    dependncia com o momento e com o contexto em que se desenvolvem os esforospara produzir e avaliar a qualidade. Por isso, o advento e a evoluo das crisescostumam ser muito relevantes no desenvolvimento dos projetos de Gesto daQualidade.

    O que se observa, nestes primeiros seis meses de 2013, uma crise deconfiana no futuro (o mesmo que se sentia no ano passado). claro que estasituao no chega nem perto de outra crise, muito mais sria e com reflexos muitomaiores, ocorrida recentemente. De fato, a crise econmica que se abateu sobre oplaneta a partir de setembro de 2008 criou um abalo significativo nas relaes entreproduo e consumo, gerando comportamentos novos. Podese mesmo dizer que a

    crise criou uma nova conjuntura para organizaes produtivas e para pessoas. Alis,como toda crise que se preze, esta tambm deixou muitas lies importantes. Emalgumas reas, estas lies parecem mais slidas, como o caso da Gesto daQualidade.

    No fundo, o que se nota que a qualidade sempre foi importante. Mas parecemais crtica em pocas de crise, o que compreensvel. Afinal, nos perodos deturbulncia econmica observase que mudam valores, alteramse procedimentos,trocamse polticas, apostamse em novas estratgias. Tudo o que se sempre sefez, tudo o que sempre se acreditou, tudo o que sempre guiou as aes daorganizao comea a ser drasticamente questionado. Prticas usuais deixam defuncionar. Decises comuns passam a ser difceis e complexas.

    Estas mesmas turbulncias abalam a operao das organizaes produtivas,de qualquer rea, quando se enfrentam perodos de dvidas e incertezas, como oatual. O medo de que a crise volte sempre existe. Por isso, quaisquer sintomas como os que se observam nestes primeiros quase seis meses de 2013 assumempropores assustadoras.

    Poucas reas se inserem com tal adequao aos contextos de crises, aosambientes pscrises ou ao temor de novas crises, como a Gesto da Qualidade.

    Afinal, a qualidade , antes de tudo, uma opo essencial no relacionamento daorganizao com o mercado. E ali que se observam os efeitos, os sintomas e ossinais de crise da que veio ou daquela que pode vir...

    Basta observar, por exemplo, uma decorrncia comum de qualquer momentode tenso econmica. A retrao de demanda um indicador tpico docomportamento de mercado nestes contextos, que sinaliza a reao de faixasexpressivas de consumidores situao econmica vigente naquele instante. E arelao da organizao com cada faixa de mercado uma questo caracterstica daGesto da Qualidade, ou seja, a qualidade define para quais consumidores oproduto deve mais bem se ajustar.

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    De outra parte, em uma anlise do ponto de vista do processo produtivo,esforos para eliminar defeitos ou minimizar desperdcios podem determinar aotimizao do processo, criando, por exemplo, significativas redues de custos. Oque pode refletir na definio de preos mais competitivos, um elemento sempre

    crtico em pocas de crise...

    Atentar para a qualidade, assim, um fator essencial para criar estratgias emtempos de crise. Ou de pscrise. Ou de medo de novas crises. Por isso,inicialmente, discutese, aqui, a qualidade em tempos de crise e, mais do que isso,como as lies da crise afetaram a Gesto da Qualidade.

    O mais importante legado das transformaes originadas em perodos de crise o aprendizado dela decorrente. De fato, nestas situaes muitos referenciaismudam, de forma intensa e rpida (so dois problemas distintos, mas ambos socrticos). Discutir qualidade neste momento de mudanas para novos tempos outro

    objetivo bsico desta disciplina.

    Como expresso no ttulo da disciplina, a gesto o ponto primordial do queser aqui discutido. A sada da crise, o reaquecimento econmico, o temor pornovas crises so situaes que geram alteraes culturais, operacionais e,sobretudo, estratgicas para pases, organizaes e pessoas. E gerenciar processos a ao bsica da Gesto da Qualidade, sobretudo em momentos detransformaes e alteraes de padres, tanto de desempenho quanto de consumo.

    Desempenho significa processo; consumo significa mercado. E da relaoentre ambos decorre o conceito da qualidade.

    Como se ver no captulo 1, todas estas alteraes so bastante comuns nahistria da humanidade, caracterizada, no mais das vezes, pela sua extremadinamicidade. Acompanhar a mudana de referenciais uma ao estratgica, atporque dela depende a sobrevivncia das prprias organizaes. Isto implicaredefinir, redimensionar e aplicar novos conceitos, noes e ideias. Se assim emqualquer campo de atuao das pessoas e organizaes, por que isto no ocorreriacom a Gesto da Qualidade?

    Ao longo do tempo, como que acompanhando a lgica natural das coisas, vm

    se alterando bastante os conceitos sobre qualidade. Por consequncia, a maneirade entendla; de criar programas para viabilizla e de como avalila... E, comono poderia deixar de ser, vo se modificando elementos como o contexto, o escopoe a natureza de cursos, treinamentos e textos que estudam a produo daqualidade, em seus mais variados aspectos.

    Este o caso, alis, das disciplinas que tratam de qualidade. Criadas anosatrs com um vis operacional (por exemplo: Gesto da Qualidade no Processo), asdisciplinas e os cursos de Gesto da Qualidade evoluram para uma viso ttica (porexemplo: Envolvimento dos Recursos Humanos no Esforo pela Qualidade) e hojese orientam por uma viso muito mais abrangente (e, portanto, complexa):

    configurar a qualidade como elemento bsico da liderana estratgica das

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    organizaes. Tem sido assim nos cursos de graduao; tem sido assim nos cursosde ps-graduao.

    A Gesto da Qualidade tornase mais relevante, ainda, quando se vive pocas

    de crise ou quando se comea a sair dela sem esquecer as lies que ela deixou...Sobretudo em momentos que se vive o temor de novas crises como o casoatual, nos primeiros meses de 2013. Desta forma, de modo simples e prtico, massem deixar de considerar o arcabouo terico que sempre a caracterizou e at hojea identifica, nosso objetivo aqui apresentar a abordagem estratgica da qualidade,ou, mais exatamente, a Gesto Estratgica da Qualidade. Em um vis tcnico,pretendese discutir conceitos bsicos relativos Qualidade, seus aspectos gerais,seus modelos usuais de planejamento e gesto, bem como as principais estratgiase metodologias de implantao de programas da chamada Gesto da Qualidadepara a Excelncia. Em linhas gerais, assim, os objetivos desta disciplina visam aobter respostas s seguintes questes gerais:

    1. Quais os fundamentos e as abordagens da Gesto da Qualidade que seconsolidaram ao longo do tempo?

    2. Quais os conceitos que caracterizam a Gesto da Qualidade?3. O que caracteriza a Gesto Operacional da Qualidade?4. Quais os mtodos e as estratgias da Gesto Ttica da Qualidade?5. Quais os mtodos e as estratgias da Gesto Estratgica da Qualidade?6. Como identificar as boas prticas da Gesto da Qualidade?

    Cada uma destas questes est associada a um captulo da presentedisciplina.

    Para tratar destas questes, utilizase aqui uma abordagem bem caracterizadae um mtodo prprio de concepo, desenvolvimento e avaliao da disciplina,conforme descritos no Plano de Ensino.

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    1GESTO DA QUALIDADE: FUNDAMENTOS HISTRICOS ERELAES COM O CENRIO MACROECONMICO

    1.1. A qualidade em tempos de crise e de mudanas1.2. Viso histrica da qualidade e as lies que ficaram1.3. Eras e dimenses da qualidade1.4. Gurus da qualidade1.5 Existem frmulas para vencer em tempos de crise?

    1.1A QUALIDADE EM TEMPOS DE CRISE E DE MUDANAS

    Qual a importncia da Gesto da Qualidade? Qual a importncia da Gesto da Qualidade em tempos de crises e mudanas?

    QUESTO HISTRICA:

    A Gesto da Qualidade nasceu e se criou em pocas de crise. E se consolidou em pocas de crise. E se expandiu em poca de crise.

    Afinal, qual a maior das crises que uma organizao pode encontrar em suaexistncia?

    Concorrncia.

    No a principal origem, a principal motivadora ou a principal razo para aproduo da qualidade mas a nica.

    Nos trs casos.

    A qualidade nasceu quando as organizaes estavam sob presso:

    Decises sob presso do mercado. Exportao (sob presso de culturas diversas da nossa). Fim da reserva de mercado, no plano interno (o advento da presso de

    concorrentes externos, at ento inexistente).

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    A qualidade cresceu em momentos crticos na histria econmica do pas:

    Globalizao e abertura dos mercados. Queda do poder aquisitivo.

    Facilidade de acesso informao. Aumento da concorrncia.

    DECORRNCIAS:

    Globalizao = imposio estratgica. Novos mercados (Exemplo: regionais). Consumidor: cada aquisio um investimento. Acesso fcil informao: aumento do nvel de exigncia dos consumidores. Ampliao de opes para organizaes, pessoas e pases. Sobrevive quem cria e mantm diferenciais. Isto qualidade. Produzir com qualidade... Ou fechar (sem opo!). Crises e mudanas so cenrios ideais para forar a transio das

    organizaes de posies operacionais para estratgicas. Foi assim no passado. assim no presente. s olhar a histria da

    qualidade...

    1.2.VISO HISTRICA DA QUALIDADE E AS LIES QUE FICARAM

    NA ANTIGUIDADE:

    Cdigo de Hamurabi (2150 a.c): Se um construtor ergue uma casa paraalgum e seu trabalho no for slido e a casa desabar e matar o morador, oconstrutor ser imolado.

    Fencios: Inspetores amputavam a mo do fabricante do produto defeituosoque no estivesse dentro das especificaes governamentais.

    O CONCEITO DE QUALIDADE (DO LATIM QUALITAS):

    Aristteles (384-322 AC), na sua obra "Estudo das Formas Geomtricas:

    Propriedade que caracteriza uma coisa e a diferencia das outras. A qualidade sempre esteve associada transformao que as coisas sofrem,

    sempre em busca de estados melhores. 450 a.C. Herclito: a nica coisa permanente no universo a mudana".

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    IDADE MDIA:

    Na era dos artesos, a qualidade de um produto constitua quase que umamarca de fbrica: "Espadas de Toledo", os "Violinos Stradivarius...

    Esses produtos representavam, pela sua marca, garantia de qualidade doproduto: o arteso executava todas as fases da fabricao, at o produtoacabado. Este representava um padro de qualidade; uma obra-prima queorgulhava a quem o havia fabricado ou produzido.

    A QUALIDADE NO PERODO DA REVOLUO INDUSTRIAL:

    Revoluo industrial: mudanas tecnolgicas com impacto social quecomearam na Inglaterra (sculo XVIII) e expandiram-se mundo afora nosculo seguinte.

    Investe em bens manufaturados.

    Consolidao da Revoluo Industrial:

    Sculo XIX: fbricas criam linhas de montagem. Dividem operaes complexas em modelos mais simples de processamento.

    O arteso foi assumindo tarefas especficas do processo produtivo e foi seafastando do produto final.

    Isto mexeu muito com a cabea dos artesos. Eles estavam acostumados terseus bens construdos sob medida para cada pessoa.

    O arteso perdeu a viso do produto acabado. Isto prejudicou a qualidade (o arteso no via o efeito de seu trabalho no

    produto acabado; alis, ele nem via o produto acabado). O produto parecia perder sua personalidade prpria. Foi se perdendo, tambm, o componente pessoal do produto, j que atitudes

    que envolviam zelo, cuidado, habilidade, ateno, toques personalizados iamse dissolvendo no processo produtivo.

    Nos novos processos industriais, criou-se a necessidade de definir quemcontrolaria a qualidade.

    Qualidade: responsabilidade exclusiva do departamento de fabricao.

    Problemas com qualidade geraram processos gerenciais rudimentares, comfixao de exigncias (especificaes dos materiais, avaliao de matrias-primas, uso de padres, acompanhamento das etapas de produo; testes).

    Quanto mais aumentavam os nveis de produo, tanto mais aumentavam osproblemas com qualidade.

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    A QUALIDADE NA PRIMEIRA METADE DO SCULO XX:

    Incio do sculo passado: a qualidade dependia de inspees e de controlesnos produtos (Qualidade = muitos inspetores, controles, testes no produto).

    1920: a qualidade no processo. Segunda Guerra Mundial a indstria blica precisava de produtos sem falhas

    e em grande quantidade. Tcnicas avanadas de inspeo, mtodos estatsticos sofisticados. Conhecimento gerado durante a guerra foi repassado para as organizaes

    produtivas. Processo de evoluo da qualidade sob o impacto do desenvolvimento

    tecnolgico. Nasce, aqui, a Garantia da Qualidade.

    A QUALIDADE NA SEGUNDA METADE DO SCULO XX:

    Dcada de 50 revoluo da qualidade no Japo. Juran (gesto); Deming (processo); Ishikawa (ferramentas). Estados Unidos anos 60 Crosby: "zero defeito. Japo: Ampliao da qualidade para todas as reas da empresa. Instrumentos gerenciais: CCQ. Inovaes introduzidas pela Toyota, indstria automobilstica japonesa. Gesto participativa (Toyota: participao dos empregados nos lucros, a

    atribuio de maiores responsabilidades a operadores e a delegao do poderde deciso aos operrios). Trabalho em equipe.

    UMA VISO FORMALIZADORA DA QUALIDADE

    Anos 70: Era das normas, formalizao da Gesto da Qualidade no Processo. A partir da British Standard 5750, vieram as normas da famlia ISO 9000. A ISO, fundada em 1947 em Genebra, Sua, s no comeo dos anos 80 cria o

    Comit TC-176, responsvel exclusivamente por Qualidade... Seguese a srieISO 9000:1994, a verso 2000, e por a vai...

    A VEZ DO CONSUMIDOR

    A ltima dcada do sculo XX acirrou a concorrncia em todo o mundo.

    Marcou, tambm, um extraordinrio surto industrial no Brasil.. A rpida obsolescncia dos equipamentos em uso nas fbricas brasileiras. Avanos tecnolgicos notveis em todas as reas, sobretudo informtica. Os processos gerenciais se profissionalizaram. As privatizaes ampliaram a oferta e tambm impactaram na competitividade. Queda brutal das barreiras comerciais. O consumidor passou a ser relevante no processo. Brasil: Lei Federal 8078/90, de 11/09/1990: Cdigo de defesa do consumidor. Ampliao da conscincia dos direitos do consumidor.

    SCULO XXI

    Grande crescimento econmico mundial de 2000 a 2008.

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    1.3.ERAS E DIMENSES DA QUALIDADE

    ERAS DA QUALIDADE

    UMA VISO HISTRICA RESUMIDA

    Era 1: Inspeo e controle do produto.

    Envolve o perodo do final do sculo XVIII e principio do sculo XIX. A atividade produtiva era incipiente, em pequena escala. Ainda havia o trabalho dos artesos. O objetivo aqui era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos.

    nfase: Qualidade de Conformao. No havia uma anlise critica das causas do problema ou dos defeitos.

    Era 2: Controle Estatstico da Qualidade inspeo e controle do processo.

    Envolve um perodo iniciado na dcada de 1920. Contribuio de Shewhart: Controle Estatstico de processos, viso a partir das

    causas. Grandes gurus da qualidade, como Juran e Deming, desenvolveriam seus

    trabalhos inspirados nesta era.

    Era 3: Garantia da Qualidade.

    Comea com a Segunda Guerra Mundial. Decorre de avanos na indstria blica. Os quatro principais movimentos que compe esta era so: A quantificao

    dos custos da qualidade; o controle total da qualidade; as tcnicas deconfiabilidade; programa Zero Defeitos de P. Crosby.

    Era 4: Gesto da Qualidade Total.

    Advento da revoluo da qualidade no Japo.

    Conceitos ampliados da qualidade. A qualidade por toda a organizao.

    Era 5: Gesto Estratgica da Qualidade

    Ambientes de alta concorrncia. Viso da qualidade como meio de sobrevivncia das organizaes.

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    DIMENSES DA QUALIDADE

    1. Desempenho:

    Caractersticas bsicas de um produto ou servio. Envolve conceitos comoeficincia, eficcia e efetividade. Nesta dimenso est a capacidade do produtode ser eficaz e eficiente, ou seja, efetivo.

    2. Caractersticas:

    Especificao do bem tangvel ou do servio na viso de quem o produz. Envolve caractersticas essenciais e secundrias, associadas ao

    funcionamento do produto. Essas caractersticas tm o poder de alterar aspercepo do cliente com relao ao bem ou ao servio.

    3. Confiabilidade:

    Tratase da garantia de funcionamento do produto e envolve variveis como otempo de falha, a possibilidade de defeitos, etc. Maior confiabilidade de umproduto significa menor a possibilidade de no atender s expectativas docliente.

    4. Conformidade:

    Determina o quanto um produto est de acordo com padres estabelecidos no

    projeto. A conformidade referese tanto ao cumprimento de especificaesquanto ao controle da variabilidade no processo produtivo.

    5. Durabilidade:

    Tratase da expresso da vida til de um produto. o tempo pelo qual um produto mantm suas caractersticas e o seu perfeito

    funcionamento, em condies normais de uso.

    6. Atendimento:

    Referese a elementos como rapidez e cortesia no atendimento, facilidade nasoluo de problemas e a eficincia no relacionamento com os consumidores.

    7. Esttica:

    Tratase da aparncia, da apresentao e da imagem de um produto.

    8. Qualidade percebida:

    Diz respeito imagem do fabricante, do reconhecimento pblico do produto, dacapacidade de um fornecedor de ser bem reconhecido.

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    1.4.GURUS DA QUALIDADE

    WALTER ANDREW SHEWHART

    New Canton, Illinois, USA, 18 de maro de 1891. Troy Hills, New Jersey, USA, 11 de maro de 1967.

    Ao bsica: Gesto Operacional da Qualidade.

    Engenheiro norte-americano. Fixou as bases do controle estatstico de qualidade. Consultor de vrias organizaes dentro e fora dos Estados Unidos. Atuou em universidades relevantes, como Harvard, Rutgers e Princeton.

    Sua contribuio mais importante foi o desenvolvimento dos modelos bsicosdo Controle Estatstico de Processos.

    ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

    Estados Unidos, 1922.

    Ao bsica: Gesto Estratgica da Qualidade.

    Ex-diretor mundial de produo da GE. Ex-presidente da ASQC.

    Lanou as bases do Controle da Qualidade Total. Sua contribuio mais importante envolve a construo da viso ampla daqualidade e do conceito de Qualidade Total.

    WILLIAM EDWARDS DEMING

    Sioux City, 14 de outubro de 1900. Washington, 20 de dezembro de 1993.

    Estatstico, professor universitrio, autor, palestrante e consultor em Gesto daQualidade.

    Ao bsica: Gesto da Qualidade no Processo.

    Deming amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivosnos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo mais conhecidopelo seu trabalho no Japo.

    Deming considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre aindstria e a economia japonesa no sculo XX.

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    JOSEPH MOSES JURAN

    Braila, Romnia - 24 de dezembro de 1904. Rye, Estados Unidos, 28 de fevereiro de 2008.

    Ao bsica: Gesto da Qualidade.

    Iniciou sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical CompanyEm 1926 passa a atuar no Departamento de Inspeo Estatstica da empresa,sendo responsvel pela aplicao e disseminao das novas tcnicas decontrole estatstico de qualidade.

    Em 1974, funda o Juran Institute para facilitar a disseminao de suas idiaspor meio de livros, vdeos e outros materiais. Este instituto consideradoatualmente uma das mais importantes consultorias de gesto de qualidade domundo, mesmo aps a morte de seu idealizador.

    Teve decisiva contribuio na construo do modelo japons da qualidade.

    PHILIP B. CROSBY

    Estados Unidos, 18 de Junho de 1926. Estados Unidos, 18 de Agosto de 2001.

    Ao bsica: Gesto Ttica da Qualidade.

    Empresrio e escritor americano que contribuiu decisivamente na construodos mtodos da gesto da qualidade. Ele est associado aos conceitos de"zero defeito" e de "fazer certo desde a primeira vez".

    Em suas palestras, proporcionava uma discusso estimulante e reflexiva sobreo papel dos empresrios e executivos em fazer que suas empresas,colaboradores, fornecedores e eles mesmos sejam bem sucedidos.

    Com o uso de histrias do dia a dia das organizaes, com bom humor, Crosbytornava o ensino da Gesto da Qualidade uma arte motivadora e estimulante.

    KAORU ISHIKAWA

    Tquio, 13 de julho de 1915.

    Tquio, 16 de abril de 1989. Ao bsica: Gesto da Qualidade no Processo.

    Kaoru Ishikawa, foi um engenheiro de controle de qualidade, terico daadministrao das companhias japonesas. Sua contribuio mais importante foiatuar no desenvolvimento de uma estratgia especificamente japonesa daqualidade.

    A caracterstica japonesa a ampla participao na qualidade, no somente decima para baixo dentro da organizao, mas igualmente comea e termina nociclo de vida de produto.

    No final dos anos 50 e no incio dos anos 60, Ishikawa desenvolveu cursos docontrole da qualidade para executivos e gerentes. Igualmente ajudou o

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    lanamento da Conferncia Anual do Controle da Qualidade para gerncia,diretores em 1963.

    Ele mudou a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos dequalidade, enfatizando que a melhoria de qualidade um processo contnuo, e

    pode sempre ser aperfeioada. Ishikawa atuou no desenvolvimento e disseminao das ferramentas da

    qualidade, dentre as quais se destaca o diagrama de causa e efeito.

    GENICHI TAGUCHI

    Japo, 1 de janeiro de 1924. Estados Unidos: 2 de junho de 2012. Ao bsica: Gesto Estratgica da Qualidade Genichi Taguchi foi o ganhador de quatro edies do mais prestigiado prmio

    de qualidade no Japo o Prmio Deming. Sua atividade profissional comeou na Nippon Telegraph and Telephone, ainda

    nos anos 1950. Nos anos 1980, atuou na AT&T Bell Laboratories, nos EstadosUnidos, e nos ltimos tempos dirigiu o American Supplier Institute, sediado emLivonia, Michigan (cidade muito prxima de Detroit).

    As contribuies iniciais, que lhe valeram o primeiro prmio Deming, referiam-se ao desenvolvimento de modelos estatsticos aplicados qualidade.

    Mais tarde, Taguchi investiu no projeto de novos produtos, criando o conceitode projeto robusto, hoje mundialmente aceito. O conceito da qualidade, assim,em termos de aes produtivas, envolve todo o ciclo de produo, desde aconcepo do projeto at a transformao dos insumos em produto acabado eseu uso.

    Taguchi afirma que a ao essencial para reduzir perdas no est no esforode garantir a conformao do produto s suas especificaes, mas noempenho em reduzir as variaes decorrentes das operaes de processo, viacontrole da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados para oprocesso.

    As tcnicas propostas por Taguchi geraram o mtodo que leva seu nome.Empresas em que Taguchi atuou (como a AT&T) revelam ter poupado cerca de60 milhes de dlares, em menos de dois anos, com a aplicao dos mtodosdele.

    possvel que, mais importante que suas contribuies tcnicas, Taguchi

    tenha feito um aporte essencial na rea da funo social da qualidade, aodefinir qualidade como as perdas geradas por um produto para a sociedade. Este conceito parece, primeira vista, muito negativo. De fato, ele afirma que

    todo produto impe uma perda (que pode, inclusive, ser expressa em termosmonetrios) sociedade a partir do momento que sai da fbrica e inicia suavida til.

    Do ponto de vista de valor agregado, ou seja, em termos de uma generalizaoda abordagem centrada no valor (Garvin), pode-se avaliar a qualidade de umproduto pela medio das perdas econmicas que seu uso acarreta a toda asociedade, desde o instante em que ele colocado venda.

    Definida dessa forma, a noo de Taguchi para a qualidade contrastava com o

    ponto de vista tradicional, segundo o qual a qualidade era algo intrinsecamentebom, que associava ao produto caractersticas desejveis.

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    Taguchi considera que, dentre os mltiplos aspectos que compem aqualidade, um dos mais importantes aquele que se refere aos danos, leses,perdas, malefcios ou prejuzos que um produto pode determinar sociedadeque for, por ele, de alguma forma, impactada. Assim, na verdade, o esforo

    pela qualidade pode ser definido como o empenho que se desenvolve paraminimizar quaisquer danos que um produto pode impor sociedade.

    1.5.EXISTEM FRMULAS PARA VENCER EM TEMPOS DE CRISE?

    Ou seja: alguma organizao resistiu crise? Ou seja: alguma organizao mantevese viva? Sim, sem dvida.

    Em termos estratgicos: A empresa continua operando, porm menor que antes. A empresa mantevese na mesma situao que estava. A organizao cresceu em plena crise. Existem os trs casos. Existem empresas que saram da crise maior do que quando entraram.

    Seis aes essenciais:

    Conceitos de qualidade para reger a atuao da organizao no mercado,

    ajustados realidade de tempo e espao (momento e caractersticas do meioem que a empresa opera). Viabilizar a produo da qualidade com aes gerenciais compatveis com os

    conceitos da qualidade selecionados. Viabilizar a qualidade, do projeto ao produto, incluindo os processos

    produtivos. Desenvolver o processo de produo da qualidade de forma planejada. Fixar polticas da qualidade adequadas realidade do ambiente em que a

    empresa atua (vises macro e micro da gesto da qualidade). Modelo de envolvimento do elemento essencial em todo deste processo o

    potencial humano da organizao, fixando valores que consolidem uma cultura

    da qualidade.

    GESTO DA QUALIDADE

    A VISO OPERACIONAL: Eliminao de defeitos, eliminao dedesperdcios, reduo de custos, rotinas de operao, controle de processosprodutivos, otimizao de processos e controle e garantia da qualidade.

    A VISO TTICA: Formao e qualificao dos recursos humanos, posturasgerenciais e Gesto da Qualidade.

    A VISO ESTRATGICA: Mercados abertos, concorrncia, necessidade desobreviver, ateno ao consumidor, impacto social da qualidade,responsabilidade social e viso ampla e de futuro.

    Qualidade: Comportamento diferenciado.

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    2.A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANAESTRATGICA

    2.1. Mitos e realidade sobre a Qualidade2.2. Facilidades e dificuldades na estruturao da qualidade2.3. Qualidade2.4. Gesto da Qualidade2.5. Sistema de Gesto da Qualidade2.6. Gesto da Qualidade Total2.7. Produtividade2.8. A Qualidade como fator de liderana estratgica

    2.1.MITOS E REALIDADE SOBRE A QUALIDADE

    Listam-se algumas constataes sobre o conceito da qualidade. Como se ver, algumas so verdadeiras e consistentes. Outras so falsas. At mesmo, absurdas...

    Todo mundo sabe o que qualidade. O conceito da qualidade ainda precisa ser mais divulgado.

    Qualidade uma questo intuitiva. Qualidade uma questo tcnica.

    A qualidade uma rea da Engenharia da Produo. A qualidade uma rea associada a quase todas as Engenharias.

    Qualidade um conceito de razes filosficas. O componente prtico da qualidade o que mais interessa.

    A Gesto da Qualidade utiliza apenas a abordagem participativa no processode envolvimento de Recursos Humanos.

    A Gesto da Qualidade lana mo de aes impositivas e compulsrias.

    Diferentes gurus (autores respeitados e famosos) sinalizaram diferentesconcepes de qualidade.

    A concepo de qualidade nica. O que varia so suas formas e seusmtodos de aplicao.

    A qualidade um conceito capitalista. A qualidade um conceito que independe de sistemas ou conceitos

    econmicos.

    A qualidade tem conceitos e estruturas prprias, imunes a variveis externas. A qualidade fortemente afetada pelo cenrio macroeconmico atual.

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    2.2.FACILIDADES E DIFICULDADES NA ESTRUTURAO DA

    QUALIDADE Listam-se algumas constataes sobre a estruturao do processo e dos

    modelos de qualidade nas organizaes produtivas. Como se ver, algumas parecem facilidades enquanto que outras

    parecem dificuldades. Mas algumas destas constataes so verdadeiras e consistentes. Outras so falsas. At mesmo, absurdas...

    A qualidade se implanta nas organizaes de forma rpida. A qualidade se estrutura em um lento processo evolutivo.

    Qualidade no custa caro; o que custa caro a falta dela. Dispor, produzir ou inserir qualidade, em qualquer circunstncia, custa caro.

    A qualidade essencialmente dinmica. Qualidade um conceito que permanece imutvel ao longo do tempo.

    A ao pela qualidade abrangente. A ao pela qualidade pontual e limitada.

    A qualidade prioriza resultados. A eficincia um deles.

    A qualidade prioriza mtodos, processos e desenvolvimento.

    A qualidade um esforo com focos em metas bem definidas. A qualidade um esforo permanente.

    O momento vivido pela empresa impacta sobre as decises acerca daproduo da qualidade, que se guia por um planejamento de mais longo prazo.

    O momento vivido pela empresa determina as decises acerca da produo daqualidade.

    A Gesto da Qualidade envolve decises flexveis, de acordo com a realidade

    do mercado. A Gesto da Qualidade envolve decises rgidas, de acordo com padres pr-

    fixados.

    A Gesto da Qualidade tem como foco o mercado que a organizao pretendeatender.

    A Gesto da Qualidade tem como foco a sociedade na qual a organizao seinsere.

    Qualidade uma questo de postura. Qualidade uma questo de cultura.

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    2.3.QUALIDADE

    No seu sentido primeiro, qualidade uma relao da organizao com omercado. Dentro deste contexto, a qualidade definida como uma relao deconsumo. Muitos autores contestam esta acepo do termo qualidade. De fato, soba abordagem abrangente que o gnio de Taguchi desenvolveu, a qualidade definida a partir das relaes das organizaes com a sociedade. claro que estadefinio (qualidade a minimizao das perdas impostas sociedade) no tem suaconsistncia baseada apenas no seu lado mais, digamos assim, romntico, talvezutpico ou mesmo idealista.

    Desta sociedade de hoje saem nossos consumidores de amanh. E mais:

    estes consumidores andam tendo idias novas, andam falando de coisas que no seouvia antigamente. Falam em respeito ao meio ambiente, em aes sociais daorganizao, em clientes maravilhados. Parece que hoje a qualidade assumiu,plenamente, um enfoque que David Garvin fixou 20 anos atrs: a visotranscendental, ou seja, a qualidade no est apenas no processo produtivo, nomtodo de trabalho, no produto em si ou no servio prestado: vai alm de tudo isto.

    Ainda no se sabe ao certo se esta generalizao conceitual causa ouconseqncia da revoluo pela qualidade que assolou o planeta, principalmente apartir do final dos anos 80. Mas se sabe, com certeza, que esta reviravolta deconceitos, posturas, exigncias e expectativas tm tudo a ver com um fenmeno que

    se propaga furiosamente: o crescente e avassalador aumento da concorrncia.

    Uma breve reviso dos conceitos que compem a qualidade hoje:

    QUALIDADE: CONCEITO BSICO 1 MULTIPLICIDADE

    Qualidade baseada em mltiplos atributos de produtos e servios. Meta: Garantir a fidelidade hoje. Garantir a fidelidade do consumidor. Diferencial estratgico face aos produtos que j esto no mercado.

    QUALIDADE: CONCEITO BSICO 2 EVOLUO

    Acompanhar a evoluo do mercado. Ou: estar frente de... Garantir a fidelidade do cliente.

    Qualidade: Fator de diferenciao

    ATENO AO CONCEITO

    1. No contrariar noes intuitivas.

    2. No delimitar o alcance do conceito.

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    Os mais consagrados conceitos da qualidade no mundo:

    Condio necessria de aptido para o fim a que se destina.

    Adequao ao uso.

    Grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer.

    Qualidade: um conceito abrangente

    Decorrncias:

    A qualidade envolve muitas abordagens de um produto ou servio. Um novo conceito do que seja cliente (impactados). Um novo conceito do que faz a empresa: a qualidade como poltica e norma de

    funcionamento.

    2.4.GESTO DA QUALIDADE

    GESTO

    A arte de tomar decises. Decises que envolvem planejamento, estruturao, liderana e controle de

    pessoas, meios e ambientes. Desenvolvimento correto das atividades realizadas pelas pessoas. Conduo dos meios em direo ao alcance de um resultado.

    QUALIDADE

    Relao da organizao com o seu ambiente externo da organizao. Avaliao que o cliente faz do bem tangvel ou do servio que ele adquire. Meta da organizao: ajustar o produto ao uso a que ele se destina.

    GESTO DA QUALIDADE

    Conjunto das decises que envolvem a produo da qualidade com critrios emedidas de excelncia.

    Estas decises so, quase sempre, de fundo estratgico. Assim, a gesto da qualidade tem impacto estratgico na organizao.

    OPERAO DA GESTO DA QUALIDADE

    Primeira deciso da Gesto da Qualidade: Selecionar conceitos para definirqualidade.

    Dos conceitos derivam os princpios que definiro a forma de atuao e ascaractersticas gerais da gesto da qualidade.

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    2.5SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

    SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

    Estrutura gerencial que aplica organizao mtodos de produo, avaliao emelhoria da qualidade.

    Envolve:

    Normas Mtodos Procedimentos

    NORMA BSICA DE OPERAO: Polticas da qualidade. Componente estratgico da Gesto da Qualidade.

    MTODOS:

    Gesto de recursos para atingir objetivos. Componente ttico da Gesto da Qualidade.

    PROCEDIMENTOS:

    Operaes para aplicar os mtodos. Componente operacional da Gesto da Qualidade.

    PRINCPIOS:

    Regras, formais ou no, que regem o desenvolvimento de um processo.

    Princpios da Gesto da Qualidade:

    Diretrizes gerais que determinam as aes da organizao, quanto s normas

    de funcionamento de cada uma de suas partes, em termos do esforo pelaqualidade.

    CARACTERSTICAS DOS PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE:

    Estrutura consistente. Adotados por todas as reas e todos os setores da organizao. Selecionam procedimentos. Possuem impacto sobre todas as pessoas que atuam na organizao. Tm base em referenciais cuidadosamente selecionados (elementos utilizados

    para definir cada diretriz).

    So suportados pelos conceitos adotados para qualidade.

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    Definem como a organizao vai viabilizar a qualidade em processos e emprodutos.

    Conceito: vis terico ou cultural. Princpios: componentes prticas.

    Dos conceitos (VIS TERICO ou CULTURAL) decorrem os princpios(COMPONENTE PRTICA) da Gesto da Qualidade.

    ConceitosPrincpiosOperaes da Gesto da Qualidade. Formalizao: Diretrizes de ao da organizao em termos da qualidade.

    2.6.GESTO DA QUALIDADE TOTAL

    DE ONDE VEM O TERMO TOTAL EM QUALIDADE TOTAL? Adequao ao uso ===> contribuies para adequar produtos/servios ===>

    recursos da organizao. Quais recursos? Todos. Ateno s necessidades e convenincias do cliente. Quais necessidades e convenincias? Todas.

    Maior contribuio da Qualidade Total: O conceito de Melhoria contnua.

    Exemplos do processo de melhoria:

    1. Otimizao do processo2. Generalizao da noo de perda.

    Meta: Nunca manter o que se tem. Ampliar, sempre.

    GESTO DA QUALIDADE TOTAL (TQM)

    Extenso do planejamento dos negcios da empresa que inclui o planejamentoda qualidade.

    Planejamento da qualidade em nvel estratgico.

    Atividades usuais:

    Objetivos abrangentes Aes para alcan-los Responsabilidades pelas aes Fornecer treinamento necessrio Avaliar desempenho face aos objetivos Estabelecer um processo peridico de anlise de objetivos

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    Objetivos:

    Desenvolver o Planejamento Estratgico da Qualidade Envolver a alta administrao

    Desenvolver o planejamento da qualidade com a participao dos setoresconforme suas especificidades Incluir todos os processos da empresa

    Possveis Desvantagens:

    Mito do custo elevado. Alcance invivel. Sobrecarga da alta administrao. Conflitos entre nveis da organizao. A otimizao de setores no otimiza o todo. No h resultados imediatos.

    Organizao para a TQM

    Equipes da Qualidade. Setor da qualidade em tempo integral. Definio do envolvimento de cada setor. Fluxo de informaes. Avaliao em relao aos objetivos.

    2.7.PRODUTIVIDADE

    Vejamos algumas definies de produtividade obtidas na Internet:

    a relao entre bens e servios produzidos e os recursos utilizados para aproduo. Estes recursos podem ser mo de obra, matria prima,equipamentos, tempo. apps.fiesp.com.br/qualidade/mainglos.htm

    a relao entre as quantidades produzidas de um ou mais produtos einsumos utilizados na produo. sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br.

    o resultado da diviso da produo fsica obtida em uma unidade de tempo(hora, dia, ano) por um dos fatores empregados na produo (capital, trabalho,terra), expressando a utilizao eficiente dos recursos produtivos, a fim deatingir a mxima produo na menor unidade de tempo e com os menorescustos. Produtividade do trabalho, por sua vez, o quociente da produo pelotempo de trabalho em que foi obtida. www.ajudabancaria.com

    ndice que definido como sendo o valor que uma ao de produo realizapor um perodo de tempo. www.anaccarati.com/termos/termos.html

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    Quociente entre faturamento e custos. Inclui todos os insumos da empresa:Equipamentos e Materiais (hardware); Procedimentos (software) e Ser Humano(humanware). a relao entre o que a empresa produz e o que ela consome. o mesmo que Taxa de Valor Agregado. paginas.terra.com.br/negocios

    De forma geral, a produtividade determina como esto sendo aproveitados osrecursos humanos, os materiais e todos os demais insumos de produo. Ou seja,mo-de-obra, materiais, equipamentos, tempo, laboratrios, etc. A produtividadefornece uma avaliao precisa da utilizao dos recursos disponveis.

    2.8.A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANA ESTRATGICA

    Visto o que qualidade, vejamos o que significam os demais termos daexpresso acima.

    FATOR:

    Fator uma palavrinha simples. Vem do latim, factore e significa, em geral,aquele que faz alguma coisa, o agente do processo de fabricao ou de produode alguma coisa. Outra acepo do termo aquela que envolve o conceito de cadaum dos termos de um produto a efetuar. Assim, fator parece ser um termo quedefine partes, meios, componentes, integrantes. O significado de fator que mais tema ver com a frase a qualidade como fator de liderana estratgica seja o que

    associa fator ao que concorre para um resultado. Ou seja: o fator alguma coisa aqual recorremos para obter um produto, um resultado, uma conseqncia, um efeito,uma decorrncia, uma implicao, ou at mesmo, uma simples seqela. Ou seja: ofator alguma coisa que nos conduz a algum lugar.

    LIDERANA:

    Liderana j um termo complexo. Como regra geral, significa o conjunto decaractersticas de uma pessoa ou de uma organizao que se diz lder, ou que temcapacidade de liderar. Liderar, aqui, parece ser o mesmo que governar, dirigir,chefiar ou conduzir. De fato, no mais das vezes, o lder o chefe, o dirigente ou o

    guia de qualquer tipo de ao, de qualquer empresa ou, de uma forma mais ampla,o que conduz as pessoas em busca de um ideal. Mas lder tambm o que fala portodos, isto , o representante de um grupo, de uma sociedade, de um conjunto depessoas que possui a mesma opinio em relao a algum assunto.

    No futebol, o lder reverenciado afinal, o clube que ocupa a primeiraposio em qualquer tipo de competio desportiva e que, por isso, merece maisdestaque do que os outros. No mercado, o lder o produto de consumo ou oservio prestado que mais vende em sua faixa prpria de atuao; o servio maisprocurado; a marca mais respeitada. , enfim, o referencial de toda uma classe debens tangveis ou intangveis. A liderana deve sempre oferecer um direcionamento.De fato, a liderana d o exemplo. Ela gera coragem e destemor nas pessoas paraque busquem novos e mais elevados padres de desempenho. A liderana define

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    caminhos a seguir e rumos a tomar. Estabelece objetivos. Determina prioridades. Eviabiliza as aes, alocando os recursos indispensveis para tanto. Pessoas que sorealmente lderes alteram a cultura das organizaes. Isto quer dizer: criam novosvalores; geram nova viso; incentivam novos comportamentos. Geram

    oportunidades para que as pessoas evoluam, inovem, arrisquem-se. Por isso, diz-seque os lderes so, antes de tudo, agentes de mudanas. Primeiro nas pessoas;depois nas organizaes.

    Os lderes tm uma caracterstica de ao interessante diante das crises: elesidentificam os problemas e as dificuldades. Como todo mundo. Mas eles investemna busca de solues com extremo empenho. Como quase todo mundo. Eefetivamente eles encontram estas solues. Como pouca gente. E mobilizam,motivam e comprometem as pessoas para produzirem resultados que eliminam osproblemas. Como quase ningum.

    O conceito de liderana (como o de qualidade) mudou nos ltimos tempos:

    Na dcada de 20, falava-se em lderes de modo formal, identificando-se oslderes burocrticos. Sua caracterstica de liderana estava calcada,fundamentalmente, em seu patrimnio (pessoal ou material) e em aspectosespecficos de sua personalidade como o carisma, por exemplo.

    Nos anos 30, a liderana caminhou junto com a motivao e considerava-selder aquele que conseguia motivar seus subordinados.

    Na dcada de 40, em funo at da guerra, enfatizou-se muito a idia de que older era aquele que conduzia as pessoas, levando-os a atingir os resultadosque ele o lder desejava que fossem atingidos.

    A dcada de 50 enfatiza as estratgias comportamentais, fazendo com aliderana seja confundida um pouco com induo de novos comportamentos.

    A dcada de 60, quando se cristaliza o conceito de gesto enquanto controle,torna o lder uma pessoa que consegue avaliar continuamente a ao dos seussubordinados e redirecion-las.

    Na dcada seguinte surge o conceito de liderana como uma atividade degesto que, com o uso de recursos como envolvimento, motivao ecomunicao, direciona a ao das pessoas para atingir certos resultados.

    Atualmente, a liderana est associada com cultura organizacional. Da

    decorre o conceito atual, que envolve alteraes de hbitos, crenas e valores.ESTRATGICA:

    Estratgico significa um elemento que tem impacto na sobrevivncia daorganizao. A viso estratgica, assim, a viso do futuro da organizao, decomo ela estar operando no futuro. Planejamento estratgico a forma deplanejamento que visa garantir meios e fins para que a empresa cresaconstantemente. Ao estratgica uma ao que implica a evoluo daorganizao. E assim vai. O modelo estratgico mais conhecido o planejamentoestratgico. Trata-se de um modelo de planejamento utilizado pelas organizaes

    para envolver todos os seus recursos, de modo global, com aes de curto, mdio elongo prazo.

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    3.GESTO OPERACIONAL DA QUALIDADE

    3.1. Aes de controle3.2. Gerenciamento baseado em controle3.3. Ferramentas de melhoria do processo produtivo3.4. Gerenciamento operacional3.5. Gesto de processos e gerncia das diretrizes

    A dimenso operacional da qualidade:

    Componente histrico:

    A viso histrica mais consolidada da qualidade a sua dimenso operacional. A qualidade no produto.

    Mecanismos:

    Inspeo. A qualidade no processo produtivo. CEP.

    Prioridades:

    nfase da qualidade no processo: eliminao de defeitos. Desdobramento: controle preventivo. Manteve a concepo das aes. Mudou a noo de defeito (perda).

    Gesto da Qualidade em Processos Produtivos:

    A concepo operacional da qualidade, em sua forma mais ampla, d origem gesto da qualidade no processo.

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    3.1.AES DE CONTROLE

    Regras e disciplina Domnio da gerncia Acompanhamento do processo Gesto clssica

    AES DE CONTROLE Vantagens:

    Resultados rpidos Exigncia da cultura local A mo-de-obra requer disciplina Cumprimento de prazos

    AES DE CONTROLE - Restries:

    No agrega valor No envolve opes conscientes Custo elevado

    3.2.GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE

    A dimenso operacional da qualidade: gerenciamento baseado em controle

    Postura centralizadora Gestor onipresente

    Vigilncia permanente Desempenha mltiplas atividades

    GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE Vantagens

    Empresas de pequeno porte (atuam em vrios postos, agilizando o processo). Instrutor pelo conhecimento de todo o processo.

    GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE Restries

    Falta de futuro para a funo Estressado Postura ultrapassada por no trabalhar em equipe.

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    3.3.FERRAMENTAS DE MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO

    MELHORIAS DE PROCESSO Agregao de valor s operaes produtivas Melhorias localizadas Desenvolvimento das ferramentas e estratgias da qualidade no processo

    MELHORIAS DE PROCESSO FERRAMENTAS TRADICIONAIS Grficos de controle Diagrama de Causa-Efeito Histogramas Folhas de checagem (check-lists) Grficos de Pareto

    FluxogramasMELHORIAS DE PROCESSO FERRAMENTAS DERIVADAS DASESTRUTURAS DOS SISTEMAS PRODUTIVOS Just in time Perda Zero Clulas de produo Kanban Manuteno Produtiva Total (TPM) Crculos da Qualidade Autogerenciamento do trabalho.

    MELHORIAS DE PROCESSO FERRAMENTAS PARA O ATENDIMENTO AOCONSUMIDOR Direcionamento da organizao para atender ao mercado via melhorias

    implementadas no processo produtivo. Princpio: a otimizao do processo no um fim em si mesma, mas um meio

    de ampliar o pleno atendimento ao consumidor. Diagramas para colocar a figura do consumidor no processo produtivo.

    FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO Vantagens Minimizao dos efeitos negativos das aes de controle. Atividades que agregam valor ao processo. Alguma coisa feita e no apenas fiscalizada. Postura positiva, afirmativa, atuante. Trouxeram a figura do consumidor para dentro da empresa.

    FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO Restries A otimizao das partes no implica a otimizao do todo. Melhorias localizadas no garantem a otimizao do processo.

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    3.4.GERENCIAMENTO OPERACIONAL

    Viso das melhorias implementadas menos com a nfase de produzir benefciospontuais e mais com o objetivo de otimizar todo o processo.

    Utilizao de estratgias para implementar melhorias ao invs de ferramentas.

    FERRAMENTAS:

    Dispositivos simples Ao localizada Resultados pontuais.

    ESTRATGIAS:

    Processos racionais. Definidos em fases e etapas. Visam a um determinado fim. Modos ordenados de proceder determinadas alteraes no processo produtivo. Ao invs de pequenos dispositivos de melhoria, utilizam mtodos bem

    estruturados. Mais amplas do que a de ferramenta. Podem incluir a utilizao de vrias ferramentas. Geram resultados mais abrangentes. As estratgias requerem estrutura prpria de suporte.

    Podem introduzir uma estrutura sistmica na organizao ou em partes dela. Na gesto operacional, as estratgias priorizam o processo produtivo. Estratgias para a eliminao de defeitos, o acrscimo da capacidade de

    produo, viabilidade em termos de custos e investimentos, aumento daprodutividade, a otimizao de processos e atendimento s especificaes dosconsumidores.

    Em resumo: aumento da eficincia de operao da organizao.

    Exemplos de estratgias do gerenciamento operacional:

    1. Estratgias de organizao do processo para a qualidade (kanban, just-in-

    time, consumidor interno, TPM).2. Estratgias de envolvimento dos recursos humanos (motivao, formao,

    qualificao).3. Estratgias de planejamento do processo para a qualidade (puxar o processo

    a partir da demanda).4. Estratgias de produo da qualidade no processo (Zero defeito).

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    GERENCIAMENTO OPERACIONAL- Vantagens

    Viso de conjunto Facilidade maior para a obteno de melhorias globais no processo.

    Resultados que impactam sobre os produtos e tendem a atender consumidores. Resultados que rapidamente aparecem. Visibilidade dos resultados das aes.

    GERENCIAMENTO OPERACIONAL - Restries

    As aes dependem da pessoa do gerente. Caractersticas pessoais do gerente tm forte influncia sobre todo o processo

    gerencial. As aes tm prioridade na empresa em si, e nem sempre contribuem,

    necessariamente para o atendimento ao consumidor. A gerncia operacional est restrita ao processo produtivo. Se a empresa prioriza apenas seu processo produtivo, deixar de considerar

    seus consumidores.

    3.5.GESTO DE PROCESSOS E GERNCIA DAS DIRETRIZES

    Sistema de gesto que tem por objetivo o desdobramento das diretrizesestratgicas em metas e aes (medidas), a serem tomadas nos diversosnveis hierrquicos.

    Desdobra a Gesto Estratgica em Gesto Ttica e Gesto Operacional. Viabilizase pelo estabelecimento de meios para viabilizar as metas desobrevivncia da organizao (Gesto Estratgica).

    Mtodo (Gerenciamento pelas Diretrizes) para assegurar a consistncia esuficincia do desdobramento de metas operacionais, assegurando acoerncia entre os indicadores utilizados na avaliao da implementao daGesto Estratgica e da Gesto Ttica para avaliar o desempenho de todo oprocesso produtivo.

    O mtodo fixa metas a atingir em mecanismos como Contratos de Gesto. O sistema tende a compartilhar e alinhar as metas entre a mdia gerncia e os

    escales superiores e inferiores da organizao.

    As aes prticas so descritas no Plano de Medidas e nos Planos de Ao. Aqui, as ferramentas da Gesto Operacional da Qualidade so muito utilizadas. O processo recorrente. Ao final do processo, todos os nveis hierrquicos

    devem executar e atualizar os seus planos de ao. Mecanismos de controle garantem que desvios sero corrigidos e as aes

    realinhadas, se for o caso.

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    4.MTODOS E ESTRATGIAS PARA A GESTO TTICA DAQUALIDADE

    4.1. A transio para a dimenso ttica da qualidade4.2. Envolvimento de pessoas no esforo pela qualidade

    4.1.A TRANSIO PARA A DIMENSO TTICA DA QUALIDADE

    GESTO OPERACIONAL:

    O processo produtivo e as aes a ele associadas, em geral.

    GESTO TTICA: Os processos gerenciais envolvendo pessoas, por exemplo.

    GESTO ESTRATGICA: Decises relativas ao lanamento de um novo produto constituem, por

    exemplo.

    TRANSIO DO MODELO OPERACIONAL DA QUALIDADE PARA O CENRIOTTICO:

    Generalizao dos modelos de controle, com a substituio de mecanismosestatsticos por processos de avaliao baseados em indicadores.

    Mtodos de envolvimento de pessoas no esforo pela qualidade.

    A DIMENSO TTICA DA QUALIDADE

    MODELOS DA QUALIDADE NA GESTO TTICA:

    Mtodos quantitativos e modelos estatsticos Gesto da qualidade com base em indicadores Envolvimento das pessoas no esforo pela qualidade.

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    4.2.ENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO ESFORO PELA QUALIDADE

    O esforo para criar e consolidar um efetivo envolvimento das pessoas noesforo de desenvolvimento e operao das organizaes sempre existiu esempre existir.

    O ser humano um componente fundamental nas organizaes. Sempre foiassim. Sempre ser.

    O ser humano o nico recurso capaz de transformar as organizaes.Sempre foi assim. Sempre ser.

    No se questiona a importncia da ao das pessoas nas organizaes. A questo como envolver as pessoas no esforo para produzir qualidade. Principal problema: diversidade de mtodos, ferramentas e estratgias para tal. Como selecionar o procedimento mais adequado a cada caso?

    QUESTES A CONSIDERAR:

    Os recursos humanos tm caractersticas muito particulares. sempre muito difcil avali-los. sempre complicado compreend-los. um notvel desafio envolv-los. o recurso que exige mais investimentos, mais esforos e mais tempo para

    gerar resultados consistentes. o mais complexo dos recursos da organizao.

    VALE A PENA TANTO EMPENHO?

    Os recursos humanos so aqueles que oferecem maiores e melhores retornos. Geram solues criativas. Propem formas mais eficientes de atuar. Sugerem mtodos de trabalho mais rpidos, baratos e eficazes. Prevem situaes particulares em processos e produtos. Interpretam tendncias. Criam aes preventivas. Buscam novos objetivos. Superam novos desafios.

    Envolvimento de pessoas no esforo pela qualidade

    H quem diga que os recursos humanos so extremamente complicados. H quem diga que muito simples mover pessoas em uma determinada

    direo. Ambos os comportamentos so equivocados. O ser humano , apenas, um recurso com caractersticas prprias. Lidar com recursos humanos o maior desafio gerencial. Inclusive da Gesto

    da Qualidade. O reconhecimento desta complexidade determinou que oenvolvimento das pessoas tenha dimenses tticas e no operacionais.

    Ou seja: em nvel de mdia gerncia, com ferramentas e dispositivos dealcance amplo.

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    AS INTERAES ENTRE A ORGANIZAO E AS PESSOAS.AS INTERAES ENTRE AS PESSOAS.INTERAES TTICAS.

    MIGRANDO DA VISO OPERACIONAL PARA A VISO TTICA

    ETAPA 1: DIRECIONANDO AS INTERAES

    1. O que se quer fazer: fixao de objetivos.2. Viabilizar as aes propostas: meios.3. Onde fazer: ambientes.

    ETAPA 2: CONSTRUINDO AS INTERAES

    4. Relaes entre as pessoas e as organizaes: Relaes formais e exigncias

    de parte a parte.5. As organizaes exigem de seus funcionrios: desempenho tcnico de funes

    com capacidade e competncia; empenho pessoal e entendimento e adesoaos objetivos e poltica. Resultado esperado: a contribuio eficiente, eficaz eajustada organizao.

    6. As pessoas requerem das organizaes: condies de trabalho adequadas,retribuio condizente e perspectivas de crescimento pessoal e profissional.

    7. nfase ao trabalho em equipe: organizao dos grupos.8. O conjunto destas interaes determina o clima organizacional.

    ETAPA 3: FORMALIZANDO AS INTERAES

    9. Transmisso de informaes (mtodos formais).10. Resultados destes mecanismos: aes adequadas (as pessoas sabem fazer).11. Aumento da eficincia das operaes desenvolvidas pelas pessoas.

    ETAPA 4: CONSOLIDANDO INTERAES

    12. Modelos prticos de conduta: definio de referenciais para as aes depessoas, grupos e reas.

    13. Exemplo institucional (alteraes estruturais - concesso de benefcios, por

    exemplo).14. Exemplo das pessoas (posturas gerenciais - a criao do hbito de ouvir, porexemplo).

    ETAPA 5: AMPLIANDO INTERAES

    15. Integrao de toda a organizao, entre setores, reas, departamentos, etc.16. Anlise dos fornecedores.17. Mercado consumidor.18. Concorrentes.

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    ETAPA 6: INTERNALIZANDO INTERAES

    19. Transformao da qualidade em um valor.20. Motivao.

    21. Posturas conscientes da mo-de-obra. (Por exemplo: sugestes de melhorias)

    Forma de criar um ambiente adequado ao desenvolvimento destas etapas:

    Reciprocidade (definio do que cada parte organizao e pessoas devefazer e o que receber em troca).

    VIABILIZANDO O PROCESSO DE RECIPROCIDADE:

    Canais de comunicao e amplo acesso informao. Desenvolvimento profissional. Retribuio justa. Transferir responsabilidades. Oportunidades iguais para todos. Perspectivas de longo prazo.

    DIFICULDADES PARA IMPLANTAO DA RECIPROCIDADE:

    Dificuldades para negociaes. Negociar parece ser perda de autoridade. O emprego visto como um benefcio. A negociao aumenta custos. A negociao dificulta o processo gerencial. Fortalecimento exagerado do empregado. Falta de criatividade para propor benefcios. Avaliao quantitativa dos resultados. Relao entre esforos e benefcios.

    VANTAGENS DOS MTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NOESFORO PELA QUALIDADE:

    Resultados consistentes, amplos e criativos.

    Geram efeitos multiplicadores. Investimento elevado, mas retorno significativo.

    DESVANTAGENS DOS MTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NOESFORO PELA QUALIDADE

    No h desvantagens; h dificuldades, como o excesso de mecanismos,estratgias e mtodos e o processo de avaliao quantitativa.

    Estratgias bem sucedidas em um contexto podem falhar em outro ambiente. Mtodos se tornam inadequados rapidamente. Processos gerenciais envolvendo pessoas dependem do ambiente e do

    momento. Ateno cultura atual da organizao.

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    5.MTODOS E ESTRATGIAS PARA AGESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE

    5.1. Qualidade a transio para a dimenso estratgica5.2. Qualidade a dimenso estratgica5.3. Princpios e mtodos da dimenso estratgica da qualidade5.4. O impacto do Gesto Estratgica da Qualidade para pessoas

    5.1.QUALIDADE A TRANSIO PARA A DIMENSO ESTRATGICA

    VISO ESTRATGICA DA QUALIDADE:

    A qualidade tem impacto decisivo na sobrevivncia da organizao. Esta sobrevivncia depende de fatores externos prpria organizao. Dimenso estratgica da qualidade: priorizao dos esforos de pessoas e

    setores para o pleno atendimento do ambiente onde a empresa se insere. Este ambiente vai alm do mercado consumidor, incluindo toda a sociedade.

    TRANSIO DOS CONCEITOS OPERACIONAIS E TTICOS DA QUALIDADEPARA UMA DIMENSO ESTRATGICA MOMENTOS:

    Alterao na concepo do que deveria ser marketing e de como a qualidadeestar a ele relacionada.

    A utilizao das estratgias de marketing. A qualidade como estratgia de marketing.

    CARACTERSTICA 1: A UTILIZAO DAS ESTRATGIAS DE MARKETING

    Marketing antes: vender o que fabricamos. Marketing hoje: o que fabricar para vender.

    CARACTERSTICA 2: A QUALIDADE COMO ESTRATGIA DE MARKETING

    Que estratgias usar para atrair o consumidor? Crescente adequao do produto ao uso. Qualidade = estratgia de marketing. Maior ajuste = diferencial competitivo.

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    5.2.QUALIDADE A DIMENSO ESTRATGICA

    CONCEPO ESTRATGICA DA QUALIDADE - PRESSUPOSTOS BSICOS:

    A gesto estratgica da organizao: meios de garantir a sua sobrevivncia. Qualidade: papel fundamental na sobrevivncia das organizaes. Qualidade: dimenso estratgica bem caracterizada.

    Viso estratgica da qualidade: viso abrangente, com princpios e mtodosprprios para sua produo e avaliao.

    So estes trs aspectos viso, princpios e mtodos que determinam adimenso estratgica da qualidade.

    A VISO ABRANGENTE DA QUALIDADE

    Mltiplos conceitos da qualidade. E mltiplas aes.

    AES ESTRATGICAS DA QUALIDADE:

    Definio das condies que tornam um produto adequado ao uso. Anlise ampla do produto. Aes da organizao para atender e superar as expectativas do consumidor.

    Diversidade de itens em produtos e processos. Utilizao de bases quantitativas (grau) para avaliar o produto.

    5.3.PRINCPIOS E MTODOS DA DIMENSO ESTRATGICA DAQUALIDADE

    PRINCPIOS DA GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE

    O referencial para definir qualidade o ambiente externo organizao.

    Este referencial se altera com o tempo. Com freqncia, rapidamente. contnuo o crescimento da concorrncia.

    A qualidade depende de um processo planejado. Raramente ela surgenaturalmente.

    O planejamento da qualidade refere-se a ambientes mais amplos e a prazosmais longos.

    O planejamento da qualidade requer o envolvimento de um nmero crescentede pessoas, reas e setores.

    A qualidade deve ter objetivos de longo prazo, ancorados em metas de mdio

    prazo e em resultados prticos constantes, de curto prazo.

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    A qualidade gerada a partir de conceitos e filosofias. Depois deles que sodefinidas ferramentas e tcnicas.

    A avaliao da qualidade feita continuamente.

    A qualidade deve proporcionar ganhos pessoais, que se transformam emganhos organizacionais.

    A qualidade custa caro. A qualidade se baseia na experincia prtica. Qualidade uma questo de cultura.

    MTODOS DA DIMENSO ESTRATGICA DA QUALIDADE

    Diferenciao. Produtos com adequao diferenciada ao uso. Agregao de valor aos produtos. Antecipao de mudanas.

    Relao direta entre processo produtivo e demanda.

    nfase na imagem e da marca.

    Ateno ao meio ambiente. Ateno ao ambiente global. Ao social da organizao.

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    5.4.O IMPACTO DA GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE PARAPESSOAS

    O conceito estratgico da qualidade aplicado s organizaes pode seraplicado s pessoas:

    (1) As pessoas podem ser vistas como organizaes.(2) H similaridade entre os objetivos e a ao institucional das organizaes e os

    objetivos e a ao profissional das pessoas. Elemento comum: concorrncia.

    ESTRATGIAS:

    Ao particularizada (contribuio estratgica). Ao multifuncional (capacidade de mltiplas interaes). Viso de marketing (saber vender o que a organizao precisa comprar). Domnio de cena (capacidade de polarizao). Ao equilibrada (relao entre oferta e demanda). Inovao (Atualizao pessoas frente de seu tempo).

    PERFIL:

    Interatividade. Prioridade s aes planejadas.

    nfase qualidade de vida. Comprometimento social efetivo.

    EVOLUO

    Busca contnua pela informao. Contnua aprendizagem prticaIntuio ancorada na experincia prtica. Organizao e compreenso das informaes obtidas. Agilidade para transformar as informaes em conhecimento tomada de

    decises com base em conhecimento. Melhoria contnua da competncia tcnica. Aptides especficas como fator de diferenciao. Prioridade viso horizontal da organizao. Viso generalista de processos, mtodos e resultados.

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    CASOS PRTICOS PARA ANLISEAS BOAS PRTICAS DA GESTO DA QUALIDADE

    C1. Um caso de sucesso MarisaC2. Rede AccordC3. O Caso RyanairC4. O BoticrioC5. C&AC6. CrocsC7. Dove estimula autoestima feminina em suas atitudesC8. Qualidade em produo, desenvolvimento e inovaoC9. Red Bull: Atitudes Que Ressignificam O ProdutoC10. A Crise Da Toyota

    C1UM CASO DE SUCESSO MARISA

    http://www.casodesucesso.com/?conteudoId=76

    Com 60 anos de experincia, a Marisa a maior rede de lojas especializadasem moda ntima feminina e uma das maiores redes de lojas de departamento devesturio feminino, masculino e infantil do Brasil. Conhecendo e acompanhando asnecessidades do seu pblico-alvo, a Marisa construiu uma relao de cumplicidade

    e intimidade com a mulher brasileira. A marca Marisa, associada ao reconhecidoslogan De Mulher para Mulher, possui forte reputao por sua ampla variedade deprodutos de qualidade, de acordo com as ltimas tendncias da moda, segmentadospor estilo de vida e a preos atrativos.

    A histria da Marisa est intimamente relacionada aguada visoempresarial do fundador da empresa: Bernardo Goldfarb. Sua experincia no mundodos negcios veio do bero, pois desde muito cedo se envolveu nas atividades daloja de sapatos de seu pai. Sob o seu comando, a empresa abriu sua primeira loja, aMarisa Bolsas, em 1948, e aos poucos foi conquistando o pblico consumidorfeminino. Desde o incio, a Marisa sempre quis atender o pblico de baixa renda. Erauma filosofia do prprio Bernardo Goldfarb, que apostou num segmento com essascaractersticas de consumo.

    Com o intuito de ampliar as oportunidades da Marisa, em 1950, por meio deseu pioneirismo no segmento de varejo voltado ao pblico feminino, a companhiacriou a primeira ponta de estoque conhecida no Brasil: a Marisa Malhas, terceira lojado grupo. Em seguida, a empresa passou a utilizar o nome Marisa para todas assuas lojas. Vendendo pronta entrega de estoques de grandes fabricantes, a preoscompetitivos, a Marisa teve um desenvolvimento gradativo e planejado e se tornounacionalmente reconhecida como uma rede de lojas de moda feminina e moda

    ntima feminina.

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    A partir de 1952, a Marisa iniciou sua expanso por todo o territrio nacional,abrindo lojas em Porto Alegre, Belo Horizonte, Salvador, Recife e Manaus. Em 1982,a Marisa j estava presente em todas as regies do pas. Em 1991, acompanhandoas tendncias do mercado de varejo, inaugurou a sua primeira loja em Shopping

    Center, na cidade de So Paulo. Os shoppings foram um dos componentes chavespara a estratgia de crescimento da rede de lojas Marisa. A capacidade deconcentrar de maneira conveniente, em um nico estabelecimento, uma variedadede produtos que atendiam a diversos interesses, alm de oferecer segurana,facilidade de acesso, estacionamento e outros servios associados, fez do ShoppingCenter o principal destino para compras dos consumidores urbanos brasileiros.

    Em 1999, a Marisa iniciou uma estratgia de expanso a fim de aumentar avariedade de produtos oferecidos, rejuvenescer a marca Marisa e modernizar suaslojas, reformando-as e ampliando-as. A liderana da Marisa foi reforada depois quea companhia encerrou, em outubro de 1999, as operaes deficitrias das Lojas

    Brasileiras, outra marca do grupo. Quando anunciou o fechamento das 63 LojasBrasileiras, Mrcio Goldfarb, filho de Bernardo, j tinha sua carta na manga: oprojeto das lojas Marisa & Famlia.

    A partir da larga experincia da companhia, ratificada por meio de pesquisasde mercado conduzidas pela InterScience, uma das empresas de pesquisa maisbem conceituadas em consumo de varejo, a Marisa verificou a necessidade de umnovo modelo de loja que aumentasse a variedade de produtos oferecidos para todaa famlia, criando maior convenincia de compra para suas clientes em um mesmolocal . Esse foi o estalo inicial para a criao da nova rede de lojas batizada Marisa &Famlia. Livre de dvidas, a empresa se lanou na nova empreitada. Segundo MrcioGoldfarb, todo o investimento foi feito com recursos prprios, j que os resultados daMarisa permitiram cobrir o rombo deixado pelas Lojas Brasileiras.

    O novo formato marcou a entrada da Marisa nos segmentos de roupasmasculinas e infantis, alm de cama, mesa e banho. A nova rede manteve o alvonas camadas de baixa renda e se apresentou como uma espcie de Marisaampliada. Porm, o segmento feminino continuou a ser o carro-chefe nas novaslojas do grupo, representando sozinho quase 50% dos itens comercializados.

    Alm dos novos nichos, a Marisa lanou, em 1999, um carto para oferecer

    crdito facilitado, com compras parceladas em at cinco vezes. O Carto Marisa foiuma ferramenta importante na estratgia de negcios para a fidelizao da clientela,bem como para o aumento das receitas em vendas. Ainda no mesmo ano,inaugurou a Marisa Virtual, possibilitando s suas clientes a realizao de compraspela internet em seu website.

    A partir de 2001, a fim de aprimorar e atualizar a imagem da marca Marisa, aempresa desenvolveu uma nova fase de modernizao, expandindo sua metrageme implementando o conceito de exposio dos produtos nas lojas por estilo de vida.A moda feminina passou a ser apresentada nos estilo de vida: jovem,contemporneo, clssico, surfwear, aerbico e praia; a moda ntima, nos estilos devida: jovem, contemporneo, sensual e clssico; a moda masculina, nos estilos de

    vida: jovem, contemporneo, casual e social; e a moda infantil foi segmentada porfaixa etria: de 1 a 3 anos, de 4 a 8 anos e de 10 a 16 anos.

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    Em 2006, a InterScience, em pesquisa realizada por iniciativa do mercado,apontou a Marisa como a empresa do setor txtil de varejo que mais respeita oconsumidor, levando em considerao os seguintes atributos: qualidade do produto,

    atendimento, preo, propaganda, responsabilidade social e monitoramento dasatisfao de clientes, ficando frente de seus principais concorrentes.

    Nas lojas Marisa, a empresa presta um atendimento diferenciado, emambiente agradvel e moderno, em relao aos demais locais freqentados por seupblico-alvo. As lojas so bem decoradas e iluminadas e possuem vitrines criativas eatrativas. A Marisa acredita que se diferencia de sua concorrncia por proporcionaruma experincia de compra nica em suas lojas, onde busca oferecer s suasclientes um sonho e no meramente vender produtos. Atualmente, a Marisa tempresena em todas as regies brasileiras e forte posio competitiva, por meio de201 lojas e quatro centros de distribuio prximos aos maiores centros

    consumidores do Brasil.

    C2REDE ACCORD

    http://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/10/case-accor.pdf

    Falar em alto padro de qualidade em hotis econmicos parece algoparadoxal, afirma Roland de Bonadona, diretor geral da Accor Hospitality, no Brasil

    desde 1990. Mas este elemento, aparentemente paradoxal, o grande responsvelpelo xito dos hotis econmicos da Accor no Brasil, com as marcas Ibis e Formule1, reproduzindo o mesmo resultado de outros pases por onde elas esto.

    Foco deste caso, a rede Ibis representa, talvez, a marca de hotis de maiorprojeo no Brasil. Hoje, com 70 hotis, a rede no pra de crescer. H hotis dessabandeira sendo inaugurados em So Paulo e alguns outros em construo. J ossupereconmicos, Formule 1, so hoje doze e a sua expanso ser nas grandescidades. A Accor um grupo mundial que atua em diversos segmentos distintos ecomplementares: hotelaria e servios s empresas so os dois eixos de negcio. NoBrasil, opera com as marcas hoteleiras: Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis e Formule 1.

    So conceitos bem definidos, criados na Frana com diretrizes que devem serrespeitadas em todo o mundo, e que especificam as caractersticas do produto,posicionamento mercadolgico e abrangncia dos servios para cada marca. Nasmarcas Ibis e Formule 1 as diretrizes so bastante especficas. Falam sobre otamanho dos apartamentos, tipo de decorao, mveis e equipamentos de todo ohotel, e at no tipo de lenis e toalhas nos apartamentos. Incluem tambmespecificaes sobre as opes de servio a serem oferecidas aos clientes e arespeito da forma de operar o hotel. Ibis a marca de hotis econmicos e Formule1 a dos hotis supereconmicos.

    A marca Sofitel engloba os hotis de luxo. Mercure e Novotel so hotis denegcios (que, pelo antigo padro de classificao da Embratur, seriam quatroestrelas). As bandeiras dos hotis Accor esto em cerca de 300 endereos

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    espalhados pelo Brasil. No importa se o cliente se hospeda em So Paulo, Curitibaou em Paris, os hotis Ibis so muito parecidos e oferecem sempre a mesmaequao de valor, um apartamento com conforto otimizado.

    Quem viaja necessita, antes de qualquer coisa, de um apartamentoconfortvel, limpo e agradvel. Esta foi a primeira preocupao da marca: uma camagrande com colcho de excelente qualidade, televiso grande, um banheiro comchuveiro e gua abundante, tudo sempre limpo, sem mofo e sem cheiros. O pessoalde atendimento, jovem e simptico, receptivo ao cliente. Mas o servio reduzido. Ohspede pode, por exemplo, tomar um lanche 24 horas por dia, mas no h serviode quarto. Para tanto, preciso se dirigir recepo, escolher entre algumas opeslimitadas, mas, sempre de qualidade impecvel, e pode comer ali mesmo no bar ou,se preferir, leva ao seu apartamento.

    No h pessoas para transportar comida ou carregar a bagagem. A idia de

    oferecer um hotel econmico surgiu na Frana e hoje so 850 hotis Ibis espalhadospelo mundo. Hotis econmicos sempre foram sinnimo de pouco conforto, nemsempre muita limpeza e pessoal despreparado. Para a Accor esta era uma enormeoportunidade: poder oferecer ao cliente um produto de qualidade por um preoacessvel. Para viabilizar o conceito foi preciso uma concepo que permitisse umpadro de construo de qualidade, mas com espaos reduzidos.

    Os hotis Ibis no tm grandes reas na recepo ou nos apartamentos, ougrandes escritrios para o pessoal do hotel. Tm, em geral, entre 80 e 100apartamentos nmero essencial para equilibrar a equao preo e qualidade.

    Alm disto, hotis econmicos no tm sales de reunio, nem funcionriospara carregar bagagens, ou servir nos quartos. Um nmero pequeno deapartamentos e servios reduzidos, trabalhando com taxas de ocupao altas,geram receitas e lucros que garantem o retorno do investimento na construo e nomobilirio, que foram, tambm, reduzidos.

    O crculo virtuoso se fecha quando, a partir de um investimento menor ecustos operacionais menores, possvel oferecer uma diria reduzida. E os preosso afixados na fachada do prdio e o mesmo para todos os clientes, com totaltransparncia, que se transforma em mais um elemento da proposta de valor.

    No restaurante a alimentao simples, mas de boa qualidade. No horrio demaior movimento, um buf de saladas com duas opes de pratos quentes. Bemcombinadas. Se o cliente preferir, pode trocar o buf por um grelhado. E asobremesa e as bebidas so pagas parte. O ambiente moderno e simptico.Sempre muito parecido em todos os hotis. O caf da manh, que tambm pago parte, servido com uma variedade limitada de opes: dois tipos de fruta, ovos,trs opes de pes, um tipo de bolo, manteiga, dois tipos de frios, ch, caf e leite.O cliente pega uma bandeja, escolhe o que quer e, depois de comer, deixa os pratose xcaras na mesma bandeja, que recolhida e vai direto para a cozinha,simplificando o trabalho.

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    A simplificao essencial, pois, na frmula Ibis, se trabalha com pessoalreduzido. Para dar uma idia do xito desta frmula no Brasil, Bonadona relata quea rede Ibis tem uma taxa de ocupao de 76%, o que equivale a ter 100% dosapartamentos vendidos de segunda a sexta-feira e uma diria mdia lquida de

    R$109,00. Aos finais de semana existe uma diria promocional reduzida,convidativa, e os hspedes em geral so jovens viajando a turismo, e geralmente decarro. Para quem vai a um casamento ou visitar a famlia, bastante acessvelhospedar-se num hotel Ibis. Em alguns deles a diria para os fins de semana deR$ 99,00. Quando, em 1994, a Accor iniciou os estudos para o lanamento doshotis Ibis no Brasil, foram visitados hotis da concorrncia em diversas cidades. Efoi constatado que os formatos dos hotis na faixa de preo econmica eram, namaioria, independentes, ou seja, no pertenciam a nenhuma rede hoteleira, e noseguiam um padro determinado. Num primeiro momento, a equipe dedicada aoprojeto pensou em fazer algo diferente do padro adotado na Frana. Talvez umhotel com apartamentos maiores, com mais servios, um frigobar nos apartamentos.

    Mas o diretor de marketing mundial para a rede Ibis, na poca o brasileiro MarcoPimentel, enfatizou a necessidade de seguir o padro para viabilizar a diriaprojetada.

    Bonadona atribui a esta disciplina na adaptao do produto o sucesso damarca, tanto para o cliente quanto para os investidores. A nica exceo do produtobrasileiro foi o minibar, pois os brasileiros no tinham na poca, e talvez ainda notenham, o hbito de usar as mquinas de gelo dos andares e o clima quente noBrasil induz a tomar as bebidas geladas. Mas, na rede Ibis, o minibar permanecevazio nos apartamentos. Se desejar, o cliente compra, na entrada, as bebidas desua preferncia e leva para o apartamento. L estar a pequena geladeira vaziaonde ele guarda as bebidas j lanadas na conta no momento que foramcompradas. E do ponto de vista operacional no preciso ter pessoas encarregadasde abastecer o minibar e lanar o valor das despesas na conta do cliente.

    E quanto ao futuro? Bonadona responde: a rede vai seguir crescendo pormeio de parcerias e tambm pelo modelo de franquias. J temos algumas e nosestruturamos para oferecer aos franqueados uma marca forte, padres de operaoj testados, uma central de reservas que opera 24 horas por dia, um portal deinternet, carto fidelidade e um programa de recursos humanos completo, com operfil dos profissionais especificado e podemos, tambm, selecionar o primeiro

    gerente do novo hotel.

    C3O CASO RYANAIR

    A Ryanair uma companhia area de baixo custo ((low cost) com base emDublin, na Irlanda. Ela efetua a maioria das suas operaes a partir do Reino Unido,a partir da sua principal base (hub), Londres Stansted. atualmente uma dasmaiores companhias areas da Europa no setor low cost e tambm uma das

    companhias que mais polmicas gerou nos ltimos anos. Neste momento, ela opera362 rotas em 22 pases.

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    Esta empresa area irlandesa j conhecida pelos preos de passagensbaratssimas e tambm por umas medidas econmicas que parecem piadas.

    Inicialmente, tentou cobrar uma taxa pelo uso dos banheiros em pleno vo. A

    companhia chegou a informar que estava estudando a possibilidade de cobrar 1 libra(R$ 3,40) dos passageiros para usar os banheiros por meio de um anncio feito pelodiretor-executivo da empresa, Michael O'Leary. "Uma questo que contemplamos nopassado, e agora de novo, a possibilidade de instalar nas portas dos banheiros umservio de moedas para que as pessoas tenham que colocar 1 libra", disse o diretor rede britnica de notcias BBC. O'Leary disse que a medida no criarinconvenientes para os passageiros que no levem moedas, j que, segundo ele,"ningum na histria da aviao entrou em um avio da Ryanair levando menos de 1libra".

    Sobre esta questo, o diretor de comunicaes da Ryanair, Stephen

    McNamara, afirmou que o diretor-executivo da empresa "inventa muitas coisasenquanto vai falando e, embora tratemos desse tema internamente, no h planosimediatos para aplic-lo". "Os passageiros nas estaes de trens e nibus estoacostumados a pagar para usar os sanitrios, por que no nos avies? Nem todomundo usa o banheiro em nossos avies, mas os que fazem isso poderiamcontribuir para baratear as passagens de outros viajantes. Mas, quem sabe, O'Learyestava hoje de brincadeira", afirmou McNamara.

    A Ryanair cogitou taxar passageiros acima do peso. Gordos trazem no speso, mas tambm incmodos para bordo, disse o mesmo Michael O'Leary. Tanto aao proposta quanto a justificativa agregada a ela receberam saraivadas decrticas, inclusive dos magros. Na primeira semana de abril, a companhia areaanunciou a eliminao, em breve, de todos os postos de "check in" nos aeroportos,para que os usurios faam a operao pela internet. "Nossa poltica consiste emencontrar maneiras de aumentar a receita para poder, assim, baratear o custo daviagem", acrescentou O'Leary.

    Agora, a Ryanair estuda vender passagens de avio para pessoas queestiverem dispostas a viajar em p. Naturalmente, os percursos devem ser maiscurtos, sem ultra