GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA Profª. Danielle Valente Duarte 2014...

GESTÃO EMPRESARIAL

FUNDAMENTOS DA GESTÃO FUNDAMENTOS DA GESTÃO

ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

ProfProfªª. Danielle Valente Duarte. Danielle Valente Duarte

2014

FUNDAMENTOS DA GESTÃO FUNDAMENTOS DA GESTÃO

ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

ProfProfªª. Danielle Valente Duarte. Danielle Valente Duarte

2014

GESTÃO ESTRATÉGICA

Abrange três componentes interdependentes:

a visão sistêmica;

o pensamento estratégico e

o planejamento.


é a capacidade de compreender as diversas

relações de interdependência presentes dentro e

fora da organização e que condicionam o

desempenho da mesma. São as relações intra e

inter organizacionais.

Decorre da noção de que o todo é maior que a Decorre da noção de que o todo é maior que a

soma de suas partes.soma de suas partes.

A VISÃO SISTÊMICA GESTÃO GESTÃO INTEGRADAINTEGRADA

Visão Sistêmica


é a capacidade de se pensar a realidade, as

necessidades e as ações da organização de forma

estratégica, articulada com os condicionantes

internos e externos da organização e com objetivos

a curto, médio e longo prazo.

reflete a concepção que gerentes têm da

organização e de sua gestão, baseada no seu

aprendizado e na experiência adquiridas ao longo

dos anos.

Pensamento Estratégico


O pensamento estratégico decorre da visão

sistêmica.

O gerente que desenvolve visão sistêmica, sabe o que

é prioritário e estratégico para o desempenho da

organização.

O pensamento estratégico permite que o gerente

saiba, de maneira geral e de antemão, os fatores críticos

para o sucesso da sua empresa e que terão que ser

considerados na elaboração do planejamento.



é ferramenta metodológica que oferece o apoio

para a definição de objetivos e estratégias da

organização e seu desdobramento em

planejamento tático e operacional.

O planejamento não é um fim em si mesmo, é

apenas um meio.

Seu fracasso decorre da compreensão e aplicação

equivocadas desta metodologia.

Planejamento Estratégico


Planejamento Estratégico

Visão Sistêmica


PassadoSituação

Atual

SituaçãoDesejada

Futuro

“Se não planejarmos nosso futuro, outros o farão para nós,

por nós ou contra nós [...]” Costa (2002)


O diagnóstico empresarial é,

como no exemplo anterior,

um processo formal e

estruturado que procura

avaliar a existência e a

adequação das estratégias

vigentes na organização,

relativamente ao andamento

de transformações para a

construção do seu futuro.

Diagnóstico da Situação Estratégica


Diagnóstico da Situação Estratégica

O diagnóstico estratégico é um dos passos da gestão estratégica.

Algumas informações devem ser levantadas: Competitividade da empresa Portfólio de produtos Ações de mudança Vulnerabilidade às ameaças existentes Quantidade de recursos estratégicos disponíveis Projetos futuros


Prontidão Estratégica

Trata-se do envolvimento e da disponibilidade da empresa em relação ao futuro.


Prontidão Estratégica

Uma boa avaliação da prontidão estratégica deve examinar ao menos os seguintes elementos:

Dedicação e atenção dos diretores em relação ao futuro.

Ações da alta administração para sanar eventuais lacunas.

Atenção da direção à grandes mudanças. Inexistência de obstáculos culturais. Existência de comunicação interna rápida.


Direcionamento Estratégico

Gestão Estratégica do Portfólio

As perspectivas de crescimento e de volume nos mercados atuais são satisfatórias?

Existem muitas novas oportunidades demandando escolhas difíceis para investimentos em novas atividades?

Há atividades e negócios antigos, históricos, demandando recursos e atenção da direção, sem nenhuma perspectiva real de voltarem a dar resultados compensadores?




Ocorrem conflitos internos em disputa por recursos de investimentos em novos negócios de futuro duvidoso?

Existem investimentos agressivos em novos negócios com indicações de que eles nunca venham a dar um retorno compensador?

A maioria das áreas estratégicas de negócios da empresa está concentrada em uma única fase do ciclo de vida?




MAS COMO REALIZAR A ANÁLISE DO PORTFÓLIO PARA QUE SE CONSIGA RESPONDER A TODAS ESSAS PERGUNTAS?




Segmentação em Áreas Estratégicas

Identificação de suas áreas de atuação externa.


ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Fatores diferenciadores de segmentação

Questões para identificação

Produtos ou Serviços Quais são os produtos ou serviços, ou famílias de produtos nos quais a instituição atua, pode atuar ou pretende atuar?

Tipos de clientes, consumidores ou usuários

Organização ou indivíduo?

Tipos de uso Consumo direto? Reposição? Insumo? Investimento?

Motivações para aquisição

Necessidade, prestígio, imitação, ostentação, precaução ou impulso? Ou é fruto de uma decisão lógica baseada em fatos, dados e estudos?

Estágio na curva de maturidade/Ciclo de vida do produto

Nascente, crescimento, estagnação ou declínio?

Regiões geográficas, estados ou países

As várias regiões tem características diferenciadoras? Quais?

Ambientes competitivos Como as demais instituições concorrentes atuam em cada segmento?

Tecnologias As tecnologias usadas variam muito de segmento para segmento?



Especificações técnicas Os produtos tem características ou especificações técnicas muito distintas entre si?

Fatores de risco ou de oportunidade

Os fatores de risco ou de oportunidades são muito diferenciados, nos vários segmentos de atuação? Quais?

Processos Produtivos As formas de elaborar os produtos, os processos produtivos ou as maneiras de prestar os serviços são muito diferenciadas nos vários segmentos de atuação?

Práticas comerciais ou operacionais

Cada segmento tem uma forma diferente de comprar, de vender ou de operar? De formar preços? De embalar os produtos? Quais?

Canais de distribuição Cada segmento tem canais distintos de distribuição? Quais?

Produtos

Tecnologias

Regiões Geográfica

s

Canais de Distribuiçã

o

Áreas Estratégic

as



A Linha de Entretenimento: Produtos analógicos para o Brasil vendidos nas lojas do Ramo

B Linha de Entretenimento: Produtos analógicos para os países do Mercosul, vendidos nas lojas do ramo

C Linha de Entretenimento: Produtos analógicos, para os países do Mercosul vendidos por meio de distribuidores

D Linha Profissional: produtos analógicos para o Brasil vendidos em lojas do ramo

E Linha profissional: produtos digitais para o Sul e Sudeste vendidos nas lojas do ramo

F Linha profissional: produtos Digitais par ao Norte, Nordeste e Centro-Oeste vendido por meio de instaladores.

A

CE

D

B

F

1

2

3

4

Ambi

ent

e Ex

tern

o

INSTITUIÇÃO

Análise da Atratividade

Variável fora de controle da organização pois depende de fatores externos.

Fatores de Atratividade

Aspectos a considerar de cada área estratégica

Perspectiva de Crescimento

São firmes e de longa duração? Existem lacunas de atendimento ao mercado a serem atendidas por alguém?

Ambiente Competitivo Existem outras empresas procurando oferecer o mesmo serviço?

Lucratividade e resultados

Os preços praticados no mercado são compatíveis com os custos de produção?

Barreiras de Entrada Existem barreiras para a entrada de novos concorrentes?

Estágio na curva de maturidade

Nascente, crescimento, estagnação ou declínio?

Retorno dos investimentos

Os resultados esperados são compatíveis com os investimentos necessários? O tempo de retorno é aceitável?

Análise da Atratividade

Fatores de Atratividade

Aspectos a considerar de cada área estratégica

Turbulência Há grande agitação no ambiente externo?

Tecnologias As tecnologias utilizadas nos produtos ou serviços tem obsolescência muito rápida?

Processos Produtivos As formas de elaborar os produtos são acessíveis?

Práticas comerciais e operacionais

As práticas comerciais e operacionais estão alinhadas com os princípios da organização?

Canais de distribuição Existem bons canais de distribuição? São confiáveis? Estão disponíveis?

Resultado da Análise da Atratividade para a empresa em questão

Atratividade

Áreas

Alta Área E

Média Área C e B

Regular Área F

Baixa Área A e D

Análise da Competitividade

Primeiramente, é necessário conhecer o fator-chave de escolha.

O Fator-chave descreve aquilo que faz o cliente, usuário ou interessado

decidir-se por esse ou aquele produto/serviço/fornecedor.


Exemplos de fatores-chave:

Cordialidade no atendimento, cumprimento de prazos, pontualidade.

Marca conhecida, confiança, condições financeiras, tratamento personalizado, estética, referência de amigos

Atendimento às especificações técnicas, tecnologia utilizada, qualidade, pós-venda.

Análise da CompetitividadeFatores-chave de escolha para uma dada área estratégica

Instituição que está sendo avaliada

Concorrente mais forte

Segundo concorrente mais forte

Terceiro concorrente mais forte

Resultado da avaliação comparativa

Cumprimento de prazos e pontualidade

Muito bom Muito Bom Às vezes falha

Nunca falha A instituição avaliada é uma das melhores

Funcionalidade e Confiabilidade

Tem problemas

Funciona bem

Funciona muito bem

Tem Problemas

A instituição avaliada está entre as quatro melhores

Cordialidade no atendimento

Deixa a desejar. Há queixas

Todos elogiam

Não há reclamações

Há reclamações de alguns clientes

A instituição avaliada perde na comparação competitiva

Tratamento personalizado

Sim, sempre Sim, mas há restrições

Sim, sempre Sim, sempre A instituição avaliada está entre as melhores


Ao avaliar todos os fatores, percebe-se que a instituição possui competitividade média para a área estratégica avaliada.

Lembre-se: A avaliação da competitividade não está diretamente relacionada com a avaliação da atratividade.

A organização não pode mudar a atratividade mas pode trabalhar a atratividade.

Mapeamento dos Segmentos Estratégicos – Matriz de Portfólio da Instituição

O portfólio de uma organização pode ser representado por meio de uma matriz 2 x 2.

Com

peti

tivid

ad

e

Atratividade

Alta

Baixa

Alta

Baixa

Quadrante do Nascedouro

Áreas com grandes expectativas, muitas oportunidades, mas muitos riscos.

Com

peti

tivid

ad

e

Atratividade

Alta

Baixa

Alta

Baixa

Quadrante das estrelas

Bons resultados, muitas oportunidades e muita demanda para novos investimentos.

Com

peti

tivid

ad

e

Atratividade

Alta

Baixa

Alta

Baixa

Quadrante das Vacas Leiteiras

Maturidade lucrativa, sem esperar novos crescimentos no mercado.

Com

peti

tivid

ad

e

Atratividade

Alta

Baixa

Alta

Baixa

Quadrante Cão de Estimação

Resultados negativos, sem expectativas de melhora.

Com

peti

tivid

ad

e

Atratividade

Alta

Baixa

Alta

Baixa



Gestão da Estratégia Competitiva



Gestão da Estratégia Competitiva

Estratégia competitiva é “aquilo que um fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, seus produtos ou serviços tenham alguma distinção e mereçam a atenção deles”

Costa, 2007, p. 170.



Gestão da Estratégia Competitiva Produtos ou Serviços como Commodities

Estratégias de preços mais baixos.

Pronta entrega, atendimento personalizado, qualidade assegurada, garantia de fornecimento e assistência pós-venda.

Deve levar em consideração os fatores-chave de escolha.



Gestão da Estratégia Competitiva Inovação Contínua

Estar atento às novas necessidades do público-alvo ou clientes.

Aproveitar novas oportunidades.

Gestão da Estratégia Competitiva Produtos e Serviços Diferenciados

Algumas possibilidades de diferenciação:

Adicionar novas facilidades, sofisticar-lhe dando-lhe um aspecto especial.

Criar uma marca que inspire confiança e respeito.

Apresentar nova embalagem.

Fornecer serviços mais simpáticos e personalizados.

Oferecer equipamentos , produtos ou serviços de uso mais simples.

Usar qualidade superior.

Oferecer produtos ecológicos.

Associar o produto ou serviço a uma causa nobre.



Gestão Estratégica de Diversificação

Processo sistemático de busca de novas oportunidades de atuação para a empresa ou entidade, partindo daquilo que ela faz bem hoje. Pode ser chamada de diversificação relacionada uma vez que procura manter algum tipo de sinergia com as áreas estratégicas atuais.



Gestão Estratégica de Diversificação – Matriz de Diversificação de Ansoft.

Clientes ou público-alvo

Atuais Novos

Serviços ou Produtos

Atuais Foco 1 Foco 2

Novos Foco 3 Foco 4




Diversificação Horizontal:

Foco de atuação 1 - Serviços ou produtos atuais para clientes atuais

Foco de atuação 2 - Serviços ou produtos atuais para clientes novos






Foco de atuação 3 – Serviços ou produtos novos para clientes atuais.






Foco de atuação 4 – Serviços ou produtos novos para clientes novos



Gestão Estratégica da Vulnerabilidade e Flexibilidade

Está tudo mudando muito rápido, para direções incertas? A direção da organização está agindo para contornar essas situações e dar um direcionamento para elas?

Há novas leis e regulamentações – ou desregulamentações – no setor em que a organização atua?




Existem riscos e turbulências potenciais no ambiente externo? A direção da organização possui meios para, rapidamente, reconfigurar-se, a fim de operar nessas novas condições?

Há grandes oportunidades no horizonte, cujo aproveitamento esteja dependendo de decisões e providências urgentes a serem tomadas? A direção está atenta e já deu os passos necessários?


Sistema de Vigilância Estratégica


Quais são as principais macromudanças (tendências ou descontinuidades) estratégicas que podem provocar impactos direta ou indiretamente nos negócios da empresa?

E dos seus clientes? E de seus fornecedores? E dos seus complementadores ou parceiros? E de seus concorrentes? E de seus stakeholders? Esses eventos geram mais impactos positivos ou mais impactos negativos para a empresa?


Sistema de Vigilância Estratégica


Comércio Eletrônico substituindo o tradicional Pressão popular ou internacional aumentada para

maior proteção ao meio ambiente, bloqueando ou dilatando a implantação de novos negócios.

Novas fusões e aquisições entre corporações. Saída dos grandes centros urbanos favorecendo a

interiorização do mercado. Queda progressiva do emprego formal, levando os

consumidores a evitar compromissos financeiros.



Gestão Estratégica da Capacitação

Há dificuldades em se cumprirem as novas estratégias estabelecidas?

Há deficiências ou inadequações na competência do corpo dirigente?

Existe um processo eficaz de desenvolvimento de fornecedores? Existe um processo eficaz de desenvolvimento de produtos?



Gestão Estratégica da Capacitação

Os sistemas de comunicação e de informações atendem às necessidades atuais e futuras da organização?

As instalações físicas, as máquinas e os equipamentos estão na quantidade, qualidade e atualização tecnológica exigidas pelos produtos e serviços que a organização oferece e/ou pretende oferecer ao mercado ou ao seu público-alvo?

Os profissionais demonstram capacidade de aprender continuamente e compartilhar o seu aprendizado?

GESTÃO EMPRESARIAL

“Aquele que se empenha a resolver as dificuldades resolve-as antes que elas surjam. Aquele que se ultrapassa a vencer os inimigos triunfa antes que as suas ameaças se concretizem”.

Sun Tzu – A Arte da Guerra

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