Gestão Empresarial - Orçamento e Controle

MBA em Gestão Empresarial

ORÇAMENTO E CONTROLE

Professor M. Sc. Almir Carvalho dos Reis

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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1

1.3 OBJETIVOS 1

1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1

1.5 METODOLOGIA 2

1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2

1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2

CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3

INTRODUÇÃO 4

CAPÍTULO I - ORÇAMENTO-MESTRE 5

CAPÍTULO II – ORÇAMENTO FLEXÍVEL 25

CASOS – ORÇAMENTO MESTRE E FLEXÍVEL 38

PLANILHAS DE APOIO – COMPANHIA ORÇADA 53

TRABALHO – ORÇAMENTO MESTRE 65

Orçamento e Controle

1

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Conceito de orçamento. Finalidade do orçamento. Mecanismos orçamentários. Implantação do sistema orçamentário. Elaboração do orçamento operacional: balanço projetado, resultado projetado, fluxo-de-caixa. Controle: centro de receita e centro de custo padrão e as variações de eficiências e preço em custos variáveis e de capacidade orçamentária em custos fixos.

1.2 Carga horária total

24 horas aula.

1.3 Objetivos

Desenvolver a visão estratégica tendo o orçamento como uma ferramenta de acompanhamento para a tomada de decisão.

1.4 Conteúdo programático

Capítulo I – Orçamento-Mestre Natureza do Orçamento Responsabilidade da Orçamentação Orçamento-Mestre Desenvolvimento do Orçamento-Mestre Orçamento de Produção Orçamento de Compras de Materiais Diretos Orçamento do Consumo de Materiais Diretos Orçamento da Mão-de-Obra Direta Orçamento dos Custos Indiretos de Produção Orçamento do Custo dos Produtos Vendidos Orçamento de Despesas com Vendas Orçamento de Despesas Administrativas


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Orçamento da Demonstração do Resultado Orçamento de Caixa Estoques Finais Capítulo II – Orçamento Flexível Natureza do Orçamento Flexível Fórmula para Previsão Orçamentária Tabela do Intervalo Relevante Bases para Medição Operações Departamentais Outras Atividades Outras Operações Processamento por Computador Quadros de Etapas

1.5 Metodologia

Aulas expositivas.

1.6 Critérios de avaliação

Trabalho em grupo – peso 4 Prova final – peso 6

1.7 Bibliografia recomendada

MOREIRA, José Carlos. Orçamento Empresarial Manual de Elaboração. São Paulo, Atlas, 2005. SANVICENTE, Antonio Z. e SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas; planejamento e controle. São Paulo, Atlas, 2005.


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Currículo resumido do professor

ALMIR Carvalho dos REIS é auditor e contador, mestre em Ciências Contábeis pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – FACC/UFRJ, doutorando em Controladoria e Finanças pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA/USP. Sua experiência profissional inclui o cargo de diretor de auditoria da GRIFFO Auditores e Associados, além da docência na ESAF – Escola Superior de Administração Fazendária e, em diversos cursos de MBA, Pós-Graduação e Graduação, bem como de consultor em gestão estratégica e contabilometria (Métodos Quantitativos aplicados à Contabilidade).


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Introdução

Um aspecto do planejamento e controle, em que se decide qual a melhor opção entre projetos ou medidas alternativas, é denominado planejamento de projeto. Quando a decisão da administração referir-se ao que deve ser realizado durante um período específico de tempo, isto é chamado planejamento periódico. Se o planejamento periódico referir-se às vendas, produção ou níveis de estoque temos planejamento de operações ou orçamento. Se o orçamento inclui todas as funções e níveis administrativos da empresa, teremos um orçamento total ou orçamento-mestre.


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Capítulo I – Orçamento-Mestre

Natureza do Orçamento O orçamento é uma expressão quantitativa dos objetivos da gerência e

um meio de dirigir o progresso na direção destes objetivos. Para ser efetivo, o orçamento deve ser bem coordenado com a gerência relacionada e com os sistemas contábeis. Por exemplo, deve haver um organograma e um plano de contas bem definido. O organograma mostra as responsabilidades de cada executivo para o qual um orçamento é apresentado. Outra exigência importante de um bom orçamento é um sistema de custos-padrão que acumule os custos e forneça dados para relatórios de acordo com a responsabilidade. Os executivos são responsáveis pela preparação e administração de seus próprios segmentos de orçamento. Para que seja eficiente, os dirigentes da empresa devem participar do planejamento do orçamento e devem compreender sua responsabilidade em realizar o trabalho do orçamento.

Dependendo do tipo de orçamento, estes podem cobrir diferentes

períodos de tempo. Por exemplo, orçamentos de operações normalmente cobrem um período de um ano ou menos (curto prazo). Orçamentos para alterações de produto ou de local da fábrica podem cobrir um período de 2 a 10 anos (longo prazo). O orçamento operacional frequentemente é dividido em meses para o primeiro trimestre e no total para os três trimestres seguintes. No final do primeiro trimestre, os orçamentos para os três trimestres seguintes são reorganizados, baseando-se em novas informações. Muitas empresas usam agora orçamentos contínuos ou móveis, pelos quais estão sempre disponíveis dados de 12 meses. No final de cada mês, acrescenta-se um novo mês no final, de modo que sempre haverá orçamento de 12 meses.

Responsabilidade da Orçamentação

Geralmente, o diretor de orçamento é responsável pela coordenação de

todas as partes do orçamento. Os vários componentes, tais como vendas por produto e por território e produção por mês, são preparados pelo pessoal do setor. Na maior parte das indústrias grandes, o diretor de orçamentos se reportará diretamente à comissão orçamentária, que geralmente consiste do presidente, vice-presidentes encarregados de marketing, produção e engenharia, do tesoureiro, e do controlador.


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Os aspectos de procedimentos do orçamento, tais como o que deve ser orçado, quando e por quem, são de responsabilidade do diretor de orçamento, sujeito à aprovação do comitê de orçamento. Deveria ser preparado um manual de orçamentos, fornecendo os dados devidos a cada segmento do orçamento-mestre, atribuindo responsabilidade pela sua preparação e descrevendo as formas e políticas, e procedimentos relativos à orçamentação.

Orçamento-Mestre

A preparação, passo a passo, dos vários segmentos do orçamento-

mestre, força considerações muito cuidadosas da administração e muitas decisões-chave relativas à determinação de preço, linhas de produtos, programação da produção, gastos financeiros, pesquisa e desenvolvimento e muitas outras. O esquema inicial de um orçamento e, sua revisão crítica, sempre enseja muitas questões e decisões da administração, levando a novos esquemas antes que o orçamento final seja aprovado.

A Tabela 1-1 apresenta os principais componentes de um orçamento-

mestre. Na prática, haveria muitas análises adicionais fundamentando os orçamentos apresentados.

Tabela 1-1

Orçamento-Mestre Plano Anexo

Orçamentos operacionais:

Vendas 1a

Produção 1b

Compras de materiais diretos 1c

Emprego de materiais diretos 1d

Mão-de-obra direta 1e

Custos indiretos de produção 1f

Custo dos produtos vendidos 1g

Despesas com vendas 1h

Despesas administrativas 1i

Orçamento do resultado 1

Orçamentos financeiros:

Previsão de recebimento de caixa 2a

Previsão de desembolsos de caixa 2b

Orçamento financeiro 2

Orçamentos de balanço geral:

Orçamento do estoque final 3

Balanço geral orçado 3

Desenvolvimento do Orçamento-Mestre

Os passos básicos no desenvolvimento do orçamento-mestre começam

com a previsão das vendas. O processo termina com o término do orçamento do resultado, orçamento de caixa, e do orçamento do balanço final. A apresentação nas demonstrações finais é semelhante à de demonstrações


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regulares, exceto que estaremos lidando com o futuro ao invés de com o passado.

Essencialmente há dois extremos no desenvolvimento do orçamento-

mestre: 1) abordagem da alta administração, e 2) abordagem das “bases”. Na abordagem da alta administração, os diretores, tais como altos executivos de vendas, produção, finanças e administração, fazem previsão das vendas baseados em sua experiência e no conhecimento da companhia e da indústria. Na abordagem das “bases” a previsão começa realmente na base, com as previsões sendo feitas pelos vendedores individualmente. Na maior parte das empresas, a abordagem fica entre esses dois extremos, provavelmente mais perto da abordagem das “bases”, e a administração utiliza os benefícios de ambas as abordagens gerais. A principal vantagem da abordagem da administração é sua rapidez. Uma importante desvantagem é que a administração média, administração baixa e outros empregados chave não participam nas decisões de orçamentação e que provavelmente não cooperarão o suficiente e com a energia necessária para que o orçamento se torne um sucesso. A principal vantagem da abordagem das “bases” é que todos os níveis na empresa participam, em determinada medida, do desenvolvimento da estimativa do orçamento e mais provavelmente se sentirão motivados em manter-se dentro dos limites estabelecidos.

Orçamento de Vendas

A base sobre a qual se apóia o orçamento de vendas e todas as outras

partes do orçamento-mestre é a previsão de vendas. Se esta previsão tiver sido preparada com cuidado e precisão, os passos subseqüentes no processo orçamentário poderão ser confiáveis. Por exemplo, a previsão de vendas fornece os dados para desenvolvimento de orçamentos de produção, orçamentos de compras e orçamentos de despesas administrativas e com vendas. Se a previsão de vendas estiver incorreta, os orçamentos relacionados não poderão ser confiáveis.

Em muitas empresas, a previsão de vendas inicia-se com a preparação

de estimativas de vendas pelos vendedores individualmente. Estas estimativas são então apresentadas aos gerentes de distrito apropriados. Neste ponto, os procedimentos de previsão variam muito. Geralmente, os gerentes de distrito revisam as estimativas e fazem ajustamentos baseando-se em informações adicionais ou em sua própria experiência. As estimativas são então consolidadas e apresentadas ao gerente geral de marketing para revisão e aprovação. Logo antes do início deste processo, certos dados básicos internos e externos terão sido desenvolvidos pelo departamento do gerente geral de marketing ou por um departamento separado de pesquisa de mercado numa firma grande. Essas informações estarão disponíveis, em algumas empresas, ao gerente distrital e mesmo ao pessoal de vendas como auxílio para o desenvolvimento da previsão. Em outras empresas, a informação estará disponível apenas para o gerente geral de vendas. Geralmente considerados


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nos dados estarão os seguintes itens: condições econômicas em geral, vendas e lucros da indústria, condições gerais de estoques e condições de concorrência. Também pode ser fornecida informação interna de forma conveniente, tais como vendas e lucros passados da companhia por produto, pessoal de vendas, territórios e canais de distribuição. Geralmente um produto tem um padrão de tendência sazonal, diferente do de qualquer outro produto. Esta tendência deve ser mantida em mente quando a previsão anual for estabelecida e as vendas mensais forem previstas. Para manter a ilustração simples, presumiremos que a Companhia ACR fabrica e venda apenas um produto e que usa somente um canal de distribuição. Se houvesse mais produtos, seria feita uma previsão isolada para casa um deles. Se fosse usado mais do que um canal de distribuição, a previsão de cada produto apresentaria uma subdivisão por canais de distribuição, por exemplo, atacadistas, corretores ou varejistas. A análise de vendas por canal de distribuição mostrará o quanto cada tipo contribui para as vendas e para o lucro líquido. Se a porcentagem de lucro líquido sobre as vendas for muito baixo para o canal dos atacadistas ou dos corretores, por exemplo, pode levar a empresa a mudar para outro canal de distribuição. Portanto, em vez de vender a atacadistas ou corretores, a empresa pode estabelecer outros métodos e vender seus produtos somente a varejo.

Presumiremos que a Companhia ACR já completou o processo de

previsão e que orçou os seguintes montantes para o primeiro trimestre, a um preço médio de vendas até R$ 33,00.

Plano 1a

Informações necessárias:

1. Orçamento de vendas, unidades (OV, u). 2. Preço de vendas, unidades (PV, u).

Fórmula:

Orçamento de vendas (OV) = (OV, u) x (PV, u).


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Primeiro Trimestre de 20x6

Território Jan. Fev. Mar. Trimestre

Unidades 1 1.000 1.125 1.210 3.335

2 600 650 675 1.925

3 925 900 960 2.785

4 430 450 475 1.355

Total 2.955 3.125 3.320 9.400

Valor - R$ 1 33.000 37.125 39.930 110.055

2 19.800 21.450 22.275 63.525

3 30.525 29.700 31.680 91.905

4 14.190 14.850 15.675 44.715

Total 97.515 103.125 109.560 310.200

Orçamento de Produção

As quantidades para o orçamento de produção devem ser

cuidadosamente ligadas àquelas do orçamento de vendas e às dos níveis desejados de estoques. O orçamento de produção, essencialmente, é o orçamento de vendas ajustado para as alterações de estoques. Antes que se trabalhe muito no orçamento de produção, deve-se determinar se a fábrica pode produzir as quantidades estimadas na previsão de vendas. A produção deve ser programada a um nível eficiente, de modo que não haja grandes flutuações. Para estabilizar a produção, é necessário que sejam mantidos estoques a nível eficiente. Se os estoques de materiais estiverem muito baixos, a produção pode ser interrompida; se estiverem muito altos, o custo de armazenagem poderá ser excessivo.

A Companhia ACR deseja que as seguintes unidades de produtos

acabados estejam disponíveis nas datas especificadas no próximo ano: 1º de janeiro, 2.140; 31 de janeiro, 2.050; 28 de fevereiro, 2.175; 31 de março, 2.215. Os estoques de matérias-primas devem ser fixados a 60% das necessidades do mês seguinte.

Com as informações fornecidas pelo orçamento de vendas e pelas

estimativas de estoque, pode ser desenvolvido o orçamento de produção. Para compreensão mais fácil das ilustrações de orçamentos, estamos usando somente os três primeiros meses do ano e somente um departamento de produção. Outros meses ou departamentos seriam repetitivos.

Plano 1b



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1. Orçamento de vendas, unidades (OV, u). 2. Estoque final, unidades (EF, u). 3. Estoque inicial, unidades (EI, u).

Fórmula:

Orçamento de produção, (OP) = (OV, u) + (EF, u) – (EI, u).


Produtos Acabados - Primeiro Trimestre de 20x6

Unidades Jan. Fev. Mar. Trimestre

Orçamento de vendas 2.955 3.125 3.320 9.400

Mais: estoque final desejado 2.050 2.175 2.215 2.215

Subtotal 5.005 5.300 5.535 11.615

Menos: estoque inicial 2.140 2.050 2.175 2.140

Unidades de produção necessárias 2.865 3.250 3.360 9.475

Orçamento de Compras de Materiais Diretos

Como afirmamos acima, a Companhia ACR deve manter um estoque de

materiais diretos igual a 60% das necessidades do mês seguinte. Este é um dos primeiros orçamentos de custos a ser preparado, pois as quantidades a serem compradas e datas de recebimentos devem ser rapidamente estabelecidas para que os materiais estejam à disposição, quando necessário. Geralmente há uma folha ou formulário de especificações para cada produto, mostrando o tipo e quantidade de cada material direto para a unidade de produção.

Baseado nesta lista, o departamento de compras prepara a

programação de compras e recebimento, que devem ser estreitamente coordenadas com o orçamento de produção e com a programação de entregas do fornecedor. O orçamento de suprimentos e materiais indiretos geralmente está incluído no orçamento de custos indiretos de produção. A folha de custos-padrão da Companhia ACR mostra que para cada unidade de produto acabado é necessária uma unidade de material direto. O preço contratado de matérias-primas é de R$ 8,50 por unidade até 1º de março, quando irá custar R$ 9,00 por unidade.

Para o primeiro trimestre, as unidades necessárias que serão

compradas e os custos relacionados são mostrados por mês e por trimestre a seguir.


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Plano 1c


1. Orçamento de produção, unidades (OP, u). 2. Estoque final, unidades (EF, u). 3. Estoque inicial, unidades (EI, u). 4. Preço de compra, unidade (PC, u).

Fórmula:

Custo com compra de materiais diretos, (CMD, c) = (OP, u + EF, u – EI, u) x (PC, u).

Orçamento de Compra de Materiais Diretos


Jan. Fev. Mar. Trimestre

Produção necessária:

Unidades 2.865 3.250 3.360 9.475

Mais: estoque final desejado (1) 1.950 2.016 2.100 2.100

Subtotal 4.815 5.266 5.460 11.575

Menos: estoque inicial (2) 1.719 1.950 2.016 1.719

Compras necessárias 3.096 3.316 3.444 9.856

Preço por unidade 8,50 8,50 9,00 8,67 (4)

Custo com compras (3) 26.316 28.186 30.996 85.498

(1) O estoque final desejado é de 60% das necessidades do mês seguinte.

Para abril, 3.500 unidades de produção são orçadas; portanto, 2.100 unidades (3.500 x 60%) de material devem estar no estoque final de março.

(2) O estoque inicial, de janeiro, de 1.719, constitui 60% do orçamento de produção daquele mês (2.865 x 60%), o mesmo que o estoque final do mês anterior.

(3) Arredondados. (4) R$ 85.498 ÷ 9.856.

Orçamento de Consumo de Materiais Diretos

Aproximadamente na mesma época que o orçamento de compras é

preparado e os materiais necessários encomendados, é necessário preparar o orçamento de consumo de materiais diretos, para propósito de orçamento. A folha de custos-padrão da Companhia ACR mostra que uma unidade de materiais diretos é necessária para cada unidade do produto acabado. O custo


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unitário é o mesmo que o usado para compras, ou seja, R$ 8,50 para janeiro e fevereiro, e R$ 9,00 para março. O uso é orçado como segue:

Plano 1d


1. Orçamento de produção de materiais diretos, unidades (PMD, u). 2. Preço de compra, unidades (PC, u).

Fórmula:

Orçamento de consumo de materiais diretos, (OCMD) = (PMD, u) x (PC, u).

Orçamento de Consumo de Materiais Diretos



Unidades exigidas de materiais diretos 2.865 3.250 3.360 9.475

Custo unitário dos materiais 8,50 8,50 9,00 8,68 (1)

Custo de uso dos materiais diretos 24.353 27.625 30.240 82.218

(1) R$ 82.218 ÷ 9.475.

Orçamento da Mão-de-Obra Direta

As necessidades de mão-de-obra direta geralmente são desenvolvidas

por engenheiros baseados em estudos de tempo. O orçamento da mão-de-obra direta deve estar coordenado com o orçamento de produção, orçamento de compras e outras peças do plano orçamentário geral. A mão-de-obra indireta estará incluída no orçamento dos custos indiretos de produção. Os orçamentos, tanto de mão-de-obra direta quanto indireta, terão de ser explicitados pelo Departamento de Pessoal, para os tipos e número de empregados necessários, e quando serão necessários. Se o plano de produção exige mais operários do que os que estão empregados, o Departamento de Pessoal poderá ter que providenciar um programa de recrutamento e de treinamento de novos funcionários. Se o plano orçamentário para o ano seguinte exigir menos operários do que os que estão atualmente empregados, o Departamento de Pessoal preparará uma lista de empregados a serem demitidos depois de considerar as habilidades e direitos de antiguidade de cada um, de acordo com a política da empresa ou acordo sindical.

Os dados de custos-padrão da Companhia ACR mostram que são

necessárias 2 horas de mão-de-obra direta para completar uma unidade do


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produto acabado. A taxa-padrão horária é de R$ 3,00 em 1º de janeiro, mas espera-se que aumente para R$ 3,50 em 1º de fevereiro. A seguir temos o orçamento que reflete as horas de mão-de-obra direta e custo necessários.

Plano 1e


1. Orçamento de produção, unidades (OP, u). 2. Orçamento de horas de mão-de-obra direta, unidades (OHMD, u). 3. Taxa por hora (TH).

Fórmula:

Orçamento de mão-de-obra direta, (OMOD) = (OP, u) x (TH).

Orçamento de Mão-de-Obra Direta



Unidades de produção exigidas 2.865 3.250 3.360 9.475

Horas de MOD (2 por unidade) 5.730 6.500 6.720 18.950

Taxa por hora 3,00 3,50 3,50 3,35 (2)

Custo da MOD (1) 17.190 22.750 23.520 63.460

(1) Arredondado. (2) R$ 63.460 ÷ 9.475.

Orçamento dos Custos Indiretos de Produção

Os chefes de departamento devem ser considerados responsáveis pelos

custos incorridos pelo seu departamento. Quaisquer custos atribuídos ao departamento devem ser apresentados separadamente daqueles pelas quais o chefe do departamento é diretamente responsável. Geralmente o chefe preparará orçamentos para o seu departamento, para o período orçamentário. Depois da revisão do departamento orçamentos, será pedido ao chefe de departamento que reveja e comente sobre qualquer revisão antes que se torne definitiva. Para melhor controle, os custos fixos e os variáveis são separados da seguinte forma: os custos fixos são apresentados em reais (R$) e os custos variáveis são apresentados como taxas, baseadas em horas de mão-de-obra direta. O orçamento para o primeiro trimestre do ano, da Companhia ACR, está abaixo.

Plano 1f


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1. Orçamento de horas de mão-de-obra, unidades (OHMO, u). 2. Custos fixos, cada (CF, c). 3. Custos variáveis, cada (CV, c).

Fórmula:

Orçamento de custos indiretos de produção, (OCTP) = (CF, c) + (OHMO, u x CV, c).

Orçamento de Custos Indiretos de Produção

Janeiro de 20x6 - Horas de MOD, 5.730

Tipo de custo Fixo Variável Total

Materiais indiretos 1.200 1.200

Mão-de-obra indireta (variável - R$ 0,50) 1.500 2.865 4.365

Supervisão 1.250 1.250

Encargos sociais sobre salários (variável - R$ 0,30) 1.719 1.719

Manutenção (variável - R$ 0,20) 500 1.146 1.646

Energia Elétrica (variável - R$ 0,10) 600 573 1.173

Força (variável - R$ 0,12) 450 688 1.138

Seguros 650 650

Impostos 1.000 1.000

Depreciação 3.000 3.000

Diversos (variável - R$ 0,15) 860 860

Total dos custos indiretos de produção 10.150 7.850 18.000


Fevereiro de 20x6 - Horas de MOD, 6.500








Força (variável - R$ 0,12) 450 780 1.230

Seguros 650 650



Diversos (variável - R$ 0,15) 975 975



15


Março de 20x6 - Horas de MOD, 6.720








Força (variável - R$ 0,12) 450 806 1.256

Seguros 650 650



Diversos (variável - R$ 0,15) 1.008 1.008


Orçamento do Custo dos Produtos Vendidos

As partes componentes do custo dos produtos vendidos podem ser

tomadas dos orçamentos individuais previamente descritos e ajustados para alterações nos estoques.

Plano 1g


1. Orçamento de consumo de materiais diretos (OCMD). 2. Orçamento de mão-de-obra direta (OMOD). 3. Orçamento de custos indiretos de produção (OCIP). 4. Estoque inicial (EI). 5. Estoque final (EF).

Fórmula:

Orçamento do custo dos produtos vendidos (OCPV) = OCMD + OMOD + OCIP + EI - EF


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Orçamento do Custo dos Produtos Vendidos


Orçamentos de apoio Plano Jan. Fev. Mar. Trimestre

Materiais diretos 1d 24.353 27.625 30.240 82.218

Mão-de-obra direta 1e 17.190 22.750 23.520 63.460

Custos indiretos de produção 1f 18.000 19.055 19.356 56.411

Custos de produção 59.543 69.430 73.116 202.089

Mais: EI – produtos acabados 3 43.035 42.599 46.458 43.035

Produtos disponíveis 102.578 112.029 119.574 245.124

Menos: EF - produtos acabados 3 42.599 46.458 48.198 48.198

Custo dos produtos vendidos 59.979 65.571 71.376 196.926

Orçamento de Despesas com Vendas

As despesas com vendas são compostas de certo número de itens,

variáveis e fixos. As principais despesas fixas são salários e depreciação; as principais despesas variáveis são comissões, viagens, propaganda e perdas com devedores. As despesas variáveis são baseadas em reais (R$) vendidos, e, portanto variam em proporção direta com as vendas. Apresentados a seguir temos os orçamentos de despesas com vendas para janeiro, fevereiro e março do primeiro trimestre do ano de 20x6 da Companhia ACR.

Plano 1h


1. Vendas em reais (VR). 2. Despesas fixas, cada (DF, c). 3. Despesas variáveis, cada (DV, c).

Fórmula: Orçamento de despesas com vendas (ODV) = (DF, c) + (VC x DV, c).


17


Janeiro de 20x6 - Vendas = R$ 97.515

Tipo de despesa Fixo Variável Total

Salários 3.000 3.000

Comissões (3%) 2.925 2.925

Viagens (2%) 1.950 1.950

Propaganda (1%) 975 975


Devedores Duvidosos (0,5%) 488 488

Diversos 800 800

Total de despesas com vendas 4.800 6.338 11.138


Fevereiro de 20x6 - Vendas = R$ 103.125



Comissões (3%) 3.094 3.094

Viagens (2%) 2.063 2.063

Propaganda (1%) 1.031 1.031



Diversos 800 800



Março de 20x6 - Vendas = R$ 109.560



Comissões (3%) 3.287 3.287

Viagens (2%) 2.191 2.191

Propaganda (1%) 1.096 1.096



Diversos 800 800



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Orçamento de Despesas Administrativas

As despesas nesta categoria devem ser classificadas de tal modo que

aqueles indivíduos responsáveis pela incorrência e controle de determinadas despesas possam prestar contas sobre estas. Em alguns casos, uma parte destas despesas pode ser alocada a operações, tais como compras e pesquisa, mas para os nossos propósitos consideraremos todos os itens como despesas fixas. Como serão consideradas despesas fixas, será necessário apenas um orçamento para cada um dos três meses do primeiro trimestre de 20x6 para a Companhia ACR.

Plano 1i Informações necessárias:

1. Despesas fixas, cada (DF, c). Fórmula: Orçamento de despesas administrativas (ODA) = somatório das DF, c.

Orçamento Mensal das Despesas Administrativas


Tipo de despesa Total

Salários dos executivos 2.800

Salários de escritório 500

Seguros 400

Impostos 200

Depreciação 800

Diversos 500

Total de despesas administrativas por mês 5.200

Orçamento da Demonstração do Resultado

O resultado final de todos os orçamentos operacionais, tais como de

vendas, custo dos produtos vendidos, despesas com vendas e despesas administrativas, é resumido no orçamento de resultado, onde o resultado líquido das operações do período orçado é apresentado. Como podemos ver na demonstração a seguir, as vendas mostram uma tendência ascendente, começando com R$ 97.515 em janeiro, R$ 103.125 em fevereiro e aumentando para R$ 109.560 em março. Todavia, a receita líquida não apresenta um acréscimo proporcional. À medida que a empresa entra no período orçado, o diretor de orçamento investigará o aumento contínuo no custo dos produtos vendidos e tentará reduzi-lo. Provavelmente será substituído por um material de custo menor, se a qualidade puder ser mantida.


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Anexo 1

Orçamento da Demonstração do Resultado


Orçamentos de apoio Plano Jan. Fev. Mar. Trimestre

Vendas 1a 97.515 103.125 109.560 310.200

Custo dos Produtos Vendidos 1g 59.979 65.571 71.376 196.926

Lucro Bruto 37.536 37.554 38.184 113.274

Despesas Operacionais:

. Despesas com vendas 1h 11.138 11.503 11.921 34.562

. Despesas administrativas 1i 5.200 5.200 5.200 15.600

Total das despesas operacionais 16.338 16.703 17.121 18.962

Lucro antes do IRPJ 21.198 20.851 21.063 63.112

IRPJ 7.183 5.706 6.453 19.342

Lucro Líquido 14.015 15.145 14.610 43.770

Orçamento de Caixa (Disponibilidades)

O orçamento de caixa atualmente é reconhecido como um instrumento

essencial para a administração, e um planejamento financeiro cuidadoso é considerado um fator rotineiro na administração eficiente. Os bons orçamentos de caixa ajudam significativamente na estabilização dos saldos de caixa e na manutenção dos saldos razoavelmente próximos das contínuas necessidades de caixa, que poderiam ameaçar a posição de crédito da empresa ou possivelmente comprometer a satisfação de obrigações de curto prazo. Deve-se fazer um planejamento cuidadoso principalmente para grandes desembolsos de caixa, tais como pagamentos de empréstimos bancários, liquidação de títulos, aquisições de outras empresas, dispêndios financeiros, contribuições trabalhistas e parcelas do imposto de renda.

Em muitas empresas, os recebimentos de caixa vêm principalmente da

coleta de contas a receber e de vendas a vista. O montante estimado de recebimentos de contas a receber é baseado na experiência de recebimentos de caixa da empresa. Um estudo dos recebimentos, em alguns meses, indicará um padrão geral de recebimentos. Por exemplo, o estudo pode mostrar que 10% das vendas a crédito do mês corrente serão recebidas neste mês, 80% das vendas a crédito do mês passado serão recebidas neste mês, que 8% das vendas a crédito de dois meses atrás serão recebidas neste mês e que 2% serão perdas.

Como exemplo, aplicaremos as porcentagens acima, às vendas, para

chegar às entradas estimadas para os três primeiros meses do ano 20x6. Para isto necessitaremos do total das vendas em dezembro de 20x5 e de cada mês


20

de 20x6. Essas vendas são as seguintes: dezembro, R$ 95.040; janeiro, R$ 97.515; fevereiro, R$ 103.125; março, R$ 109.560. As venda a vista incluídas nas vendas totais foram: dezembro, R$ 4.200; janeiro, R$ 5.400; fevereiro, R$ 6.200; março, R$ 7.500. Não houve outras entradas em caixa neste período. A seguir temos o anexo 2a, previsão de caixa, mostrando as entradas em caixa estimadas para cada mês do trimestre da Companhia ACR.

Plano 2a

Previsão de Caixa


Jan. Fev. Mar.

Entradas:

Vendas DEZ, R$ 95.040 - R$ 4.200 = R$ 90.840

. 80% 72.672

. 8% 7.267

Vendas JAN, R$ 97.515 - R$ 5.400 = R$ 92.115

. 10% 9.212

. 80% 73.692

. 8% 7.369

Vendas FEV, R$ 103.125 - R$ 6.200 = R$ 96.925

. 10% 9.693

. 80% 77.540

Vendas MAR, R$ 109.560 - R$ 7.500 = R$ 102.060

. 10% 10.206

Total de entradas estimadas 81.884 90.652 95.115

Vendas a vista 5.400 6.200 7.500

Os desembolsos de caixa são baseados nos orçamentos individuais

previamente preparados, com os ajustamentos necessários para alterações de competência para o regime de caixa. Por exemplo, os materiais comprados não são totalmente pagos no mesmo mês; os pagamentos são feitos em 60% no mês de compra e 40% no mês seguinte. A folha de pagamentos do mês geralmente é provisionada no final do mês e não constitui um desembolso do mês corrente; contudo, a folha provisionada do mês anterior é um desembolso deste mês. Naturalmente, itens não-financeiros, tais como provisões para depreciação e perdas com devedores, não requerem desembolsos de caixa. Estes montantes devem ser deduzidos dos totais da coluna, para propósitos de orçamento de caixa.


21

Plano 2b

Previsão de Desembolsos de Caixa - Materiais Diretos


Jan. Fev. Mar.

Saldo em 01/01/20x6 (suposto) 10.300

Compras: Jan., R$ 26.316

. 60% 15.790

. 40% 10.526

Compras: Fev., R$ 28.186

. 60% 16.912

. 40% 11.274

Compras: Mar., R$ 30.996

. 60% 18.598

Total dos desembolsos de caixa 26.090 27.438 29.872

Ao preparar o orçamento de caixa, o saldo inicial de caixa é somado aos

recebimentos estimados para apresentar o montante esperado de caixa disponível em cada mês. Deste montante, são deduzidos os desembolsos esperados para determinar o excesso (ou deficiência) de caixa no final do período. Se houver um excesso, devem ser feitas considerações com relação a possíveis investimentos a curto prazo. Se houver um déficit, o montante deve ser tomado emprestado do banco. Geralmente, os acertos são realizados no final do período.

Para preparar o orçamento de caixa, são necessárias as seguintes

informações: Informações necessárias:

1. Saldo de caixa, inicial (SC, i). 2. Entradas em caixa previstas para o período (EC). 3. Desembolsos de caixa previstos para o período (DC).

Fórmula:

Saldo de caixa, final (SC, f) = SC, i + EC – DC. Ao preparar o orçamento de caixa, vemos que o saldo de caixa inicial é

de R$ 20.137. Foram feitos ajustamentos para materiais diretos, convertendo as compras para a base de caixa. Depreciação, perdas com devedores e outros itens não-financeiros devem ser deduzidos das colunas de custos indiretos de produção, despesas com vendas e despesas administrativas. Os desembolsos de caixa não incluídos nas relações de despesas são imposto de renda, como segue: janeiro, R$ 7.183; fevereiro, R$ 5.706; março, R$ 6.453. houve compras de equipamentos como segue: janeiro, R$ 22.000; fevereiro,


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R$ 10.000; março, R$ 7.500. A administração deseja manter, para propósitos operacionais, um saldo em caixa de R$ 20.000. Qualquer deficiência estimada abaixo deste montante no final do mês deverá ser coberta por empréstimos de um banco, no início daquele mês, à taxa de 12%. Os juros serão pagos no final de cada mês e o principal será pago quando houver caixa disponível. Empréstimos, devoluções e juros são apresentados na seção financeira. O orçamento de caixa é apresentado abaixo.

Anexo 2

Orçamento de Caixa


Plano Jan. Fev. Mar. Trimestre

Saldo de caixa, inicial 20.137 20.758 21.124 20.137

Entradas de caixa:

. Recebimentos a realizar 2a 81.884 90.652 95.115 267.651

. Vendas a vista 2a 5.400 6.200 7.500 19.100

. Total de recebimentos 87.284 96.852 102.615 286.751

Total disponível 107.421 117.610 123.739 306.888

Desembolsos de caixa:

. Materiais diretos 2b 26.090 27.438 29872 83.400

. Mão-de-obra direta 1e 17.190 22.750 23520 63.460

. Custos indiretos de produção 1f 15.000 16.055 16356 47.411

. Despesas com vendas 1h 9.650 9987 10373 30.010

. Despesas administrativas 1i 4.400 4400 4400 13.200

. Imposto de renda 7.183 5706 6453 19.342

. Compras de equipamentos 22.000 10000 7500 39.500

. Total de desembolsos 101.513 96.336 98.474 296.323

Excesso (ou déficit) 5.908 21.274 25.265 10.565

Financiamentos:

. Empréstimo, início do mês 15.000 15.000

. Pagamento, final do mês -5.000 -5.000

. Juros (12%)* -150 -150 -150 -450

. Efeito do financiamento 14.850 -150 -5.150 9.550

Saldo em caixa, final 20.758 21.124 20.115 20.115

* Cálculo de juros = R$ 15.000 x 0,12 x 1/12 = R$ 150.


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Estoques Finais

É Necessário orçar as quantidades de materiais e de produtos

acabados, no final do mês, para fins de orçamento do balanço. Os cálculos destas quantidades são apresentados no Plano 3 a seguir. O estoque inicial de materiais diretos a 1º de janeiro de 20x6 era de 1.719 unidades a R$ 8,50 = R$ 14.612. O estoque inicial de produtos acabados era de 2.140 unidades a R$ 20,11 = R$ 43.035.

Plano 3

Orçamento de Estoques Finais


Unidades Custo Unitário * Montante

Materiais diretos, final do mês:

. Janeiro 1.950 8,50 16.575

. Fevereiro 2.016 8,50 17.136

. Março 2.100 9,00 18.900

. 1º de janeiro de 20x6 1.719 8,50 14.612

Produtos acabados, final do mês:

. Janeiro 2.050 (A) 20,78 42.599 **

. Fevereiro 2.175 (B) 21,36 46.458 **

. Março 2.215 (C) 21,76 48.198 **

. 1º de janeiro de 20x6 2.140 20,11 43.035

* Custo unitário

Plano 1g Plano 1b Custo

Unitário

Mês Custo de Quantidades

Produção produzidas

Janeiro 59.543 2.865 20,78

Fevereiro 69.430 3.250 21,36

Março 73.116 3.360 21,76

(A) R$ 42.599 / R$ 20,78 = 2.050

(B) R$ 46.458 / R$ 21,36 = 2.175

(C) R$ 48.198 / R$ 21,76 = 2.215

** Estoque final do mês de produtos acabados. O balanço geral orçado para 31 de março de 20x6 é apresentado no

Anexo 3.


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Anexo 3

Balanço Geral Orçado

31 de março de 20x6

Ativo

Circulante

Caixa 20.115 (Anexo 2)

Contas a Receber 97.185 (A)

Materiais 18.900 (Plano 3)

Produtos acabados 48.198 (Plano 3)

Total 184.398

Permanente

Terrenos 35.000 (B)

Prédio e equipamento 200.000 (C)

Depreciação acumulada -50.000 (D) 150.000

Total 185.000

Total 369.398

Passivo

Circulante

Contas a pagar 12.398 (E)

Patrimônio Líquido

Capital 100.000 (F)

Lucros Acumulados 257.000 (G) 357.000

369.398

(A) Contas a receber: suponha um saldo inicial de 73.736

Mais: Vendas a prazo (crédito) 291.100

Menos: Recebimentos 267.651

97.185

(B) Suposto.

(C) Suponha um saldo inicial de 160.500

Mais: compras, novos equipamentos 39.500

200.000

(D) Supõe-se que o saldo inicial seja de 35.600

Mais: depreciação acumulada do 1º trimestre 14.400

50.000

(E) Contas a pagar: suponha um saldo inicial de 10.300

Mais: novas contas a pagar 85.498

Menos: Desembolsos 83.400

12.398

(F) O capital, em ações, tinha saldo inicial de 100.000

(G) Os lucros acumulados tinham um saldo inicial de 213.230

Mais: lucro líquido do exercício 43.770

257.000


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Capítulo II – Orçamento Flexível

Natureza do Orçamento Flexível Orçamento flexível é aquele em que a previsão orçamentária varia de

acordo com o nível de atividades alcançado. Ao desenvolver o orçamento flexível, os padrões de comportamento dos custos de numerosos itens são cuidadosamente estudados e é desenvolvido um orçamento adequado a qualquer nível de atividade.

O desenvolvimento de um orçamento flexível para custos variáveis, tais

como mão-de-obra direta e materiais diretos, é bastante simples, pois estes custos aumentam proporcionalmente ao volume. É necessária uma abordagem diferente, contudo, para os custos indiretos de produção. Aí temos determinado número de itens diferentes, alguns variáveis, alguns semi-variáveis, alguns fixos. Seu comportamento deve ser analisado em relação aos vários volumes e bases de medição.

Para exemplo, consideraremos as operações da Indústria Farmacêutica

ACR. A seguir temos os custos indiretos individuais de produção a um volume planejado de 10.000 unidades por mês.

Componente Montante

Materiais indiretos 12.000

Mão-de-obra indireta 24.000

Suprimentos 10.500

Consertos e reparos 7.500

Luz, energia e aquecimento 8.000

Supervisão 10.000

Depreciação do equipamento 3.000

Aluguel da fábrica 5.000

Total dos custos indiretos de produção 80.000

Custo indireto de produção por unidade 8,00

(R$ 80.000 ÷ 10.000 unidades = R$ 8,00 por unidade) Sabemos que os itens acima incluem custos fixos, variáveis e semi-

variáveis. Suponhamos, neste exemplo, que os primeiros quatro itens mudam com o volume e são considerados variáveis. O item seguinte, luz, energia e aquecimento, possuem porções variáveis e fixas. A porção fixa inclui um custo


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fixo mínimo a pagar para o serviço de eletricidade estadual e também um custo mínimo para operação das caldeiras quando a fábrica está funcionando, totalizando R$ 2.000,00 por mês. Os três últimos itens, supervisão (por hipótese, fixo neste exemplo), depreciação do equipamento e aluguel da fábrica, são os custos fixos.

Para fins de orçamento flexível temos as seguintes informações de

custos que podem ser usadas para qualquer nível de volume:

Componente Custo variá-vel unitário

Custo fixo total

Materiais indiretos (R$ 12.000 ÷ 10.000) 1,20

Mão-de-obra indireta (R$ 24.000 ÷ 10.000) 2,40

Suprimentos (R$ 10.500 ÷ 10.000) 1,05

Consertos e reparos (R$ 7.500 ÷ 10.000) 0,75

Luz, energia e aquecimento [(R$ 8.000 - R$ 2.000) ÷ 10.000] 0,60 2.000

Supervisão 10.000

Depreciação do equipamento 3.000

Aluguel da fábrica 5.000

Total dos custos indiretos de produção 6,00 20.000

Fórmula para Previsão Orçamentária Dos dados precedentes podemos desenvolver uma fórmula a ser usada

para qualquer volume de produção, como segue:

Previsão orçamentária = (custo variável unitário x quantidade) + custos fixos

PO = (CVU x Q) + CF

Para o volume planejado de 10.000 unidades, a previsão orçamentária flexível seria:

PO = (R$ 6,00 x 10.000) + R$ 20.000 PO = R$ 60.000 + R$ 20.000 PO = R$ 80.000

Tabela do Intervalo Relevante Ao desenvolver o orçamento flexível, muitas empresas preparam uma

tabela do intervalo relevante, mostrando os custos para o intervalo esperado de atividade. O intervalo relevante para a produção mensal da Indústria Farmacêutica ACR foi estabelecido como sendo entre 4.000 e 12.000 unidades. As variações de custo são geralmente mostradas como na Tabela 2-1.


27

Da Tabela 2-1 vemos que o custo total vai de R$ 44.000 a 4.000 unidades até R$ 92.000 a 12.000 unidades. Contudo, o custo unitário total cai em 30%, ou seja, de R$ 11,00 a 4.000 unidades para R$ 7,67 a 12.000 unidades. O motivo são os custos fixos que não se alteram com o aumento de volume. Como podem ser observados, os custos fixos totais eram de R$ 5,00 a 4.000 unidades e apenas R$ 1,67 a 12.000 unidades, uma queda de 67%.

Embora a Tabela 2-1 ajude na obtenção de uma visão rápida dos custos, aos vários níveis de atividade, poderia ser feito um cálculo mais preciso, usando-se a fórmula para relatórios mensais ou outros relatórios, ou ainda para análises especiais. Portanto, se quiséssemos saber o custo para produzir 9.750 unidades, veríamos que o custo total seria menor do que R$ 8.000, de acordo com a Tabela 2-1.

Este custo seria calculado com maior precisão através d fórmula:

PO = (CVU x Q) + CF PO = (R$ 6,00 x 9.750) + R$ 20.000 PO = R$ 58.500 + R$ 20.000 PO = R$ 78.500

Tabela 2-1 - Indústria Farmacêutica ACR

Tabela de Faixa Relevante - Montante mensal, Ano 20x6.

Componentes / Unidades R$/U. 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000

Custos variáveis: . Materiais indiretos 1,20 4.800 7.200 9.600 12.000 14.400

. Mão-de-obra indireta 2,40 9.600 14.400 19.200 24.000 28.800

. Suprimentos 1,05 4.200 6.300 8.400 10.500 12.600

. Consertos 0,75 3.000 4.500 6.000 7.500 9.000

. Luz, energia e aquecimento 0,60 2.400 3.600 4.800 6.000 7.200

Total - custos variáveis 6,00 24.000 36.000 48.000 60.000 72.000

Custos fixos:

. Luz, energia e aquecimento 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000

. Supervisão 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000

. Depreciação 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000

. Aluguel da fábrica 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Total - custos fixos 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000

Custos Totais 44.000 56.000 68.000 80.000 92.000

Custo unitário 11,00 9,33 8,50 8,00 7,67

Custos variáveis unitários 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00

Custos fixos unitários 5,00 3,33 2,50 2,00 1,67

Custo unitário 11,00 9,33 8,50 8,00 7,67

Bases para Medição


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Na Tabela 2-1, as previsões de orçamento flexível são baseadas em

diversos volumes de produção. As quatro base para medida ou níveis de capacidade, mais comuns são:

Capacidade ideal ou teórica. É a capacidade máxima que um

departamento ou fábrica é capaz de produzir em condições ideais. Capacidade prática ou realista. É a capacidade teórica, menos

restrições práticas, tais como estimativas de paradas, greves ou demoras. Capacidade normal ou de longo prazo. É o nível de utilização

constante, médio, da fábrica e dos trabalhadores durante um período de tempo longo o suficiente para nivelar os níveis alto e baixo de produção.

Capacidade esperada real ou de curto prazo. É a capacidade

esperada real para o período seguinte de operações. Geralmente a medida dos níveis de atividade em um departamento em

particular pode ser mais complicada. Por exemplo, pode haver mais do que um centro de custos em um departamento quando mais do que um produto é fabricado por um departamento. Assim, a base de medida deve ser relacionada a todo o departamento. Bases típicas comuns são horas de trabalho, horas-máquina, peso dos materiais, quilômetros viajados e número de chamadas dos vendedores.

Deve-se tomar cuidado para que variações estranhas não sejam

introduzidas quando se determina a base. Por exemplo, se são usados reais (R$) de mão-de-obra direta, as variações estranhas podem ser amplas diferenças nas taxas de pagamento. Os custos-padrão devem ser usados de preferência a custos reais, pois um departamento ineficiente não deve receber uma provisão de custos indiretos de produção mais generosa do que um departamento eficiente. Isto ocorreria se o orçamento fosse baseado em horas efetivas em vez de em horas-padrão consideradas.

Operações Departamentais

Controle de Custos Nos dados precedentes estávamos preocupados com a produção de

toda a fábrica. Todavia, para fins de controle e avaliação, também devemos verificar as operações dos centros de custos e dos departamentos. Usaremos, no exemplo a seguir, a taxa-padrão baseada em horas de mão-de-obra direta, a mesma usada para custeio da produção. Como os padrões estavam baseados em um nível de produção, teremos de dar efeito à variação de eficiência para quaisquer alterações no volume de produção. Haverá também uma variação de gastos representando a diferença entre os resultados reais e


29

o orçamento flexível ao volume de produção real. Para nosso exemplo, usaremos o departamento de enchimento da Indústria Farmacêutica ACR. A composição dos custos irá variar de departamento para departamento e diferirá dos custos da fábrica toda, mostrados anteriormente neste capítulo.

Custos Unitários As taxas-padrão para hora de mão-de-obra direta foram estabelecidas

como sendo custos indiretos controláveis para o departamento de enchimento, como segue:

Custos indiretos controláveis Taxa por

Hora MOD

Materiais indiretos 0,45

Mão-de-obra indireta 1,05

Suprimentos 0,75

Consertos e reparos 0,45

Luz, energia e aquecimento 0,30

Total dos custos indiretos controláveis 3,00

Os custos controláveis são aqueles sobre os quais o supervisor do

departamento pode exercer influência sobre o montante gasto. Os custos não-controláveis são atribuídos a um departamento ou centro de custos pela administração superior e, portanto, não estão sob o controle do supervisor. Os custos dos departamentos de serviço são exemplos de custos não-controláveis.

Orçamento Flexível Com os custos unitários acima, podemos construir o orçamento flexível

para os custos controláveis no departamento de enchimento (Tabela 2-2). O intervalo está entre 3.000 e 7.000 horas de trabalho direto. Os custos-padrão usados no custeio do produto estão baseados em um volume planejado de 5.000 horas de mão-de-obra direta por mês. À taxa padrão de R$ 3,00 por hora de mão-de-obra direta, o orçamento controlável de custos indiretos é de R$ 15.000 por mês para 5.000 horas.

Reportando aos Custos Os relatórios de custos dependem das necessidades e dos desejos da

gerência. Geralmente as empresas irão comparar os orçamentos com os custos efetivos, para todos os custos controláveis. Entende-se que o chefe do departamento raramente é capaz de influenciar o preço pago por materiais ou o salário dos operários. Para os custos indiretos de produção, o supervisor pode ter influência sobre os materiais indiretos, mão-de-obra indireta, suprimentos,


30

consertos e reparos, aquecimento e energia elétrica, através do modo pelo qual a produção é estabelecida e pela quantidade de produção. A atribuição de custos não-controláveis aos departamentos de produção pode ser útil para fins de custeio do produto, embora, frequentemente, esconda fatores de controle de custos significativos. Portanto, deve ser feita uma distinção bem clara entre os custos controlados e os não-controlados. Um relatório de desempenho pode apresentar variações entre o custo real e o orçamento somente nos casos de custos sobre controle da supervisão.

Tabela 2-2 - Indústria Farmacêutica ACR

Orçamento Flexível - Departamento de Enchimento - Mensal 20x6

Custos gerais controláveis Tx.

padrão

Horas-padrão

3.000 4.000 5.000 6.000 7.000

. Materiais indiretos 0,45 1.350 1.800 2.250 2.700 3.150

. Mão-de-obra indireta 1,05 3.150 4.200 5.250 6.300 7.350

. Suprimentos 0,75 2.250 3.000 3.750 4.500 5.250

. Consertos 0,45 1.350 1.800 2.250 2.700 3.150

. Luz, energia e aquecimento 0,30 900 1.200 1.500 1.800 2.100

Total - custos variáveis 3,00 9.000 12.000 15.000 18.000 21.000

Algumas empresas acham que há um determinado benefício psicológico

em se incluir os custos não-controláveis no relatório de desempenho. Estes custos lembram aos supervisores o custo total que lhes é confiado. Embora os supervisores possam não ter influência direta sobre os custos não-controláveis, poderiam, através de negligência no manuseio de determinados itens, causar perdas consideráveis. Em qualquer dos casos, os custos não controláveis devem ser apresentados em separado, semelhante ao modo pelo qual os custos estão apresentados na Tabela 2-3. Note que os custos controláveis foram na realidade R$ 15.300 e estavam no orçamento a R$ 15.000. Note, ainda, que a variação associada aos custos controláveis foi de apenas R$ 300, desfavorável, apesar de as horas trabalhadas terem sido 5.400 em vez das 5.000 orçadas. Isto exige uma análise posterior.


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Tabela 2-3 - Relatório de Orçamento

Departamento de Enchimento - Janeiro de 20x6

Custo Real

Orçamento Padrão

Variação

Custos controláveis:

. Materiais indiretos 2.350 2.250 -100 D

. Mão-de-obra indireta 5.150 5.250 100 F

. Suprimentos 4.100 3.750 -350 D

. Consertos e reparos 2.300 2.250 -50 D

. Aquecimento e energia elétrica 1.400 1.500 100 F

Total de custos controláveis 15.300 15.000 -300 D

Custos não-controláveis:

. Supervisão 2.000 2.000

. Depreciação 1.000 1.000

. Alocação aos deptos. de serviço 2.500 2.500

Total de custos não controláveis 5.500 5.500

Total de custos departamentais 20.800 20.500 -300 D

Horas efetivas: 5.400; horas-padrão: 5.000.

Custo real = 5.400 horas de MOD x Taxa real por hora de MOD. Orçamento ao padrão = 5.000 horas-padrão de MOD x Taxa-padrão p/hora de MOD

D = Desfavorável; F = Favorável.

Avaliação de Desempenho A diferença líquida entre o efetivo e o orçado, no valor de R$ 300,

constitui uma diferença compensatória entre uma variação de eficiência desfavorável (devido ao número maior de horas usadas) e uma variação favorável de gastos (em virtude das economias em reais realizadas durante o mês). Para avaliar o desempenho do supervisor neste departamento, teríamos de desenvolver um orçamento flexível baseado nas horas efetivas incorridas. O orçamento flexível será inicialmente comparado aos resultados reais para determinar a variação de gastos associada aos custos controláveis (Tabela 2-4, abaixo).

A seguir, compare o orçamento flexível ao real, com o orçamento ao

padrão, para determinar a variação de eficiência associada aos custos controláveis (Tabela 2-5).

Com efeito, o montante da variação desfavorável de R$ 300 pode ser

dividido entre uma variação favorável de gastos de R$ 900 e uma variação desfavorável de eficiência de R$ 1.200. Através do uso de um orçamento flexível, as diferenças compensatórias podem ser facilmente verificadas.


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Custos a Diversos Níveis de Capacidade A Tabela 2-6 mostra o efeito da modificação dos níveis de capacidade

sobre as taxas de custos indiretos para a Indústria ACR Ltda. O nível de capacidade teórica é de 100%, a capacidade prática de 85% e a capacidade normal de 75%. Uma diminuição de capacidade de 100% para 85% faz com que o custo unitário total aumente de R$ 1,20 para R$ 1,33, ou 11%, e uma capacidade decrescente de 100% para 75% faz com que aumente de R$ 1,20 para R$ 1,44, um aumento de 20%. Se somente forem considerados os custos indiretos fixos, uma alteração de 100% para 85% elevará o custo de R$ 0,72 para R$ 0,85, e uma alteração de 100% para 75% aumenta o custo de R$ 0,72 para R$ 0,96, um aumento de 33%. As operações geralmente estarão próximas da capacidade normal, mas é bom saber das economias, se as operações a curto prazo estiverem próximas dos 100%.

Tabela 2-4 - Relatório de Orçamento - Custos Controláveis


Custo Real

Orç. ao Real

Variação


. Materiais indiretos 2.350 2.430 80 F

. Mão-de-obra indireta 5.150 5.670 520 F

. Suprimentos 4.100 4.050 -50 D

. Consertos e reparos 2.300 2.430 130 F

. Aquecimento e energia elétrica 1.400 1.620 220 F

Total de custos controláveis 15.300 16.200 900 F

Orçamento flexível ao real = 5.400 h MOD x Taxa-padrão p/h MOD

D = desfavorável; F = favorável

Tabela 2-5 - Relatório de Orçamento - Custos Controláveis


Orç. ao Atual

Orç. ao Padrão

Variação Eficiência


. Materiais indiretos 2.430 2.250 -180 D

. Mão-de-obra indireta 5.670 5.250 -420 D

. Suprimentos 4.050 3.750 -300 D

. Consertos e reparos 2.430 2.250 -180 D

. Aquecimento e energia elétrica 1.620 1.500 -120 D

Total de custos controláveis 16.200 15.000 -1.200 D

D = desfavorável; F = favorável


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Tabela 2-6 - Indústria ACR Ltda.

Custos a Vários Níveis de Capacidade - Taxas de CI

Componentes de custo Capacidade

Normal Capacidade

Prática Capacidade

Teórica

Capacidade de produção 75% 85% 100%

Horas de mão-de-obra direta 37.500 42.500 50.000

Orçamento dos custos indiretos:

. Custos variáveis 18.000 20.400 24.000

. Custos fixos 36.000 36.000 36.000

Total 54.000 56.400 60.000

Custo unitário por hora de MOD:

. Taxa variável 0,48 0,48 0,48

. Taxa fixa 0,96 0,85 0,72

Total 1,44 1,33 1,20

Capacidade Ociosa e Capacidade Excessiva Devemos fazer uma distinção entre capacidade ociosa e capacidade

excessiva. Capacidade ociosa será devida a uma queda temporária em virtude de falta de encomenda. Capacidade excessiva será devida uma maior capacidade do que a que poderia ser razoavelmente usada. Em outras palavras, capacidade ociosa constitui uma condição de curto prazo que será corrigida assim que seja recebidas encomendas, ao passo que a capacidade excessiva não será corrigida num futuro próximo. Os custos da capacidade ociosa são incluídos nos custos indiretos de produção, embora sejam apresentados separadamente para fins de controle. Os custos da capacidade excessiva são excluídos dos custos indiretos de produção e dos custos do produto. Geralmente este custo é considerado como do período.

Outras Atividades Há muitas outras aplicações do orçamento flexível além daquelas

usadas nos departamentos de produção. Primeiro, há os departamentos de serviço que fornecem serviços necessários à empresa, tais como o departamento de manutenção, que conserta o equipamento da fábrica. Em segundo lugar, há as funções de marketing e administrativas nas empresas industriais e não-industriais. Em terceiro lugar, há um grande volume de operações repetitivas em todos os negócios (tais como as operações de faturamento) e muitos tipos de operações em companhias de seguros, bancos, empresas financeiras e outras que mantêm grande volume de registros dos clientes.


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Embora os orçamentos flexíveis não estejam tão difundidos como na esfera da industrialização, tem havido um crescimento do uso e aceitabilidade maior do conceito de avaliação do trabalho e do desempenho nestas áreas.

Departamentos de Serviço O departamento de manutenção é um bom exemplo de um

departamento de serviço em uma empresa industrial. Este departamento deve manter as máquinas em funcionamento e pode ter de fazer o serviço somente numa base crítica de necessidade. O departamento também poder ter uma programa de manutenção preventiva que antecipe quebras de equipamento. A fábrica terá custos fixos já estabelecidos (tais como supervisão, aluguel e ferramentas) e custos unitários variáveis (para pagamentos de mecânicos, suprimentos da fábrica, etc.) que serão utilizados no orçamento flexível do departamento de manutenção. A Tabela 2-7 é um exemplo de orçamento flexível de um departamento de manutenção.

Tabela 2-7 - Departamento de Manutenção

Orçamento Flexível - Mensal

Horas de manutenção 3.000 4.000 5.000 5.500

Porcentagem de capacidade da fábrica 60% 80% 100% 110%

Supervisão 1.900 2.200 2.500 2.650

Técnicos 21.000 28.000 35.000 38.500

Suprimentos 9.000 12.000 15.000 16.500

Ferramentas 2.100 2.800 3.500 3.850

Depreciação 3.000 3.000 3.000 3.000

Aluguel 1.000 1.000 1.000 1.000

Total dos custos 38.000 49.000 60.000 65.500

Resumo:

. Custos fixos * 5.000 5.000 5.000 5.000

. Custos variáveis 33.000 44.000 55.000 60.500

38.000 49.000 60.000 65.500

Taxa variável por hora de manutenção 11,00 11,00 11,00 11,00

* Suponha que os custos fixos sejam:

. Supervisão 1.000

. Depreciação 3.000

. Aluguel 1.000

Departamentos de “marketing” Há grande variedade de material publicado e muitos tipos de estudos de

tempo relativos a marketing ou custos de distribuição. Estes variam desde


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padrões de custos desenvolvidos para o custo da visita de um vendedor até padrões de custos para um contêiner a ser envidado. Para os nossos objetivos, todavia, estamos considerando controles para todo o departamento de marketing. O orçamento flexível é baseado no intervalo relevante das vendas líquidas.

Um tipo de orçamento flexível é mostrado na Tabela 2-8.

Departamento Administrativo

Apesar de a maior parte das despesas administrativas serem fixas, ainda assim é necessário que a alta administração conheça estes custos a vários níveis de vendas, assim como conhecem os custos flexíveis nas outras funções industriais discutidas. Como mostramos na Tabela 2-9, há um maior aumento de custos entre os diferentes níveis na faixa superior. Como o executivo mais alto tem a responsabilidade fundamental pelos resultados, muitas empresas têm algum tipo de incentivo ou benefício para manutenção das vendas acima de um determinado nível. O nível das vendas é um fator muito importante onde os custos fixos significativos estão envolvidos.

Tabela 2-8 - Departamento de "Marketing"


Vendas líquidas % V

1.600.000

1.800.000

2.000.000 2.200.000

Custos de marketing:

. Salários com vendas 6,0% 96.000 108.000 120.000 132.000

. Propaganda 2,0% 32.000 36.000 40.000 44.000

. Despesas com vendas 1,5% 24.000 27.000 30.000 33.000

. Outras despesas 0,5% 8.000 9.000 10.000 11.000

. Depreciação Fixa 25.000 25.000 25.000 25.000

Total dos custos mensais 185.000 205.000 225.000 245.000

% das vendas 11,6% 11,4% 11,3% 11,1%

Tabela 2-9 - Departamento Administrativo


Vendas líquidas % V

1.600.000

1.800.000

2.000.000 2.200.000

Custos Administrativos:

. Salários dos executivos Fixa 40.000 40.000 50.000 65.000

. Depreciação Fixa 10.000 10.000 10.000 10.000

. Taxas Fixa 8.000 8.000 8.000 8.000

. Seguros Fixa 5.000 5.000 5.000 5.000

. Despesas gerais 4,0% 64.000 72.000 80.000 88.000

Total dos custos mensais 127.000 135.000 153.000 176.000

% das vendas 7,9% 7,5% 7,7% 8,0%


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Outras Operações Praticamente todas as empresas possuem um volume grande de

operações repetitivas. Estas incluem não somente a manutenção de registros e funções contábeis, mas também as contas de clientes, atividades de vendas, empacotamento, correio e várias outras funções. O padrão usado para estas operações pode ser estudado em termos de tempo ou pode constituir uma cota por hora ou por dia baseada em experiência. A unidade de medida varia de operação para operação e pode ser produto, unidades, quilos, toneladas ou qualquer outro tipo de medido, por exemplo:

Trabalho Unidades de medida

Manutenção de registro:

. Recebimentos Lançamentos por hora

. Preparação de comprovantes Comprovantes por hora

. Emissão de cheques Cheques por hora

Vendas:

. Faturamento Faturas por hora

. Visitas a clientes Visitas por hora

Fábrica:

. Empacotamento Pacotes por hora

. Despacho Pacotes por hora

Processamento por Computador O orçamento flexível requer grande número de cálculos e análises para

determinação dos custos fixos e variáveis em cada departamento. O processamento destes cálculos, manualmente ou através de pequenas calculadoras, constitui um trabalho tedioso e que consome muito tempo. Também é necessário muito trabalho numa base diária ou semanal quando são necessárias revisões em virtude de alterações de preços, alterações de processos, novos produtos ou outras alterações. Quando necessário, os padrões devem ser atualizados. Os computadores têm a capacidade de realizar cálculos com grande rapidez e, portanto, constituem uma ajuda valiosa na preparação e atualização dos orçamentos flexíveis.

Quadro de Etapas Como o orçamento flexível requer cálculos para vários níveis de

produção, os montantes dos custos indiretos de produção são ajustados com os custos pertinentes de materiais ou de mão-de-obra. Algumas empresas usam quadros de etapas para orçar os custos indiretos de produção. Este quadro constitui um esquema conveniente para apresentar, em espaço mínimo, a provisão departamental para o pessoal que não é da produção. Apresenta a


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provisão departamental para o intervalo relevante de produção e pode ser usado para departamentos de serviços assim como para departamentos de produção.


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Casos – Orçamento Mestre e Flexível

O caso da Companhia ORÇADA.

As informações a seguir relacionam-se à Companhia ORÇADA referente ao ano de 20x6:

Preço médio de venda: R$ 56,00.

Vendas por território (unidades)

Mês/Ano 1 2 3 4 5

Janeiro/20x6 67.500 80.000 35.000 101.000 91.500

Fevereiro/20x6 64.000 89.500 41.000 97.500 87.500

Março/20x6 70.500 86.000 29.500 112.000 110.500

Estoques desejados de produtos acabados (unidades):

Final de dezembro/20x5, 204.650 (custando R$ 9.618.550,00); Final de janeiro/20x6, 201.500; Final de fevereiro/20x6, 195.900; e, Final de março/20x6, 206.100.

Uma unidade de material direto é necessária para produzir um produto acabado. Custo de materiais por unidade: R$ 44,00. Estoque final desejado de matérias-primas: 55% da produção do mês seguinte. Produção de abril/20x6: 216.710 unidades.

As horas estimadas de mão-de-obra e seu custo por hora variam a cada mês, em virtude de diferente disponibilidade de operários especializados. São os seguintes:

Mês/Ano Horas Custos

Janeiro/20x6 0,834409 R$ 3,595359

Fevereiro/20x6 0,830115 R$ 3,613957

Março/20x6 0,856078 R$ 3,504352


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Taxas variáveis de custos indiretos de produção por hora de mão-de-obra direta:

Mão-de-obra indireta, R$ 0,50; Encargos sociais, R$ 0,20; Manutenção, R$ 0,25; Energia elétrica, R$ 0,05; Força e luz, R$ 0,10; e, Outros, R$ 0,02.

Despesas variáveis com vendas como um percentual do total de vendas em reais (R$):

Comissões, 0,04%; Viagens, 0,02%; Propaganda, 0,03%; e, Devedores duvidosos, 0,01%.

Custos e Despesas fixos por mês:

Salários (vendas), R$ 3.400,00; Salários (escritório), R$ 650,00; Pró-labore, R$ 2.800,00; Depreciação, R$ 2.500,00 (fábrica); Impostos, R$ 250,00 (administrativos); Seguros, R$ 500,00 (administrativos); Impostos, R$ 1.000,00; Seguros, R$ 700,00; Materiais indiretos, R$ 1.500,00; Mão-de-obra indireta, R$ 700,00; Supervisão, R$ 950,00; Manutenção, R$ 600,00; Força e luz, R$ 400,00; Energia elétrica, R$ 350,00.

Supondo que:

Todos os custos e despesas fixos são pagos quando incorridos. As matérias-primas são pagas quando recebidas. Todas as vendas são recebidas à vista. O imposto de renda estimado é pago mensalmente. O saldo de disponibilidade (Caixa), em final de dezembro, era de R$

500.000,00.


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Pede-se:

Prepare os seguintes orçamentos para a empresa, para o primeiro trimestre de 20x6:

a. Vendas; b. Produção; c. Compras de materiais diretos. d. Uso dos materiais diretos. e. Mão-de-obra direta; f. Custos indiretos de produção; g. Custo dos produtos vendidos; h. Despesas com vendas; i. Despesas administrativas; j. Demonstração do resultado orçado, supondo um imposto de renda de

40%; k. Orçamento de caixa.


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Exercício 1 – Demonstração do resultado orçada

A Companhia RHODES espera que suas vendas no ano corrente sejam de $ 795.000. Nos anos anteriores, a porcentagem de lucro bruto com relação às vendas era de 45%. Espera-se que suas despesas operacionais sejam de $ 260.000, das quais 40% são administrativas e 60% com vendas.

Pede-se: Supondo que a taxa de IRPJ seja de 50%, prepare uma demonstração de resultados orçada para 19x1 para a empresa.

Exercício 2 – Orçamento de vendas

A Companhia GRIFFIM tem quatro áreas de venda em um dos Estados. Espera-se que cada vendedor venda o seguinte número de unidades neste trimestre:

Área 1 2 3 4

Janeiro 750 790 910 820

Fevereiro 640 670 870 785

Março 810 805 895 805

Pede-se: Supondo que o preço médio de vendas seja de $ 33, prepare uma previsão de vendas para o primeiro trimestre em unidade e em valor ($).

Exercício 3 – Orçamento de produção

No primeiro trimestre de 19x3 a Companhia GRIFFIN prevê que suas vendas em unidades sejam as seguintes:

Janeiro, 3.270; Fevereiro, 2.965 e, Março, 3.315.

Além disso, deseja ter em estoque as seguintes unidades:

Dezembro/19x2, 2.975; Janeiro/19x3, 2.705; Fevereiro/19x3, 2.650 e, Março/19x3, 3.000.

Pede-se: Prepare um orçamento de produção para o primeiro trimestre de 19x3.

Exercício 4 – Orçamento de compra de materiais diretos

A Companhia UNIAO pretende produzir as seguintes unidades durante o terceiro trimestre de 19x4:

Julho, 3.685; Agosto, 4.450 e, Setembro, 4.175.

Uma unidade de material direto é necessária para cada unidade do produto acabado. Espera-se que o estoque final seja de 70% das necessidades de produção do mês seguinte.

Pede-se: Prepare um orçamento de compras de materiais diretos da Companhia UNIAO, supondo que o preço unitário de compra seja de $ 6,25.


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Arredonde os cálculos. Espera-se que a produção de outubro seja de 4.000 unidades.

Exercício 5 – Orçamento de compra de materiais diretos

A Companhia ALSHE projetou as seguintes necessidades de produção em unidades:

Janeiro, 7.850; Fevereiro, 9.275; Março, 8.900 e, Abril, 8.625.

Espera-se que o estoque final seja de 55% das necessidades de produção para o mês seguinte.

Pede-se: Prepare um orçamento de compras de materiais diretos para o primeiro trimestre de 19x5 para a empresa, supondo que o preço de compra unitário seja de $ 8,75.

Exercício 6 – Custo da mão-de-obra direta e indireta

A Companhia Príncipe precisa de 3,5 horas de mão-de-obra direta para completar uma unidade. O custo da mão-de-obra é de $ 4,45 por hora. Os custos fixos de mão-de-obra indireta montam a $ 4.500 por semana. A supervisão é responsável por 55% deste custo; o restante é alocado à manutenção. A porção variável do custo da mão-de-obra indireta é aplicada a $ 0,50 por hora de mão-de-obra direta. A supervisão é responsável por 55% desse custo; o restante é alocado à manutenção.

Pede-se: Supondo que sejam produzidas 2.750 unidades cada semana, prepare um orçamento da mão-de-obra direta e calcule os montantes fixo e variável dos custos indiretos de produção de mão-de-obra indireta para o ano de 19x8.

Exercício 7 – Orçamento dos custos indiretos de produção

A Companhia OVERTON incorreu em 4.650 horas de mão-de-obra direta em julho. A seguir temos os componentes fixos dos custos indiretos de produção:

Materiais indiretos, $ 1.150; Mão-de-obra indireta, $ 1.400; Supervisão, $ 1.650; Manutenção, $ 700; Aquecimento e luz, $ 850; Energia Elétrica, $ 320; Seguros, $ 500; Impostos, $ 1.310 e, Depreciação, $ 3.200.

Os custos indiretos de produção variáveis são baseados em horas de mão-de-obra direta:

Mão-de-obra indireta, $ 0,50; Encargos sociais, $ 0,35; Manutenção, $ 0,17; Aquecimento e luz, $ 0,12; Energia elétrica, $ 0,16 e, Vários, $ 0,15.

Pede-se: Prepare o orçamento dos custos indiretos de produção para julho de 19x7.


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O caso da Corporação M.A.U.R. Comparação entre orçamentos estáticos e flexíveis.

A Corporação M.A.U.R. usa orçamento estático para seus custos indiretos variáveis. O nível planejado de capacidade para 19x0 do departamento L é de 30.000 unidades.

Departamento L

Dados Efetivo Estático de 19x0

Unidades produzidas 27.000 30.000

Custos indiretos variáveis:

Materiais indiretos R$ 25.000,00 R$ 24.900,00

Mão-de-obra indireta 15.000,00 15.300,00

Custos de estocagem 9.100,00 9.000,00

Manutenção da maquinaria 11.200,00 11.100,00

Total 60.300,00 60.300,00

Pede-se: 1. Prepare um relatório do desempenho comparando o orçamento estático de

19x0 com os resultados efetivos do departamento L. Inclua as variações e indique se são favoráveis ou desfavoráveis.

2. Desenvolva um orçamento flexível para 19x0. Use os seguintes níveis de

produção: 24.000, 27.000, 30.000 e 36.000 unidades. 3. Prepare um relatório de desempenho para comparar o orçamento flexível

de 19x0 com os resultados efetivos. Inclua as variações, indicando se são favoráveis ou desfavoráveis.


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O caso dos Custos Indiretos de Produção. Custos indiretos de produção fixos, variáveis e semi-variáveis.

Custos Indiretos de Produção

Descrição

Custo variável por hora de MOD

Montante Fixo

Custos indiretos variáveis:

Suprimentos R$ 1,50


Custos de recebimento 0,54

Custos indiretos fixos:

Depreciação R$ 5.500,00

Seguros sobre propriedade 2.000,00

Impostos 450,00

Custos indiretos semi-variáveis:

Salários de supervisores 2,60 9.600,00

Seguros dos empregados da fábrica

0,46 1.700,00

Aquecimento e energia elétrica 0,70 750,00

Total R$ 6,50 R$ 20.000,00

Intervalo relevante: 10.000 a 60.000 horas de trabalho direto. Pede-se:

Usando a fórmula da previsão orçamentária, prepare um gráfico mostrando os elementos fixos e variáveis do total de gastos com custos indiretos de produção. Indique o intervalo relevante em seu gráfico.


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O caso da Indústria JEFF PALERMO. Variação de gastos e de eficiência

A Indústria JEFF PALERMO produz bolas de golfe que são vendidas a várias lojas de artigos esportivos. As informações a seguir foram utilizadas pela empresa para determinar as variações de gastos e de eficiência nos custos indiretos de produção. Horas-máquina PADRÃO: 15.000; Horas-máquina EFETIVAS: 18.000.

Custos indiretos variáveis Efetivos Orçados (*)

Materiais indiretos R$ 19.500,00 R$ 1,10

Mão-de-obra indireta 17.950,00 0,95

Suprimentos 4.000,00 0,30

Lubrificantes 4.750,00 0,25

Consertos e reparos 6.700,00 0,35

Vários 1.200,00 0,10

Total R$ 54.100,00 R$ 3,05

(*) Orçados por hora-máquina padrão. Pede-se:

Prepare uma lista mostrando as variações de eficiência e de gastos. Indique se as variações são favoráveis ou desfavoráveis.


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Exercício 8 – Relatórios de desempenho para orçamentos estáticos e flexíveis

A companhia EXFIBBLE desenvolveu um orçamento flexível para o seu produto único, chamado REFLEX. Se a empresa pudesse produzir 18.000 unidades, os custos de fabricação seriam orçados em:

Custos de produção - orçados Valores

Materiais diretos R$ 21.420,00

Mão-de-obra direta 22.140,00

Custos indiretos de fabricação:

Materiais indiretos 10.080,00

Mão-de-obra indireta 13.680,00

Supervisão 1.000,00

Aluguel 450,00

Depreciação 680,00

Total R$ 69.450,00

A empresa havia planejado produzir 16.000 unidades, mas produziu

apenas 15.000. Os custos efetivos foram:

Custos de produção – efetivos Valores

Materiais diretos R$ 17.700,00


Custos indiretos de fabricação:




Aluguel 450,00

Depreciação 680,00

Total R$ 57.930,00

Os custos fixos não-controláveis são supervisão, aluguel e depreciação.

Pede-se: 1. Prepare um relatório de desempenho comparando o orçamento estático

com os resultados efetivos. 2. Prepare um relatório de desempenho comparando o orçamento flexível com

os resultados efetivos. Inclua variações, indicando se são favoráveis ou desfavoráveis.


47

Exercício 9 – Gráficos de custos indiretos de fabricação.

Orçamento – Lista de Gastos

Descrição Montante % Fixa

Salários de vendas R$ 43.290,00 100

Técnicos, departamento de serviço. (custos indiretos de fabricação)

13.400,00

100

Gastos com ferramentas – FÁBRICA 8.750,00 40

Depreciação do equipamento – FÁBRICA 4.250,00 100

Aquecimento e energia elétrica – FÁBRICA 10.000,00 65

Supervisão – FÁBRICA 10.845,00 100



Propaganda 28.860,00 100

Consertos de máquinas – FÁBRICA 875,00 20

Aluguel – FÁBRICA 1.330,00 100

Comissões sobre vendas 7.215,00

Depreciação do equipamento do escritório 6.000,00 100


Materiais de escritório 1.443,00

Materiais diretos 28.000,00

Despesas com seguros – administrativas 4.810,00 40

Despesas diversas – escritório 5.772,00 75

Outras despesas com propaganda 555,00 35

Suprimentos – FÁBRICA 175,00

Despesas de aluguel – marketing 2.100,00 100

Capacidade ociosa 700,00

O orçamento de despesas administrativas e de propaganda foi baseado

em vendas líquidas no valor de R$ 360.750,00. O orçamento de CUSTOS foi baseado em 35.000 unidades de produção. Pede-se: Prepare um gráfico que apresente os elementos fixos e variáveis do total dos custos indiretos de fabricação. Inclua o intervalo relevante de 15.000 a 55.000 unidades no gráfico.


48

Exercício 10 – Fórmulas de previsões orçamentárias.

Usando os dados do Exercício 9... Pede-se: 1. Despesas administrativas. 2. Despesas de propaganda. 3. Custos de fabricação.


49

Exercício 11 - Orçamento flexível.

ARTES LORRAINE e Filhos desenvolveu o seguinte orçamento para um de seus produtos, a boneca SUZI:

Descrição

Custo variável por hora-máquina

Custo Fixo

Mão-de-obra direta R$ 4,55


Materiais diretos 5,60

Materiais indiretos 2,05

Aluguel R$ 4.500,00

Depreciação 10.000,00

Utilidades 0,70 1.775,00

Manutenção 0,25 5.680,00

Vários 0,05 430,00

Os custos de supervisão para o produto são:

Horas-máquina Custos

0 – 9.999 R$ 1.000,00

10.000 – 29.999 2.200,00

30.000 – 59.999 4.500,00

60.000 e acima de 60.000 6.000,00

Os custos de hora extra são:

Horas-máquina Custos

20.000 – 49.999 R$ 4.000,00

50.000 e acima de 50.000 9.000,00

Pede-se:

Desenvolva um orçamento flexível para as seguintes horas-máquina: 5.000, 10.000, 40.000 e 60.000. Inclua o custo total unitário para os custos de fabricação.


50

Exercício 12 – Orçamento flexível com níveis de capacidade.

A Companhia TRISH JUNE fabrica chuteiras, que vende às lojas de artigos esportivos. Usando 85% de capacidade, a empresa orçou os seguintes custos:

Descrição Valores

Custos fixos:

Energia elétrica e aquecimento R$ 36.000,00



Aluguel da fábrica 10.000,00

Depreciação do equipamento 66.000,00

Custos variáveis: (baseados em chuteiras produzidas)



Materiais diretos 207.570,00

Consertos e reparos 48.620,00


Energia elétrica e aquecimento 90.695,00


A empresa mantém uma capacidade máxima de 110.000 chuteiras.

Pede-se:

Determine os custos totais e os custos totais unitários para cada um dos seguintes níveis de capacidade: 80%, 90% e 100%. Prepare também um orçamento flexível.


51

Exercício 13 – Orçamento flexível para departamentos de serviços.

A Companhia NOFIX tem um departamento de serviços, o departamento de manutenção, que assessora todos os outros departamentos de produção do prédio da fábrica. Os custos orçados para o departamento foram:

Custos orçados Custo variável Custo Fixo

Operários especializados R$ 27.060,00

Supervisão 5.500,00 R$ 15.760,00

Suprimentos 3.300,00

Ferramentas 1.452,00 2.000,00

Depreciação 7.780,00

Aluguel 3.600,00

Total R$ 37.312,00 R$ 29.140,00

Os custos acima foram baseados em 22.000 horas de mão-de-obra

direta. Os custos fixos foram alocados aos outros departamentos na proporção de 4:3:2:1 para os departamentos A, B, C e D, respectivamente. Os custos variáveis foram alocados usando a taxa variável total por hora de mão-de-obra direta. Durante o ano, as horas efetivamente trabalhadas nos departamentos foram: A = 4.375; B = 3.500; C = 5.725 e, D = 6.400. Pede-se: 1. Prepare um orçamento (com as horas efetivas de mão-de-obra direta) para

o departamento de manutenção. 2. Determine o total dos custos indiretos de fabricação que serão distribuídos

aos departamentos A, B, C, e D.


52

Exercício 14 – Orçamento flexível para despesas de propaganda e administrativas.

A Indústria ARTSHOP decidiu criar um orçamento flexível para o seu departamento de propaganda e para o seu departamento administrativo. O orçamento estático é o seguinte:

Departamento de Propaganda Departamento Administrativo

Fixos: Valores Fixos: Valores

Depreciação R$ 4.560,00 Salários dos executivos R$ 15.750,00

Aluguel 2.000,00 Depreciação 2.100,00

Seguro 1.040,00 Aluguel 1.500,00

Vários 500,00 Seguro 500,00

Variáveis: Vários 150,00

Seguros 1.250,00 Variáveis:

Salários do escritório 50.000,00 Salários do escritório 37.500,00

Propaganda 12.500,00 Seguros 1.250,00

Vários 250.00 Vários 500,00

Total R$ 72.100,00 Total R$ 59.250,00

As despesas de propaganda e administrativas são baseadas em vendas

orçadas de 250.000 unidades. Pede-se:

Crie um orçamento flexível para 150.000, 200.000, 250.000 e 300.000 unidades vendidas. Inclua os gastos unitários totais tanto para as despesas administrativas quanto para propaganda.


53

Planilhas de apoio – Companhia Orçada


Companhia ORÇADA

Primeiro Trimestre de 20x6 - Vendas em unidades

Território Jan Fev Mar Trimestre

1 67.500 64.000 70.500 202.000

2 80.000 89.500 86.000 255.500

3 35.000 41.000 29.500 105.500

4 101.000 97.500 112.000 310.500

5 91.500 87.500 110.500 289.500

375.000 379.500 408.500 1.163.000

Preço médio de vendas: R$ 56,00 Companhia ORÇADA

Primeiro Trimestre de 20x6 - Vendas em valor (R$)

Território Jan Fev Mar Trimestre

1 3.780.000,00 3.584.000,00 3.948.000,00 11.312.000,00

2 4.480.000,00 5.012.000,00 4.816.000,00 14.308.000,00

3 1.960.000,00 2.296.000,00 1.652.000,00 5.908.000,00

4 5.656.000,00 5.460.000,00 6.272.000,00 17.388.000,00

5 5.124.000,00 4.900.000,00 6.188.000,00 16.212.000,00

21.000.000,00 21.252.000,00 22.876.000,00 65.128.000,00


Companhia ORÇADA

Primeiro trimestre de 20x6 - Produção em unidades

Unidades Jan Fev Mar Trimestre

Orçamento de vendas 375.000 379.500 408.500 1.163.000

Mais: Estoque final desejado 201.500 195.900 206.100 206.100

Sub-total 576.500 575.400 614.600 1.369.100

Menos: Estoque inicial 204.650 201.500 195.900 204.650

Unidades de produção necessárias 371.850 373.900 418.700 1.164.450


54

Orçamento de Compra de Materiais Diretos

Companhia ORÇADA

Primeiro trimestre de 20x6 - Compras em quantidade (Q) e em valor (R$) Unidades Jan Fev Mar Trimestre

Produção necessária 371.850 373.900 418.700 1.164.450

Mais: Estoque final desejado 205.645 (A) 230.285 (B) 119.191 (C) 119.191

Sub-total 577.495 604.185 537.891 1.283.641

Menos: Estoque inicial 204.518 (D) 205.645 230.285 204.518

Compras necessárias 372.977 398.540 307.606 1.079.123

Preço unitário - R$ 44,00 44,00 44,00 44,00

Custo de compra 16.410.988,00 17.535.760,00 13.534.664,00 47.481.412,00

(A) 373.900 x 55% = 205.645

(B) 418.700 x 55% = 230.285

(C) 216.710 x 55% = 119.191

(D) 371.850 x 55% = 204.518

Orçamento de Uso dos Materiais Diretos

Companhia ORÇADA

Primeiro trimestre de 20x6 - Consumo em valor (R$)

Unidades Jan Fev Mar Trimestre Produção 372.977 398.540 307.606 1.079.123

Preço unitário - R$ 44,00 44,00 44,00 44,00

Custo do consumo (uso) 16.410.988,00 17.535.760,00 13.534.664,00 47.481.412,00


55

Orçamento da Mão-de-obra Direta

Companhia ORÇADA

Primeiro Trimestre de 20x6 - MOD em valor (R$)

Jan Fev Mar Trimestre

Unidades necessárias 371.850 373.900 418.700 1.164.450

Horas de mão-de-obra:

(0,834409 x 371.850) 310.275

(0,830115 x 3.90 ) 310.380

(0,856078 x 8 .7 0 ) 358.440

Taxa horária - R$ 3,595359 3,613957 3,504352

Custo da mão-de-obra direta 1.115.550,00

1.121.700,00

1.256.100,00

3.493.350,00


56


Companhia ORÇADA

Custos Indiretos de Produção - em valor (R$)

Janeiro / 20x6

Horas de trabalho direto: 310.275

Fixo Variável Total

Mão-de-obra indireta 700,00 ####### #######

Encargos sociais 62.055,00 62.055,00

Manutenção 77.569,00 77.569,00

Energia elétrica 350,00 15.514,00 15.864,00

Força e luz 400,00 31.028,00 31.428,00

Outros 6.206,00 6.206,00

Depreciação 2.500,00 2.500,00

Impostos 1.000,00 1.000,00

Seguros 700,00 700,00

Materiais indiretos 1.500,00 1.500,00

Supervisão 600,00 600,00

7.750,00 ####### #######


57


Companhia ORÇADA


Fevereiro / 20x6





Manutenção 77.595,00 77.595,00


Força e luz 400,00 31.038,00 31.438,00

Outros 6.208,00 6.208,00

Depreciação 2.500,00 2.500,00

Impostos 1.000,00 1.000,00

Seguros 700,00 700,00



7.750,00 ####### #######


58


Companhia ORÇADA


Março / 20x6





Manutenção 89.610,00 89.610,00


Força e luz 400,00 35.844,00 36.244,00

Outros 7.169,00 7.169,00

Depreciação 2.500,00 2.500,00

Impostos 1.000,00 1.000,00

Seguros 700,00 700,00



7.750,00 ####### #######


59


Companhia ORÇADA





Mão-de-obra indireta 2.100,00 ####### #######

Encargos sociais ####### #######

Manutenção ####### #######

Energia elétrica 1.050,00 48.955,00 50.005,00

Força e luz 1.200,00 97.910,00 99.110,00

Outros 19.583,00 19.583,00

Depreciação 7.500,00 7.500,00

Impostos 3.000,00 3.000,00

Seguros 2.100,00 2.100,00


Supervisão 1.800,00 1.800,00

23.250,00 ####### #######


60

Orçamento do CPV – Custo dos Produtos Vendidos

Primeiro Trimestre de 20x6 - CPV em valor (R$)

Orçamentos auxiliares Jan Fev Mar Trimestre

Materiais diretos #REF! #REF! #REF! #REF!

Mão-de-obra direta #REF! #REF! #REF! #REF!

Custos indiretos de produção #REF! #REF! #REF! #REF!

Custos de Produção #REF! #REF! #REF! #REF!

Mais: EIPE - - - -

Menos: EFPE - - - -

Custos da Produção Acabada #REF! #REF! #REF! #REF!

Mais: EIPA ###### #REF! #REF! ######

Menos: EFPA #REF! (A) #REF! (B) #REF! (C) #REF!

Custo dos Produtos Vendidos #REF! #REF! #REF! #REF!

(A) R$ 17.833.160,00 ÷ 371. 850 = R$ 47,96 x 201.5 00 = R$ .663.940

(B) R$ 17.929.626,00 ÷ 373.900 = R$ 47, 95 x 19 5.900 = R$ .393.405

(C) R$ 20.089.053,00 ÷ 418.700 = R$ 47, 98 x 206.100 = R$ .888.676


61


Companhia ORÇADA

Despesas com Vendas - em valor (R$)

Janeiro / 20x6

Vendas de R$ #REF!

Tipo de despesa Fixa Variável Total

Salários 3.400,00 3.400,00

Comissões #REF! #REF!

Viagens #REF! #REF!

Propaganda #REF! #REF!

Devedores duvidosos #REF! #REF!

Total 3.400,00 #REF! #REF!

Fevereiro / 20x6

Vendas de R$ #REF!


Salários 3.400,00 3.400,00


Viagens #REF! #REF!




Março / 20x6 Vendas de R$ #REF!


Salários 3.400,00 3.400,00


Viagens #REF! #REF!




Primeiro Trimestre de 20x6 Vendas de R$ #REF!


Salários 10.200,00 10.200,00


Viagens #REF! #REF!





62

Orçamento de Despesas Administrativas

Companhia ORÇADA

Primeiro Trimestre de 20x6 - DA em valor (R$)

Tipo de despesa Jan Fev Mar Trimestre

Pró-labore 2.800,00 2.800,00 2.800,00 8.400,00

Salários 650,00 650,00 650,00 1.950,00

Seguros 500,00 500,00 500,00 1.500,00

Impostos 250,00 250,00 250,00 750,00

Total 4.200,00 4.200,00 4.200,00 12.600,00


63

Demonstração do Resultado - Orçada

Companhia ORÇADA

Primeiro Trimestre de 20x6 - DRE em valor (R$)

Orçamentos de apoio Jan Fev Mar Trimestre

Vendas #REF! #REF! #REF! #REF!

Custo dos Produtos Vendidos #REF! #REF! #REF! #REF!

Lucro Bruto #REF! #REF! #REF! #REF!

Despesas operacionais:

. Despesas com Vendas #REF! #REF! #REF! #REF!

. Despesas Administrativas #REF! #REF! #REF! #REF!

. Total #REF! #REF! #REF! #REF!

Lucro Operacional #REF! #REF! #REF! #REF!

IRPJ = 40% #REF! #REF! #REF! #REF!

Lucro Líquido #REF! #REF! #REF! #REF!


64

Orçamento de Caixa

Companhia ORÇADA

Primeiro Trimestre de 20x6 - em valor (R$)

Jan Fev Mar Trimestre

Saldo inicial ####### #REF! #REF! #######

Entradas:

. Vendas a vista #REF! #REF! #REF! #REF!

Total disponível #REF! #REF! #REF! #REF!

Saídas:

. Materiais diretos #REF! #REF! #REF! #REF!

. Mão-de-obra direta #REF! #REF! #REF! #REF!

. Custos indiretos de produção #REF! #REF! #REF! #REF!

. Despesas com vendas #REF! #REF! #REF! #REF!

. Despesas administrativas #REF! #REF! #REF! #REF!

. IRPJ #REF! #REF! #REF! #REF!

. Total de desembolsos #REF! #REF! #REF! #REF!

Saldo final #REF! #REF! #REF! #REF!

(A) Plano f; 01/20x6: R$ 356.210,00 - R$ 2.500,00 (depreciação) = R$ 353.710,00

(B) Plano f; 02/20x6: R$ 356.326,00 - R$ 2.500,00 (depreciação) = R$ 353.826,00

(C) Plano f; 03/20x6: R$ 410.153,00 - R$ 2.500,00 (depreciação) = R$ 407.653,00

(D) Plano h; 01/20x6: R$ 24.400,00 - R$ 2.100,00 (perda com devedores duvidosos) = R$ 22.300,00

(E) Plano h; 02/20x6: R$ 24.652,00 - R$ 2.125,00 (perda com devedores duvidosos) = R$ 22.527,00

(F) Plano h; 03/20x6: R$ 26.276,00 - R$ 2.288,00 (perda com devedores duvidosos) = R$ 23.988,00


65

Trabalho – Orçamento Mestre

O caso da Companhia ORÇADA.

As informações a seguir apresentadas relacionam-se à Companhia ORÇADA referente ao ano de 20x6.

Preço médio de venda, sem a inclusão dos impostos incidentes sobre vendas:

R$ 256,00 – Janeiro/20x6;

R$ 258,00 – Fevereiro/20x6;

R$ 260,00 – Março/20x6.

Vendas por território (unidades)

Mês/Ano 1 2 3 4 5

Janeiro/20x6 67.500 80.000 85.000 101.000 91.500

Fevereiro/20x6 64.000 89.500 91.000 97.500 87.500

Março/20x6 70.500 86.000 109.500 112.000 110.500

Estoques desejados de produtos acabados (unidades):

Final de dezembro/20x5, 205.000 (custando R$ 10.250.000,00); Final de janeiro/20x6, 215.000; Final de fevereiro/20x6, 225.000; e, Final de março/20x6, 235.000.

1,5 unidades de material direto A e, 2,5 unidades de material direto B,

são necessárias para produzir um produto acabado. Custo dos materiais diretos por unidade sem a inclusão de impostos sobre compras: R$ 44,00 e R$ 43,00 (Jan/20x6); R$ 46,00 e R$ 45,00 (Fev/20x6); R$ 48,00 e R$ 47,00 (Mar/20x6), respectivamente para material direto A e B. Estoque final desejado de materiais diretos: 55% da produção do mês seguinte. Produção de abril/20x6: 216.710 unidades.

As horas estimadas de mão-de-obra direta e seu custo por hora (taxa) variam a cada mês, em virtude de diferente disponibilidade de operários especializados. São os seguintes:


66

Mês/Ano Departamento “A” Departamento “B”

Horas Taxa Horária Horas Taxa Horária

Janeiro/20x6 0,84 R$ 13,60 0,16 R$ 14,60

Fevereiro/20x6 0,83 R$ 13,61 0,17 R$ 14,61

Março/20x6 0,86 R$ 13,50 0,14 R$ 14,50

Taxas variáveis de custos indiretos de fabricação são calculadas por

hora de mão-de-obra direta:

Mão-de-obra indireta, R$ 1,50; Encargos sociais, R$ 1,20; Manutenção, R$ 1,25; Energia elétrica, R$ 1,05; Força e luz, R$ 1,10; e, Outros, R$ 1,02.

Despesas variáveis com vendas calculadas como um percentual do total

de vendas em reais (R$):

Comissões, 4,0%; Viagens, 2,0%; Propaganda, 3,0%; e, Devedores duvidosos, 1,0%.

Custos e Despesas fixos por mês:

Salários (vendas), R$ 313.400,00; Salários (administração), R$ 100.650,00; Pró-labore (administração), R$ 120.800,00; Depreciação (fábrica), R$ 177.083,00; Impostos (administração), R$ 100.250,00; Seguros (administração), R$ 100.500,00; Impostos (fábrica), R$ 411.000,00; Seguros (fábrica), R$ 410.700,00; Materiais indiretos (fábrica), R$ 411.500,00; Mão-de-obra indireta (fábrica), R$ 410.700,00; Supervisão (fábrica), R$ 410.950,00; Manutenção (fábrica), R$ 410.600,00; Força e Luz (fábrica), R$ 410.400,00; Energia elétrica (fábrica), R$ 410.350,00.

Supondo que:

Todos os custos e despesas fixos (desembolsáveis) são pagos

quando incorridos.


67

Os materiais diretos são pagos 30% à vista e o restante no final do próximo mês.

As vendas são recebidas 60% à vista e o restante no final do próximo mês.

O imposto de renda é estimado é pago mensalmente (Taxa = 35%). O saldo de disponibilidade (Caixa / Bancos), no final de dezembro, era

de R$ 500.000,00; Havia estoques de produtos acabados, estoques do MD A = R$

9.474.300,00 e, estoques do MD B = R$ 15.431.625,00; R$ 14.250.000,00 são os imobilizados depreciáveis [R$ 10.000.000,00

de terrenos e R$ 4.250.000,00 (R$ 5.312.500,00 – R$ 1.062.500,00) de máquinas e equipamentos];

Os recebíveis referentes ao faturamento a prazo de DEZ/20x5 eram de R$ 33.184.786,00 e, dívidas junto a fornecedores somavam a importância de R$ 37.950.978,00;

O patrimônio líquido era de R$ 48.078.823,00 e o capital social de R$ 40.000.000,00.

O saldo de aplicações financeiras de curtíssimo prazo (over night), no final de Dez/20x5, era de R$ 2.938.899,00 e o resgate (R$ 2.939.090,00) ocorrerá no início de Jan/20x6;

No final de Fev/20x6 foram aplicados (over night) R$ 1.159.449,00 e o resgate (R$ 1.159.594,00) ocorrerá no início de Mar/20x6;

A aplicação (over night) no final de Mar/20x6 foi de R$ 12.486.640,00 e serão resgatados no início de Abr/20x6, R$ 12.487.000,00;

Os rendimentos das aplicações financeiras já estão líquidos do IR.

Pede-se:

Prepare os seguintes orçamentos para a empresa, para o primeiro trimestre de 20x6:

l. Vendas; m. Produção; n. Compras de materiais diretos. o. Uso dos materiais diretos. p. Mão-de-obra direta; q. Custos indiretos de produção; r. Custo dos produtos vendidos; s. Despesas com vendas; t. Despesas administrativas; u. Demonstração do resultado orçado; v. Orçamento de caixa; w. Balanço patrimonial orçado.

Gestão Empresarial - Orçamento e Controle

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