Gestão Estratégica

1 de 271Revisão 05 Gerisval Pessoa

Disciplina Gestão Estratégica

Cursos de Especialização em:

Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão Estratégica da Qualidade

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

Outubro de 2010


Contrato de aula

Atenção ao horário de início e término da aula e do intervalo

Mantenha o foco na pessoa que está falando e solicite a palavra

Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado

Esclareça suas dúvidas, mesmo que pareçam óbvias

Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida

no dia-a-dia

Participe! Aproveite!

Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso

Faça as ligações nos intervalos

Escute com atenção, evitando conversas paralelas


Mestre em Administração (FGV) Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Químico Industrial (UFMA) Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão) Professor de Graduação e Pós-graduação Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA) Gestão Estratégica da Qualidade Gestão Estratégica de Pessoas Gestão Estratégica de Serviços Gestão Ambiental Empresarial

Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002Analista da Qualidade Máster (Vale) 26 anos de experiência profissional

Sobre o Facilitador


Apresentação dos Alunos

Entrevista em duplas (10 min) Nome: Onde trabalha*: Função*: Conhecimento / Experiência Objetivos pessoais Objetivos Profissionais Expectativas em relação à disciplina

* Caso trabalhe


Ementa

Introdução e Conceitos Básicos. Estratégia Empresarial e Gestão Estratégica. Evolução da Gestão Estratégica. Escolas de Estratégia. Processo de Planejamento Estratégico. Metodologias de Elaboração de Planos Estratégicos. Análise Estratégica. Cenários Estratégicos. Formulações Estratégicas. Implementação Estratégica. Controle Estratégico e Desempenho.


Objetivos: Habilidades e Competências

Capacitar os participantes para a condução da elaboração de plano estratégico empresarial.

Conscientizar os participantes sobre a importância do Novo Ambiente e de seus vetores de transformação.

Discutir a importância do planejamento estratégico como ferramenta de gestão das empresas.

Descrever e entender os Modelos Estratégicos mais utilizados e como podem ser empregados no desenvolvimento de uma Estratégia.

Apresentar formas de controle e medição do desempenho estratégico.


Conteúdo Programático

1.1 Apresentação

1.2 Conceitos

1.3 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

1.4 Evolução do Pensamento Estratégico

1.5 Escolas de Estratégia

2.1 Conceitos

2.2 Fundamentos

2.3 Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico

1. Introdução e Conceitos Básicos

2. Planejamento Estratégico

3.1 Níveis Estratégicos

3.2 Negócio, Missão e Visão

3. Elementos Básicos da Estratégica



4. Metodologias e Modelos Estratégica

4.1 Análise externa e interna

4.2 Modelo de SWOT

4.3 Analise Estrutural da Indústria

4.4 Cadeia de Valor

4.5 Fatores Críticos de Sucesso

4.6 Análise de Clientes

4.7 Matriz BCG

4.8 Matriz de Ansoff

4.9 Matriz GE / McKinsey

4.10 Estrutura de Andrews

5. Análise Estratégica5.1 Análise do Ambiente Interno

5.2 Análise do Ambiente Externo

5.4 Matriz de SWOT



6.1 Estratégias Corporativas. de Negócio e Funcionais

6.2 Estratégias Competitivas

6.3 Objetivos e Metas Estratégicos

7.1 Programa de Macro-Ações Estratégicas

7.2 Projetos Estratégicos

7.3 Planos e Metas

7.4 Plano de Ação, Cronograma e Atividades

7.5 Orçamento Estratégico

6. Formulação da Estratégia

7. Implementação da Estratégia

8.1 O Modelo BSC

8.2 Avaliando o Desempenho

8. Controle da Estratégica

9. Estudo Dirigido 9.1 Construindo um planejamento estratégico

9.2 Apresentação do estudo dirigido


Estratégia de Ensino

Aulas expositivo-dialogadas presenciais; Exercícios individuais e em equipe; Estudo de caso; Estudo dirigido Leitura e interpretação de textos; Debates; Seminários.


Avaliação da Aprendizagem

Atividades Individuais em sala de aula .....10%

Atividades grupais interdisciplinares ....... 20%

Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade ...................................................10%

Estudo dirigido ........................................... 60%Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência


Referências

ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001

CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004


Referências

___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: São Paulo, Atlas, 2007

MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000

MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico. (Apresentação) Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007

___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007


Referências

___. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

___. Competição: estratégias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001.

WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007


FORÇA1. Introdução e Conceitos Básicos

Documento do Microsoft Word


As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente com mudanças bruscas e turbulências mudanças bruscas e turbulências permanentespermanentes nos seus negócios. Dirigentes e empregados nem sempre estão aptos a responder adequadamente a essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto face a estilos gerenciais e visão de negócios ultrapassadas.

A Administração Estratégica, fornece os elementos essenciais que permitem analisar,analisar, rever e reposicionar rever e reposicionar estrategicamenteestrategicamente a organização, proporcionando o alicerce para a competição pelo futuro.

Apresentação


Trabalhadores

RecursosNormas da Indústria

Concorrentes

Fornecedores

Cultura

Parceiros

Clientes

Política Econômica RegulaçãoGoverno

Ambiente = Transações, trocas, interação, influência

A Organização e o Ambiente de NegóciosA Organização e o Ambiente de Negócios

Fatores estruturais

Fatores Sistêmicos


“A Microsoft está sempre dois anos à frente do fracasso”

Bill Gates

Pensamentos Estratégicos

“As empresas fracassam na criação do futuro porque não conseguem imaginá-lo”

Gary Hamel


“Ou controlamos nosso próprio destino ou deixamos que forças externas o façam por nós” Richard Smucker


“Embora seja impossível engarrafar relâmpagos é possível construir pára-raios ”

Gary Hamel


“O desafio mais importante de nossos dias é o encerramento de uma época de continuidade - época em que cada passo fazia prever o passo seguinte - e o advento de uma era de era de descontinuidadedescontinuidade, onde o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a humanidade como sistema”

Peter Drucker



PlanejamentoPlanejamento

Tempo

Recursos

Direção

Controle

Ação Inteligente


Por que Planejar?Por que Planejar?

• A organização necessita coordenar suas atividades de modo integrado;

• A organização necessita considerar o futuro:

Preparar-se para o inevitável; Ter opções frente ao indesejável; Controlar o controlável.

• A organização precisa de racionalidade através da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos;

• A organização necessita exercer controle.


Níveis de Planejamento

Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético

e abrangente Longo Macroorientado.

Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e

mais detalhado Médio Aborda cada unidade da

empresa separadamente Operacional Detalhado,

específico e analítico

Curto Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operação


Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais


Níveis de Responsabilidade e decisão

ESTRA-TÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

Incerteza

Prazo

Impacto

Risco

Abrangênc

i

a


Conceito de Estratégia

STRATEGOS = General

ESTRATÉGIA = “Arte do General”


Conceito de EstratégiaOrigem da Palavra:

Significado:

Até Napoleão:

A partir de Napoleão:

STRATEGOS - A arte do General

A arte e a ciência de dirigir as forças militares para derrotar o inimigo ou reduzir os efeitos de

uma derrota.

Manobras políticas e econômicas para melhorar as chances de uma

manobra militar.

Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos estabelecidos.



A estratégia é uma corrida

cujo alvo é uma posição ideal.

A estratégia é a criação de uma posição única e

valiosa, que inclui um conjunto diferente de

atividade



Onde estamos ?

(A) Presente

Cenário BCenário A

Cenário DCenário C

Estratégia

Como evoluir de “A”para “B” ?

Aonde pretendemos chegar ?

(B) Futuro

• Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza.

• É uma resposta consistente a três grandes questões:


EstratégiaEstratégia é uma linha de açãolinha de ação de como aplicar os recursos da

empresa e explorar as condições do mercado para

alcançar os objetivos de longo prazo da empresa

EstratégiaEstratégia é uma linha de açãolinha de ação de como aplicar os recursos da

empresa e explorar as condições do mercado para

alcançar os objetivos de longo prazo da empresa



Conceito de EstratégiaA estratégia tem a ver com:

Futuro (Transformação e continuidade do negócio)

Liderança (Visão e Missão)Liderança (Visão e Missão)

Mudanças externas (incertezas e riscos)Mudanças externas (incertezas e riscos)

Mudanças organizacionais (Valores, cultura e Mudanças organizacionais (Valores, cultura e estrutura)estrutura)

Ambiente externo (oportunidades e ameaças)Ambiente externo (oportunidades e ameaças)

Ambiente interno (forças e fraquezasAmbiente interno (forças e fraquezas))


Estratégia de NegóciosEspecificamente uma estratégia é definida a partir de seis dimensões:

• O produto-mercado no qual a empresa tem que competir

• O nível de investimento

• As estratégias da área funcional

• Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia egeram vantagens competitivas

• A distribuição dos recursos

• Os efeitos sinérgicos


Os Cinco Ps para Estratégia

Estratégia

PretendidaEstratégia Deliberada

EstratégiaRealizada

EstratégiaNão-

realizada

Est

raté

gia

Em

erge

nte

Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes

Fatores controláveis e

não controláveis


Processo da Estratégia

• Estratégia pretendida: Intenção original

• Estratégia deliberada: Planejamento original

• Estratégia emergente: surge a despeito doplanejamento, como possibilidades

• Estratégia realizada: aquela que foi efetivamenterealizada


Os Cinco Ps para EstratégiaAs Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg)

PlanoPlano (visão e missão)

Padrão Padrão (história)

PosiçãoPosição (onde e com que atuar)

PerspectivaPerspectiva (forte cultura organizacional)

(Pôquer /Truque(Pôquer /Truque (enganar os concorrentes)



Estratégia como um PLANO

Uma direção, um curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui ali (olhar para a frente) = estratégia pretendidaestratégia pretendida

Estratégia como um PADRÃO

Consistência em comportamento ao longo do tempo (olhar o comportamento passado) = estratégia realizadaestratégia realizada



Estratégia como uma POSIÇÃO

Localização de determinados produtos em determinados mercados: “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades” (M. Porter)

Estratégia como um PERSPECTIVA

Maneira fundamental que uma organização tem para fazer as coisas.

Estratégia como posição = “para baixo”: o “x” onde o produto encontra o cliente

Estratégia como perspectiva = “para dentro (nas cabeças dos estrategistas e para cima (para a grande visão da empresa”



Estratégia como um TRUQUE (PÔQUER)

“Manobra” específica para enganar um oponente ou concorrente. Nestes casos a verdadeira estratégia costuma ser a ameaça e não a estratégia em si.


Fases do Pensamento Estratégico

2. Planejamento com base em previsões: Prever o futuro

1. Planejamento financeiro: Cumprir o orçamento anual

4. Gestão estratégica: Criar o futuro

3. Planejamento orientando externamente Pensar estrategicamente Análise

dinâmica

Análise Estática


Fases do Pensamento Estratégico

PlanejamentoFinanceiro

Orçamento Anual

Controle Financeiro

Admin. P/ Objetivo

Planejamento a Longo Prazo

Projeção Tendências

Análise de Lacunas

Curva de Experiência

Estudo de Cenários

PlanejamentoEstratégico

Pensamento EstratégicoAnalise de Mudanças

Análise de Recursos e Competências Alocação de Recursos

Foco na Formulação

AdministraçãoEstratégica

Análise de Estruturade IndústriaContexto Econômico/CompetitivoEstratégias Genéricas

Cadeia de Valor

Foco na Análise, Pesquisas e Informações

AdministraçãoEstratégica

Pensamento Sistêmico

Planejamento e Controle Recursos p/o Objetivo

Organização EstratégicaDireção Estratégica

Foco nos Objetivos Financeiros

•Principais Características:


Gestão Estratégica

Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Organização, simultaneamente:

senso de direção e continuidade a longo prazo

flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.

Focaliza o potencial de desempenho futuro da organização



“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.”

Certo & Peter


Gestão Estratégica pressupõe:

Foco no futuro;

Agilidade;

Postura de riscos;

Estar atento às oportunidades;

Monitoração permanente do ambiente externo;

Construção, realização e revisão de alvos concretos, que resultem em melhor posicionamento do negócio;

Envolvimento de toda a equipe nesse processo;

Metodologia simples e flexível.


Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia

• Antecipação Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em

seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem

• Seletividade Identificar e focar apenas o que “faz a diferença”

• Flexibilidade Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e

assegurar boa capacidade de “pilotagem”

• Sustentabilidade Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e

ameaças externas com as vocações e limites internos


Planejamento x Gestão Estratégica

E

O

Planejamento Estratégico

O

E



As Melhores Práticas em Estratégia Indicam Que...

• É impossível eliminar a incerteza: o máximo que podemos fazer é reduzi-la a um leque finito de alternativas mais prováveis

• Qualquer formulação estratégica consistente e de boa qualidade requer uma acurada análise prospectiva e de cenários

• A estratégia é muito mais um roteiro geral, com margens de flexibilidade e manobra (sem mudança de rumo) do que um programa detalhado.

• O monitoramento sistemático do que está acontecendo e a qualidade da equipe de pilotagem (gestão) são tão importantes quanto os cenários e as estratégias (“cartas de navegação”)


1

Plano 1:Plano 1:

Estratégia de Estratégia de entradaentrada

Idéia:Idéia:Conceito do Conceito do negócio negócio

2

3

4

5

Start-upStart-up

CrescimentoCrescimento

MaturidadeMaturidadePlano 2:Plano 2:

Formulação da Formulação da estratégia de estratégia de crescimentocrescimento

Novo Novo CrescimentoCrescimento

Plano 3:Plano 3:

Estratégia de Estratégia de sustentação do sustentação do negócionegócio

Plano 4:Plano 4:

Reinvenção Reinvenção do negóciodo negócio

Estratégia Estratégia para um novo para um novo ciclociclo

Plano 5:Plano 5:

Negócio Negócio reposicionadoreposicionado

Estratégia para o Estratégia para o reposicionamentoreposicionamento

Quando Formular uma Nova Estratégia?


Escolas de EstratégiaEscolas de Estratégia


As Dez Escolas

1. Design (processo de concepção)2. Planejamento (proc. formal / metódico)3. Posicionamento (processo de análise)4. Empreendedora (processo visionário)5. Cognitiva (processo mental)6. Aprendizado (processo emergente)7. Poder (processo de negociação)8. Cultural (processo coletivo)9. Ambiental (processo reativo)10. Configuração (processo de transformação)


As Dez Escolas


Escola do Design

– Escola mais conhecida.– Visão mais influente do processo de formação da estratégia.– Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas Matriz

SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats)– Proveniente do grupo de Harvard.– Pedagogia de ensino através de estudos de caso.

• PREMISSASPREMISSAS– Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento consciente.– Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo principal (único estrategista) .– Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal.– As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.

“A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.


Escola do Design - Críticas

Formação da estratégia como um processo de concepção e não de aprendizado.

Focado no processo e não no produto. Pensamento e ação são desassociados. Formulador x Implementador. A estrutura segue a estratégia. A formação da estratégia deve ser

um processo integrado e não arbitrário. Nenhuma organização pode saber antecipadamente, com certeza,

se uma competência irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco.

Criticas aos modelos de consultoria baseados na análise de SWOT. O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em junção com uma

grande mudança para a organização que vem de um período de circunstâncias em mutação e está entrando em um período de estabilidade operacional.


Escola de Planejamento

Planejamento estratégico: Procedimento formal, treinamento formal, análise formal.

Maior parte da premissas da Escola do Design. Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invés de simples e

informal, tornou-se uma elaborada seqüência de etapas.

PREMISSASPREMISSAS As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente

de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.

A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal: na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores.

As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos convencionais de vários tipos

“A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.


Escola de Planejamento - Críticas

Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratégias consideradas brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso.

Inflexibilidade do processo. Crítica à idéia que a estratégia pode ser desenvolvida como um

processo estruturado e formalizado e não ao planejamento em si. Falácia da Predeterminação: há variáveis imprevisíveis nas

organizações e o planejamento estratégico requer estabilidade. As condições empresariais internas e externas não são estáveis.

Falácia do Desligamento: pensamento desligado da ação. A formulação eficaz da estratégia liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação.

Falácia da Formalização: planejamento estratégico não foi apresentado como auxílio a formação de estratégias, mas como geração de estratégias, e no lugar da intuição. Não se sabe como as estratégias foram realmente criadas. A formalização do planejamento desencoraja a criatividade. Não há análise, mas síntese.


Escola de Posicionamento

Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do planejamento, mas com acréscimo de conteúdo.

Enfatiza a importância da estratégias e não apenas o processo de formulação.

Afirma que poucas estratégias-chave são desejáveis para uma determinada indústria.

Estratégias são posições genéricas selecionadas com base em cálculos analíticos: diferenciação de produtos e escopo focalizado no mercado.

Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por detrás do trono.

Estratégias saem do processo desenvolvidas para serem articuladas e implementadas. Estrutura da indústria dirige a posição estratégica que dirige a estrutura organizacional.

“A Formação de Estratégia como um Processo Analítico”.


Escola de Posicionamento - Críticas

Leva mais longe as proposições da escola do design e do planejamento. Pensamento no topo e ação abaixo. Foco estreito e orientado para o quantificável. Estabilidade x aspectos dinâmicos. Uma vez iniciado o processo estratégico fica-se preso aquilo que há,

mudanças somente antes ou depois. Preocupação excessiva com cálculos em detrimento do aprendizado:

massagear os números. Foco em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos

formados e em dados factuais. Estratégias genéricas, não rompem padrões estabelecidos.

Crença de que existe uma estratégia genérica melhor para um dado conjunto de condições.

Com ênfase em análises e cálculos a Escola do Posicionamento reduziu seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio a esse processo.


Escola de Aprendizado

“A formação de estratégia como um processo emergente”.

– Os estrategistas aprendem ao longo do tempo– As estratégias emergem quando pessoas, de forma individual ou

coletiva, aprendem a respeito de situações, convergindo para padrões de comportamento que funcionam.

– A estratégia é um processo de aprendizagem, tanto individual como coletivo.

• Principais Obras: – “A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” - Charles

Lindblom (1959) – “Strategies for Change: logical incrementalism” - Brian Quinn (1980).


Escola de Aprendizado - Premissas

A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede controle deliberado.

A formação estratégica precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.

O aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação.

A administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.

As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.


Escola de Aprendizado - Críticas

Sem Estratégia- As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente

articulada Estratégia Perdida

- As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes.

- Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem se arrependendo.

Estratégia Errada- Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias,

aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar.

Cuidados com a Aprendizagem- A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se

tomar certos cuidados com ela.- A aprendizagem é cara e leva tempo.


Outras Escolas

Empreendedora

• O processo estratégico focado na visão do líder (visionário)

• Intuitiva

• A visão, maleável, permite certa dose de emergência de novas estratégias

• Busca constante por inovação


Outras Escolas

Cognitiva

• Origem na década 90

• O processo estratégico é um processo mental

• Emerge em forma de perspectivas, conceitos, idéias e entendimento particular dos fatos

• O ambiente é a interpretação que se faz do ambiente objetivo

• Normalmente sua implementação é complexa e tende a ficar abaixo das expectativas


Outras Escolas

Aprendizado

• Origem na década 90• Processo emergente coletivo onde o “todo” aprende• Formulação e implementação são indistintas• A liderança tem papel de conduzir o processo, não a estratégia• Bottom-up, estratégias crescem como “ervas daninhas” e se espalham, disseminando o aprendizado• Processo custoso, carece de inúmeras reuniões e conversas


Outras Escolas

Poder

• A estratégia emerge de um processo negociado e entende a presença e influência dos interesses particulares• Prevê persuasão, barganha e conflito• Deixa de lado a questão da liderança e cultura organizacional• Demonstra grande utilidade em períodos de mudanças radicais

Poder Micro : jogo político dentro da OrganizaçãoPoder Macro: poder exercido pela organização em seu ambiente


Outras Escolas

Cultural

• Processo coletivo baseado eminterpretações do grupo

• Subjetivo e interpretacionista

• Enraizada em anseios coletivos

• Não encoraja mudanças, uma vez que tende a manter os valores vigentes


Outras Escolas

Ambiental

• Estratégia como um processo reativo em relação às mudanças externas

• Passividade Estratégica

•Baseada na Teoria da Contingência

• Condições externas forçam a empresa a determinados nichos

• Acredita que o ambiente é “bom ou ruim”


Outras Escolas

Configuração

•Estratégia como processo de transformação

• Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticos

• Organizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças


Quadro Comparativo Escolas


FORÇA2. Planejamento Estratégico


Conceito de Planejamento Estratégico

Um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.

O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro.

Um processo dinâmico através do qual são definidas as direções estratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim de construir o futuro desejado.



Para elaborar seu planejamento estratégico a empresa deve entender com clareza as suas forças e suas habilidades, dentro do contexto de seu setor, a fim de criar vantagens competitivas e converter em sucesso as oportunidades existentes

O alvo do planejamento estratégico é configurar e reconfigurar as atividades da organização e seus produtos/serviços de forma que eles combinem resultados e perpetuação.

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.”

Peter Drucker

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.”

Peter Drucker



Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades.

Questões críticas:

Que tipo de organização ser daqui a 5 ou 10 anos?

Quais são nossos grandes objetivos?

Em que atividades vamos atuar?


Benefícios

Determina a direção estratégica da empresa;

Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionados para o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais e departamentais;

Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aqueles que só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;

Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos e aumento de produtividade;

Facilita a criação de diferenciais e competências visando a melhoria da performance;

Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para o alcance dos objetivos e metas da empresa;

Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento de receitas e da lucratividade.


Por que Planejamento Estratégico?Modelo de Excelência da Gestão (MEG)

FNQ, 2010


Oito princípios são fundamentais para o sucessos do planejamento estratégico:

1- Visão de Processo, não de área funcional

2- Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos (direção/executivos e planejadores).

3- Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os para entender do negócio.

4- Visionar com ambição, não limitado ao possível.

Fundamentos do Planejamento EstratégicoFundamentos do Planejamento Estratégico


Fundamentos do Planejamento EstratégicoFundamentos do Planejamento Estratégico

5- Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual.

6 - Buscar síntese e prioridade, após as análises

7- Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado

8 - Criar postura empresarial pró-ativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências.


Postura EstratégicaPostura Estratégica

1. Que % do seu tempo é dedicado a questões externas em lugar de questões internas?

2. Do tempo voltado para fora, quanto você gasta considerando como o mundo irá mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se preocupar com questões do dia-a-dia, de curto prazo?

3. Do tempo dedicado a olhar para fora a longo prazo, quanto você gasta trabalhando com colegas (gestores, sócios, etc.) para construir perspectiva profundamente compartilhada e bem testada no futuro, em oposição a uma percepção pessoal?


Etapas do Planejamento Estratégico

Diagnóstico do Posicionamento Estratégico

Planejamento Estratégico

Implementação e Controle

Análise de Cenários

Diagnóstico: matriz SWOT

Determinação e objetivos e metas

Formulação de estratégias

Desdobramento dos objetivos e metas: plano de ação

Implementação e monitoramento

Acompanhamento por meio de indicadores de desempenho

Definição: Negócio Missão Visão

Definição da visão, missão, cultura

Identificar a visão ampla dos negócios


Modelo Estratégico

Visão de FuturoObjetivos Estratégicos

Direção das Unidades

de Negócio

Direção das Unidades

de Negócio

Onde estamos hoje?Onde estamos hoje?

Para onde vamos?Para onde vamos?

Como chegaremos lá?Como chegaremos lá?

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Nível Corporativo

Nível Corporativo

Nível de ProcessosNível de

ProcessosNível

FuncionalNível

Funcional

Quem somos?Quem somos? Crenças & ValoresNegócio MissãoCrenças & ValoresNegócio Missão

Direção Corporativa

Direção Corporativa

InternoInterno

ExternoExterno

Análise do AmbienteAnálise do Ambiente


OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO

Macro ambiente ambiente Setorial

AMBIENTE INTERNO

Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Empresariais Unidades de Negócio Funcionais

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Estrutura Organizacional

Liderança, Poder e Cultura

CONTROLE ESTRATÉGICO

Processo de Controle Estratégico e Desempenho

Administração Estratégica (Wright)


O Processo da Estratégia

Uma abordagem cíclica


Elementos do Planejamento Estratégico


Estratégia Corporativa Em que negócios atuar Como Integrar

Estratégia de Negócio Posicionamento na Indústria Explícito x implícito

Estrutural

Conjuntural

CORPORATIVO

NEGÓCIOFUNCIONALCentralizado

FUNCIONALDescentralizado

• Finanças• Recursos Humanos• Produção• Suprimentos

Níveis Estratégicos


FORÇA3. Elementos Básicos da Estratégia


Processo de Planejamento Estratégico

Como conduzimos o

nosso negócio?

Definição

do

Negócio

Definição

do

NegócioMissãoMissão VisãoVisão

Análise do Ambiente Externo e

Interno


Interno

Onde estamos?

Definição de

Objetivos e metas

Definição de

Objetivos e metas

Onde queremos Chegar?

Formulação das

Estratégias

Formulação das

Estratégias

Plano de

Ação

Plano de

Ação

Como poderemos chegar lá?

Como saberemos que

chegamos?

ControleControle


Definição do Negócio

Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente

Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da

organização



Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa?

Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa?

O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços É fundamental entender o que o cliente quer Ajuda a focar no diferencial competitivo Orienta os investimentos Orienta o marketing Orienta o treinamento Orienta o posicionamento estratégico Orienta a terceirização Ajuda a identificar quem é concorrente Ajuda a conquistar mercado Ajuda a criar mercado futuro Evita a miopia estratégica



Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato.Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato.

Porém tudo mal!!!

O Pato é um animal polivalente que: voa nada mergulha anda canta



A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.

Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.

Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.



Negócio RestritoNegócio Restrito

Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.

Negócio AmploNegócio Amplo

O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.


Definição do Negócio Restrito x Amplo

Organização Produto/Serviço

(Restrita)

Definição de Marketing – Benefício

(Ampla)

Avon Fabricamos Cosméticos

“nós vendemos esperança.” / Beleza

Xerox Fabricamos Copiadoras

“nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios

Columbia Pictures Fazemos Filmes “nós vendemos entretenimento”

(Diversão e Cultura)

Honda Fabricamos motos/automóveis

Transporte

Petrobrás Petróleo Energia

Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola

Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento

Randon Veículos / Implementos Soluções para transportes

Monsanto Química Bem estar


Definição do

Negócio

Definição do

NegócioMissãoMissão


Interno


Interno

Formulação das

Estratégias

Formulação das

Estratégias

Definição dos

Objetivos e Metas

Definição dos

Objetivos e Metas

Plano de

Ação

Plano de

Ação

VisãoVisão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?



Como saberemos que

chegamos?

ControleControle



Missão

Razão de existir da empresa em seu negócioRazão de existir da empresa em seu negócio


Missão

A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.

É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.

É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.

Deve responder às perguntas:

o que?para quem?como?


Peter Drucker ressalta que “uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ”.

Segundo a McKinsey, a Missão possui as seguintes características:

Captura a razão da existência de uma organização

Descreve uma realidade “permanente”

Não está relacionada a um período de tempo determinado

Missão


A Missão evidencia a finalidade ou a razão de ser da empresa em um ambiente, situando o ramo de atuação sem miopia, de forma objetiva e atemporal. Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos ou serviços.

A missão deveA missão deve refletir a motivação das pessoas para conduzir o negócio da empresa.

A missão não deveA missão não deve ser confundida com objetivos e estratégias empresariais, que devem ser mutáveis.

Não confundir missão com negócio da empresa: o negócio é um meio através do qual pode-se buscar atingir a missão.

Missão


Questões que auxiliam na elaboração do enunciado da Missão:

Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)

Para quem? (quem é o nosso cliente?)

Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)

Como? (Desafio, diferencial)

Com que finalidade? (grupos de interesse)

Missão

É recomendável que a validade da missão seja periodicamente avaliada em função do contexto do negócio em que está inserida a empresa.

É recomendável que a validade da missão seja periodicamente avaliada em função do contexto do negócio em que está inserida a empresa.


Formulação Básica de uma Missão

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

O que fazemos?O que fazemos?De que modo fazemos?

e/ouPara quem fazemos?

De que modo fazemos?e/ou

Para quem fazemos?Qual o nosso desafio?Qual o nosso desafio?

VERBO DE AÇÃOVERBO DE AÇÃO COMPLEMENTOCOMPLEMENTO DESAFIODESAFIO++ ++


Constituição da Missão

MISSÃOMISSÃO

PRODUTOS / SERVIÇOS

SEGMENTOSDE

MERCADO

COMPETÊN-CIAS

DA EMPRESA


“Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de carros, buscando a excelência” (Localiza)

“Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”(Citibank)

“Participar ativamente do desenvolvimento e modernização do país, pela incorporação de soluções tecnológicas criativas às atividades de produção e gestão de bens e serviços, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida na sociedade” (Instituto Nacional de Tecnologia)• “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora” (3M)

• “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade” (HP)• “Preservar e melhorar a vida humana” (MERCK)

• “Criar valor superior” (Eastman).

Exemplos de Missão


Walt Disney: Tornar as pessoas felizes

Wal-Mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas

McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do mundo a terem êxito

Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se realmente querida e entre amigos

Sony: Experimentar a alegria de fazer avançar e aplicar a tecnologia em benefício do público

Nike: Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários

Phillips: Fazendo cada vez melhor

Missão - Outros Exemplos


Exemplo de Negócio e Missão

MISSÃOMISSÃO

“Contribuir para o desenvolvimento da sociedade

através da educação e capacitação de executivos,

empresários e empresas.”

NEGÓCIONEGÓCIO

“Soluções educacionaispara o desenvolvimento

empresarial.”


Exemplo de Negócio e Missão

MISSÃOMISSÃO

“Prover informação para a tomada de decisão eficaz,

através de soluções simples e objetivas, visando a

melhoria dos resultados dos clientes”

NEGÓCIONEGÓCIO

“Informação para a gestão empresarial e

para o desenvolvimento das pessoas”


Definição do

Negócio

Definição do



Interno


Interno

VisãoVisão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?


Formulação das

Estratégias

Formulação das

Estratégias

Definição dos

Objetivos e Metas

Definição dos

Objetivos e Metas

Plano de

Ação

Plano de

Ação



Como saberemos que

chegamos?

ControleControle


Visão

“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”

Alan Kay


CONCEITO: é um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores.

Visão

Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu:

“eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só tiro o excesso”.

Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu:

“eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só tiro o excesso”.


Visão

Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável,

relacionado com o cliente, a equipe e o acionista,

e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.

Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável,

relacionado com o cliente, a equipe e o acionista,

e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.


Por Que ter uma Visão?

Controlar melhor o destino da empresa.

Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.

Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.

Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.

Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.

Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.

Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.


• Respostas Que a Visão Deve Proporcionar:

• O que nos diferencia dos demais?

• Que valores são prioridades verdadeiras?

• O que me faria comprometer minha mente e meu coração durante os próximos cinco ou dez anos?

• O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e deva oferecer?

• O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?

Visão


Requisitos Básicos:

Enunciada através de consenso pelos líderes, sendo compartilhada e apoiada pelos acionistas;

Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, e com a missão da empresa;

É alcançável dentro de um período determinado;

Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) por essa direção, sendo inspiradora e motivadora;

Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser;

Visão


Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser;

Criar uma imagem identificável do futuro, fornecendo um critério para medição do êxito;

Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicação, gerando comprometimento com o desempenho;

Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heróico;

Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam antes que ela seja alcançada.

Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G).

Visão


Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)

“ construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade, entretenimento, sonhos e conhecimento” (Disney)

ELEMENTOS DA VISÃOQualificam o entendimento da

visão, sem pressuposições

Exemplo de VisãoExemplo de Visão


Missão e Visão

MISSÃO VISÃO

Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio

É a “partida” É aonde vamos

É a “Carteira de Identidade” da empresa

É o “passaporte” para o futuro

Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser”

Dá o rumo à empresa Energiza a empresa

É orientadora É inspiradora

Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro

Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios


FORÇA4. Metodologias Estratégia


Definição do

Negócio

Definição do

NegócioMissão Missão


Interno


Interno

Definição Objetivos

Metas

Definição Objetivos

Metas

Avaliação/Seleção deEstratégias

Avaliação/Seleção deEstratégias

Plano de

Ação

Plano de

Ação

VisãoVisão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?



Como saberemos que

chegamos?

ControleControle



Análise do Ambiente

“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.”

Sun Tzu - A Arte da Guerra


Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes passos:

Identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;

Compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua, identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse setor;

Objetivo da Análise do Ambiente


Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e controláveis);

Identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na empresa;

Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças.

Objetivo da Análise do Ambiente


Análise do Ambiente Interno

É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela está situada.

Em busca do autoconhecimento organizacional


Análise do Ambiente Externo

Construção da percepção das evoluções prováveis do ambiente externo à organização, a médio e longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, face à missão e aos objetivos estratégicos.

Compreendendo a selva lá fora


Análise do Ambiente Externo

Níveis de análise


Fluxograma Geral de AnáliseFluxograma Geral de Análise

Análise da Indústria

• macroambiente- atratividade- demanda

• 5 forças de Porter

Análise da Indústria

• macroambiente- atratividade- demanda

• 5 forças de Porter

Oportunidadesx

Ameaças

Oportunidadesx

Ameaças

Posição competitiva

• cadeia de valor

• competências básicas

• vantagens competitivas

Posição competitiva

• cadeia de valor

• competências básicas

• vantagens competitivas

Forças x

Fraquezas

Forças x

Fraquezas

Estratégias• custo, diferenciação,

enfoque• alianças, fusões e aquisições

Estratégias• custo, diferenciação,

enfoque• alianças, fusões e aquisições

Ambiente Interno Ambiente Externo


Diagnósticos e Resultados

Macro Ambiente Externo

Macro Ambiente Externo

Tendências, Oportunidades e

Ameaças

Tendências, Oportunidades e

Ameaças

Ambiente InternoAmbiente Interno Cadeia de Valor

Competências e recursos

Cadeia de Valor

Competências e recursos

Setorial e Concorrência

Setorial e Concorrência

Estrutura Setorial e Concorrência

Estrutura Setorial e Concorrência


AMEAÇASAMEAÇAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

FO

RÇ

AS

FO

RÇ

AS

FR

AQ

UE

ZA

SF

RA

QU

EZ

AS

Forças

Recursos e habilidades superiores de que se dispõe para explorar oportunidades e minimizar ameaças.

Fraquezas

Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e devem ser superadas para evitar falhas.

Oportunidades

Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências positivas para a empresa.

Ameaças Tendências sociais, econômicas,

comerciais e políticas com conseqüências potencialmente negativas; coisas que se deve negociar com o mundo exterior para melhorar.

FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO

FA

TO

RE

S I

NT

ER

NO

S À

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

Análise Externa e Interna - SWOT


Análise Externa e Interna - SWOT

Oportunidades (externas) Forças (internas)

Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas.Mudanças na legislação.Novas tecnologias.Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.Concorrentes com dificuldades.Produtos substitutos.Parcerias com distribuidores e fornecedores.

Criatividade da equipe.Velocidade na tomada de decisão.Recursos financeiros abundantes.Marca reconhecida.Domínio da tecnologia.Reconhecimento no mercado, boa imagem.Logística e distribuição eficientes.

Ameaças (externas) Fraquezas (internas)

Alteração nos gastos e hábitos dos clientes.Novas tecnologias.Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas.Declínio do produto, ciclo de vida.Globalização dos mercados com novos concorrentes.Produtos substitutos.Novas parcerias entre concorrentes.

Custos elevadosAdministração centralizada e lenta.Inexistência de planejamento estratégico.Falta de flexibilidade.Prazo de entrega longos.Preços altos.Qualidade dos produtos que deixa a desejar.


Análise da Indústria - Questões Básicas

Qual é a estrutura desta indústria?

Quais são as forças competitivas mais importantes?

Quais são as tendências mais importantes?

Quais das habilidades, capacidades e recursos que temos nos permitirão ser melhor que a média nessa indústria?

Quais são as fontes de vantagem competitiva sustentável?


CompradoresFornecedoresRivalidade

entre os Competidores

NovosEntrantes

ProdutosSubstitutos

Órgãos Reguladores

As 5 Forças de Porter

ANÁLISE COMPETITIVA Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio Permite definir estratégias competitivas e planos de ação

Corporativo

Unidade de Negócio

Função Centralizada

Função

Descentralizada

Análise Estrutural / Atratividade da Indústria


Barreiras de Entrada:• Economias de escala• Patentes• Identidade da marca• Custo de mudança• Necessidades de capital• Canais de distribuição• Vantagens de custos

• Curva de aprendizado• Baixo custo de desenho de

produto• Política governamental• Baixa Rentabilidade do Negócio

CompradoresFornecedoresRivalidade entre

os Competidores

NovosEntrantes


ProdutosSubstitutos

Novos Competidores:• Trazem uma nova capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado

• Podem causar grandes mudanças à Indústria

• Intensidade da sua ameaça depende das Barreiras de Entrada

Análise Estrutural da Indústria



Poder de Barganha dos Fornecedores• Diferenciação de produtos/serviços por

parte do fornecedor• Custos de mudança de fornecedor• Ausência de produtos/serviços substitutos• Concentração do fornecedor• Importância do volume para o fornecedor• Custos relativos ao total comprado na

indústria• Impacto dos produtos/serviços em custo

ou diferenciação nos produtos/ serviços

Poder de Barganha dos Compradores:

• Concentração dos compradores x concentração da empresa

• Volumes de compra• Custos de mudança dos compradores

• Informações dos compradores• Possibilidade de Verticalização• Preço do Produto/ Total de Compras

• Diferenciação dos Produtos/ Serviços

• Impacto em qualidade para o comprador

• Impacto na lucratividade dos compradores

• Produto Substituto


os Competidores

NovosEntrantes

ProdutosSubstitutos



Agentes Reguladores: • Regulam a Indústria, seus

Fornecedores e/ou Consumidores• Exigência de Informação• Restrições de Importação /

Exportação• Taxas de Juros e Cambio

Estratégias Potenciais:• Aumentar Satisfação dos Clientes• Criar produtos/ serviços

diferenciados• Oferecer produtos flexíveis/

transparentes • Reengenharia de Processos• Inovação contínua• Segmentar o Mercado• Reduzir custos internos• Programas de Relacionamento

Contínuo• Otimizar Uso dos Canais

Intensidade da Rivalidade: • Existência de muitos competidores iguais em tamanho

• Existência de líder em custo• Lento crescimento da indústria• Pouca diferenciação de produtos/serviços

• Custos fixos são altos ou produto é perecível

• Muitas Barreiras de Saída• Competidores tem estratégias, origens, e personalidades similares


os Competidores

NovosEntrantes

ProdutosSubstitutos



os Competidores

NovosEntrantes

ProdutosSubstitutos




Cadeia de Valor - Modelo Porter

Logística Interna:

(recebimento, armazenamento

, distribuição, manuseio, controle de estoque...)

Operações

(transformação

, embalagem,

montagem,

testes...)

Logística Externa:

(coleta,

armazena-

mento,

distribuição...)

Marketing e Vendas:(propaganda,

promoção,

força de

vendas,

cotação...)

Serviço:(instalação, conserto,

treinamento, fornecimento de peças e

ajuste...

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

Recursos Humanos, Controle e Finanças

Desenvolvimento de Tecnologia

Suprimentos

Margem

Mar

gem

Atividades Primárias

Ati

vid

ades

d

e A

po

io


Oferta de Valor


LogísticaInterna

OperaçõesLogísticaExterna

Marketinge Vendas

Serviço

Adicionam valor

Não adicionam valor

Garantia da qualidade

Ati

vid

ades

P

rim

ária

s

Adicionam Valor Não adicionam valor Garantia da Qualidade

Desenvolvimento de tecnologia

Gerência de recursos humanos

Infra-estrutura

Ati

vid

ades

d

e A

po

io

Aquisição

Cadeia de Valor - Modelo Porter


Cadeia de Valor - Serviços

• Direções Estratégicas• Alocação de Recursos• Gerência Financeira

• Contabilidade • Assuntos Legais• Relações Externas

• Recrutamento • Seleção• Colocação

• Treinamento• Avaliação• Promoção • Gerência de Pessoal

INFRAESTRUTURA

RH

DESENVOLVIMENTODE TECNOLOGIA

SUPRIMENTOS

• Análise de Mercados• Planej. e Desenv. de Serviços• Planej. e Desenv. de Facilidades

• T/I

• Obtenção de Facilidades• Aquisição de Equipamentos• Materiais e Suprimentos

• Contratação de Serviços Externos

PREPARAÇÃO DOS SERVIÇOS

EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS

ACOMPANHAMENTO DOS SERVIÇOS

• Promoção dos Serviços• Marketing• Desenv.Oportunidades• Procedimentos Serviços• Preparar e Manter

Equipamentos• Recebimento Materiais

• Execução (Fornecimento) dos Serviços

• Tratamento de Exceções• Resolução de Problemas

• Reconciliação de Contas• Acompanhamento/

Documentação dos Serviços

Atividades Principais

MA

RG

EM

Ati

vid

ades

de

sup

ort

e


Cadeia de Valor – Visão Estendida

Cadeia de valor empresa

Cadeia de valor canais

Cadeia de valor

comprador

Cadeia de valor

fornecedorCadeia de

valor canais

Cadeia de valor

comprador

Cadeia de valor

fornecedor

Área única de negócios

Cadeia de valor unidade de

negócio


negócio


negócio

Empresa diversificada

•Sistema de Valor


Competidor

Canal

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Competidor

Canal

Consumidor

Consumidor

ConsumidorEMPRESA

Conexões InternasSão aquelas que existem entre as atividades de valor dentro de sua própria cadeia de valor.

Conexões ExternasSão as conexões entre as atividades de valor em sua cadeia de valor e as cadeias de valor de seus fornecedores, canais e consumidores.

Cadeia de Valor – Conexões


Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a empresa como um todo, pois origina-se nas diversas atividades que a firma desempenha. Cada uma dessas atividades pode contribuir para criar as bases para a diferenciação da empresa e para entender sua posição relativa de custos;

A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise das atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem entre si para entender as fontes de vantagem competitiva de determinada empresa;

A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a existência ou potenciais fontes de diferenciação;

Cadeia de Valor


A cadeia de valor das empresas numa indústria diferem, refletindo

suas histórias, suas estratégias, a forma como as implementa e

fatores econômicos subjacentes das atividades realizadas pela

empresa; Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é

possível: executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de

executá-la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador; executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador, sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as duas coisas.

Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como

esta se encaixa no sistema de valor global da indústria;

Cadeia de Valor


Os elos da Cadeia de Valor são relacionamentos entre a forma como uma atividade é desempenhada e o custo e performance de outra.

Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligação, de duas maneiras:

Otimização: um melhor processo de inspeção pode reduzir os custos dos serviços;

Coordenação: entrega pontual pode requerer coordenação das atividades de operações, logística e serviço (instalação);

Custo e Diferenciação não é somente um resultado da análise das atividades apenas, mas também dos elos de ligação entre elas.

Esses elos existem não só na cadeia de valor da firma, mas também entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes

Cadeia de Valor


Competências e Recursos

• Direção e Gerência

• Organização e Estrutura

• Gestão da base de clientes

• Gestão da Inovação e Pesquisa

• Gestão de Produção / Operações

• Gestão de Marketing e Vendas

• Gestão de Logística de Distribuição

• Gestão do Canal de Suprimentos

• Gestão Financeira

• Outros


Competências Essenciais

• Core Competences: Conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente

• Prahalad e Hamel

• Possibilitar crescimento empresarial

• Competência essencial como capacidade estratégica

• Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou equipe


Competências Essenciais


Competências Essenciais – Características

• Valiosas

Benefício real e percebido ao cliente

•Raras

Capacidades que não são facilmente encontradas no mercado

• Difíceis de imitar

Diferenciação dos concorrentes

• Difíceis de substituir

Aumentando valor estratégico


Competências Essenciais - Casos

• Canon

Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento de imagens

• 3M

Fitas adesivas

• Black & Decker

Pequenos motores elétricos

• Nike

Design, logística e marketing


Competências Essenciais – Diagnóstico


Mapa de Competências e Recursos

O mapa de competências e recursos revela como a organização está capacitada nos atributos considerados chaves para seu sucesso. Normalmente se divide em três sub-grupos: Estratégicas, técnicas e comportamentais.


Mapa de Competências e Recursos

Importância para a Organização Subsistema / Competências e Recursos

Nossas Capacidades e RecursosAvaliação

Baixo Moderado Alto Ruim Médio Bom Excelente

Gestão Estratégica do Negócio

Gestão de Marketing

Gestão de Vendas /Comercialização

Gestão de Pessoas

Gestão e Técnicas de Produção / Operações

Gestão do Canal de Suprimentos / Logística de Entrada

Gestão da Distribuição de produtos/ serviços

Gestão de Sistemas de Garantia da Qualidade

Gestão Contábil e Tributária

Gestão da Manutenção de Instalações, sistemas e equipamentos

Gestão de alianças Estratégicas e parcerias

Infra- estrutura para operações

Gestão do relacionamento com clientes

Gestão da responsabilidade sócio ambiental

Modelo organizacional, flexibilidade e velocidade nas tomadas de decições e de resposta as demandas de mercado

Estilo de liderança e postura dos líderes

Outros relevantes


Fatores Críticos de Sucesso

O sucesso de uma organização pode depender de:

• Controle de custos

• Controle de produção• Equipamentos / Tecnologia• Mão de obra especializada• Escolha de fornecedores• Capital• Qualidade de gerência• Posição geográfica• Conhecimento da concorrência• Linha de produtos• Imagem - clientes, governo,

comunidade• Inovação

Atividades chave do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos

Que oportunidades, recursos e capacidades a organização possui que não estão disponíveis no mercado?

O que a nossa organização pode fazer para explorar esses fatores?


INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSOMarca Facilidade de uso Tecnologia Preço

Imagem Funcionamento Qualidade FinanciamentoStatus Desempenho Compatibilidade Prazo

Diferenciação Manutenção Segurança AcessibilidadePosicionamento Assistência Design Disponibilidade

Feeling Reposição Inovação Impulso

Atributos de valor para o cliente:

Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos



VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESAAcesso fácil DistribuiçãoPreço baixo Custo baixo

Percepção de valor Comunicação

Imagem do produtoComunicação e Posicionamento

Disponibilidade Assistência técnicaFuncionalidade Tecnologia

..... .....

Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de competências.

Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a empresa ou para os acionistas. Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue discernir.



Matriz BCG

?

Fluxo de caixamodesto ou ±

Fluxo de caixamodesto ou ±

Grande fluxo de caixa negativo

Grande fluxo de caixa positivoUs

o d e

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a xa

de c

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e rca

do)

Geração de caixa (participação relativa de mercado)

ALTO

BAIXO

ALTA BAIXA

É uma ferramenta para analisar o portfólio de negócios

1,0

10%


Matriz BCG

EstrelasParticipação elevada em mercados com alta taxa de crescimento

Alta lucratividade

Ex: Sony - DVD

InterrogaçãoPequena participação em mercados com alta taxa de crescimento

Retorno incerto

Ex: empresas.com

Vacas LeiteiraParticipação elevada em mercados estabilizados

Ganham dinheiro sem grandes investimentos

Ex: Cimento

CachorrosPequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento

Não ganham dinheiro para sobreviver

Ex: Locadora de vídeo


Matriz BCG

Categoria do

Negócio

Impulso da

Participação no

Mercado

Lucratividade

do Negócio

Investimento

Requerido

Fluxo de Caixa

Líquido

Estrela Manter / Crescer Alta Alta Perto de zero

ou levemente

negativo

Vaca

Leiteira

Manter Alta Baixa Altamente

Positivo

Ponto de

Interrogação

Crescer / Colher /

Despojar

Zero ou negativa

Baixa ou negativa

Muito Alta

Desinvestimento

Altamente

Negativo

Positivo

Cachorro Colher / Despojar Baixa ou negativa

Desinvestimento Positivo


FORÇA5. Análise Estratégica


Análise Prospectiva Análise Prospectiva

e e

Construção de CenáriosConstrução de Cenários


Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que os conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no processo de planejamento estratégico participativo, para sintonizar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas as premissas em que baseiam suas decisões.

Cenários


Cenários

• Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros possíveis

• Uma abordagem comum gera três diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provável)

• Cada uma dessas abordagens apresenta uma situação consistente na qual vários eventos são analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro


Cenários: Influência do Ambiente Externo

CENÁRIOS MUNDIAIS

CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS

SETOR

DimensãoDimensãoAmbientalAmbiental

DimensãoDimensãoEconômicaEconômica

DimensãoDimensãoSocialSocial

DimensãoDimensãoTecnológicaTecnológica

DimensãoDimensãoPolítico-Político-

institucionalinstitucionalDimensãoDimensãoEnergéticaEnergética

Dimensão Dimensão CulturalCultural

Organização


Para Que Servem os Cenários

• Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;

• Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituição; e

• Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização.

Aspectos Cenário 1 Cenário 2

Área ...... ......

Econômico ...... ......

Político ...... ......

Social ...... ......

Recursos ...... ......

Cenário 1

Ameaças Oportunidades

.... .....

Ameaças Oportunidades

.... .....

Cenário 2



• Quase sempre os cenários são desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingência para o gerenciamento estratégico

• Esses planos indicam que reação se deve ter se um evento particular ocorrer

• A construção de cenários identifica relacionamentos de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da mesma maneira como os bons escritores de ficção científica fazem

• Geralmente, a análise de cenários é indicada para previsões de longo prazo



• Análise conjuntural: Como estarão os principais direcionadores ao final do horizonte de planejamento?

• O aprofundamento da análise de cenários em relação ao futuro depende da indústria em que a empresa opera

• Nesse contexto, como estará a empresa ao final do horizonte de planejamento?



Megatendências

São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais.

São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais.

TENDÊNCIASTENDÊNCIAS

MEGATENDÊNCIASMEGATENDÊNCIAS

NOVOS PARADIGMASNOVOS PARADIGMAS

MUDANÇASMUDANÇAS

INOVAÇÃOINOVAÇÃO


Direcionadores

• São variáveis incontroláveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influência sobre a empresa.

• Podem ser do ambiente econômico, político, sócio-cultural, ecológico, tecnológico, governamental, concorrencial, entre outros.

• Na prática, ao se fazer uma análise de cenários, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa.


Construção de Cenários

• A base para a construção de cenários é a análise SWOT• O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados

(não é chute)• O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a

capacidade de síntese é importante)• Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro• Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão

implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT

• Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem• Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas

práticas adotadas pela empresa• As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias

devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)


Esquemas para Formulação de Cenários

EMPRESA

CENÁRIOGLOBAL

ECONOMIA

POLÍTICA

SÓCIO-CULTURAL

CONCORRÊNCIA

OUTRASVARIÁVEIS

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

AMEAÇAS

AMEAÇAS

AMEAÇAS

AMEAÇAS

ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS

AÇÕES

AÇÕES

AÇÕES

AÇÕES

AÇÕES


Resumo da Construção de Cenários

AÇÕES

AÇÕES

AÇÕES

DEFINIÇÃODOS

DIRECIONADORES

BRAINSTORMING(PERGUNTAS

SOBRE DIRECIONADORES)

RESPOSTAS

TRIAGEM

SIT. FAVORÁVEISSIT. DESFAVOR.

OPORTUNIDADESE AMEAÇAS (1)

CHECKLISTDE FORÇAS

E FRAQUEZAS

TABULAÇÃO

FORÇAS EFRAQUEZAS

TRIAGEM

OPORTUNIDADESE AMEAÇAS (2)

DEFINIÇÃO DOS

CENÁRIOS

OTIMISTA

REALISTA

PESSIMISTA

ESTRATÉGIAS


Exemplo de CenáriosCenários do Ensino Superior no Brasil - 2010

Aspectos

Política do Ensino Superior

Demanda

Concorrência

Ambiente Tecnológico

Denominação do Cenário

Cenário 1

Coexistência dos ensinos público e privados

Muito forte

Intensa porém regulada

Relativamente atualizado

Renovação com Renovação com RegulaçãoRegulação

Cenário 2

Privatizante

Muito forte e segmentada

Intensa e relativ. livre

Elitista

Tudo pelo Tudo pelo MercadoMercado

Cenário 3

Clientelista

Forte

Segmentada e organ. em cartéis

Defasado

Desorganização Desorganização e Cresc. Veget.e Cresc. Veget.


Divide-se em Análise Interna e Análise Externa: Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e

ameaças Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e

pontos fracos Por esse motivo, esta análise da situação é mais

conhecida por Análise S.W.O.T.• S - Strenghts• W - Weaknesses• O - Opportunities• T - Threats

A empresa e seu ambiente

Análise de SWOT


Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças existentes no setor onde atua.

Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem respeito aos fatores internos e controláveis de sua capacidade/força ou incapacidade /vulnerabilidade competitiva que a impedem (são responsáveis) de produzir valor ao nível adequado e de forma equilibrada e sustentável:

relacionam-se a recursos, programas e organização em áreas chaves da empresa: vendas, marketing, sistemas, operações, processos, produtos, serviços, finanças, pesquisa e desenvolvimento, custos, compras, etc.

Análise SWOT


Análise de SWOT

É definido por um conjunto de forças com as quais a empresa interage e que constitui o seu Mercado:

O Macroambiente: Demográficos, Sócio-culturais, Político-legais, Econômicos, Tecnológicos, Ecológicos;

O Microambiente: Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Substitutos e Entrantes.

Ambiente da Empresa


Análise de SWOT

Encontram-se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente):

Oportunidades tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da empresa;

Ameaças toda a força ambiental que impeça a implementação de uma estratégia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos esperados.

Análise Externa – Oportunidades e Ameaças


Estabelecimento da Análise Externa

Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são:

• quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos?

• quais os programas de pesquisa?

• quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?

• o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?

• o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?

• quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no processo?

• quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados?

• quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?



Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:

• a legislação pertinente;

• a identificação e análise dos órgãos que legitimam;

• os planos governamentais e seus objetivos;

• a política econômica e financeira.

Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:

• os tipos de instituições financeiras;• a quantidade dessas instituições;• a forma de atuação de cada tipo;• os tipos de operações financeiras por instituições; e• as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).



Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se considerar:

• os objetivos dos sindicatos;• a estrutura dos sindicatos;• o número básico de participantes;• o poder dos sindicatos;• o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e• a integração entre diferentes sindicatos.

Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar:

• a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou diminuindo;• os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e • a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc.



Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos:

• quem são (e se estão aumentando ou diminuindo);• onde estão localizados;• como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);• qual a renda pessoal;• qual a renda disponível;• como compram;• como se comportam;•quais são as suas tendências;• quais seus padrões de qualidade;• quais os compradores-chave; e• quais os usuários finais.



Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar:

• qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);• qual a segmentação de mercado;• qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto;• qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição;• quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.); e• qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.



Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada. Podem-se considerar:

• seu tamanho;• tendências e perspectivas;• tipos de produtos;• causas de crescimento e possíveis conseqüencias;• necessidades básicas identificadas;• oportunidades de que a empresa poderá usufruir.

Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:

• quantos e quais são;• qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;• qual a participação de cada concorrente no mercado;• qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências;• qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;



•qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores, promotores e distribuidores;• qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências.

Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:

• quem são;• quantos são;• onde estão localizados;• qual a oferta total;• seus preços de venda;• seus prazos de venda e de entrega; e• a qualidade dos seus produtos.


Análise de SWOT

Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da empresa

Pontos fortes tudo o que constitua uma vantagem competitiva para a empresa, quer em termos setoriais (da produção, do marketing, da área financeira,...) quer da organização em geral

Pontos fracos todo e qualquer fator interno que se traduza numa dificuldade ou numa menor prestação da empresa face à concorrência

Análise Interna – Pontos forte e Pontos Fracos


Estabelecimento da Análise Interna

FUNÇÃO MARKETING

O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes aspectos, entre outros:

Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam:

• a forma de atuação dos vendedores da empresa;

• os seus distribuidores e representantes;

• a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;

• o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências;

• as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.



Quanto à análise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os seguintes aspectos:

• nome;• descrição básica;• aspetos de embalagem e despachos, com especificações;• transporte e responsabilidade inerentes;• a participação de mercado, separado por produto, por período, por área, considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens;

• suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros aspectos necessários;

• suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos necessários.


Estabelecimento da Análise Interna•Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes para o processo decisório, considerando-se:

• os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função de fatos, sua análise, interpretação e recomendações;

• a apresentação à Alta Administração e correspondente influência nas vendas e no lucro;

• ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus produtos, pessoal, políticas e concorrência;

• análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos;• fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem ser para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de produtos” para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro;• os aspectos da sazonalidade e modismo do produto;• levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.


Estabelecimento da Análise InternaQuanto à força de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes aspectos:

• seu número e localização;

• a especificação de suas tarefas;

• quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento;

• como são estabelecidas as quotas de vendas;

• como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho; • quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;• quais as informações que recebem e fornecem; e• quais os critérios de avaliação.

• Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:• como são “idealizados” ;• como são selecionados;• como são selecionados;• como são lançados; e• como são avaliados.



Quanto à promoção e propaganda, podem-se considerar:

• o orçamento por produto, período e veículo (mídia);

• o processo de pesquisa;

• as alternativas de veículos (mídia):

- revistas

- catálogos•mala-direta• rádio• jornal• televisão• shows etc.;

• os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance, periodicidade, audiência etc.);• as formas de elaboração do texto;• os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e• a maneira de coordenar todo o processo.



Quanto às políticas mercadológicas, o administrador poderá considerar, entre outros, os seguintes aspectos:

• estabelecimento de preços;

• descontos por quantidade;

• devolução de mercadorias;

• escolha de revendedores; e•pagamento de comissões.

Quanto à organização do departamento de marketing, podem-se considerar:

• o tipo de departamentalização;• a distribuição das tarefas e responsabilidades;• a capacitação do fator humano; e• a interação entre os departamentos.



FUNÇÃO FINANÇAS

Índices para medidas de lucratividade:

Lucro Líquido , Lucro Líquido , Lucro Líquido

Patrimônio Líquido Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido

Índices para medidas de liquidez (índices de ativo):

Realizável a CP , Ativo Imobilizado , Estoques

Exigível a CP Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido

Índices para medidas de rotatividade:

Vendas Líquidas , Vendas Líquidas , Vendas Líquidas

Patrimônio Líquido Estoques Capital de Giro Líquido

Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:

- as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos;

- a empresa como um todo - os controles; (considerada como um sistema);

- a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro;

- os orçamentos; - as políticas financeiras; e

- os fluxos de caixa



FUNÇÃO PRODUÇÃO

Quanto à instalação industrial. Alguns aspectos a considerar são:

• qual a localização e suas vantagens?

• qual o tamanho?

•qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.?

• corresponde a um local agradável de se trabalhar?

• qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?



Quanto aos equipamentos e instalações:

• qual o nível de utilização?

• são utilizados de forma adequada?

• são modernos e atualizados e estão em boas condições?

• como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?

• como está a manutenção corretiva?

• qual o nível de gasto de manutenção?

• como estão as medidas de segurança no trabalho?



Quanto ao processo produtivo:

• qual o índice de produtividade?

• qual o nível de utilização da capacidade instalada?

• qual a situação do arranjo físico?

• quais os incentivos de produção utilizados?

Quanto a programação e controle de produção:

• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?

• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores?

• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?



Quanto a programação e controle de produção:

• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?

• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores?

• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?

Quanto à qualidade:

• qual o nível de qualidade apresentado?

• qual o nível de devolução de produtos?

• qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos produtos/serviços?



Quanto ao sistema de custos industriais:

• quais os critérios de apropriação?

• quais os critérios de divulgação e de análise?

• quais as tendências apresentadas?

• qual o nível de controle de resultados?

Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento:

• qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D?

• qual o percentual do faturamento alocado em P&D?

• quais os critérios utilizados para a área de P&D?



Quanto aos suprimentos:

• qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto fabricado?

• qual o valor das compras por período?

• quais os critérios de seleção dos fornecedores?

• a compra é centralizada ou descentralizada?•quais os critérios para controle de inventários?• quais os níveis de rotação de estoque?• quais os tipos e critérios de controles? São eficazes?

Quanto à organização da fábrica:

• qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes?• qual a situação das normas e procedimentos?• qual a situação de tempos e métodos?


Estabelecimento da Análise InternaFUNÇÃO RECURSOS HUMANOS

• quais as atitudes e o grau de importância da Alta Administração quanto ao assunto fator humano na empresa?

• qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção?

• a empresa é sindicalizada?

• qual o índice de rotatividade dos empregados?

• qual o “moral” e a produtividade dos empregados?

• qual o índice de absenteísmo?

• qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados?

• qual o nível e tipo de reinvidicações dos empregados?

• como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?

• como é o plano de benefícios?

• existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?

• qual o clima organizacional?



Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados:

• estrutura organizacional;

• principais políticas;

• capacitação e habilidades da Alta Administração;

• sistemas de informações operacionais e gerenciais;

• normas e procedimentos operacionais;

• sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional);

• conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;

• acordo com sindicatos;

• instalações industriais;



• capacitação e habilidades dos empregados;

• idéias de novos produtos;

• rede de distribuição

• capacitação e habilidades de força de vendas;

• portfólio de produtos;• controle de qualidade;• conhecimento das necessidades do consumidor; e• domínio do mercado consumidor.

Quanto à abrangência do processo

• a empresa como um todo, considerada como um sistema;• as áreas funcionais da empresa;• as unidades organizacionais;•os grupos de indivíduos; e• os indivíduos.



Quanto ao nível de controle do sistema pelo consumidor

• controla a eficiência?

• controla a eficácia? e/ou

• controla a efetividade?

Quanto aos critérios que o administrador utiliza se um ponto é forte, fraco ou neutro

• base histórica da empresa;

• opiniões pessoais;

• opiniões de consultores/assessores;

• análise em literatura; e

• análise orçamentária.



Quanto à maneira de o administrador obter as informações necessárias para a análise interna

• observação pessoal;

• conversas pessoais;

• questionários;

• experiência e prática;

• documentação do sistema;

• reuniões;

• funcionários;

• documentos publicados, periódicos, livros, revistas;

• membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal;

• consultores; e

• indicadores econômicos e financeiros.


Ameaças e oportunidades são fatores externos e não controláveis, podendo existir ou se desenvolver nas seguintes áreas:

na indústria da qual pertence a empresa, onde mudanças estruturais podem estar ocorrendo; no mercado, que pode estar se alterando em função de fatores sistêmicos (econômicos, sociais, culturais, políticos); competição pode criar novas ameaças e oportunidades; novas tecnologias podem estar causando mudanças fundamentais em produtos, processos, etc

Após conclusão da SWOT estratégias preliminares já terão aparecido. Deve-se selecionar as estratégias para:

maximizar as forças e resolver as fraquezas explorar as oportunidades e evitar as ameaças

Análise SWOT


Análise de SWOT

Fatores Internos Fatores Externos

Pontos Fortes

(Use-os)

Pontos Fracos

(Elimine-os)

Oportunidades

(Aproveite-as)

Ameaças

(Evite-as)


Relacionando forças e fraquezas com oportunidades e ameaças:

Alavanca: quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo proveito da situação;

Problema: quando uma ameaça torna a empresa ainda mais vulnerável devido aos seus pontos fracos;

Restrição: quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa devido aos seus pontos fracos;

Vulnerabilidade: quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la.

Análise SWOT


Análise SWOT Hotel Ásia Pacífico

Forças:•Imagem de qualidade;•Pessoal eficiente;•Boas instalações;•Serviços de reservas internacionais;•Boas relações com a comunidade;•Proximidade do centro de diversões.

Oportunidades:•Número crescente de restaurante;•Empresa de táxi fez especial oferta;•Baixo custo de mão-de-obra;•Governo construindo centro de convenções no bairro.Ameaças:•Concorrentes têm programa para hóspedes freqüentes;•Aumento de concorrentes;•Economia em crise;•Sindicato se fortalecendo.

Fraquezas:•Falta de programa regular de hóspedes;•Distância do aeroporto;•Falta de espaço para expansão;•Decoração desatualizada;•Marketing internacional..


Caso do Hotel Ásia Pacífico

Alavanca: Boas instalações e serviço de reservas internacionais (ponto forte) x Governo está construindo centro de convenções no bairro (oportunidade);

Problema: Falta de programa regular de hóspedes (ponto fraco) x Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes (ameaça);

Restrição: Falta de espaço para expansão (ponto fraco) x número crescente de restaurantes (oportunidade);

Vulnerabilidade: Imagem de qualidade (ponto forte) x Aumento de concorrentes (ameaça)

Análise So What


Matriz de Objetivo Estratégico - So What

Abordagem internaAbordagem Externa

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Oportunidades Ameaças

Desenvolvimento• Produtos• Mercado• Tecnologia

Crescimento• Melhoria interna• Diferenciar• Buscar ninchos

Manutenção• Estabilizar • Concentrar

Sobrevivência• Reduzir custos• Não investir• Desativar parcialmente


A partir da Análise do Ambiente Externo:

Relatar as principais tendências e questões que estão afetando ou poderão afetar o seu setor e o impacto para sua empresa

Desenhar os possíveis cenários do ambiente competitivo

Identificar possíveis movimentos e/ou reações dos concorrentes

Enfim, tentar listar as principais conclusões do diagnóstico estratégico que permitam identificar as ações estratégicas

Sumário do Diagnóstico Estratégico


FORÇA6. Definição dos O e M


Definição do

Negócio

Definição do



Interno


Interno

Formulação das

Estratégias

Formulação das

Estratégias

Definição dos

Objetivos e Metas

Definição dos

Objetivos e Metas

Plano de

Ação

Plano de

Ação

VisãoVisão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?



Como saberemos que

chegamos?

ControleControle



Objetivos Estratégicos

Realizada a fase de análise estratégica, Realizada a fase de análise estratégica, deveremos estabelecer um conjunto de deveremos estabelecer um conjunto de objetivos e as metas correspondentes, objetivos e as metas correspondentes, priorizando alavancar as oportunidades priorizando alavancar as oportunidades de mercado e atenuando as ameaças, de mercado e atenuando as ameaças, minimizando aspectos prejudiciais à minimizando aspectos prejudiciais à empresaempresa..


Objetivos e Metas

Os Objetivos são resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em um determinado espaço de tempo.

• Os objetivos devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como o balisamento do caminho da visão.

• Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.


Definição de Objetivos

A sigla S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é bastante conhecido.O problema é quando se conhece somente a tradução de cada letra, mas não se desenvolve um raciocínio mais amplo do que realmente significa o conceito.

• S – Specific (Específico)• M – Measurable (Mensurável)• A – Attainable (Atingível)• R – Realistic (Realista)• T – Timely (Em Tempo)


Definição de Objetivos


Objetivos Estratégicos

Conjunto de resultados desejados que, precisam concretizar-se no horizonte temporal do plano estratégico. Devem conter indicadores de resultados observáveis e analisáveis; o que realizar, a gradação do que deve ser realizado, o alvo ou objeto da realização e uma qualificação de como vamos realizar o pretendido (ênfases e restrições).


Objetivos de Mercado

• CrescimentoCrescimento• Manutenção de participação de Manutenção de participação de mercado mercado • Eliminação de linhas de produtosEliminação de linhas de produtos• Saída de mercados pouco atraentesSaída de mercados pouco atraentes• Saída de áreas de negócios Saída de áreas de negócios • OutrosOutros


Objetivos Internos

• Melhoria de Aspectos Internos;Melhoria de Aspectos Internos;

• Desenvolvimento de Novas Competências;Desenvolvimento de Novas Competências;

• Manutenção das Competências CríticasManutenção das Competências Críticas


Objetivos e Metas

Os objetivos precisam ser transformados em metas que permitem melhor distribuição de tarefas, um melhor acompanhamento dos objetivos propostos e um foco para a motivação individual.

Como são sinais balizadores das grandes linhas da empresa, os objetivos podem ser distribuídos em vários “temas”:

Qualidade; Produção/Operacional; Marketing e Vendas; Financeiras; Recursos Humanos.


Desdobramento dos Objetivos Estratégicos

Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão?

VISÃO DE FUTURO


Exemplo de Objetivos Estratégicos

OBJETIVO I

DESENVOLVIMENTO

Assegurar o crescimento a longo

prazo e EXPANDIR a participação no mercado global

OBJETIVO II

QUALIDADE

Garantir a satisfação do cliente, pela melhoria

contínua e inovação de produtos/processos

OBJETIVO IIIRECURSOS HUMANOS

Aumentar a produtividade e

fortalecer o trabalho em equipes, com

treinamento constante e plena comunicação

OBJETIVO IV

RENTABILIDADE

Remunerar com taxa de alta atratividade o

capital investido na expansão do negócio

VISÃO DE FUTURO

“Seremos os líderes de desempenho em nossa área de atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno

superior aos nossos acionistas e colaboradores.”


Definição do

Negócio

Definição do



Interno


Interno

Formulaçãodas

Estratégias

Formulaçãodas

Estratégias

Definição dos

Objetivose Metas

Definição dos

Objetivose Metas

Plano de

Ação

Plano de

Ação

VisãoVisão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?



Como saberemos que

chegamos?

ControleControle



Três Modelos de Estratégia


O Modelo ECPEstrutura – Conduta - Performance


Tipologia


Posicionamento é ter um lugar especial na mente do cliente. Significa estar em primeiro lugar na mente do cliente, vencendo a batalha dos negócios. A força de uma empresa, de um produto, vem da força da posição que ocupa na mente do cliente.

Muitas vezes o posicionamento é tão forte que é difícil lembrar o segundo colocado:

Sandálias: Havaianas; e a segunda? Chinelos: Rider; e o segundo? Secadoras de roupas compactas: Enxuta; e a segunda? Presentes: o Boticário; e o segundo?

A melhor maneira de posicionar-se é chegar primeiro e comunicar eficazmente. Desbancar o líder é muito difícil, pois este passa a ser sinônimo da categoria.

O Posicionamento como Estratégia


Estratégia Empresarial

1. Descreve como concretizar os objetivos de mercado definidos para a empresa;

2. Leva em consideração os valores que cercam a empresa;

3. Orienta na alocação e emprego dos recursos da empresa;

4. Cria vantagens sustentáveis de mercado, apesar da concorrência;


Estratégia Corporativa

Sistemas Administrativos

Gestão Gestão do Portfólio do Portfólio

de UEN’sde UEN’s

Integração vertical entre os elementos

da cadeia

MissãoMissão

Sinergia Sinergia lateral lateral

entre UENsentre UENs

Segmentação Segmentação de Negóciosde Negócios

Políticas Políticas CorporativasCorporativas VisãoVisão

Valores Valores corporativoscorporativos

Gestão das Marcas

Estrutura Organizacional

Estratégia Estratégia CorporativaCorporativa

Base de TIIdentificar desafios, Identificar desafios,

definir medidas definir medidas

de performance para ade performance para a

empresa e as UEN’s;empresa e as UEN’s;


Estratégia Corporativa

Uma UEN, é uma Uma UEN, é uma parte de uma parte de uma determinada determinada empresa que se empresa que se separa do todo para separa do todo para fins de análise, fins de análise, planejamento e planejamento e implementação implementação estratégicos.estratégicos.

Organização

UEN 1

UEN 3

UEN 2


Estratégia Competitiva

Inovação

GestãoEstratégica

GestãoEstratégica

Tecnologia

Cadeia De

suprimentos

Cadeia De

suprimentos

Financeira

Gestão de

pessoas

Vendas

Relacionamento c/ clientes Atendimento

Marketing

Logística de

Distribuição

Produção

Estratégia Estratégia CompetitivaCompetitiva

Base de TI


Estratégias Funcionais

•Marketing;

•Operações;

•Finanças;

•Pessoas;

•Outras relevantes.



RH / Inovação

RH / Inovação

GestãoEstratégica

GestãoEstratégica

EndomarketingEndomarketing

Cadeia De

suprimentos

Cadeia De

suprimentos

Produtos / serviçosProdutos / serviços

Forçada Marca

Forçada Marca

VendasVendas

Relacionamento c/ clientes

Relacionamento c/ clientes AtendimentoAtendimento

PreçoPreço

PropagandaPropaganda

Pós vendaPós venda

Estratégia Estratégia MarketingMarketing

Base de TI



Custos LogísticosCustos

Logísticos

Gestão dos

fornecedores

Gestão dos

fornecedores

DistribuiçãoDistribuição

Integração da Cadeia

Integração da Cadeia

Gestão de estoquesGestão de estoquesGestão de estoquesGestão de estoques

Processamento de pedidos

Processamento de pedidos

Gestão de

transportes

Gestão de

transportes

RelacionamentoRelacionamentoRH /AtendimentoRH /Atendimento

ArmazenagemArmazenagem

SIG LogísticaSIG Logística

Produção / OperaçõesProdução / Operações

Vantagem Vantagem CompetitivaCompetitiva

LogísticaLogística


O QUE FAZER? De olho no presente, mas pensando no futuro

O Posicionamento como Estratégia

Que produtos?

Para que mercados?

Para que clientes? Segmentos?

Que canais de distribuição?

POSICIONAMENTO ATUAL

Que produtos?

Para que mercados?

Para que clientes? Segmentos?

Que canais de distribuição?

POSICIONAMENTO FUTURO


A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição

relativa da organização dentro da indústria. O posicionamento

determinará se a lucratividade da organização é acima ou abaixo a

média da indústria; Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que a

organização pode possuir: baixo custo e diferenciação. A importância

de uma força ou fraqueza da organização é, em última análise, função

do seu impacto no custo relativo ou na diferenciação; Vantagens de custo ou de diferenciação originam-se da estrutura da

indústria, em função da habilidade da organização de lidar com as

cinco forças melhor que seus rivais; Os dois tipos de vantagem competitiva combinados com o escopo

das atividades que a organização procura executar conduz a uma

terceira estratégia genérica: enfoque (em custos ou em diferenciação)

Estratégias Genéricas - Porter



Liderança em Custo Diferenciação

Vantagem CompetitivaVantagem Competitiva

Baixo Custo Baixo Custo DiferenciaçãoDiferenciação

Escopo Competitivo

Escopo Competitivo

Todo o Mercado

Todo o Mercado

SegmentoSegmento

“ Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre qual tipo de vantagem competitiva está procurando e o escopo no qual esta será alcançada. Ser todas as coisas para todas as pessoas é uma receita para a mediocridade estratégica e performance abaixo da média, porque freqüentemente isso significa que a Organização não tem vantagem competitiva alguma.” M. Porter

“ Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre qual tipo de vantagem competitiva está procurando e o escopo no qual esta será alcançada. Ser todas as coisas para todas as pessoas é uma receita para a mediocridade estratégica e performance abaixo da média, porque freqüentemente isso significa que a Organização não tem vantagem competitiva alguma.” M. Porter

Vantagem de custo no segmento

Diferenciação no segmento



Liderança no Custo

Ex: TV CCE

Diferenciação Ex: TV SONY

Enfoque no

Custo Ex: Citycol

Enfoque na Diferenciação

Ex: BMW

Custo mais Baixo Diferenciação

Vantagem Competitiva

Esc

op

o C

om

pet

itiv

o

Es

tre

ito

Am

plo


Escopo Competitivo - Porter

Classe A

Classe B

Classe C

Escopo Amplo

Ex: SONY

Escopo Estreito

Ex:BMW

Escopo Estreito

Ex:Citycol

Escopo Amplo

Ex:CCE

Exemplo: Segmentação de Mercado por Classe Econômica


A organização, com um escopo amplo, estabelece que será a de menor custo na indústria. Fontes de vantagens de custo: economias de escala; propriedade de tecnologia; acesso preferencial a materiais-primas; venda de produtos padronizados; Liderança de custo envolve muito mais que avançar na curva de aprendizado. A empresa deve encontrar e explorar todas as fontes de vantagens de custo e obter preços para seus produtos na média da indústria. Assim, a organização será uma participante acima da média na indústria; Se o produto do líder de custo não for percebido como comparável ou aceitável pelos clientes, será forçado a dar descontos maiores de preços para poder competir e sua vantagem de custo será anulada; A lógica dessa estratégia requer que a organização seja a líder de custo, e não uma das várias organização competindo por esta posição. Essa é uma estratégia particularmente dependente da organização se mover primeiro, a menos que uma grande mudança tecnológica permita que a organização mude radicalmente sua posição de custo.

Estratégia de Liderança de Custo


Esta estratégia está baseada na escolha de um escopo competitivo mais restrito dentro da indústria. A organização escolhe um segmento ou um grupo de segmentos numa indústria e customiza sua estratégia para serví-los, em detrimento de outros. Baseada em Custos: explora diferenças no comportamento de custos em alguns segmentos; Baseada em Diferenciação: explora as necessidades especiais dos clientes em segmentos específicos; Esta estratégia assume que os segmentos escolhidos são muito mau servidos pelos competidores que visam atender um escopo mais amplo do mercado; A organização deve se dedicar exclusivamente ao segmento escolhido e, assim, obter vantagem competitiva; se esse segmento não for atrativo e diferente de outros segmentos, a estratégia de enfoque não será um sucesso; Normalmente há possibilidade para várias estratégias sustentáveis de enfoque numa indústria, desde que as organização escolham segmentos-alvo diferentes;

Estratégia de Enfoque


A organização procura ser única em algumas dimensões que são

amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona um ou mais

atributos que muitos clientes percebem como importante, e de forma

única, se posiciona para atender essas necessidades. A recompensa

por esta singularidade é um prêmio no preço que excederá o custo

extra incorrido por ser única. A diferenciação pode estar baseada: na própria característica do

produto ou serviço; no sistema de distribuição; na abordagem de

marketing; nos serviços associados ao produto; Sua posição de custo não pode ser ignorada, pois seu prêmio de

preço poderá anulado. Ao contrário da liderança de custo, pode haver mais de uma

organização de sucesso com a estratégia de diferenciação numa

indústria se existe um número suficiente de atributos amplamente

valorizados pelos clientes

Estratégia de Diferenciação


A organização que se empenha em possuir cada estratégia genérica e falha em atingir uma delas está “stuck in the middle” (presa no centro). Esta situação normalmente é a receita para uma performance abaixo da média da indústria. Se uma organização nessa situação tem a sorte de descobrir um produto ou um cliente lucrativo, os competidores com vantagem competitiva sustentável rapidamente eliminarão esse espólio; A única possibilidade desse tipo de organização ter lucros atrativos é se a estrutura da indústria for altamente favorável ou se tiver muita sorte de seus competidores também estiverem “presos no centro”; Tornar-se “stuck in the middle” geralmente é a manifestação do desinteresse da organização de fazer escolhas sobre como competir. A organização tenta atingir vantagem competitiva por vários meios e alcança nenhum, pois para alcançar tipos diferentes de vantagem competitiva geralmente requer ações contraditórias;

“Stuck in the middle”: sem estratégia


Pode ocorrer de uma organização ser capaz de criar duas unidades

de negócio dentro de uma mesma corporação, cada uma com uma

estratégia genérica diferente.

A menos que a organização seja capaz de separar rigorosamente

os negócios que possuem estratégias genéricas diferentes, ela pode

comprometer a habilidade de uma delas alcançar sua vantagem

competitiva;

Alcançar liderança em custo e diferenciação ao mesmo tempo,

num único negócio, é inconsistente pois diferenciação envolve

usualmente custos mais elevados. Por outro lado, liderança de custo

geralmente requer que a organização deixe de lado a diferenciação

pois necessitará padronizar o produto ou eliminar despesas com

marketing para reduzir custos;

Possuir mais de uma estratégia genérica


Estratégias Competitivas e Funções Empresariais


Uma estratégia genérica não conduz a uma performance acima da média a menos que seja sustentável vis-à-vis os competidores; A empresa deve sempre buscar formas de resistir à erosão de sua vantagem competitiva seja pela reação de seus competidores ou pela evolução da indústria; Uma vez que barreiras para imitação não são intransponíveis, é necessário que a empresa seja sempre um alvo móvel para seus competidores, sempre investindo a fim de melhorar continuamente sua posição;

Sustentabilidade da Estratégia


LIDERANÇA DE CUSTO Posição não é sustentada

Imitação pelos competidores Mudanças tecnológicas

Proximidade em diferenciação é perdida Organizações com foco em custo atingem custos ainda mais baixos em segmentos

Riscos das Estratégias Genéricas

DIFERENCIAÇÃO Posição não é sustentada

Imitação pelos competidores Bases da diferenciação não são mais importantes para os clientes

Proximidade em custo é perdida Organizações com foco em diferenciação atingem maior diferenciação em segmentos

ENFOQUE Estratégia é imitada O segmento alvo deixa de ser atrativo (erosão da estrutura ou desaparecimento da demanda) Competidores com alvo mais amplo dominam o segmento

estreitamento das diferenças entre segmentos vantagem de uma linha ampla aumenta

Novos sub-segmentos se tornam alvo na indústria


Estratégias Robustas Precisam:

Mostrar claramente como os O.E. serão alcançados;

Considerar os interesses das partes envolvidas;

Incorporar ações alavancadoras das oportunidades;

Incorporar ações protegendo a base de clientes;

Incorporar ações defensivas frente às ameaças;

Utilizar as competências fortes e minimizar as fracas;

Considerar os valores corporativos;

Agregar valor ao cliente – o sucesso dos C. Estratégicos;

Evitar ações que gerem retaliação dos concorrentes;

Incorporar ações colaborativas- aliados estratégicos;

Viabilidade econômica - financeira.


Delineamento das Estratégias

POSICIONAMENTOPOSICIONAMENTO

liderança porliderança por

POSICIONAMENTOPOSICIONAMENTO

liderança porliderança por

$$

MISSÃOMISSÃOo que fazer e para quem?

Como?Como?

VALORESVALOREScomo devemos nos comportar?

onde queremos chegar?

VISÃOVISÃOVISÃOVISÃO

INVESTIMENTOINVESTIMENTOINVESTIMENTOINVESTIMENTO

??

PF pfPF pf

OPOP

AMAM

desenv.

crescim.

POSTURAPOSTURA

manut. sobrev.

desenv.

crescim.

POSTURAPOSTURA

manut. sobrev.

SUPORTESUPORTE

RH Métodos Dinheiro Infra-estrutura

SUPORTESUPORTE

RH Métodos Dinheiro Infra-estrutura

COMPETITIVASCOMPETITIVAS

P&D Produção Marketing apoio Adm./Fin.

COMPETITIVASCOMPETITIVAS

P&D Produção Marketing apoio Adm./Fin.


Estratégias CooperativasAlianças Estratégicas

Parceria entre empresas em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, produzir ou distribuir bens e serviços.

• Mercados turbulentos

• Vantagem cooperativa• Vantagem obtida a partir da complementaridade ou da compatibilidade de interesses• Efeitos sobre o desempenho dos parceiros


Estratégias CooperativasAlianças Estratégicas


Estratégias CooperativasRedes de Negócios

• Compostas por um ou mais tipos de alianças

• Organizações virtuais

• Expansão da cadeia de valor

• Tipologia

• Ágora• Licença e franquia• Alianças• Cadeias de valor


Fusões e Aquisições

• Busca

• Aumentar o potencial competitivo no mercado• Diminuir competição do mercado

• Fusão ou Aquisição?

• Aspectos críticos

• Integração cultural• Aprovações legais• Focos de poder e controle• Integração de operações• Retenção de talentos


FORÇA7. Implementação da Estratégica


Definição do

Negócio

Definição do



Interno


Interno

Formulação das

Estratégias

Formulação das

Estratégias

Definição dos

Objetivose Metas

Definição dos

Objetivose Metas

Plano de

Ação

Plano de

Ação

VisãoVisão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?



Como saberemos que

chegamos?

ControleControle



Operacionalizando as Estratégias

As vias operacionais As vias operacionais mais comuns para a implementação da mais comuns para a implementação da estratégia:estratégia:

O Programa de Objetivos;O Programa de Objetivos;

O conjunto de Macro-ações;O conjunto de Macro-ações;

Os Projetos Estratégicos;Os Projetos Estratégicos;

Os indicadores de desempenho;Os indicadores de desempenho;

O plano de metas;O plano de metas;

Os planos de ações;Os planos de ações;

Cronogramas;Cronogramas;

Orçamentos Orçamentos



Programa de Macro-ações Estratégicas:Programa de Macro-ações Estratégicas:

Expressa como os objetivos serão atingidos dentro dos Expressa como os objetivos serão atingidos dentro dos limites estabelecidos pela política da organização e pelas limites estabelecidos pela política da organização e pelas escolhas estratégias.escolhas estratégias.

Projetos Estratégicos:Projetos Estratégicos:

Iniciativas específicas, de grande magnitude e efeito duradouro, com início, meio e fim previstos no horizonte temporal do plano estratégico, que exigem gerenciamento

diferenciado e prioridade de alocação de recursos.



Plano de MetasPlano de Metas

Define os alvos quantificados, com prazos e valores. As metas são as etapas necessárias para se atingir os objetivos da organização, segundo a estratégia aprovada.

Orçamento EstratégicoOrçamento Estratégico

Identificação, dimensionamento e alocação de recursos (humanos, físicos e financeiros), tendo em vista a realização do Plano Estratégico. Reúne, de um modo geral, os principais investimentos e empreendimentos da Instituição.


Plano de Ação

O plano de ação auxilia estabelecer períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e os resultados requeridos para atingir um objetivo específico e a implementação de uma solução.

Descrição do Objetivo:Meta:Plano de Ação:

Recursos

Início Fim $

PrazosAções

Resultados Esperados

Responsável


Plano de Ação - Exemplo

Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradores

Plano de Ação ....... : Plano de capacitaçãoPlano de capacitaçãoResponsável .......... : Gerente RHGerente RH

2010

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO

Levantar necessidades das áreas gerentes checklist

2011

Definir prioridades gerentes contra PE

Preparar material didático supervisores p&d, benchmark

Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado

Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H

Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor

Avaliar treinamentos RH ficha avaliação

Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp.

Sistematizar processo gerente RH padrão sistema


FORÇA8. Controle da Estratégia


Definição do

Negócio

Definição do



Interno


Interno

Formulação das

Estratégias

Formulação das

Estratégias

Definiçãodos

Objetivose Metas

Definiçãodos

Objetivose Metas

Plano de

Ação

Plano de

Ação

VisãoVisão

Como conduzimos o

nosso negócio?

Onde estamos?



Como saberemos que

chegamos?

ControleControle



Estratégia e Indicadores

O sistema de medição de desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias

Os sistemas de medição e desempenho constituem os elos entre os objetivos e a execução prática das atividades na empresa.


Estratégia e Indicadores

Empresa

Negócios

Processos

Indicadores Empresariais

Indicadores de Negócios

Indicadores de Processos


Como Medir o Desempenho da Organização

Usando o BSCUsando o BSC

(Balanced Scorecard)(Balanced Scorecard)

Indicadores Balanceados Indicadores Balanceados de desempenhode desempenho


Como Medir o Desempenho da Organização

Usando o BSCUsando o BSC

(Balanced Scorecard)(Balanced Scorecard)

Indicadores Balanceados Indicadores Balanceados de desempenhode desempenho

Processo de gestão, baseado na utilização de indicadores de desempenho, organizados e articulados de maneira lógica, que retratem a performance passada e norteie o desempenho futuro da organização.


Estrutura do BSC

Cliente“Para atingir nossa visão, como devemos aparecer para nossos Clientes?”

Ob

jeti

vos

Med

idas

Inic

iati

vas

Alv

osProcessos de Negócio“Para satisfazer aos Acionistas e Clientes, em que Processos internos devemos ser excelentes? “

Ob

jeti

vos

Med

idas

Inic

iati

vas

Alv

os

Aprendizado e Crescimento

“Para atingir nossa visão, como devemos sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?”

Ob

jeti

vos

Med

idas

Inic

iati

vas

Alv

os

Visão e Estratégia

Financeiro“Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer para nossos Acionistas? “

Ob

jeti

vos

Med

idas

Inic

iati

vas

Alv

os


Estrutura do BSC

Pessoas, Tecnologia, InovaçãoPessoas, Tecnologia, Inovação

Processos InternosProcessos Internos

Mercado, ClientesMercado, Clientes

Resultados Resultados

FinanceirosFinanceiros


Os Objetivos do BSC

TraduzirTraduzir

visão e visão e

estratégia.estratégia.

Comunicar Comunicar

objetivosobjetivos

Estabelecer Estabelecer metas e metas e alinharalinhar

iniciativasiniciativas

Melhorar oMelhorar o

feedbackfeedback e o e o

aprendizadoaprendizado


Relações Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC

ObjetivosObjetivos

EstratégicosEstratégicos

EstratégiaEstratégia FinanceiraFinanceira

ObjetivosObjetivos

FinanceirosFinanceiros

ObjetivosObjetivos

ClientesClientes

ObjetivosObjetivos

de de

Processos Processos

InternosInternos

ObjetivosObjetivos

AprendizadoAprendizado


Mercado / Mercado /

ClientesClientes

Processos Processos

InternosInternos

AprendizadoAprendizado



Principais Indicadores

Dimensão FinanceiraDimensão Financeira• Rentabilidade sobre o patrimônio líquidoRentabilidade sobre o patrimônio líquido

• Valor econômico agregadoValor econômico agregado

• Liquidez correnteLiquidez corrente

• Crescimento da receitaCrescimento da receita

• Margem brutaMargem bruta

• Geração de caixaGeração de caixa

• VendasVendas

Mercado e ClientesMercado e Clientes• Participação no mercadoParticipação no mercado

• ImagemImagem

• ConhecimentoConhecimento

• FidelidadeFidelidade

• InsatisfaçãoInsatisfação

• SatisfaçãoSatisfação

• Reclamações dos ClientesReclamações dos Clientes

• RelacionamentoRelacionamento



Processos InternosProcessos Internos

• Conformidade do serviço em relação ao padrão

• Produtividade

• Eficiência operacional

• Conformidade do processo crítico

• Variabilidade do processo crítico

• Flexibilidade

• Desperdício

• Qualidade do planejamento

• Qualidade resultante do processo crítico de apoio

• Eficácia do Sistema de Qualidade



Aprendizado e CrescimentoAprendizado e Crescimento

• Volume de treinamentoVolume de treinamento

• Avanço na carreiraAvanço na carreira

• Equidade de remuneraçãoEquidade de remuneração

• Bem-estarBem-estar

• ReconhecimentoReconhecimento

• SegurançaSegurança

• ParticipaçãoParticipação

• Retenção de pessoas-chaveRetenção de pessoas-chave

• Conhecimento/HabilidadeConhecimento/Habilidade

• SatisfaçãoSatisfação

• ComprometimentoComprometimento

• CompetênciaCompetência

• PoderPoder

• Melhoria contínua e produtividadeMelhoria contínua e produtividade

• Eficácia de treinamentoEficácia de treinamento


Estrutura BSC

Terminologia do BSCTerminologia do BSC

Aprendizado e Aprendizado e CrescimentoCrescimento

Alinhamento dos Alinhamento dos colaboradores chavescolaboradores chaves

Processos internosProcessos internos

MercadoMercado

FinanceiraFinanceira

Preparação do Preparação do processos chavesprocessos chaves

Clientes e novos Clientes e novos clientesclientes

Faturamento,Faturamento,

LucratividadeLucratividade

TEMATEMA

Mapa EstratégicoMapa Estratégico

ObjetivosObjetivos IndicadoresIndicadores MetasMetas IniciativasIniciativas

O que deve ser O que deve ser alcançadoalcançado

Como serão Como serão medidos e medidos e

acompanhado os acompanhado os objetivosobjetivos

As taxas de As taxas de melhoriamelhoria

Planos de Planos de ações-chaveações-chave


Exemplo de um Modelo BSCPerspectiva

Aprendizado/Crescimento

Adotar novas tecnologias que

encorajem e auxiliem a

melhoria dos processos

Promover excelência

operacional, desenvolver skills

de liderança, e criar uma visão integrada da empresa entre os

funcionários

Alinhar objetivos de negócio e pessoais

• Índice de skills estratégicos na cobertura das funções

• Implementação de sistemas no prazo

• BSC pessoais• Feedback do

pessoal

Perspectiva

Processos

Internos

Entender melhor os segmentos de

Clientes e construir times de franquia

Best-Class

Criar Produtos e Serviços não-

gasolina

Melhorar melhoria de equipamentos e

de Gerência de Estoques, entregar

produtos na especificação e

prazo e tornar-se o líder em custo

• Aceitação dos novos produtos

• Participação no mercado alvo

• Tempo de paradas não-planejadas

• Níveis de estoque• Taxa de falta de

estoque• ABC versus

concorrência

Perspectiva

do

Cliente

Limpo

• Lucratividade dos postos• Satisfação dos Postos

Perspectiva

Financeira

• Receita de produtos não-gasolina

ENCANTAR O CLIENTE

Seguro

Qualidade do Produto

Rapidez de compra

Atributos dos P/S

Atendentes amigáveis

• Participação nos segmentos alvo de mercado

Reconhecer a lealdade do

Cliente

Relacionamento

Marca de confiança

Imagem

Relacionamento Win-Win com Postos

Oferta de mais

produtos de consumo

Ajuda p/ desenv. skills de negócios

Estratégia de Crescimento de Receita, entendendo as necessidades dos Clientes e diferenciando-se de acordo

Introduzir novas fontes de receita não-gasolina expandindo a presença de lojas de conveniência

Vender mais marcas

Premium para

aumentar o lucro por Cliente

• Volume de vendas comparado com a Indústria

• Índice de produtos prendem versus produtos regulares

• Custo por galão comparado com a Indústria

Estratégia de Crescimento de Produtividade, maximizando o uso dos ativos atuais, integrando o negócio para reduzir custo total da entrega

Tornar-se o líder em custo da Indústria em cada categoria da cadeia de suprimento

Maximizar o uso dos ativos

existentes

• Fluxo de caixa real comparado com o plano de negócio

Aumentar o Retorno do Capital Investido na MOBIL• Retorno real de Capital da Empresa• Margem líquida comparada com o resto da Indústria


Projetos e Planos de Ação

ORÇAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

VISÃO DE FUTURO

NEGÓCIO / MISSÃO

CRENÇAS & VALORES

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

ANÁLISE EXTERNA

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

ANÁLISE INTERNA

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

PROJETO D

PROJETO E

PROJETO n

..

..

..

5W2H

PLANOPLANOESTRATÉGICOESTRATÉGICO

PROJETOS ESTRATÉGICOS


FORÇA9. Estudo Dirigido

Estudo Dirigido


Contatos

[email protected]@terra.com.br

www.scribd.com/gerisvalwww.gerisval.blogspot.com

+ 55 98 2108 6000+ 55 98 9114 4699+ 55 98 8844 0071

Gestão Estratégica

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