PAULO SERTEK ROBERTO ARI GUINDANI TOMS SPARANO MARTINS

Administrao e Planejamento Estratgico

CURITIBA PR EDITORA IBPEX 2008

2AGRADECIMENTOS Agradecemos ao professor Carlos Ubiratan da Costa Schier; s nossas famlias, que suportaram nossas ausncias; e equipe da Editora Ibpex, pelo apoio que nos deu neste trabalho e pelo incentivo construo do saber.

3NOTA SOBRE OS AUTORES Paulo Sertek graduou-se como engenheiro mecnico pela Escola de Engenharia Mau (EEM) e mestre em Tecnologia e Desenvolvimento na Universidade Tecnolgica Federal do Paran (UTFPR). Atualmente doutorando em Educao em Cognio, Aprendizagem e Desenvolvimento Humano pela Universidade Federal do Paran (UFPR). consultor em Desenvolvimento Organizacional em programas de capacitao de diretores e gerentes e tambm presta consultorias Bellatrix Gesto em Planejamento e Marketing. Conduz programas de Gesto por Competncias e Programas de Gesto por Misses Compartilhadas e professor de cursos de graduao e ps-graduao em Administrao e Pedagogia. Autor dos livros: Empreendedorismo e Responsabilidade Social e Competncia Interpessoal.

Roberto Ari Guindani graduado em Administrao de Empresas e especializou-se, em 2002, em Gesto de Negcios, com nfase Empresarial e Ambiental pela Universidade do Oeste de Santa Catarina (Unoesc), em Videira, SC. mestre em Administrao de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), em Florianpolis, SC, ocasio em que focou seus estudos de Gesto Ambiental na Fruticultura. Atualmente, doutorando em Agronomia pela Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho (Unesp), em Botucatu, SP, onde desenvolve sua tese sobre o tema Boas prticas de produo agrcola. Suas pesquisas esto focadas nas reas de gesto empresarial e ambiental. professor de graduao e ps-graduao das disciplinas de Planejamento e Estratgias Empresariais, Pesquisa em Administrao e Gesto Agroindustrial e diretor do Instituto Guindani, no qual oferece cursos de ps-graduao nas reas empresarial, educacional e ambiental. Em 2006, lanou seu primeiro livro, Gesto Ambiental no Agronegcios e, em 2007, o segundo, Administrao e Planejamento Estratgico.

Toms Sparano Martins especialista e mestre em Administrao de Empresas pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR), em que estudou a relao entre orientao para o mercado e desempenho em instituies de ensino. Atualmente, desenvolve trabalho de pesquisa nas reas de estratgia e marketing em empresas prestadoras de servios. diretor da Phil Youngs English School sede Batel, em Curitiba, PR, e consultor independente na rea de gesto de instituies de ensino superior. professor das disciplinas de Planejamento e Administrao Estratgica,

4Planejamento e Gesto de Marketing e Empreendedorismo nos cursos de graduao e ps-graduao de Administrao de Empresas, Pedagogia Escolar e Pedagogia na Empresa.

5APRESENTAO Em 2006, iniciamos o desenvolvimento deste livro. Nesse processo, fomos apresentados uns aos outros (os autores) na Editora Ibpex, ocasio na qual se iniciou oficialmente essa produo. Muitas vezes, precisamos nos reunir para consolidar o contedo da obra, incluindo e excluindo assuntos, a fim de direcion-los para vrios pblicos leitores. Finalmente, depois desse processo colaborativo, o texto chegou condio que pretendamos: apresentar subsdios para os gestores modernos no quesito planejamento e estratgias empresariais. E, agora na segunda edio, mais uma vez nos encontramos em um laborioso processo de reformulaes para atualizar e adequar o texto s novas exigncias de conhecimento a que se prope este livro, o que significou uma gama de ampliaes de conceitos e prticas especficas, tornando o contedo mais abrangente e rico. Assim, com uma linguagem simples e exemplos prticos (aplicveis no dia-a-dia de quem deseja se aprofundar nessa temtica), buscamos traar uma linha objetiva de raciocnio em relao aos tpicos abordados e os dividimos em sete ncleos principais ou captulos. Inicialmente, apresentamos uma viso geral sobre os meandros da administrao estratgica para, na sequncia, versarmos sobre as perspectivas em administrao estratgica, enfocando a globalizao e as mudanas organizacionais; alm disso, tratamos das tendncias empresariais e apresentamos a anlise estratgica organizacional, ressaltando assuntos de anlise organizacional, o estudo e distino das estratgias, o planejamento e a administrao estratgica, finalizando o captulo com o enfoque das diretrizes estratgicas. No quarto ncleo temtico, focalizamos o planejamento e as estratgias empresariais, dando nfase anlise de cenrios, aos modelos de anlise de negcios e s tcnicas para formulao das estratgias empresariais e demos prosseguimento com a abordagem da anlise e das ferramentas para implementao, avaliao e controle estratgico, no quinto e no sexto captulo. Finalmente, no stimo captulo, procuramos na perspectiva da viso geral focar um aspecto de orientao, de direcionamento profissional a partir de uma anlise das tendncias empresariais. Mas no paramos por a: no item atividades, expusemos vrios cases e uma relao de 20 itens de avaliao comentada. Alicerados, nessa tarefa, em princpios metodolgicos, e com o suporte que a experincia configura, esperamos que esse estudo possa contribuir para que os alunos

6aprofundem seus conhecimentos e que este livro possibilite a voc, leitor, novas formas de visualizar o mundo dos negcios no que tange ao planejamento e s estratgias empresariais.

7SUMRIO 1. OVERVIEW (VISO GERAL) 2. PERSPECTIVAS EM ADMINISTRAO ESTRATGICA 3. ANLISE ORGANIZACIONAL 4. ESTRATGIA ORGANIZACIONAL 5. PLANEJAMENTO E ESTRATGIAS EMPRESARIAIS 6. IMPLEMENTAO ESTRATGICA 7. TENDNCIAS EMPRESARIAIS ESTUDOS DE CASES ATIVIDADES DE AVALIAO COMENTADA GABARITO

81. OVERVIEW (VISO GERAL)

A evoluo pela qual as empresas esto passando possibilita aos consumidores o acesso a uma ampla e completa gama de produtos que so oferecidos no mercado. As circunstncias geradoras dessa situao so as constantes mudanas tecnolgicas, as novas descobertas cientficas, as transformaes e reconfiguraes dos mercados, o aumento da concorrncia, a presena de diferentes segmentaes de mercado, a diminuio do tempo do ciclo de vida til dos produtos, os acrscimos nos custos de distribuio e de produo e as constantes modernizaes em ativos tangveis e intangveis (principalmente neste ltimo). Dessa forma, as empresas e as pessoas so cada vez mais pressionadas, exigidas, no sentido de procurar formas e alternativas diferenciadas para que possam se manter no mercado. Essa mudana contnua que as empresas esto oferecendo a seus clientes reflete, portanto, na grande diversidade de produtos que esto sendo lanados no mercado. Nesse cenrio, a grande vantagem para as empresas que os consumidores de hoje querem e esto dispostos a comprar produtos diferentes, muitas vezes independentemente do preo.

Isso nos permite afirmar que as empresas com maior capacidade de inovao so as mais competitivas, pois buscam incessantemente a diferenciao de seus produtos e servios.

Nesse mesmo mercado e nas mesmas circunstncias, a velocidade e a facilidade de acesso informao fazem, no entanto, com que os diferenciais competitivos das empresas ou organizaes, incluindo-se aqui aqueles mais inovadores e criativos, sejam usados como modelo e reproduzidos, copiados. Esse processo de imitao feito em perodos relativos a dias, seno horas, sendo, logo aps, oferecidos aos clientes pelos concorrentes por um valor inferior ou qualidade superior. Podemos ilustrar como exemplo desse tipo de procedimento as guas gaseificadas colocadas rapidamente no mercado pelas concorrentes Pepsi (H2OH!) e Coca-Cola (Aquarius). Esse processo que ocorre constantemente e de forma muita rpida dificulta a diferenciao dos produtos, pois as empresas atualmente esto preparadas para se adaptarem as inovaes tecnolgicas do mercado competitivo, sendo a essa dinmica que se chama de comoditizao. Podemos verificar tal situao observando a quantidade

9similar de marcas e tipos de produtos expostos nas lojas e nos supermercados basta analisarmos alguns produtos como: xampu, sabonete, sabo em p, macarro, arroz, eletrodomsticos, entre tantos outros. Mas por que isso acontece? o resultado de processos padronizados e em srie. Um exemplo disso quando entramos numa rede de eletrodomsticos e analisamos as linhas brancas de foges de longe no conseguimos diferenciar uma marca da outra. Os produtos so to parecidos que primeiro analisamos os preos e depois examinamos a marca. Essas passam a ser as variveis que os consumidores mais usam na escolha de um produto: preo e marca. Diante desse fato, o gerente de marketing de uma empresa de linhas brancas percebeu que seus produtos precisavam se diferenciar dos comuns. Foi dessa observao que surgiram os produtos cinzas ou prateados (ao escovado), os quais, tirando proveito da diferenciao que apresentavam, tiveram seus preos elevados e foram destinados a uma classe social de maior poder aquisitivo.

s empresas que no estiverem dispostas a aderir ao jogo de custos e preos sobra como alternativa investir na marca e competir com base nela.

Agora voc deve estar se perguntando: E se eu no conseguir diferenciar meu produto pela marca ou preo, qual a alternativa para que meu produto seja visto? A resposta simples: o efeito do marketing realizado pelas empresas. Podemos citar uma empresa que possui um produto que no pode ser rotulado, no possui valor agregado e no diferenciado, como o caso das commodities. Assim, a empresa que queira se diferenciar no mercado (fixar sua marca) precisa trabalhar com algumas ferramentas que despertaro a necessidade dos clientes: ferramentas, estratgias, planejamentos, marketing, finanas e pessoas. Um exemplo que ilustra bem essas questes relativas diferenciao e ao efeito do marketing so os aparelhos celulares: de tempos em tempos, as empresas esto oferecendo um modelo atualizado e inovador, com diversas funes. Esse procedimento est atrelado imagem que essas empresas nos transmitem em suas campanhas de marketing, nas quais a mensagem que se no trocarmos nossos aparelhos estaremos ficando velhos, atrasados e, principalmente, pobres. Dessa maneira, a imagem criada em relao a quem no tem um celular novo de uma pessoa sem poder aquisitivo. Isso facilmente justificado por se tratar de um instrumento de status. Essa imagem, a qual nos

10foi repassada por meio de campanhas, faz com que periodicamente troquemos nossos celulares. Alm disso, as funes que so agregadas aos aparelhos celulares so inmeras. As mais revolucionrias, dos ltimos tempos, foram a incluso da cmera digital e do computador a alguns celulares. As empresas venderam muitos produtos por essa consolidao. Nesse contexto, uma pergunta torna-se bvia: ser que o mercado est evoluindo to rapidamente como estamos falando? Acreditamos que sim. Para elucidarmos essa afirmao, vamos apresentar a relao, no Quadro 1.1, de alguns produtos e servios que surgiram/desapareceram nos ltimos anos, para podermos contextualizar e avaliar melhor as atuais caractersticas do mercado nesse quesito evoluo.

Quadro 1.1 Evoluo de alguns produtos e servios Produtos/Servios (como est) Carteira de trabalho em formato de carto Hipermercados Salo de beleza Atelier de costura E-mail Chapinha/prancha para alisar os cabelos Servios web (design/e-commerce) Internet (MSN/Orkut/YouTube/Skype) Telefones celulares guas aromatizadas Barras de cereais; produtos diet e light Comidas congeladas Leitor de cdigo de barras Computador/palm top TV em alta definio (HDTV) Multifuncional (xerox, fax e impressora) Produtos/Servios (como era...) Carteira de trabalho de papel (caderneta) Mercearias, aougues; verdureiro, leiteiro, vaqueiro Cabeleireira/barbeiro Costureira/alfaiates Carta Escova e secador de cabelo Lojas especializadas Telegramas; carto postal; cartas enviadas por correio Telefone com disco gua mineral com ou sem gs Biscoito integral Comidas caseiras Mquina registradora Mquina de datilografia TV sem controle remoto Papel-carbono[61] Comentrio: Professor, realmente adequado afirmar que a gua mineral, o biscoito integral, a mquina registradora (o registro dos dados e preos que mudou) , bem como programas de auditrio, esto em desuso? MUDADO

11iPod/mp8 Relgio digital Pen drive CD Cmeras digitais DVD Aparelho de DVD Reality show Jogos de computador Walkman/toca-discos (radiola) Relgio de dar corda Disquete 5 (1/4) 3(1/2) Discos de vinil (LP); fitas cassetes Mquina fotogrfica com filme Fitas de vdeos (VHS) Videocassete Programas de auditrio Video game Atari/CCE; cartuchos de video games GPS em automveis Ensino a distncia (e-learning) KINDEROVO Carros com carburadores Curso de datilografia Balas soft

Aparelhos de celular Tnis: Nike, Puma, Adidas, Reebok

Ficha de telefone Tnis: Kichute, Conga, Bamba, Le Cheval, M2000, Chinesinho.

Carto-transporte Plano de sade Metr, nibus Cafeteira Pisos que no precisam encerar

Vale-transporte (ficha e papel) Mdico familiar Trem Coador de pano Enceradeira

Os exemplos listados nos fazem perceber a evoluo que o mercado empresarial vem sofrendo; portanto, importante estarmos atentos s tendncias e s inovaes que esses mercados nos possibilitam nesse setor. Para isso, no existe bola de cristal que faa com que adivinhemos o que estar por vir. No entanto, existem formas de visualizar o futuro, e algumas delas so: televiso, jornais, internet, comentrios de especialistas, tendncias de consumo, investimentos dos setores pblicos e/ou privados. Considerando todos esses aspectos, antes de pensarmos em ingressar na rea de gesto empresarial necessrio refletirmos sobre algumas questes pessoais. Uma delas respondermos questo exposta no mapa logo a seguir, no qual se inserem questes relativas a espao-tempo e a espao geogrfico. VOC J PENSOU ONDE ESTAR DAQUI A 10 ANOS?[63] Comentrio: Professor, fiz uma pequena alterao neste trecho para padronizar o tempo verbal expresso no texto. A mudana pertinente? OK [62] Comentrio: Professor, fiz uma pequena alterao neste trecho para padronizar o tempo verbal expresso no texto. A mudana pertinente? OK

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Mas qual a razo de esse questionamento espao-temporal ser significativo? O fato que, para entrarmos no mundo dos negcios, necessria a disposio para mudanas. Precisamos estar dispostos a mudar nossos conceitos, mudar at mesmo de cidade/estado/pas. Essa reflexo importante para iniciarmos o processo de planejamento. O ideal fazermos um planejamento de nossas vidas para um perodo de dez anos, separando-o em planejamentos de curto, mdio e longo prazo. Quadro 1.2 - Planejamento por perodo Tipos de planejamento Planejamento a curto prazo Planejamento a mdio prazo Planejamento a longo prazo Perodo Um ano De um a trs anos Mais de trs anos

Alm disso, o ideal abordarmos em nosso planejamento pessoal itens referentes famlia, carreira acadmica e profissional.

Quadro 1.3 - Planejamento por rea de abrangncia Tipo de planejamento Planejamento familiar rea Achar o grande amor da sua vida, casar, ter filhos, entre outros aspectos. Planejamento acadmico Terminar a faculdade, fazer uma psgraduao, fazer um curso de ingls e/ou espanhol, entre tantos outros. Planejamento profissional Mudar de emprego, mudar de cidade e/ou pas, trabalhar na empresa Y, ser um grande executivo e demais perspectivas.

Ao colocarmos nossas perspectivas em um planejamento, tendo como intuito nos tornarmos gestores empresariais, j comeamos a tomar atitudes de mudanas e a enxergarmos o futuro. Mesmo assim, percebendo todas essas mudanas e aprendendo a enxergar o futuro, ns ainda temos uma desculpa para no entrarmos no mundo dos negcios: eu no tenho dinheiro para investir. Num primeiro momento, essa desculpa aceita se o[64] Comentrio: Professor, fiz uma pequena alterao neste trecho para padronizar o tempo verbal expresso no de correr do livro. A mudana pertinente? OK

13negcio realmente corre risco de investimentos. Mas, na maioria das vezes, uma resposta pronta, ou seja, dizemos isso porque na verdade no sabemos no que investir. Sobre isso, durante trs anos realizamos no Estado do Paran uma dinmica com os alunos de graduao de diversos perodos e cursos fazendo a seguinte colocao: Imagine que voc tem 1 milho de reais. E em seguida perguntvamos:

O QUE VOC FARIA COM 1 milho de reais? Nesse estudo, os alunos tinham apenas dois minutos para responder. Podemos imaginar que as respostas foram as mais diversas possveis. Certo? Errado! No incio, comeamos a coletar informaes e agrup-las de forma que pudssemos visualizar num grfico as informaes. Para nossa surpresa (e acredito a sua tambm), os investimentos se concentraram em quatro contas, correspondendo a 95% das respostas:

[65] Comentrio: Professor, retirei a pergunta que estava no comeo deste trecho por ela parecer repetitiva. A mudana pode ser mantida? OK

1) rea financeira (poupana, aplicaes, bolsas de valores e moedas); 2) Imveis (comprar e alugar); 3) Lazer (viagens e passeios); 4) Negcio prprio (empreendedorismo).

Essas respostas foram comuns em quase todas as pesquisas. Sabem por qu? Alguns dos motivos so os seguintes:

nunca ningum teve tanto dinheiro assim para pensar no que fazer; investir na rea financeira (poupana/renda fixa) e em imveis so as opes que mais nos do segurana;

fazer uma viagem a realizao de um sonho pessoal e a busca pelo relaxamento/tranquilidade momentneo que sempre desejamos;

um negcio prprio mais arriscado, pois o negcio pode no dar certo e o investidor acabar perdendo o dinheiro. Mas confessemos: sempre pensamos em nos livrar da presso do chefe.

Fazendo a ligao com a ltima opo que conclumos que em apenas dois minutos impossvel saber o que fazer com tanto dinheiro (s vezes, nem tanto assim).

14Na verdade, isso comprova que no sabemos o que fazer quando nos do o dinheiro. Alm do mais, realizamos investimentos seguros, pois podemos perder o que nos foi dado. Dito isso, devemos destacar que, para sermos gestores empresariais, precisamos estar preparados para assumir riscos. E o risco envolve qualquer negcio. No livro Ah, se eu soubesse, de Edler (2001), um empresrio diz a respeito dos negcios: Esteja preparado para enfrentar problemas todos os dias, ou seja, gerenciar uma empresa estar durante o dia todo sob stress. Esse gerenciamento permanente faz com que ns estejamos a todo instante sendo preparados para as atualizaes e modernizaes do mercado. Como o mercado amplo e altamente competitivo, o ideal selecionarmos as melhores situaes e os caminhos a serem seguidos. Nesse cenrio, se quisermos fazer tudo que nos oferecido, acabaremos no fazendo nada. Por isso, a anlise sobre o que realmente desejamos para nossas vidas e para nossos negcios deve estar sempre sendo avaliado. Aps esse breve parnteses com consideraes de ordem pessoal/profissional, daremos continuidade abordagem sobre o gerenciamento empresarial. No entanto, para que possamos seguir em frente nesse estudo, h ainda algo extremamente importante a ser exposto, algo que nos oferece a tranquilidade necessria para desenvolvermos as nossas atividades cotidianas: o gerenciamento financeiro pessoal. isso mesmo!!! Antes de nos aprofundarmos no assunto, interessante analisarmos os dados apresentados nas prximas figuras. Percebam que, atualmente, 80% dos brasileiros recebem um salrio em torno de 1000 reais por ms e 95% dos brasileiros esto endividados. Somado a essas informaes, percebam como esto separadas as classes sociais atuais, considerando a renda familiar para tal classificao. Figura 1.1 - Diferenas de classes[66] Comentrio: Professor, a relao entre os 80% de pessoas que recebem o salrio com os 95% no est clara. Esses 95% se trata m do contingente de pessoas que recebem R$ 1000,00? Mudei...

A obra estrutura-se por meio de respostas de empresrios americanos para a pergunta: "O que voc sabe hoje que gostaria de ter sabido 25 anos atrs?".

15[67] Comentrio: Professor, se levarmos em conta a informao anterior de 80% de pessoas que ganham 1000,00, esta informao no contradiz o que foi dito? ANTES A INFORMAO ERA REFERENTE A PESSOA. ESTA INFORMAO AGORA RENDA FAMILIAR.

Fonte: Adaptado de IBGE, 2008.

Percebemos nessa ltima figura que a grande concentrao est no meio da pirmide, nas classes C e D, as quais recebem entre R$ 768 e R$ 4.591. Isso mostra que a renda das pessoas no muito elevada. Revela, ainda, que a maioria das pessoas est numa faixa intermediria. Esse ltimo fator determinante para a necessidade de um controle financeiro pessoal constante para que, dessa maneira, sejam evitadas complicaes financeiras. Destacamos que a abordagem dessa questo tem gerado polmica, mas indiscutvel que um bom gerenciamento financeiro pessoal permite uma tranquilidade para o profissional atuar no mercado de trabalho. Imaginemos uma situao na qual algum esteja com as contas vencidas: o gerente do banco ligando todos os dias para que o cliente cubra o saldo bancrio negativo; o seu nome em rgo de proteo ao crdito, entre outras consequncias. Essas so circunstncias nos deixam cada vez mais nervosos e, assim, no conseguimos nos concentrar nas atividades do dia-a-dia, o que redunda numa queda de produtividade, tornando o nosso rendimento no trabalho cada vez menor. Esse quadro nos permite considerar a importncia de um planejamento pessoal. Esse planejamento consiste na relao entre receita (o que eu ganho de salrio) x despesas (onde eu gasto meu salrio) = saldo (resultado mensal). Na Figura 1.4, apresentamos uma planilha-modelo que poder ser usada para realizar esse levantamento financeiro. Figura 1.2 - Planejamento pessoal[68] Comentrio: Professor, para respeitar a padronizao do tempo verbal predominante no texto, fiz algumas alteraes. Elas so pertinentes? OK

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Tela do programa Microsoft Excel reproduzida com permisso de Microsoft Corporation.

O ideal que ao final do ms e do ano possamos ter um saldo positivo em nossas contas. Isso nos deixa mais tranquilos, permite que possamos fazer planejamentos e que possamos tambm realizar sonhos. O stress causado pelas presses do dia-a-dia e da conta negativa acabam indo embora e as pessoas passam a se concentrar mais em atividades relacionadas ao que lhes interessa. O controle financeiro pessoal muitas vezes permite que os profissionais que esto no comando da empresa vejam os auxiliares com outros olhos. Os setores de chefia passam a observar os funcionrios e, s vezes, chegam a presente-los com promoes dentro da empresa, pois o pensamento a esse respeito : Se voc consegue controlar o seu dinheiro, com certeza saber controlar o dinheiro da empresa tambm!. Nesse cenrio, preciso reiterar que tanto organizaes sem fins lucrativos como o governo, as agncias do estado, as ONGs etc. tanto quanto as que tm como

17finalidade o lucro necessitam de modelos competitivos para sua gesto, por meio de modelos que guiem seu processo de tomada de deciso. Organizaes sem fins lucrativos so aquelas que no visam o lucro para seus acionistas, mas que proporcionam valor para as pessoas e/ou grupos que servem. Assim, necessitam de modelos de gesto para controlar seus custos operacionais e encontrar a melhor forma de utilizao de seus recursos (materiais, financeiros e humanos) para, dessa forma, gerar valor. Por exemplo: organizaes de cunho assistencial competem para obter doaes. Suponhamos que algum deve decidir para qual organizao far uma doao. O indivduo doar a importncia para aquela organizao que destina 90% do seu dinheiro, levando-se em conta a quitao de suas obrigaes operacionais, s pessoas que necessitam dessa contribuio ou para aquela que consegue destinar apenas 50%? Se uma organizao dessas for conhecida pelos altos custos operacionais e altos salrios de seus dirigentes, no h dvidas de que ela conseguir um volume pequeno de doaes. Mas, obviamente, para fazer essa anlise necessrio termos conhecimento sobre alguns aspectos relacionados gesto empresarial, assunto sobre o qual apresentaremos, nos prximos captulos, conceitos e tcnicas para que possamos nos habilitar nessa rea e para que os conhecimentos adquiridos sirvam de subsdios para o sucesso dos nossos negcios.[69] Comentrio: Para tornar o texto mais claro, fiz algumas modificaes estruturais neste pargrafo. A mudana pertinente? OK

182. PERSPECTIVAS EM ADMINISTRAO ESTRATGICA Antes de traarmos um rumo, um caminho, para trilhar, necessrio que faamos algumas reflexes; isso imprescindvel em todos os mbitos da vida. Assim, ao destacarmos aspectos relativos s perspectivas em administrao estratgica nesse incio do sculo XXI, importante nos mantermos atentos a esse pressuposto. Alis, compreender principalmente a ao dos valores em uma organizao , sobretudo, estar consciente de sua influncia e poder de provocar mudanas (Blattmann; Borges; Bernardes, 2002). Mudana: esse, pois, o foco que iremos privilegiar neste estudo sobre as caractersticas de estrutura e de administrao de uma empresa. No entanto, para cumprirmos com tal propsito, imprescidvel nesta anlise (do j existente) e nessa busca (do novo) fazermos um diagnstico, o mais abrangente possvel, do entorno das empresas, das influncias e das confluncias do universo organizacional com o meio e com o homem, se desejarmos ter uma viso mais prxima possvel da realidade. Olhar a empresa como algo isolado, como uma estrutura fechada em si mesma, j no demonstra ser uma prtica considerada adequada, pois os valores, junto com as normas, as crenas compartilhadas e os smbolos constituem os elementos da cultura de uma sociedade ou de uma organizao (Blattmann; Borges; Bernardes, 2002). Ou seja, sociedade e organizao esto em uma situao de coexistncia, de mtua dependncia.[610] Comentrio: Professor, fiz algumas alteraes para manter a fluidez do texto. A mudana pode ser mantida? OK

Cabe aqui, portanto, um questionamento: O que est em processo de mudana? As organizaes? Os valores? A sociedade como um todo?

192.1 Globalizao e mudanas Estamos inseridos em um mundo em que os processos e os procedimentos repercutem muito alm das fronteiras da cidade, do estado, do pas. O mtodo de produo que se desenvolve na sia, por exemplo, reflete nos demais continentes, seja em relao economia, seja em relao s condies sociais dos trabalhadores ou, ainda, s polticas de produo de muitos governos. Um exemplo disso se verifica com os produtos chineses, que chegam ao nosso mercado com valores bem mais competitivos, alm de serem criados em condies tecnolgicas cada vez melhores. Tal fato alterou a estratgia de muitas empresas brasileiras muitas corporaes esto sendo incitadas a implantarem filiais na China, visando a diminuio de custos de produo e o ganho em competitividade. Precisa-se, no contexto da produo contempornea, de um contingente menor de pessoas trabalhando na extrao de matria-prima e nos processos de transformao bsica. A produo dos artigos industrializados torna-se cada vez mais sofisticada, em virtude dos novos processos tecnolgicos que alcanam maior produtividade e qualidade, com custos bem inferiores queles empregados anteriormente. Os tipos de trabalho da atualidade esto se redesenhando com maior carncia de conhecimento e de tecnologia sofisticada. Por exemplo: a necessidade de um funcionrio da produo industrial possuir conhecimento de mtodos de trabalho como just in time, kanban, PDCA; ou, no caso de quem trabalha em escritrios, a necessidade de dominar a aplicao das planilhas de clculo de informtica, alm de outros exemplos. Hoje, existem duas alternativas muito claras: ou o profissional se prepara para essa nova situao, ou se marginaliza no mercado de trabalho. Aquele, por sua vez, valoriza cada vez mais o que propriamente humano: a inteligncia criadora, a inovao e a capacidade de conduzir mudanas. Essas competncias revelam que h maior demanda de lderes em todos os nveis.[612] Comentrio: Professor, na seria interessante inserirmos o significado da palavra? [611] Comentrio: Professor, fiz algumas alteraes para manter a fluidez do texto. A mudana pode ser mantida?

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2.1.1 Impacto das mudanas Mudanas exigem criatividade e respostas estratgicas. Nesse sentido, um dos fatores mais relevantes a inovao tecnolgica, que tem se constitudo como diferencial altamente estratgico para inmeras empresas. Alis, notrio que a competitividade da empresa seja proporcional sua capacidade de inovar e criar novas condies operacionais e/ou novos produtos que atendam a demanda do mercado. Aliam-se, nesse quesito, a habilidade, a presdisposio e a rapidez no processo de mudanas para constiturem uma condio altamente competitiva para determinada empresa ou organizao. H, inerentemente a essa realidade, a necessidade de criarmos valor agregado, o que significa adicionar ao produto ou ao servio um a mais de desempenho ou de caractersticas que o diferencie de outros. Valor agregado no pode ser uma palavra mgica; deve ser algo objetivo, visvel, concreto. Assim, o que observamos como caractersticas marcantes nesse processo de atualizao das condies administrativas so principalmente procedimentos relacionados com o ato de:

21 delegar para agilizar os processos e resolver as presses que envolvem o ambiente; liderar para estimular a capacidade de iniciativa de todos os colaboradores e lidar, com sucesso, com o ambiente altamente voltil das empresas e do mercado; agregar valor aos produtos e servios por meio da valorizao dos conhecimentos, dos talentos humanos.

No devemos esquecer que as mudanas em uma estrutura administrativa ou de produo, normalmente, causam discordncias e objees. a tendncia do ser humano de fixar-se no j conhecido, de manter-se seguro no que domina. No entanto, o fato que as mudanas so necessrias e imprescindveis em funo de vrios aspectos que podemos englobar dentro das situaes oriundas da: coao externa, que pe em risco a continuidade da empresa; demanda do ambiente externo que, ao apresentar novas necessidades, quer

de produtos, quer de procedimentos, provoca novas oportunidades (novos mercados, novos produtos, novos domnios de conhecimento); competitividade, que exige maior rapidez de respostas por parte das

empresas, as quais, para atender a tal requisito, tendem a inovar na estrutura organizacional, o que tem levado a uma horizontalidade hierrquica.

O fato que, em um mercado globalizado, as empresas devero estar atentas a estratgias que contemplem: a diferenciao (de produto, servio, valor agregado marca) ou a liderana de custos e/ou o foco de mercado, o que implica em um alto ndice de competitividade.

2.2 Adequao administrativa e nova configurao do trabalho Este incio de sculo XXI caracteriza-se pela transio de valores. Nesse cenrio, o conhecido chavo de que so as pessoas que fazem a diferena, no que se refere s organizaes, mesmo nas empresas de pequeno e mdio porte, uma

Sobre esse assunto, sugerimos a leitura do livro Empreendedorismo, de autoria de Paulo Sertek, que se encontra na lista de referncias desta obra.

22realidade que exige cada vez mais ateno por parte dos administradores. Esse parmetro, por sua vez, remete valorizao dos processos de aprendizagem, pois eles se tornam, dessa forma, o sustentculo viabilizador das mudanas. Assim, temos uma conjuntura que tende para o pluralismo das organizaes (com respeito s opes e crenas do cliente); para uma crena na necessidade da constante transformao e assimilao de novas estruturas, demandas e concepes (viso de mundo), incluindo a re-estruturao do prprio ambiente de trabalho que deve atender de modo satisfatrio ao bem-estar dos funcionrios e dos clientes. Todos esses aspectos, no esqueamos, precisam ser levados em conta na elaborao das estratgias, para que a organizao opere com maior competitividade e se torne lder em seu segmento. Mas por que tanta nfase nas mudanas e nas adequaes, enfim, na busca por novas estratgias? Observando o cenrio de stress do mercado nacional e internacional, torna-se visvel um fator que desafia as mentes responsveis pela operacionalizao econmica e financeira na sociedade globalizada: levar adiante a modernizao sem, com isso, conduzir misria povos e naes. Parece assustador, e . A valorizao focada apenas nos valores econmicos, presentes na concorrncia internacional, tem ocasionado uma tenso constante (melhor seria dizer desespero) em comunidades e empresas regionais. O panorama, muitas vezes, desolador: empresas e governos falidos, desemprego em massa, agravado pela inadequada formao profissional da populao. Tal panorama j fato h muito tempo no Brasil. E tal fotografia socioeconmica, em uma poca em que o conhecimento se tornou uma ferramenta estratgica, pssima notcia.[613] Comentrio: Professor, fiz algumas alteraes para manter a fluidez do texto. A mudana pode ser mantida?

232.3 Tendncias empresariais e estratgias possveis Torna-se bvio, na conjuntura imposta pelo mercado do terceiro milnio, que as organizaes devem necessariamente apresentar maior capacidade de resposta s solicitaes do meio em funo de uma condio de maior competitividade. Vamos fazer uma retrospectiva, a ttulo de exemplo. Pensemos no que ocorreu no Brasil, no meio do sculo passado, quando no havia produtos suficientes para atender ao mercado interno e eles precisavam ser importados. Naquela poca, as Indstrias Reunidas Francisco Matarazzo formavam um grupo imenso, cuja grande tendncia (e que deu certo na poca) foi a diversificao de produtos, com o objetivo de atender s necessidades do mercado. Assim, produzia-se manteiga, mas no havia latas para acondicion-la, abria-se ento uma empresa para fabricar latas. Isso funcionou porque no tnhamos quase nada sendo produzido internamente. * No entanto, com o passar do tempo, as estratgias de excessiva diversificao tornaram-se problemticas. Como possvel ser bom e competitivo produzindo manteiga e fabricando latas? A soluo para esse problema foi a seguinte: focalizar os negcios, deixando aquilo que no era a competncia essencial da empresa para outros, procurando empenhar-se apenas em algumas coisas. Entendemos que, em um ambiente estvel, no qual ocorrem poucas mudanas, h menor reflexo na estratgia e na configurao da empresa que no caso oposto. Verificamos que, medida que aparecem novos problemas ou que os competidores tomam espao no mercado, h maior necessidade de inovao e mudanas de posicionamento empresarial. Assim, quando uma instncia superior supre o que uma instncia inferior deveria ou poderia fazer ou, ainda, quando se instituem medidas excessivamente protecionistas de mercado, em vez de se beneficiar o mercado, acaba por prejudic-lo. Isso ocorre em virtude do acomodamento das empresas e das pessoas ao status quo. Em ambientes em que no h mudanas ou estas so poupadas, a estrutura organizacional torna-se extremamente burocrtica e verticalizada. Nesse contexto, verificamos que a excessiva proteo do mercado para as empresas nacionais gerou a diminuio gradativa de sua competitividade, pois, em certa medida, a competio e a concorrncia internacional fazem com que as empresas*

A esse processo estratgico denomina-se verticalizao, no qual se procura agregar ao negcio principal outros empreendimentos secundrios.

24busquem melhores tcnicas e tecnologias para se desenvolverem, chegando melhor qualidade de produtos e servios (esses so aspectos positivos da globalizao). No Brasil, a abertura de mercado s ocorreu de forma ampla no governo Collor, no incio da dcada de 1990. E o que ficou evidente nesse novo cenrio ps-abertura de mercado que, mais do que nunca, os empreendedores precisam repensar sua atividade, procurando alternativas, novas estratgias. Uma delas buscar liderana em pequenos nichos mercadolgicos, nos quais possa se diferenciar da concorrncia. oportuno nos atualizarmos em relao s reas que se destacam, em termos de atuao, pelas demandas do seu mercado consumidor. Hoje, por exemplo, essas reas so: turismo, telecomunicaes, informtica, manipulao de medicamentos e tecnologia de produo agrcola e animal. Tambm so de suma importncia, para os mercados globalizados, os trabalhos condizentes distribuio e logstica. Um fato interessante de ser citado dentro do universo das novas alternativas e estratgias de empreendedorismo, para exemplificar inovaes (mudanas) envolvendo, entre outros fatores, o aproveitamento de nicho de mercado, da tecnologia e da informtica, foi o lanamento, no ano de 2007, de uma loja diferenciada de uma rede de supermercados, no Shopping Iguatemi, em So Paulo: trata-se de um verdadeiro supermercado high tech, tal a expressividade de recursos tecnolgicos presentes na variedade de produtos e na integrao dos servios.

Alis, como diz o Grupo Po de Acar (2007), a certeza de que o consumidor est num ambiente de compras totalmente inovador acontece no primeiro contato que ele tem com a loja. E esse conceito est presente nos quiosques multimdia da IBM; nas etiquetas eletrnicas de preos (as quais eliminam o papel utilizado na atividade varejista); nas etiquetas inteligentes (RFDI), nos vinhos; no novo sistema de check-outs com dois monitores (utilizam tecnologia touch screen, o que agiliza o atendimento em at 30%); na leitura dos cdigos de barra com os produtos em movimento (leitores biticos de ltima gerao); nos carrinhos inteligentes confeccionados em plstico reciclado; nos servios exclusivos para os clientes mais (ofertas exclusivas para os clientes cadastrados via quiosque multimdia ou celular, entre outros); na localizao eletrnica dos produtos; na telefonia IP; nas balanas interativas; enfim, em um verdadeiro universo tecnolgico em interao com o consumidor.[614] Comentrio: Professor, no seria interessante inserirmos o significado desta sigla?

25O Grupo Po de Acar (2007) informa que para tanto, foram feitas parcerias com grandes empresas de tecnologia, como Microsoft, IBM, Unisys, Bematech/Gemco, Megamdia, Toledo, Intermeq RR Etiquetas, Cisco, Itautec, Software Express, Vertigo, VirtualGate e CA., que ajudaram a viabilizar essa proposta de integrao da modernidade com a simplicidade, e que ser vista pela primeira vez no Po de Acar Iguatemi.

2.3.1 Responsabilidade e tica em relao s inovaes O surgimento de novas tecnologias tem gerado novos problemas ticos. O uso de uma tecnologia sem alma, que no resolve problemas de ordem social tais como o desemprego, a concentrao de renda e a violncia, acaba alimentando esses mesmos problemas. Para que isso no ocorra, a tcnica deve estar a servio do homem. Por isso, o emprego de tcnicas sofisticadas no se justifica sem antes fazermos um estudo dos seus impactos socioambientais. Uma tcnica sofisticada no pode ganhar um salvoconduto e ser introduzida na sociedade apenas por razes de eficincia e eficcia, tendo em vista que cada vez mais necessria a viso de responsabilidade pelas consequncias do seu emprego na vida da sociedade. Como exemplo, podemos citar o uso inadequado de defensivos agrcolas. Um princpio tico regulador da atividade tecnolgica prescreve que nem tudo o que possvel de ser desenvolvido tecnologicamente pode ser feito sem maiores consideraes. H valores limitantes da tecnologia, como os princpios de justia social e o respeito dignidade humana. Um exemplo simples nos ajuda a entender: numa construo civil ou mecnica, reza o princpio de que nenhuma soluo tcnica, por mais arrojada que seja, pode comprometer a idoneidade do empreendimento. Nesse caso, entendemos por idoneidade a segurana das pessoas que se utilizam desse servio ou so afetadas por ele. de grande validade o princpio tico regulador da tcnica, que diz, segundo Collins (2001): Nem tudo o que podemos fazer tecnicamente devemos fazer. De forma sinttica e objetiva, ele resume a postura necessria em uma gesto responsvel.

2.4 A empresa e a relao de valores (Capital/Trabalho) A empresa tem uma funo social importante na gerao de empregos e na promoo do desenvolvimento social. Ela se caracteriza por um negcio especfico a que

26se dedica, e a primeira preocupao na sua constituio a definio de sua identidade, isto , qual a sua contribuio efetiva a cada um dos stakeholders*. Em geral, quando pensamos nos envolvidos pelo negcio, costumamos citar os acionistas ou donos do empreendimento e seus colaboradores diretos, os clientes, os fornecedores e a sociedade. nesse patamar que a nossa ateno deve

necessariamente ser direcionada para a dimenso tica, pois esta deve permear a atividade econmica, porquanto a criao de valor econmico deve estar a servio da sociedade e do bem comum. No se contrape o bem do indivduo ao bem coletivo, mas devemos esperar uma relao harmnica entre capital e trabalho, pois de acordo com Lacerda (1960, p. 160): capital e trabalho no so valores que se combatam, ou se entredevorem, porque embasam e estruturam a harmonia indispensvel paz social.

A misso da empresa costuma ser formulada como a contribuio aos stakeholders que define o porqu da sua existncia sua identidade , o que ela faz, para que e para quem. Portanto, a sua contribuio deve levar em conta o bem social dos que dela participem e so afetados pela sua operao. Segundo Cardona e Rey (2005, p. 132), a misso de uma empresa deve ser uma contribuio que caracterize a identidade dessa empresa e a misso de uma equipe, uma contribuio que caracterize a identidade dessa equipe.

A fim de evitar discrepncias no modo de atuar da empresa, para que se cumpra ou se realize a sua misso, necessria a definio dos valores que orientem a tomada de deciso nos vrios nveis hierrquicos, at chegar frente mais prxima do fornecimento do produto/servio ao consumidor. Os valores so critrios de ao que direcionam as decises das pessoas entre vrias alternativas que possam atender misso. Os valores condicionam ou orientam a forma de realizao da misso. A empresa, por exemplo, pode definir a sua misso como sendo prover alimentos saudveis e diferenciados aos clientes, e a forma define como valor a integridade e o cumprimento dos requisitos da legislao alimentar pertinente.

2.4.1*

Papel do gestor, do empreendedor e do empregado

Stakeholders so todos os que dependem ou que esto envolvidos no negcio, ou seja, so todos aqueles que tm algum tipo de interesse na organizao acionistas, funcionrios, fornecedores, clientes, governo, ONGs, concorrentes etc.

27

Os valores costumam agrupar-se na seguinte tipologia: voltados ao negcios de contribuio, relacionais e de desenvolvimento, como indica o Quadro 2.1.

Quadro 2.1 Tipologia de valores das organizaes Voltados negcio Profissionalismo Satisfao cliente Orientao resultado tica Eficincia para Interesse pessoas Bem-estar Responsabilidade social Respeito pessoas pelas Aprendizagem contnua pelas Comunicao Criatividade do Trabalho em equipe ao De contribuio Relacionais De desenvolvimento Inovao

Os valores ticos so caractersticos das empresas com uma identidade de compromisso com a sociedade. Nesse sentido, os empreendedores e os gestores das organizaes tm a responsabilidade de definir bem a misso, no intuito de dar sentido e significado ao que se faz na empresa. Os colaboradores necessitam saber quais so os motivos pelos quais realizam suas atividades dentro da empresa. Podemos dar como exemplo, contrrio a essa concepo, o de uma organizao que indica como valoreschave o foco no lucro e o resultado para os acionistas a qualquer preo e na qual os processos so apenas meios. No entanto, preciso lembrar de uma exceo: os meios ou processos devem ser bons, legtimos e devem estar alinhados com a misso da empresa; embora a equipe diretiva ou gerencial de uma empresa tenha a responsabilidade de atuar no sentido de conseguir que a empresa gere valor econmico (valha mais, d lucros e resultados para os stakeholders).

A competncia estratgica dos gestores chegar a resultados mensurveis; no obstante, pode ocorrer que esses resultados sejam obtidos custa de uma carga de trabalho muito grande para as pessoas dentro da organizao. O equilbrio entre os resultados estratgicos (gesto por objetivos) e a qualidade do ambiente interno da

28organizao deve ser pautado pela repercusso das decises nas condies de confiana e comprometimento dos colaboradores. Recentemente, foram desenvolvidas abordagens de gesto empresarial com a premissa focada nos valores ou na misso. Em essncia, trata-se de processos em que os membros das organizaes devem conhecer a misso da empresa e em que sejam formuladas as misses compartilhadas dos departamentos, dos processos ou dos projetos, de tal forma que as misses nos vrios nveis atendam aos critrios de incluso, de complementaridade e de servio misso geral da empresa. Esse tipo de abordagem proporciona um estilo de gesto tal que os resultados em curto prazo no corrompem a cultura da empresa em razo de uma exorbitada aplicao da gesto por objetivos, desfocada da misso ou do servio da empresa aos stakeholders. Bill George, chief executive officer* (CEO) renomado da Medtronic, fez essa empresa crescer numa proporo tal que ela passou do valor de mercado de 1 bilho de dlares, em 1989, para 70 bilhes de dlares, em 2001, um crescimento de 70 vezes em 12 anos. E foi justamente George (2001, p. 40) quem disse ser sua premissa bsica o fato deque so exatamente aquelas companhias que se devotam em maximizar o valor para os seus acionistas, como o primeiro propsito da organizao, as que, no final das contas falham em consegui-lo em longo prazo. O melhor caminho para o crescimento sustentvel em longo prazo para os acionistas vem do fato de ter uma misso bem articulada de modo que os colaboradores queiram comprometer-se, de possuir um conjunto de valores praticados de forma consistente e ter uma estratgia de negcio transparente que se adapte s condies mutveis do mercado. As empresas que perseguem sua misso de maneira consistente, no final, criam maior valor para os acionistas, mais do que qualquer um possa acreditar.

exatamente com essa abordagem que as empresas conseguem que os seus colaboradores encontrem um significado para a sua atividade diria. A transparncia nas atividades da empresa e a integridade dos seus principais diretores tornam-se referncia para todos e do unidade de critrio para a organizao. Bill George (2001, p. 42) afirma que a integridade tudo. Custam muitos anos para ganhar a reputao de integridade, e pode-se perder toda ela em um s ato. So testemunhas disto a Exxon Valdez e a Union Carbide Bhopal ou mais recentemente Firestone e Ford.

*

CEO considerado todo presidente ou executivo principal da empresa.

292.4.2 Perfil e competncias essenciais do gestor As competncias podem ser classificadas em dois tipos fundamentais: as tcnicas, ou as da funo do gerente, e o grupo que se refere s competncias genricas gerenciais. As competncias tcnicas referem-se a atributos ou a requisitos de conhecimentos, habilidades e atitudes especficas para o gerenciamento de uma atividade, como as de marketing, de vendas, de projetos, de logstica, de produo, entre outras. As competncias genricas so comuns aos gerentes nas diferentes funes. Referem-se queles comportamentos observveis que esto incorporados no dia-a-dia e tornam eficaz a funo gerencial.

2.4.2.1 Competncias genricas Focando apenas as competncias genricas, h um primeiro grupo delas, por meio do qual o gerente consegue resultados econmicos para a organizao, que so as competncias estratgicas. Dirigem-se aos resultados externos da empresa. Nesse contexto, na elaborao das estratgias, o gerente deve contar com o crescimento das pessoas, deve ser capaz de desenvolver a sua equipe. Em suma, os resultados no podem ser atingidos custa de destruir o trabalho em equipe, de afetar a unidade do time de colaboradores e o clima de confiana e comprometimento do departamento. Essas caractersticas referem-se a como se obtm os resultados. No basta atingir os objetivos, mas necessrio que se desenvolva outro grupo de competncias: as competncias intratgicas, as quais se dirigem melhoria do ambiente de trabalho e das motivaes intrnsecas dos colaboradores. Essas competncias intratgicas focalizam o

desenvolvimento de talentos na organizao e relacionam-se com os conhecimentos, habilidades e atitudes do gerente em dar apoio e estmulo ao crescimento dos membros da equipe. Um terceiro grupo abrange as competncias de eficcia pessoal, constituindo hbitos e virtudes do gerente que harmonizam a sua personalidade ao adquirir a capacidade de autogoverno, proatividade, integridade etc. No Quadro 2.2, indica-se um catlogo das competncias dentro desses trs grupos das competncias genricas:

30Quadro 2.2 - Competncias estratgicas, intratgicas e de eficcia pessoal Estratgicas Orientao interfuncional Rede de relacionamento Orientao ao cliente Gesto de recursos Negociao Viso de negcio Fonte: Cardona, 2001. Intratgicas Coaching Delegao Comunicao Direo de pessoas Trabalho em equipe Liderana Eficcia pessoal Autogoverno Proatividade Resoluo de problemas Gesto pessoal Integridade Desenvolvimento pessoal

2.4.3 tica empresarial

Os aspectos ticos da vida da empresa repercutem fortemente na vida das pessoas, da sociedade e nos resultados a longo prazo da prpria organizao. Os princpios ticos esto cada vez mais presentes na gesto por misso e focada nos valores, especialmente naqueles que se referem mais propriamente s virtudes interpessoais e sociais. O que nos leva a considerar os aspectos ticos como relevantes o fato de que as realidades econmicas no so suficientes para alcanarmos uma gesto adequada das organizaes. Ao se definirem os valores das empresas, busca-se um conjunto de valores alm dos de carter econmico, como, por exemplo, o interesse pelas pessoas, a integridade, o senso de responsabilidade, o comprometimento e o respeito. Todos eles so condicionantes-chave do bom funcionamento da empresa, denominados de fatores que afetam a qualidade de vida das pessoas. As competncias compem-se, alm dos conhecimentos e habilidades, das atitudes dos dirigentes e dos colaboradores. Essas atitudes, fundamentalmente, situamse nas disposies que as pessoas tm para praticar os conhecimentos e adquirir habilidades. Evidentemente, os valores ticos fundamentam as disposies das pessoas e redundam em benefcio da organizao como um todo. Pensar em tica empresarial ou organizacional exige o comprometimento da alta direo com a misso da empresa como servio sociedade, considerando que ela presta esse servio por meio de diretrizes, que so os valores ticos. E, entre eles, esto as virtudes morais fundamentais como a prudncia, que permite a tomada de deciso atravs de critrios ticos; a justia, a qual leva a dar a cada um aquilo que lhe devido;

31a fortaleza, atributo propiciador de energia de carter necessria para empreender o que justo e bom em cada momento; e a moderao, ou autocontrole, cuja caracterstica permitir o domnio sobre os altos e baixos do temperamento. No entanto, contrapondose a tais valores, segundo Lopes (2002, p. 213-218),Muitas vezes os dirigentes se queixam de que lhes seria impossvel cumprir com suas obrigaes se no acudissem a atuaes pouco ticas; mas essa afirmao, em sentido estrito, contraditria. O que pode ocorrer que a pessoa que se expresse deste modo tenha uma noo equivocada sobre suas obrigaes como dirigente ou que, pelo contrrio, tenha uma noo errada sobre o que tico ou no , ou por ltimo, que tenha uma noo equivocada das duas coisas ao mesmo tempo.

As qualidades ticas, ao serem praticadas, geram as virtudes ou hbitos operativos que constituem uma segunda natureza, pois aperfeioam a primeira, geralmente pouco lapidada. O processo de aprendizagem ocorre no dia-a-dia, dependendo da assimilao dos critrios ticos, como, por exemplo, do sentido de justia e de equidade na tomada de deciso. A segunda natureza constri-se de forma positiva ao adquirir as virtudes; do contrrio, avultam-se os vcios. A empresa coordena as atividades de pessoas visando resultados que satisfaam as necessidades dos stakeholders, e esse processo de operaes o fator gerador da cultura virtuosa ou viciosa da empresa. Tudo depende da prtica das virtudes ao longo de todos os processos de gerao de valor da organizao. Entre as qualidades mais prezadas no ambiente de trabalho esto:

o respeito mtuo; o comprometimento; a confiana; o senso de justia.

Nesse cenrio, os dirigentes so aqueles que podem organizar a empresa, de modo a conseguir o alinhamento entre todos os colaboradores da misso, dos valores e dos objetivos estratgicos. A Figura 2.1 visualiza a compreenso da necessidade desse alinhamento e de uma adequada formulao da misso e valores, bem como de um processo de gesto de competncias que permita empresa atingir seus resultados econmicos de forma socialmente responsvel:

32Figura 2.1 - Alinhamento por meio de valores, da misso e dos objetivos

Fonte: Baseado em Cardona, 2002. Observamos, diante de todos esses detalhes, que os valores da organizao no podem se separar dos valores ticos. Ela (a organizao) pode valorizar a competitividade; no entanto, no pode fugir do seu compromisso com o servio. Alis, ela deve ser competitiva em servir e no em atuar de forma predatria, prejudicando a qualidade de vida das pessoas que nela trabalham. A empresa consegue desenvolver-se melhor e equilibradamente atravs da implantao de um ciclo virtuoso, como indicado na Figura 2.2, o qual constitui-se a partir do entendimento de que misso a identidade da empresa por meio do servio aos stakeholders, embasada com destaque especial em valores ticos e no convencimento de que uma misso sem objetivos inoperante, e os objetivos sem misso so cegos. Dessa forma, os resultados pretendidos pela empresa so alcanados:

[615] Comentrio: Professor: a palavra gerncias est sem acento e o programa no me permite fazer a correo. A ilustrao pode ser readequada?

33Figura 2.2 - Ciclo virtuoso[616] Comentrio: No h crdito desta ilustrao?

O ciclo virtuoso tem como centro o crescimento das pessoas, que so as que garantem o desenvolvimento sustentvel da organizao. Como abordagem para o desenvolvimento de uma cultura virtuosa h, por exemplo, a metodologia do Programa de Desenvolvimento de tica das Virtudes (PDEV) (SERTEK; REIS, 2003). Esse material pode ser acessado na dissertao de mestrado validada para formao de administradores* intitulada tica das virtudes: uma abordagem para a formao de administradores, bem como no livro Responsabilidade Social e competncia interpessoal.

*

Disponvel em: .

343. ANLISE ORGANIZACIONAL Anlise organizacional o estudo efetuado pelo administrador de empresas a respeito das particularidades de seus negcios, com o intuito de melhor conhecer seus diversos aspectos, os quais podem dizer respeito a pessoas, tecnologia utilizada, estrutura fsica construda, aos processos existentes na empresa, bem como a conhecimentos gerados no servio; enfim, o conjunto de fatores que, unidos, oferecem ao administrador uma viso geral da empresa.

3.1 Anlise do comportamento organizacional Antes de tratarmos de anlise organizacional, precisamos entender que o mercado est evoluindo rapidamente. Um exemplo dessa evoluo apresentado na figura a seguir, a qual representa o tempo que as novas tecnologias levaram para atingir 50 milhes de usurios no mundo: Figura 3.1 - Durao da evoluo tecnolgica

[617] Comentrio: No h crdito desta ilustrao? Adaptado de: http://www.forbesonline.com.br/Edicoes/11 8/artigo10445-1.asp?o=s. Acesso em 31/08/2006.

(INCLUIR NA FIGURA) - > Pen Drive 1

A figura anterior mostra que o rdio demorou 38 anos para atingir 50 milhes de usurios no mundo, e o Skype (conversar com qualquer pessoa, de qualquer lugar do mundo atravs da internet, em tempo real), apenas dois anos e, agora, temos o Pen Drive, o qual em apenas um ano atingiu a milhes de usurios no mundo. Isso demonstra que a forma de se organizar uma empresa no mais a mesma (ou igual) que a de 50 anos atrs. As instituies modernas precisam atender ao novo perfil dos clientes que

35esto espalhados pelo mundo. O estudo desse caso chamado de anlise organizacional. E, de acordo com Harrison (2005),Ao fazer uma anlise da situao, todos os planejamentos dentro e fora da empresa, bem como quaisquer outras foras externas importantes, devem ser analisados, tanto em nvel domstico como internacional. Uma organizao agindo independentemente pode ter muito pouca influncia nas foras do ambiente geral, porm as foras nesse ambiente podem ter um impacto tremendo na organizao.

Na administrao de empresas, h uma tcnica que facilita o entendimento de controle do processo chamado ciclo PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Avaliao). Esse ciclo foi introduzido no Japo, aps a Primeira Guerra Mundial (dcada de 1920), por Walter A. Shewart, mas quem o difundiu pelo mundo todo foi Deming, em 1950.[618] Comentrio: No seria interessante inserirmos o nome de Deming? NA PRTICA S SE FALA EM DEMING.

Figura 3.2 - Ciclo PDCA (ciclo de Shewart ou ciclo de Deming)

Fonte: Ciclo, 2008.

Essa ferramenta estudada de forma especfica e h muito utilizada nos cursos de Administrao, pois todo o processo parte dela. Para Oliveira (2004), o planejamento pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes,

36durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa e consiste em visualizar o futuro e procurar mensur-lo (medi-lo). Ao fechar um negcio, por exemplo, seja ele qual for, as pessoas se perguntam: e agora, por onde eu comeo? E todos, sem exceo, comeam pelo planejamento. Muitas vezes, as pessoas nem sabem que esto planejando, mas utilizam essa ferramenta. Podemos citar tambm a abertura de uma loja de roupas. Antes mesmo de a loja comear a vender, o(s) proprietrio(s) precisa(m) alugar um local, equipar a loja, comprar o estoque, contratar funcionrios e assim por diante. Alguns colocam todas essas tarefas no papel ou at mesmo numa planilha eletrnica. Nesse momento, cabe ressaltar que esse processo minimiza muitos erros futuros, pois, com o planejamento, evitam-se falhas que poderiam ocorrer posteriormente. O desenvolvimento a etapa em que as atividades so realizadas. No exemplo citado, o momento efetivo da venda das roupas. Essa operao efetivada pelos nveis tticos e operacionais da empresa. De nada adianta o planejamento e a execuo se no momento de se exercer controle no houver procedimentos predeterminados. O controle, nesse caso, necessrio para a verificao dos trabalhos, pois ele permite que o gestor possua ndices de avaliao a serem comparados com outros nmeros, visando quantificao dos resultados. A avaliao a ferramenta utilizada no final do PDCA. Ela possibilita reunir todos os fatores e coloc-los lado a lado na busca do melhor resultado. importante avaliar a empresa, pois nesse momento que dado um novo direcionamento a ela. No mundo dos negcios, fala-se muito em rodar o PDCA, pois, aps todos os passos realizados e avaliados, necessrio redesenhar o caminho que a empresa seguir. Esse processo deve ser contnuo, possibilitando a busca permanente por melhores resultados.[619] Comentrio: Professor, para evitar uma repetio desnecessria, fiz algumas modificaes nesta frase. A modificao pertinete? OK

3.2 Componentes da estrutura organizacional Alm da tcnica do PDCA que facilita o entendimento de controle do processo, devemos analisar os componentes da estrutura organizacional para conhecermos melhor a empresa. Nesse sentido, vamos observar a figura a seguir:

37Figura 3.3 Componentes da estrutura organizacional

Fonte: Adaptado de Oliveira, 2004. Analisando-se a figura precedente, observa-se que ao centro est a empresa, representando o negcio em si. Ligado empresa esto os itens Responsabilidade, Autoridade, Deciso e Comunicao. Na parte inferior da ilustrao, existe uma barra representando os fatores de interferncia que influenciam diretamente a empresa. Para facilitar o entendimento, explicaremos cada um desses fatores separadamente.

3.2.1 Responsabilidade Nessa configurao, o componente responsabilidade diz respeito forma estrutural da empresa, referindo-se, nesse caso, s funes a serem executadas dentro da empresa. Os trs itens tratados nesse componente so:

departamentalizao; linha e assessoria; descrio das atividades.

O processo de departamentalizao procura separar as pessoas dentro da empresa em blocos de funes afins e relacionadas. Essa separao auxilia no desenvolvimento e no controle das atividades realizadas pelos funcionrios na empresa.

38Os departamentos podem ser divididos de vrias formas, o que importa nesse processo a melhor personalizao identificada para a empresa. As departamentalizaes mais comuns nas empresas brasileiras so: funcional (diviso por funo), geogrfica (diviso por regio), por processos (diviso por tarefas) e mista (diviso de vrios tipos). O segundo item, relacionado linha e assessoria, definido da seguinte forma, conforme Oliveira (2004):

as unidades de linha (isto , os executivos) tm por atribuio administrar as funes bsicas da empresa e tem responsabilidade e autoridade perante as atribuies relacionadas com a operacionalizao das atividades principais da organizao;

as funes de assessoria, por sua vez, esto ligadas s atividades de aconselhamento, anlise e estudos de novos negcios.[620] Comentrio: Professor, este texto est de acordo com o original ou se trata de uma adaptao? CITAO INDIRETA

Observa-se que os itens de linha e assessoria possuem grande responsabilidade no direcionamento da empresa. Esses itens esto ligados diretamente ao direcionamento da empresa (para onde a empresa se encaminha). O terceiro e ltimo item, relacionado ao componente responsabilidade, referese descrio das atividades. As pessoas que j passaram por empresas que se prepararam para certificaes (como a ISO 9.001:2000 Qualidade) sabem perfeitamente que um dos itens dessa norma registrar os processos e atividades relacionadas pelos funcionrios na empresa. Esse item, quando feito e atualizado constantemente pela empresa, permite aos funcionrios a facilidade de acesso aos chamados manuais administrativos, os quais relatam e explicam detalhadamente como se realizar as tarefas na empresa. Portanto, o procedimento de responsabilidade visa estruturar e organizar as pessoas e os processos na empresa para o bom andamento das atividades do dia-a-dia.

3.2.2 Autoridade O segundo componente, na estrutura interna de uma empresa, refere-se autoridade. Hunter (2005), no livro O Monge e o Executivo, diz que autoridade a habilidade de influenciar as pessoas no sentido de fazerem prazerosamente o que lhes solicitado. Os trs itens abordados neste componente so:

39

nveis hierrquicos; delegao; centralizao; descentralizao.

Os nveis hierrquicos referem-se s organizaes no que diz respeito s pessoas e s atividades realizadas sob o paradigma da autoridade dentro das organizaes. Esses nveis classificam as funes e as tarefas a serem executadas pelos funcionrios individualmente. Nesse sentido, conforme Oliveira (2004), a avaliao da estrutura organizacional um procedimento pelo qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Esse modelo pode ser apresentado conforme est estruturado na figura que apresentamos na sequncia. Mas, antes, vamos esclarecer alguns conceitos bsicos para a leitura do esquema organizacional. So eles: nveis estratgico, ttico e operacional.

O nvel estratgico (Figura 3.4) representa as funes e as atividades de tomada de decises na empresa, ou seja, so as aes que a direcionam. Geralmente, esse nvel composto por diretores, assessores, consultores, gerentes etc. J o nvel ttico representa os cargos de liderana e o comando na organizao, nos quais supervisores, lderes, chefes, coordenadores etc. atuam. No nvel operacional encontram-se as pessoas que executam as tarefas. So aquelas que trabalham, por exemplo, na fabricao dos produtos, no setor de vendas ao consumidor, no atendimento ao pblico etc. Constam aqui cargos como auxiliares, assistentes, secretrias, estagirios etc.

40Figura 3.4 Estrutura organizacional

Fonte: Adaptado de Wright; Kroll; Parnell, 2000.

Isso esclarecido e configurado, torna-se fcil relacionar os nveis hierrquicos com o PDCA. Geralmente, os indivduos de nvel estratgico realizam o planejamento e a avaliao dos processos, enquanto os enquadrados nos nveis ttico e operacional efetuam o desenvolvimento e o controle. Podemos observar que h uma diferena entre a empresa 1 e a empresa 2 apresentadas na Figura 3.4, pois percebemos que na segunda houve uma reduo de tamanho. Isso ocorreu devido ao fator globalizao (abertura de mercados). O que isso significa? At o incio da dcada de 1990, as empresas possuam suas estruturas inchadas, permitindo que se alocassem parentes e amigos em seus quadros de funcionrios. Esse processo fazia com que os custos ficassem elevados. Com a abertura do mercado e a entrada de produtos estrangeiros, as empresas brasileiras tiveram que readequar o seu modo de pensar e agir. Um dos fatores alterados nesse processo foi a estrutura hierrquica, ou seja, houve uma necessidade de readequao do quadro de funcionrios. Dessa forma, os cabides de empregos que existiam nas organizaes tiveram de ser eliminados, fazendo com que o valor destinado folha de pagamento diminusse e os funcionrios remanescentes trabalhassem mais. Essa afirmao verificada facilmente no dia-a-dia se questionarmos pessoas mais velhas. Segundo uma delas: antes eu s vendia, agora eu tenho que vender, digitar a venda no computador, embalar a mercadoria e ligar para o cliente para saber se ele ficou satisfeito com a compra. Esse processo de acmulo de tarefas e atividades ocasionou uma quebra no paradigma da figura do trabalhador.

41Hoje, as empresas precisam adequar-se ao mercado e reduzir ao mximo seus custos operacionais. Uma das formas encontradas foi a realocao dos funcionrios, colocando o profissional certo no lugar certo. Collins (2001) explica, por meio de uma pesquisa realizada com empresas do mesmo ramo, do mesmo porte e no mesmo perodo por que apenas algumas delas brilham. Um dos motivos apresentados foi que, primeiro, se deve escolher quem far parte da equipe e depois o que ser feito. Collins (2001) afirma: Os executivos que alavancaram a transformao de empresas boas em empresas excelentes no decidiram primeiro para onde iam conduzir o barco e depois escolheram as pessoas para conduzi-lo. No; primeiro colocaram as pessoas certas dentro do barco (e as erradas fora) e depois resolveram para onde iriam lev-lo. O segundo item do componente autoridade a delegao. Delegao transferir atribuies e autoridade a outras pessoas, geralmente subordinados, para a realizao de tarefas e atividades. Ao delegar, o gestor precisa acompanhar o processo. Esse acompanhamento permitir ao funcionrio designado para a funo realizar sua tarefa sem comprometer o processo final. Destacamos esse procedimento, pois muitas vezes visto que as pessoas delegam, mas no acompanham a execuo das tarefas e, em alguns casos, estas no so executadas. E quem delegou dependia desta tarefa, resultando, nesse caso, num grande problema administrativo operacional. Assim, sugerimos que, ao delegar, o executivo acompanhe permanentemente a realizao das tarefas solicitadas. Alm de acompanhar, recomenda-se que as pessoas sejam bem selecionadas, que o gestor comunique com clarezas as informaes e que as pessoas sejam motivadas a executar as atividades. O terceiro e o quarto item do componente autoridade referem-se centralizao e descentralizao. Consideramos a definio de Mintzberg (1995) a mais apropriada para descrever esses aspectos, pois afirma o autor que uma estrutura centralizada quando todo o poder para a tomada de decises est em um s local da organizao e uma estrutura descentralizada quando o poder fica disperso entre muitas pessoas. Portanto, pode-se definir que a centralizao se d quando todas as decises passam por uma pessoa, ou um departamento, que responsvel por decidir o que ser feito.[621] Comentrio: Professor, para manter o texto mais fluido, eu fiz uma pequena alterao nesse trecho. A mudana pertinente? OK

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43Figura 3.5 - Centralizao[622] Comentrio: Professor: a palavra decises est dividida de modo incorreto e o programa no me permite fazer a correo. A ilustrao pode ser readequada? SIM, PODE SER FEITO AT OUTRA IMAGEM... SEM PROBLEMAS

A centralizao vista facilmente em pequenas e mdias empresas onde o dono/chefe a pessoa que decide tudo. A centralizao tem suas vantagens, como por exemplo: tudo o que acontece na empresa de conhecimento do dono/chefe. Mas, por outro lado, isso dificulta o andamento da empresa quando ele no est presente. E, como toda a empresa tende a crescer, quanto maior ela se torna mais informaes ela gera. a que o principal detalhe precisa ser observado, pois, se todas as decises continuarem a ser administradas por uma nica pessoa, h uma tendncia natural de o processo ficar lento. O ideal, nesse caso, criar um departamento decisrio que auxiliar nas decises (com prudncia e responsabilidade) ou ento descentralizar as decises. Como descrito anteriormente por Mintzberg (1995), quando as decises so distribudas para mais tomadores de deciso.

Figura 3.6 Descentralizao

[623] Comentrio: Professor: a palavra decises est dividida de modo incorreto e o programa no me permite fazer a correo. A ilustrao pode ser readequada? SIM, PODE SER FEITO AT OUTRA IMAGEM... SEM PROBLEMAS

A descentralizao tem suas vantagens e desvantagens, assim como a centralizao. Por exemplo: quando a empresa passa do porte do mdio para o grande, as informaes geradas so inmeras. A delegao de decises cotidianas, as quais no

44interfiram no bom andamento e direcionamento da empresa, possibilita ao gestor uma diminuio de trabalhos operacionais e de riscos de erros no dia-a-dia. Observa-se que, nesse caso, necessrio que os delegados sejam pessoas de confiana (nas quais o executivo confie muito). Uma deciso errada pode, muitas vezes, comprometer o todo. O ideal que as decises sejam relacionadas com os nveis hierrquicos. Assim, cada nvel tem sua deciso a ser tomada.

3.2.3 Deciso O terceiro componente a deciso. Os gestores das empresas esto tomando decises a todo momento. So essas decises que direcionam a empresa para o sucesso ou fracasso. Mas como decidir corretamente se cada um puxa para um lado? nesse processo que est o know-how dos gestores. Quanto mais se sabe e mais se conhece do mercado, menores so as chances das decises serem tomadas de forma errada. Por isso, dizemos que as decises dentro das empresas precisam ser estratgicas. Antes de falarmos em decises estratgicas, explicaremos conceitos bsicos relacionados ao sistema de informao, pois, com a evoluo da era da informao, os administradores precisaram preocupar-se com a quantidade de informaes disponveis para a tomada de decises no dia-a-dia. Dessa forma, o processo de tomada de decises passou a ser mais complexo para os gestores. Mas, antes de voc conhecer sobre sistemas de informaes, precisa entender os conceitos de dado, informao e conhecimento, bem como diferenci-los. Nessa conjuntura, consideramos oportuna a definio de Oliveira (2004) sobre o dado, o qual, segundo o referido autor, qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si s, no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. Ou seja, a quantidade de vendas de um determinado dia pode ser considerada para um gestor apenas um dado, quando analisado em relao s vendas anuais. No entanto, esse dado, quando organizado e analisado, passa a ser chamado de informao. Por exemplo: a mesma quantidade de vendas totalizada no ms em relao ao oramento anual passa a ser uma informao. Seguindo esse raciocnio, Rezende (2005) explica que existem trs tipos de informaes gerenciais: a informao utilizada como recurso estratgico, a informao personalizada e a informao oportuna.

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1. A informao utilizada como recurso estratgico aquela que, de modo fcil e efetivo, verifica se os gestores da organizao e os clientes (ou usurios) so participativos, conscientes e plenamente envolvidos com a instituio; 2. A informao personalizada aquela peculiar ou especfica da persona fsica ou jurdica de um negcio, de um produto ou de um servio diferenciado. Podemos citar, por exemplo, os cartes de compras. Aps as compras, as administradoras de cartes constroem um perfil do cliente em funo das compras que realiza ao utilizar o carto eletrnico; 3. A informao oportuna a de qualidade inquestionvel, porm antecipada. Ela no pode ser confundida com previso ou palpite e deve ser baseada em dados e seus respectivos clculos ou algoritmos. Tambm chamada de informao inteligente. Aps essa explicao em relao aos conceitos de informao, importante definir o que conhecimento. Esse termo refere-se experincia de vida do gestor. Resumindo, a soma de todas as informaes repetidas durante o seu tempo de trabalho ou, ainda, a sua prpria experincia profissional. Um exemplo disso o caso do vendedor de carros que sabe que vai vender mais nos meses de dezembro e janeiro, pois esse fato se repete anualmente. Assim, com base nas informaes apresentadas anteriormente, podemos concluir que o conjunto de dados uma informao e o conjunto de informaes um conhecimento, sendo que este possibilita a melhor tomada de deciso para uma futura ao a ser executada pelo gestor empresarial. Para melhor compreenso dessa dinmica, est representado na figura a seguir um modelo de sistema de informao gerencial:

Figura 3.7 A lgica do sistema de informao gerencial

46Fonte: Adaptado de Rezende, 2005.

Agora que j diferenciamos dado de informao e de conhecimento, definiremos o que um sistema, o qual, segundo OBrien (2006), pode ser definido simplesmente como um grupo de elementos inter-relacionados ou em interao que formam um todo unificado. Podemos tambm apresentar as ideias de Oliveira (2004) para definir sistemas de informaes gerenciais, que os define como o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais. No entanto, importante frisar aqui que o sistema de informao no algo recente, ele j existia h muito tempo atrs. Ou seja, quando uma criana ia at o armazm da esquina, fazia compras e pedia para o dono do estabelecimento marcar o valor das compras na caderneta, esse processo j ocorria. Assim, essa famlia passava a fazer parte do sistema de informaes de cobranas do armazm. Ao final do ms, quando o pai pagava a conta, tambm estava fazendo parte desse processo. Mas que relao isso realmente tem com o sistema de informao? O dono do armazm, quando concedia o crdito a seus clientes, precisava ter um controle efetivo das suas vendas, para que, ao final do ms, ele pudesse cobrar as suas dvidas, pois esse era o seu sistema de informaes. Se ele perdesse a caderneta do cliente, no saberia o valor a cobrar. Dessa forma, salientamos que um sistema de informao pode ser manual. O que aconteceu foi que, quando surgiram os computadores, as empresas comearam a associlo aos sistemas computacionais. Assim sendo, podemos ter sistemas de informaes manuais (caderneta) e eletrnicos (de computadores). Os primeiros devem ser usados quando no houver muitas movimentaes, pois fica fcil controlar as informaes. J os eletrnicos so usados pela maioria das empresas, pois o volume de informaes amplo, dificultando o controle manual.

Agora voc j sabe para que serve um sistema de informaes gerenciais? Simples: para tomada de decises. Todo sistema de informaes gerenciais deve possibilitar aos gestores subsdios para que eles possam gerir de forma sustentvel a sua empresa.

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No entanto, ainda h uma questo muito importante pendente: qual a melhor tecnologia para uma empresa? A resposta que nos parece a mais adequada : cada empresa deve estudar as suas reais necessidades e os seus recursos disponveis para que se invista de forma correta no melhor sistema de informaes gerenciais. O que voc pensa sobre isso?

3.2.4 Comunicao O quarto componente refere-se comunicao. Pode-se definir a comunicao como o processo no qual uma mensagem enviada por X (emissor) e entendida por Y (receptor), utilizando-se um canal de comunicao. Veja a figura que segue:

Figura 3.8 Processo de comunicao FONTE TRANSMISSOR CANAL RECEPTOR DESTINATRIO Fonte: Shannon, 1948. Em relao comunicao empresarial, utilizaremos a definio dada pelo site da pgina Comunicao Empresarial on line: Comunicao Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional)

compreende um conjunto complexo de atividades, aes, estratgias, produtos e processos desenvolvidos para reforar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, rgos governamentais, ONGs, associaes, universidades etc.) junto aos seus pblicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinio, classe poltica ou empresarial, acionistas, comunidade acadmica ou financeira, jornalistas etc.) ou junto opinio pblica. Fonte: Comunicao Empresarial Online, 2008.[624] Comentrio: Na fonte de textos da internet devem constar o endereo do qual o texto foi retirado e a data de acesso. A nota pode ser feita em nota de roda-p. NO FUI EU QUEM COLOCOU ESTA CITAO. EU ACHO QUE FOI A PROFA. SANDRA.

Portanto, nas empresas, a comunicao empresarial possui uma importncia fundamental para o bom andamento das atividades cotidianas. ela a responsvel pela disseminao das informaes, tarefas, ordens etc. que podem ser usadas das mais

48diversas formas. As mais comuns so: entre pessoas (conversa), por telefones (virtuais), impressas (relatrios) e at mesmo por e-mail (eletrnicas). Independentemente da forma utilizada, a comunicao empresarial deve envolver preferencialmente as variveis a seguir configuradas:

Figura 3.9 Variveis envolvidas na comunicao[625] Comentrio: Este quadro foi retirado de alguma fonte especfica. Se foi, qual a fonte? FOI TIRADA DA INTERNET. PODE SER FEITA OUTRA IMAGEM.

Observe que nem sempre possvel utilizar todas as variveis, mas sempre que possvel, devemos utiliza-las.

3.2.5 Fatores de interferncia

Os fatores de interferncia para as empresas so os fatores incontrolveis, ou seja, os fatores que vo alm das decises da empresa e que, dependendo da amplitude, podem interferir no seu andamento. Alguns fatores de interferncia podem ser identificados na figura a seguir:

49Figura 3.10 Fatores de influncia[626] Comentrio: Professor, mo-deobraleva hfen. No entanto, no tenho como corrigir o erro. A figura pode ser reeditada? SIM, PODE SER FEITO AT OUTRA IMAGEM... SEM PROBLEMAS

Esses fatores sero mais detalhados no captulo 4, no item 4.3, mas, para facilitar o entendimento do processo, daremos um exemplo de como os negcios podem sofrer interferncias provocadas pelos fatores de influncia.

Recentemente, algumas empresas comearam a criar e treinar ces para serem usados na segurana patrimonial de imveis e terrenos vazios. Como o negcio passou a ser lucrativo, logo surgiram vrios concorrentes. Mas, por meio de uma ao civil pblica, Ongs e associaes de proteo aos animais pediram a proibio do uso de cachorros para esse fim. Concluso: os negcios lucrativos passaram a ser proibidos, e os empreendedores tiveram de dar um destino correto aos animais e mudar de ramo de atividade.

Esse um exemplo de muitos que encontramos no dia-a-dia, ou seja, situaes onde um fator externo interfere diretamente nos negcios empresariais. Por isso, muito importante que os gestores estejam, a todo o momento, atentos s variaes de mercado, conheam e respeitem as leis existentes e procurarem sempre fazer a coisa certa para no se preocuparem no futuro. Agora que j conhecemos como funciona a anlise organizacional e seus efeitos nas organizaes, abordaremos como funcionam as estratgias organizacionais.

504. ESTRATGIA ORGANIZACIONAL O termo estratgia (do grego strategos), inicialmente, referia-se a uma posio exercida, depois habilidade gerida e, em seguida, ao discurso emitido e defendido (at chegar ao significado de a fora para vencer o inimigo). Assim, esse vocbulo costuma ser aplicado forma pela qual as empresas se inserem no mercado escolhido, de forma a ganhar o espao pretendido. Nesse sentido, Mintzberg e Quinn (2001) definem estratgia como o

Padro ou plano que integra as principais metas, polticas e sequncia de aes em uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas no ambiente antecipada e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

Ainda, segundo esses autores (Mintzberg; Quinn, 2001), podemos definir estratgia empresarial comoO padro de decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e noeconmica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidades.

Podemos acrescentar que, segundo Houaiss e Vilar (2001), afora o seu significado militar, estratgia expande e amplia seu sentido com a significao de arte de aplicar com eficcia os recursos de que se dispe ou de explorar as condies favorveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos. Abrangncia semntica que a caracteriza bem, em seu uso na rea organizacional. Destaca-se, no mbito dos estudos relativos estratgia nas organizaes, o trabalho do historiador Alfred duPont Chandler, considerado, nesse contexto, o pai da estratgia. Sua contribuio fez-se a partir do pressuposto de que a estrutura da empresa depende da estratgia e no o contrrio, como ento se apregoava. Alis, a

O livro de Chandler, Strategy and structure, editado em 1962, foi considerado um marco, um diferencial, e motivou a elevao da estratgia condio de disciplina. Mudou a viso organizacional.

51virada emblemtica que deu a esses conceitos (envolvendo gesto, estratgia e estrutura) centra-se na sua concepo sobre estratgia, embasada em anlise histrica, na qual afirma ser a estratgia prioritria, em relao concepo habitual, que tratava a reestruturao das empresas como ponto de partida.

4.1 Uma breve retrospectiva no estudo das estratgias empresariais

As estratgias empresariais apresentam, assim como as demais ferramentas da produo ou das atividades econmicas (poderamos at dizer de todos os segmentos da civilizao), um percurso. Havendo um percurso, h uma evoluo. Nesse processo, o que se manteve foi sua natureza intrnseca, ou seja, a essncia: que viabilizar caminhos para realizar os objetivos, as metas da empresa.

4.1.1 Evoluo do foco estratgico

Percebemos que na proporo em que o tempo e as pocas mudaram, o foco estratgico empresarial foi sofrendo alteraes. At 1920, o foco principal nas organizaes era a produo. Quanto mais se produzia, mais interessante era para a empresa, pois o mercado estava aquecido com a chamada Era Industrial. No entanto, essa dinmica foi rompida com a queda da Bolsa de Valores de Nova Iorque, em 1929 (crise dos EUA), devido grande produo e baixa demanda. Essa fase fez com que o prximo foco fosse as vendas (de 1920 a 1950). No bastava mais apenas produzir, era necessrio tambm vender. De 1950 a 1990, o foco principal foi o marketing empresarial. As empresas possuam os produtos e uma rea de vendas preparada, mas no sabiam despertar as necessidades dos clientes. a que surge a fase do marketing. Com a globalizao, a partir de 1990, o grande foco estratgico das empresas modernas passou a ser as informaes. Com o auxlio da internet, a abertura dos mercados e a disponibilidade de mo-de-obra qualificada, as empresas passaram a trabalhar com informaes especficas de cada cliente. Essa era da informao possibilitou aos gestores a administrao de seus negcios com nfase no perfil personalizado de cada cliente.

52Assim, chegamos ao incio do sculo XXI, onde o grande diferencial do foco estratgico o conhecimento. Quanto mais se conhece os mercados atuais, mais fcil fica de se sobressair em relao concorrncia. Para melhor compreendermos esse deslocamento que ocorreu no foco estratgico, a Figura 4.1, na sequncia, representa o processo de evoluo do foco estratgico das empresas durante o sculo XX.

Figura 4.1 - Evoluo da definio do foco estratgico

4.1.2 Evoluo da gesto estratgica

Necessrio se faz questionar nessa sequncia, para a compreenso do processo, como evoluiu a gesto estratgica. No propsito de elucidar essa trajetria, recorremos a fatos e datas marcantes. Nas dcadas de 1950 e 1960, o planejamento se restringia ao planejamento financeiro, em que o controle era representado por meio de oramentos anuais. Tais atitudes eram assim realizadas, pois permitiam um controle em relao ao oramento definido pela empresa. A prtica era justificada, porque representava o dinheiro que a empresa dispunha em caixa e o quanto ela poderia dispor para investir durante o ano. Era um modelo aceitvel, em razo de que, at ento, no havia diversificao nos negcios. A partir da dcada de 1970, comeam a surgir no mercado novas empresas com atitudes mais agressivas. Devido a esse acontecimento, desenvolveu-se o planejamento a longo prazo, que necessitava de anlise de tendncias (pensar no futuro) e de anlise de lacunas (segmentos a serem explorados). No entanto, como os mercados de ento no eram estveis, o grande erro apontado foi a falta de capacidade de prever as mudanas. Um exemplo dessa situao foi a crise do petrleo em 1973, sendo que a nica empresa do setor que estava preparada para mudanas dessa complexidade era a

53Shell. O processo de evoluo da gesto estratgica pode ser comentado conforme o Quadro 4.1.

Quadro 4.1 Evoluo da gesto estratgica

anos 1950

anos 1970

anos 1980

anos 1990

Planejamento financeiro

Planejamento a longo prazo

Planejamento Gesto estratgico estratgica

Gesto do conhecimento

Oramento anual

Projeo de tendncias Anlise de lacunas

Pensamento Flexibilidaestratgico de Anlise das nfase na mudanas no ambiente informao

Globalizao Mercado mundial Trabalhos gerais Era digital Habilidades e competncias gerenciais

Anlise das Conheciforas e das fraquezas da organizao mento como recurso crtico Integrao deAbrangncia

processos , pessoas e recursos Cumprimento do oramento Projetar o futuro Definir a estratgia Integrar estratgia e organiza Poder de informao

nfase

aps 2000

e 1960

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Orientado pela disponibilidadeProblemtica

No previso Dissociao de mudana entre planejamento e implementao

Amplitude de controle

Excesso informao

de

financeira

Fonte: Adaptado de Tavares, 2005.

A partir da dcada de 1980, pensar a longo prazo j no era suficiente; o importante era definir estratgias a serem praticadas pelas empresas em prol de um novo perfil empreendedor. O pensamento estratgico, somado anlise das mudanas no ambiente, s foras e s fraquezas das organizaes, permitiu s empresas definirem sua estratgia como diferencial no mercado em que atuavam. Essa forma de pensar e agir fez com que as empresas se defrontassem com o seguinte problema: como planejar e implementar o que estava sendo colocado no papel? Este foi o grande dilema das empresas. Os planejamentos elaborados eram muito complexos e, alm de tudo, no era possvel identificar antecipadamente as mudanas constantes que surgiam no mercado. Na dcada de 1990, o planejamento estratgico passou a no ser suficiente. Por isso, era importante pensar de forma ampla, no s em planejamento, mas tambm em gesto estratgica e, nesse caso, no havia apenas um plano de direcionamento definido por metas. A partir disso, o importante era que todas as pessoas estivessem comprometidas com o processo e que a forma de se conduzir os negcios fosse integrada. As caractersticas da gesto estratgica podem ser aqui definidas como: flexibilidade nos processos, nfase na informao (disseminao da internet), conhecimento como recurso crtico e integrao de processos, pessoas e recursos. Com base nessas mudanas, os gestores pensaram na seguinte questo: como comprometer as pessoas a pensarem de forma integrada em benefcio da empresa, do conjunto de funcionrios e da sociedade? Por isso, um dos grandes desafios da poca foi desenvolver os indivduos para que eles pudessem responder a essa pergunta, satisfazendo todos os envolvidos.

[627] Comentrio: Professor, fiz algumas modificaes para melhorar a leitura deste grfico. A mudana pertinente? OK

55A partir do sculo XXI, deu-se grande nfase gesto do conhecimento. As empresas passaram a preocupar-se em garantir a informao certa e rpida a todos os funcionrios, em busca de novos mercados. Com a abertura do mercado (globalizao), as organizaes comearam a visualizar um novo horizonte e novas oportunidades de mercados internacionais. Essa forma globalizada de se gerenciar uma empresa, somada facilidade de informao disponvel a todos (internet), reforou a nfase que as empresas estavam dando s pessoas. Nesse perodo, possuir habilidades e competncias compatveis com as necessidades da empresa foi o grande trunfo da gesto de pessoas. No entanto, se na gesto estratgica (anos 1990) a informao era destaque, a partir do novo sculo (XXI), saber trabalhar e selecionar uma grande quantidade de informao recebida passa a ser o foco.

Mas afinal, quais so os benefcios do estudo das estratgias? Considerando que o estudo das estratgias o resul