Gestão estratégica

1. Diferença entre Planejamento estratégico e Gestão estratégica

Não podemos confundir Gestão Estratégica com Planejamento Estratégico. O planejamento estratégico é uma ferramenta de definição de objetivos para limitar e orientar as ações organizacionais, a gestão estratégica é uma forma de gerenciar toda a organização com foco em ações estratégicas em todas as áreas. Planejar é elaborar um bom plano, gerenciar é fazer o plano, acompanhar e liderar a sua execução, corrigindo as ações e o próprio plano quando necessário.

IMPORTANTE: A gestão estratégica  organiza os recursos que as diversas áreas têm a dar à organização, servindo como linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelos vários especialistas, dispersos pela organização.  

A gestão estratégica permite a visualização mais favorável para a sobrevivência da organização, de modo que desbloqueia o individualismo dos colaboradores e concentra todos os esforços da empresa para o alcance dos objetivos globais, atuando constantemente com ações de curto e longo prazo.

O processo de gestão estratégica envolve as seguintes atividades principais:

Análise Estratégica / Diagnóstico: consiste na definição dos objetivos estratégicos e na análise do ambiente interno e externo, através da matriz SWOT, onde são definidos os pontos fracos e pontos fortes do ambiente interno, e as ameaças e oportunidades do ambiente externo. (abordaremos a matriz SWOT novamente de maneira mais específica no tópico de planejamento estratégico). Nessa fase a missão a visão e os objetivos organizacionais devem estar definidos.

Formulação da estratégia: uma boa análise estratégica, com uma matriz SWOT bem elaborada, é a base da formulação da estratégia. A formulação da estratégia é subdividida nos seguintes níveis:

Nível de negócios: voltado para a concorrência, o objetivo desse nível é proporcionar para a organização maior competitividade e parcela de mercado;

Nível funcional: desenvolve as áreas da organização para que elas possam agregar mais valor aos produtos ou serviços entregues ao cliente.

Nível empresarial: promove a expansão das áreas de atuação da organização, diversificando o seu negócio.

Nível internacional: para as organizações mais complexas, o nível internacional é desenvolvido para flexibilizar e adaptar a empresa às diversidades internacionais.

Implementação: momento no qual a estratégia entra em ação.

Acompanhamento e controle da estratégia:modificar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados.

DICA:Desse modo, gestão estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a alta administração deve realizar as seguintes tarefas:

1. Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;3. Estabelecer a missão, visão organizacional e os objetivos gerais;4. Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;5.Implementar as estratégias;6.realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atingidos.

2. Planejamento estratégico2.1. Introdução

As atividades que um administrador realiza são cíclicas e se orientam por quatro processos básicos:

Planejar; Organizar; Dirigir; Controlar.

Essas quatro operações básicas estão interligadas e formam um ciclo administrativo, que é a interação das funções administrativas. A seguir abordaremos a fase de planejamento.

2.2. Função Planejar

O planejamento é a primeira função administrativa dentro de um processo organizacional. Deve ser a primeira a ser realizada, pois é nessa fase que se define a missão, a visão e os objetivos estratégicos da organização. É essa função que orienta e limita as ações dos membros da empresa para que os objetivos sejam alcançados.

O planejamento é flexível, pois as organizações vivem em um ambiente de constante mutação e é ele que concentra os esforços da empresa, mantendo o foco para um efetivo cumprimento da missão organizacional.

Ciclo Administrativo

Planejar

Organizar

Dirigir

Controlar

ControlarDirigirOrganizar

Planejar Definir Objetivos; Analisar o hoje; Fazer previsões; Identificar meios

para atingir os objetivos;

Implementar os planos de ação.

Segundo Ackoff, a empresa pode posicionar o seu planejamento segundo três tipos de filosofia:

Planejamento conservador: Planejamento voltado para a manutenção da situação existente;

Planejamento otimizante: Planejamento voltado para a implementação de inovações organizacionais;

Planejamento adaptativo: Planejamento voltado para as mudanças ambientais. É extremamente flexível, pois seu objetivo é se adaptar as contingências ambientais para atingir os objetivos organizacionais.

Os planos são os frutos do planejamento e os planejamentos estão presentes nos três níveis organizacionais. A figura à seguir ilustra esse quadro:

A função planejar é composta pelos planejamentos estratégico, tático e operacional, cada um com um foco específico. Abordaremos cada nível de planejamento detalhadamente a seguir.

DICA:

O planejamento:

Define os objetivos da organização (onde a organização quer chegar?);

Define a estratégia a ser utilizada (como chegar?); Realiza uma análise da atual situação da organização

(diagnóstico institucional); Realiza previsões do futuro; Realiza a análise de alternativas; Deve ser flexível para se adaptar às mudanças;

Nível OperacionalPlanejamento operacional Planos operacionais

Nível Tático / Intermediário / GerencialPlanejamento tático Planos táticos

Nível Estratégico / Institucional / Cúpula organizacionalPlanejamento estratégico Plano estratégico

IMPORTANTE:

O planejamento define os parâmetros a serem utilizados na fase de controle.

2.3. Conceito de Planejamento Estratégico

O planejamento é a primeira etapa dentro de um processo organizacional (planejar, organizar, dirigir e controlar) e consiste em um método para estabelecer objetivos e definir as formas de alcançá-los. O planejamento lida com decisões e ações presentes e futuras, questionando e avaliando os resultados dessas ações e decisões.

Segundo o dicionário, o planejamento é um processo articulado de definição de objetivos e de escolha de meios para atingí-los.

Essa fase compreende os planejamentos estratégico, caracterizado como de longo prazo, o tático, caracterizado como de médio prazo e operacional, caracterizado como de curto prazo. No presente momento abordaremos apenas o planejamento estratégico. Na tabela seguinte constam algumas características básicas dos níveis de planejamento:

NÍVEIS DE PALNEJAMENTO CARACTERÍSTICAS

PlanejamentoEstratégico

Longo prazo; Define a Missão a Visão e os Valores; Elabora o diagnóstico institucional; É elaborado segundo os anseios dos interessados da organização;

Envolve toda a organização.

PlanejamentoTático

Médio prazo; Trabalha com a decomposição dos objetivos para otimizar os resultados, através das estratégias , políticas e objetivos definidos no planejamento estratégico.

PlanejamentoOperacional

Curto prazo; Formalização dos planos de ação e planos operacionais.

O planejamento estratégico é uma ferramenta de planejamento gerencial de longo prazo, criada nos Estados unidos em meados de 1960. Sua principal função é definir a direção a ser seguida pela organização.

Para Kotler, planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente.

Segundo Chiavenato, o planejamento estratégico é um processo organizacional de adaptação, através da aprovação, tomada de decisão e avaliação procurando responder a questões básicas como:

Por que a organização existe? O que a organização faz? Como a organização faz?

O planejamento estratégico é uma técnica que foi inicialmente utilizada por grandes corporações e passou rapidamente a ser utilizada por empresas de portes diferenciados e recentemente vem sendo aplicada na administração pública.

É uma ferramenta projetada para o longo prazo, tendo seus efeitos estendidos por vários anos. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade.

Para que o planejamento estratégico obtenha êxito, ele precisa do comprometimento e participação efetiva da cúpula organizacional em todas as fases do processo desde a concepção até a implementação, visto que é um planejamento que engloba e direciona os outros âmbitos organizacionais (tático e operacional).

A estratégia é elaborada no planejamento estratégico e é utilizada para direcionar e fortalecer o posicionamento competitivo da organização. Esse processo de formulação da estratégia é baseado na análise do ambiente interno e do ambiente externo no qual a organização está inserida.

A estratégia é o caminho escolhido pela organização para o alcance de seus objetivos. Esse caminho deve estar sincronizado com as competências de cada organização e contar com o envolvimento de todos os seus componentes.

O planejamento estratégico, através da estratégia, tem a função de orientar a gestão das organizações e influenciar o processo decisório de seus dirigentes.2.4. Características fundamentais do Planejamento Estratégico;

Promove a adaptação da organização a um ambiente mutável; É orientado para o futuro e o seu horizonte de tempo é o longo

prazo: é mais voltado para problemas futuros do que para os atuais. Os problemas atuais são abordados como obstáculos que possam causar alguma influência no futuro;

O planejamento estratégico é compreensivo: envolve a organização na sua totalidade e engloba todos os seus recursos com o objetivo de obter sinergia das capacidades e potencialidades da organização;

É um processo de construção de consenso: o planejamento estratégico busca atender aos interesses de todos os interessados;

É uma forma de aprendizagem organizacional: constitui uma tentativa constante de adaptabilidade a um ambiente complexo, competitivo e mutável;

Contribui para a maior efetividade das ações da organização.

2.5. Etapas do Planejamento Estratégico

As etapas e a ordem das etapas do planejamento estratégico ainda não é consenso entre os autores do tema. Alguns autores trocam a ordem da primeira com a segunda etapa, mas normalmente as bancas não cobram ordens específicas e sim o entendimento de cada fase.

As etapas são as seguintes: Definição da missão, da visão e dos valores; Diagnóstico institucional / estratégico; Definição de questões, objetivos, metas e estratégias; Desmembramento dos planos; Implementação; Avaliação;

A. Definição da Missão, Visão e Valores.

A primeira fase do planejamento estratégico consiste na definição da missão, que é a razão de ser da organização, na definição da visão, que descreve como a organização pretende ser (idealização), e na definição dos valores, que são as crenças e princípios básicos de uma organização.

Missão

Nesta fase é que se determina a razão de ser de uma organização, o porquê dela existir. É nesta etapa também que o negócio da empresa é definido e a identidade da organização se torna mais clara.

A missão deve ser clara e conter a razão da empresa, o que ela faz e ser orientada para o futuro. Segundo Martinho Almeida, a missão é a razão de ser da entidade e serve para delimitar seu campo de atuação, como também para indicar as possibilidades de expansão de suas ações.

A missão orienta e delimita as ações organizacionais e serve para auxiliar na identificação das competências necessárias para o alcance dos objetivos da empresa. Definir a missão leva as seguintes ações:

Análise e revisão dos propósitos atuais da organização: identifica se os objetivos atuais da organização são fatores críticos de sucesso organizacional;

Definição do propósito principal: não pode ser muito amplo para que a organização corra o rico de perder o foco e também não pode ser muito restrito para não limitar excessivamente as ações organizacionais;

Finalmente, a missão deve ser escrita e ser repassada para os demais integrantes e interessados da organização da forma mais clara possível, para que todos entendam as definições organizacionais.

Visão

Nesta etapa, formula-se uma projeção de como a organização pretende estar no futuro, de acordo com os interesses e anseios dos interessados (colaboradores, fornecedores, clientes, sociedade).

Albuquerque, Medeiros e Feijó, dizem que a Visão nada mais é que lançar um olhar para o futuro e enxergar a realidade a ser construída, com convicção de que, mesmo havendo inúmeros obstáculos a serem transpostos, a tarefa é factível e a vontade e disposição para alcançar os resultados são de tal forma consistentes que não se pode ter dúvidas quanto à viabilidade de sucesso do empreendimento.DICA:

A visão descreve com clareza um futuro almejado pelos interessados da organização, buscando ser flexível às mudanças ambientais.

Avisão não é uma adivinhação, é um misto de racionalidade e desejo, que busca deixar claro como a organização pretende estar no futuro.

A visão deve:

Ser positiva; Expressar uma situação futura ambiciosa e possível; Trabalhar com cenários possíveis.

Valores

Os valores são elaborados pela cúpula administrativa, revelando as preferências e ideologias pessoais dos componentes da alta administração. Os valores orientam as atitudes de toda a organização em qualquer atividade organizacional.

Augustinho Vicente Paludo menciona que valores são princípios, crenças, normas e padrões, que orientam o

comportamento e atuação da organização, e que devem ser internalizados e incorporados em sua cultura.

DICA:

Valores são virtudes que orientam a organização em uma visão única a ser praticada e compartilhada por todos os membros da organização.

São características dos valores:

Os valores afastam o individualismo e aumentam a sinergia entre os membros da organização;

Favorecimento da comunicação; Aumenta o espírito de lealdade, o otimismo e

comprometimento dos funcionários; É fator crítico de sucesso para o fortalecimento da organização. São essenciais para o pensamento estratégico e não podem ser

reduzidos a simples palavras de efeito.

As principais palavras-chaves dos valores são:

Ética; Honestidade; Excelência; Compromisso; Responsabilidade; Trabalho; Valorização dos funcionários.

B. Diagnóstico institucional/estratégico.

Definição de Cenários

O futuro é totalmente imprevisível, e a organização precisa trabalhar com diferentes possibilidades. Essas possibilidades são chamadas de projeções, são cenários possíveis e potenciais do futuro que devem ser considerados na elaboração da visão.

Elaborar cenários é reunir o maior numero informações sobre o futuro. É uma técnica qualitativa que orienta a formulação da visão e a atuação da organização, para que os obstáculos sejam ultrapassados e as oportunidades sejam aproveitadas.

Segundo Martinho Almeida, em uma organização onde as pessoas têm a visão estratégica não é necessário que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações.

Essa técnica utiliza três tipos de cenário:

O otimista: é o futuro que a organização gostaria de encontrar; O intermediário: é o futuro que a organização se prepara para

encontrar; O pessimista: é o futuro que a organização não gostaria de

encontrar.

IMPORTANTE:

A visão e o planejamento devem estar orientados para um cenário intermediário. No entanto, deve também se preparar, para eventualmente encontrar uma projeção otimista ou pessimista, para poder se adaptar as mudanças ocorridas.

Realização do Diagnóstico Institucional

IMPORTANTE:

O CESPE já considerou que essa fase ocorre antes da definição da missão e da visão. Mas a maioria dos autores considera a primeira fase como a definição da missão da visão e dos valores.

O diagnóstico institucional ou estratégico identifica a realidade da organização. Seu objetivo é realizar uma avaliação do ambiente interno e externo da empresa, a fim de identificar seus pontos fracos e fortes e suas ameaças e oportunidades.

A ferramenta mais utilizada, tanto pela administração pública quanto pela administração privada é a matriz SWOT. A análise SWOT aborda as seguintes perspectivas:

SWOT

ANÁLISE INTERNA

Pontos fortes e pontos fracos (Strenghness, Weakness);

ANÁLISE EXTERNA

Ameaças e oportunidades (Opportunities, Threats).

Análise interna, com a definição dos pontos fracos e pontos fortes da organização. A análise interna trata de variáveis controláveis, que são:

Pontos fortes: são competências e fatores positivos que a organização possui para atingir seus objetivos estratégicos e missão. Tais como funcionários capacitados, clima organizacional favorável e recursos tecnológicos para a realização das tarefas.

Pontos fracos: são deficiências e fatores negativos que não favorecem o cumprimento dos objetivos estratégicos e a missão organizacional. Tais como comunicação deficiente, qualificação técnica insuficiente para a realização das tarefas e estrutura física e tecnológica precária.

IMPORTANTE:

Nessa fase de análise interna é possível utilizar a técnica de benchmarking para identificar os fatores críticos de sucesso das outras organizações e se necessário adotar como novas práticas para a própria organização.

Análise externa, com a definição das ameaças e oportunidades que a organização encontra no ambiente que atua. A análise externa trata de variáveis incontroláveis, que são:

Ameaças: são aspectos que podem influenciar negativamente, se a organização não estiver preparada, os objetivos estratégicos e o alcance da missão. Tais como concorrência excessiva, mercada instável e baixa demanda.

Oportunidades: são aspectos que podem influenciar positivamente, se aproveitados, os objetivos estratégicos e o alcance da missão. Tais como mercado carente de serviço ou produto, mercado em crescimento e economia estável.

IMPORTANTE:

Martinho Almeida afirma que a análise externa do ambiente é a etapa mais importante do planejamento estratégico, pois é quando as entidades são levadas a alcançar a eficácia pela descoberta de oportunidades e ameaças. Para o autor, o ambiente de uma entidade é tudo aquilo que influencia em seu desempenho, sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variáveis.

Algumas provas também estão abordando qual o estilo de estratégia a ser adotada de acordo com a análise interna e externa da matriz SWOT. As estratégias a serem adotadas são as seguintes:

Pontos fracos mais ameaças: estratégia de sobrevivência;

Pontos fracos mais oportunidades: estratégia de crescimento;

Pontos fortes mais ameaças: estratégia de manutenção; Pontos fortes mais oportunidades: estratégia de

desenvolvimento.

ESTILO DE ESTRATÉGIAS A SEREM ADOTADAS DE ACORDO COM A ANÁLISE INTERNA E EXTERNA DA MATRIZ SWOTSWOT FRAQUEZAS FORÇASAMEAÇAS Sobrevivência ManutençãoOPORTUNIDADES Crescimento Desenvolvimento

C. Definição de questões, objetivos, metas e estratégias;

Definição das questões estratégicas

As questões estratégicas são os fatores críticos de sucesso para a organização no alcance de seus objetivos e missão. Os fatores críticos de sucesso são aspectos que influenciam diretamente na busca de determinado objetivo, são os processos mais relevantes para uma organização.

Essas questões estratégicas estão diretamente relacionadas com o ambiente interno e externo da organização e são importantes para o fortalecimento da organização em relação aos seus pontos fortes, eliminação dos pontos fracos e ameaças e aproveitamento das oportunidades.

Etapas da elaboração das questões:

1. Elaboração da questão de Maneira objetiva e clara; 2. Justificativa da essencialidade da questão para a

organização; 3. Abordagem das conseqüências de não se trabalhar a

questão, caso seja necessário obter respostas em determinadas situações.

IMPORTANTE:

As respostas elaboradas e preparadas para as questões fazem surgir novos objetivos para manter esse fator crítico de sucesso favorável para a organização.

Objetivos, Metas e Estratégias

Após a definição das etapas anteriores: Definição da missão, da visão e dos valores; Diagnóstico institucional / estratégico é necessário elaborar os objetivos as metas e as estratégias. É nessa fase também que o plano de ação é formulado. A ordem do processo é a seguinte:

Definição dos objetivos e metas; Escolha da estratégia; Elaboração do plano de ação.

Os objetivos devem ser expostos de forma clara e determinante, de modo que mostrem os resultados que a organização pretende alcançar e os processos que ela pretende modificar. Os objetivos estão diretamente ligados a visão e as questões estratégicas.

DICA:

Os objetivos estratégicos devem estar alinhados com a missão com a visão e com a estratégia da organização. Sempre contribuindo para o alcance dos objetivos institucionais.

Os objetivos estratégicos devem aproveitar o máximo de oportunidades e pontos fortes da organização. Não deixando de se defender das ameaças e contribuir para a melhoria dos pontos fracos.

A elaboração dessa etapa segue a seguinte ordem: primeiro se elaboram os objetivos e metas, depois as estratégias. Os objetivos são definidos nos seguintes níveis:

Institucionais: onde são definidos objetivos com uma visão macro da organização e todas as áreas devem participar para o alcance desses objetivos;

Funcionais: onde objetivos de áreas específicas são definidos. Esses objetivos devem estar alinhados aos objetivos institucionais.

Metas: onde os objetivos são divididos em parcelas menores, que completadas corretamente contribuem para o alcance do objetivo principal.

Ou seja, as metas são o nível de curto prazo dos objetivos e são porções dos objetivos principais, que são divididas para proporcionar maior efetividade ao processo.

Segundo Martinho Almeida, objetivo é um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter parâmetro numéricos e datas a serem alcançada, de modo geral. As metas são uma segmentação do objetivo, em que um aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo principal.

A estratégia é escolhida de acordo com os aspectos que irão atender melhor aos objetivos da organização. Cada área específica pode adotar uma estratégia diferente, desde que elas sejam alinhadas aos objetivos gerais.

D. Desmembramento dos planos

Após a realização das etapas anteriores: Definição da missão, da visão e dos valores; Diagnóstico institucional / estratégico; Definição de questões, objetivos, metas e estratégias, o plano estratégico está concluído. O plano estratégico é fruto do planejamento, nele os objetivos gerais são decompostos.IMPORTANTE:

O plano é a ligação entre a construção do planejamento e a etapa de imlementação.

Dentro do plano são identificadas as ações para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. O plano deve estar a disposição daqueles que fazem parte do processo decisório da organização.

O plano estratégico é generalista, ou seja, não direciona os meios para a sua execução, por isso deve ser desmembrado em:

Planos táticos / setoriais: planos menos amplos, elaborados para área organizacionais específicas, como por exemplo, a área de gestão de pessoas e contábil;

Planos operacionais: são planos mais específicosque descrevem com o a organização deve agir para alcançar seus objetivos. É aqui que se descreve como o plano deve ser implementado.

IMPORTANTE:

Os membros organizacionais com poder de decisão também devem ter acesso aos planos desmembrados, para auxiliar na execução do processo.

E. Implementação

A fase de implementação do plano estratégico esta pronta para começar, logo que a fase de desmembramento é concluída, ou seja, logo que os planos estratégicos foram desmembrados em táticos e que foram desmembrados em operacionais.

A implementação é a execução dos planos operacionais, que são um conjunto de atividades obtidas através do desmembramento dos planos estratégico e operacional.

Uma das ferramentas utilizadas na implementação da estratégia é o 5W2H, que contem sete perguntas que auxiliam a correta execução do plano. São elas:

O que? Quem? Quando? Onde? Por que? Como fazer? Quanto custa?

A implementação deve ser acompanhada e avaliada por uma equipe da alta gerência que possua capacidade técnica para reconhecer as falhas e quais as providências a serem tomadas caso necessário.

F. Avaliação

Esta etapa não pode ser confundida com controle. A avaliação se diferencia do controle pelo fato de que ela visa o aperfeiçoamento da gestão, avalia resultados e tem foco prospectivo por outro lado o controle consiste na verificação da conformidade, propõe ações corretivas e tem foco retrospectivo.

A avaliação foca os processos de acordo com aspectos básicos, que são:

Eficiência: meios adequados; Eficácia: objetivos atingidos; Efetividade: eficiência+eficácia.

Segundo Chiavenato, a avaliação é a comparação dos resultados alcançados com o desempenho pretendido. A avaliação deve servir para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o programado e o realizado, de forma que os gestores possam recomendar mudanças e ações corretivas.

IMPORTANTE:

De acordo com Augustinho Vicente Paludo, a finalidade essencial da avaliação é servir de instrumento para a promoção da aprendizagem institucional. Atingir um resultado não basta, é preciso construir um ciclo de melhoria contínua e acumular conhecimentos para utilizá-los no futuro.

Realizar o planejamento estratégico é um fator crítico de sucesso para que a organização alcance seus objetivos. Essa ferramenta, se utilizada corretamente, direciona e limita ações, mantendo o foco organizacional.

3. Planejamento Tático

O planejamento tático é elaborado no nível intermediário. É resultado do desdobramento do planejamento estratégico. Exemplificando, enquanto o planejamento estratégico é elaborado com foco no longo prazo e abrange toda a organização, o planejamento tático tem o foco no médio prazo e é direcionado para unidades específicas, como por exemplo, um departamento de gestão de pessoas ou um departamento financeiro.

Os planos táticos são elaborados para delinear o que determinadas áreas especificas de uma organização devem fazer para alcançar os objetivos formulados no planejamento estratégico.

IMPORTANTE:

Um dos principais planos táticos são as políticas organizacionais, que apresentam as seguintes características:

Orientam o processo decisório; Orientam as ações; São guias para os componentes organizacionais; São espelhadas nos objetivos estratégicos;

Ou seja, as políticas limitam e direcionam as ações dos membros da organização e sendo distintas para cada área da organização e sempre alinhadas com os objetivos organizacionais.

4. Planejamento Operacional

O planejamento operacional tem o seu foco no curto prazo e é elaborado no nível operacional. É nessa etapa que cada tarefa é abordada separadamente para que se decida o que fazer e como fazer para alcançar o objetivo organizacional.

IMPORTANTE:

Segundo Chiavenato, o planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.

DICA:

Planejamento estratégico e tático: preocupa-se com a eficácia (resultado final)

Planejamento operacional: preocupa-se com a eficiência ( o que fazer e como fazer).

Idalberto Chiavenato menciona que os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos:

Procedimentos: são planos operacionais relacionados com métodos.

Orçamentos: são planos operacionais relacionados com dinheiro;

Programas: são planos operacionais relacionados com o tempo;

Regulamentos / Regras: são os planos operacionais relacionados com o comportamento das pessoas.

Para um melhor entendimento dos planejamentos, o quadro a seguir demonstra os níveis e suas principais características:

 Nível

Estratégico / Institucional

Nível Tático / Intermediário Nível Operacional

Planejamento

Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento

Operacional

Características

Voltado para o longo prazo;

Envolve toda a organização;

Mapeia o ambiente;

Ênfase na eficácia.

Voltado para o médio prazo;

Envolve cada departamento separadamente;

Interpretação dos objetivos estratégicos para as áreas específicas;

Ênfase na eficácia.

Voltado para o curto prazo; Envolve cada tarefa individualmente;

Desdobra os planos táticos em planos operacionais;

Ênfase na eficiência;

5. BSC (conceito, perspectivas, mapa estratégico)

5.1. CONCEITO

Entre as novas técnicas gerenciais utilizadas na gestão do planejamento estratégio está o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organização a focar suas equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros para sua estratégia organizacional.

Augustinho Paludo conceitua BSC como um modelo de gestão estratégica, voltada para o futuro das organizações, que alinha a missão, visão e estratégias a um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e não financeiros. Diante disso, não se pode afirmar que o BSC busca avaliar a organização somente sob a ótica financeira.

O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um todo, possibilitando a criação de um contexto para que as decisões estejam relacionadas com a estratégia e a visão organizacional.

Trata-se de uma ferramenta de gestão por meio da qual uma organização identifica e equilibra metas associadas em diferentes perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os objetivos de longo prazo por meio da utilização de um sistema de indicadores composto de quatro perspectivas básicas:

5.2. PERSPECTIVAS

O BSC avalia a organização sob a ótica de quatro perspectivas básicas:

Financeira: esta perspectiva realiza uma análise financeira da organização envolvendo indicadores contábeis que permitem avaliar o lucro da organização, o retorno em relação a investimentos, bem como valores relativos ao patrimônio da organização. Com isso fica mais fácil demonstrar a acionistas e investidores a saúde financeira da organização;

Clientes: consiste em analisar o negócio sob a ótica do cliente, possibilitando medir indicadores como satisfação em relação aos produtos existentes, bem como necessidade de criação de novos produtos segundo a necessidade do cliente;

Processos internos: todas as organizações são compostas de processos, sejam eles processos de produção, de aquisição ou de venda, dentre outros. Estes processos precisam estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização e sua avaliação permite identificar erros existentes ou potenciais nos processos internos, o que possibilita a correção destes e a melhoria do desempenho da organização como um todo;

BSC

Financeira

Clientes

Aprendizado e

crescimento

Processos Internos

Aprendizagem e crescimento: este indicador se relaciona com os requisitos fundamentais para que a organização alcance sucesso no futuro. Considera a capacidade de crescimento e desenvolvimento, tanto da organização como das pessoas que a compõem, além de permitir que a organização aprenda com seus próprios erros, não os repetindo no fututo.

Elaboração do mapa estratégico a fim de encadear os objetivos principais de forma a influenciar diretamente no alcance da missão organizacional.

IMPORTANTE

As perspectivas mencionadas acima podem ser ampliadas segundo a necessidade da organização. Conforme menciona Chiavenato, estas perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza de seu negócio.

5.3. MAPA ESTRATÉGICO

Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico do Balanced Scorecard explicita a hipótese da estratégia, e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia.

Diante disso, concluí-se que mapa estratégico contém uma descrição do encadeamento de cada um dos indicadores fornecendo aos executivos, clientes e investidores uma visão ampla da organização. Isso possibilita um gerenciamento mais efetivo e eficaz alinhado à estratégia da organização.

Abaixo o exemplo do mapa estratégico da justiça Federal.

Exercícios Gestão Estratégica

01. (FCC/2007/ARCE-CE/Administrador) Planos que se aplicam à organização como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente são (A) táticos.(B) estratégicos.(C) operacionais.(D) entrantes.(E) concorrenciais.

02. (FCC/2007/ARCE-CE/Administrador) O diagnóstico estratégico apresenta as variáveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. É correto afirmar que (A) oportunidades e ameaças são variáveis não controláveis por se encontrarem no ambiente externo.(B) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem no ambiente interno.(C) pontos fortes e pontos fracos são variáveis não controláveis por se encontrarem no ambiente interno.(D) pontos fortes e pontos fracos são variáveis controláveis por se encontrarem no ambiente externo.(E) oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes não são variáveis controláveis por se encontrarem no ambiente externo.

03. (FCC/2008/MP-RS/Administrador) Com relação ao Planejamento Estratégico é correto afirmar que:(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo.(B) seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.(C) envolve a organização como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.(D) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.(E) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão, ele envolve de forma exclusiva a alta gerência da organização.

04. (FCC/2008/METRO-SP/Trainee) O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável(A) externa e não controlável.(B) interna e não controlável.(C) interna e controlável.(D) externa e controlável.(E) interna híbrida.

05.(FCC/2008/TRF-5º/Analista Administrativo) No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de(A) oportunidades e ameaças.(B) pontos fortes e pontos fracos.(C) oportunidades e pontos fortes.(D) ameaças e pontos fortes.(E) pontos fracos e oportunidades.

06. (FCC/2009/PGE-RJ/Administrador) Em uma organização, o planejamento(A) operacional é menos genérico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.(B) estratégico é realizado nas funções mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decisões envolvidas englobam a organização como um todo.(C) tático deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

(D) tático é aquele que coloca em prática os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo.(E) operacional é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decisões da direção e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um médio alcance de tempo.

07. (FCC/TRT/2009/Analista Administrativo) Com relação ao planejamento estratégico, considere:I. Toda organização deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcançar o efeito holístico e a sinergia resultantes da interação de todos esses fatores.II. Como instrumento de tipo genérico, o planejamento estratégico não pode ser desdobrado em planos táticos e operacionais.III. É orientado para a relação entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto às incertezas e à imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratégico de uma organização não pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este é adequado apenas ao objetivo de expansão de atividades ou aumento de produtividade.V. Quando o objetivo estratégico é organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organização, mas não os stakeholders.Está correto o que se afirma APENAS em(A) I, II, III e V.(B) I e III.(C) II, III, IV e V.(D) II, III e V.(E) II e IV.

08. (FCC/2010/TRT 8º/ Analista Administrativo) A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar(A) missão; valores; resultados esperados e competências.(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

09. (FCC/2010/TRE – AC/Técnico) A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é(A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégica por meio de indicadores de desempenho.(B) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados.(C) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia.(D) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo.(E) constatar os motivos e causas de problemas.

10.(FCC/2010/SEFAZ – SP/Técnico da Fazenda) Considere: Meta abrange um conjunto de resultados a serem atingidos pela Unidade num período determinado, por meio da execução das atividades, tendo em vista os objetivos da Unidade, o aprimoramento da qualidade dos serviços prestados e o incremento de produtividade.Segundo o texto, em uma organização (A) a meta é um elemento intangível, não quantificável.(B) a essência da meta é a definição do tempo e o objetivo a ser atingido.(C) é suficiente para o seu sucesso apenas a definição dos padrões de qualidade e produtividade.(D) o entendimento das metas é sempre individual e cada servidor, após determinado tempo de esforço, poderá considerá-la realizada.

11. (FCC/2005/UFT/Administrador) Em relação ao tempo, um planejamento é estratégico quando suas ações são projetadas para prazo (A) longo.(B) médio.(C) curto.(D) emergencial.(E) urgente.

12. (FCC/2005/UFT/Administrador) Em relação aos níveis de decisão de uma organização, o planejamento tático relaciona-se com as ações de(A) direção.(B) supervisão ou gerência.(C) operação.(D) longo prazo.(E) curto prazo.

13. (FCC/2005/UFT/Administrador) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaças ou riscos são componentes do processo de(A) diagnóstico estratégico.(B) elaboração orçamentária.(C) desenvolvimento de produtos.(D) pesquisa de marketing.(E) elaboração do fluxo financeiro.

14. (FCC/2005/UFT/Administrador) No planejamento estratégico, a razão de ser da organização, a natureza dos negócios e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços são algumas das questões a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definição da(A) meta.(B) estratégia.(C) política.

(D) missão.(E) orçamentação.

15. (FCC/2005/UFT/Administrador) Na administração, “montar uma estrutura com pessoas e recursos materiais para realizar o empreendimento” tem vinculação com a função de(A) planejamento.(B) controle.(C) organização.(D) direção.(E) coordenação.

16. (FCC/2010/DNOCS/Administrador) O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada? PORQUE seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas. É correto afirmar que(A) as duas afirmativas são falsas.(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

(CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2010) Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja não é preciso dominar a força; basta controlar a razão. Tendo como referência inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.

17. Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente em algumas empresas.

18. BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.

19. As variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para ela são conhecidas como pontos fracos.

20. O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de planejamento abordado.

(CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliação SWOT (strength: forças; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaças), que pode servir de base aos processos de planejamento estratégico, julgue o item abaixo.

21. A identificação das fraquezas refere‐se ao ambiente externo das empresas e das organizações.

(CESPE/HEMOBRÁS/ADMINISTRADOR/2008) Planejamento pode ser definido como o processo consciente e sistemático de tomar decisões relacionadas a objetivos que uma organização pretende atingir. A esse respeito, julgue os itens que seguem.

22. Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da missão e alcance da visão organizacional e que envolvem toda a organização são definidos no planejamento estratégico.

23. Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional é o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais.

(CESPE/FUB/ADMINISTRADOR/2009) Acerca do planejamento organizacional, julgue os itens que se seguem.

24. O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente; o planejamento operacional se estende pelo médio prazo e abrange determinada unidade organizacional.

25. O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.

(CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) Entre as novas técnicas gerenciais passíveis de utilização na administração pública, está o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organização a focar suas equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros para sua estratégia organizacional. Com relação ao BSC, julgue os itens que se seguem.

26. O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um todo.

27. O BSC cria um contexto para que as decisões estejam relacionadas com a estratégia e a visão organizacional.

28. O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.

(CESPE/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Uma organização pode ser definida como um processador, no qual os insumos — pessoas, informação, conhecimento, espaço, tempo, dinheiro e instalações — são geridos de modo a atingir, da melhor forma possível, os objetivos que lhe são próprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos são remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a transformação social. Dentro desse contexto de organizações, julgue os itens seguintes.

29. Correlacionado à idéia de administração estratégica, consolidada no final dos anos 70 do século passado, tem‐se, seqüencialmente, as fases de planejamento estratégico, acompanhamento e avaliação da estratégia e implementação da estratégia.

30. (CESPE/FINEP/ADM. GERAL RH/2009) É correto definir estratégia como um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais.

31. (CESPE/AGU/ADM/2010) No âmbito governamental o planejamento estratégico pode ser identificado no plano plurianual, documento responsável por definir as prioridades do governo para a legislatura seguinte.

(CESPE – MPE-TO/Analista –2006) Em relação ao planejamento estratégico e suas ferramentas, julgue os itens que se seguem.

32. No processo de planejamento estratégico, a avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT é um instrumento de controle a ser utilizado após a implantação do plano.

33. A matriz SWOT apresenta quatro zonas indicadoras da situação organizacional. Essas zonas são resultantes da combinação das oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo da organização com as forças e fraquezas mapeadas em seu ambiente interno.

34. O planejamento estratégico tem por objetivo estabelecer a melhor direção a ser seguida por uma organização, buscando o nível ótimo de interação com o ambiente, de forma a obter vantagem competitiva e possibilitar o alcance das metas organizacionais.

35. (CESPE/ACE/TCU 2008) O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão por meio da qual uma organização identifica e equilibra metas associadas em diferentes perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os objetivos de longo prazo.

36. (Cespe-ANAC/2009) Formular a estratégia da empresa envolve identificar e compreender os objetivos da organização e a maneira como se podem alcançá-los.

37. A matriz SWOT, utilizada para o diagnóstico organizacional do ambiente interno e externo de uma empresa, contempla ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos dessa empresa.

38. Uma das dimensões a ser verificada para a escolha da estratégia da organização é a análise do ambiente interno, por intermédio do efetivo conhecimento de suas forças e fraquezas.

39. Em um cenário de crise, no qual se percebe a predominância de pontos fracos e a existência de ameaças, se configura o cenário ideal para a adoção da estratégia de crescimento.

40. Um cenário no qual predominam pontos fortes, mas há ameaças, se configura o cenário ideal para a adoção da estratégia de desenvolvimento.

41. Sabendo que a estratégia fornece o caminho que a organização deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, até o final de 2009, o nível de excelência na prestação de serviços ao público; e como exemplo de estratégia para atingir esse objetivo, a capacitação dos servidores permanentes em ferramentas de excelência no serviço público.

No processo de elaboração do planejamento estratégico de determinada organização pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os seguintes aspectos:

I falta de capacitação dos servidores;II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo governo;III existência de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias;IV eficiência dos processos de apoio;V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão;VI necessidade de maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão;VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na atividade-fim.

Considerando as informações acima apresentadas, julgue os itens 41 a 47, acerca de planejamento estratégico.

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto V, é exemplo de objetivo.

43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é exemplo de fator crítico de sucesso.

44. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A satisfação da necessidade descrita no aspecto VII é exemplo de estratégia.

45. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I é exemplo de ameaça.

46. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto II é exemplo de fraqueza.

47. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto III é exemplo de força.

48. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto IV é exemplo de oportunidade.

Gabarito exercícios gestão estratégica1 – B2 – A3 – B4 – A5 – A6 – B7 – B8 – E9 – A10 – B11 – A12 – A13 – A14 – B15 – C

16 – D17 – Errado18 – Errado19 – Errado20 – Certo21 – Errado22 – Certo23 – Certo24 – Errado25 – Certo26 – Certo27 – Certo28 – Errado29 – Errado30 – Certo31 – Errado32 – Errado

33 – Certo34 – Certo35 – Certo36 – Certo37 – Certo38 – Certo39 – Errado40 – Errado41 – Certo42 – Certo43 – Certo44 – Certo45 – Errado46 – Errado47 – Errado48 - Errado