Gestão Estratégica - aula 02

1AULA 02 - ANÁLISE EXTERNA DA EMPRESA: O AMBIENTE EXTERNO - AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

AULA 02 ANÁLISE EXTERNA DA EMPRESA:

O AMBIENTE EXTERNO - AMEAÇASE OPORTUNIDADES

GESTÃOESTRATÉGICA

2 GESTÃO ESTRATÉGICA

O MACROAMBIENTEAs variáveis “fora de controle”, invulneráveis às ações da organização. “É inútil dizer a um rio para parar de correr; é melhor aprender a navegar na direção de seu fluxo.” (autor anônimo, citado por Kotler)

Chamamos de microambiente tudo aquilo que cerca não apenas a organização, o tipo de negócio ou setor em que nossa empresa está inserida, mas aquilo que cerca e afeta as organizações e pessoas. As dimensões específicas do ambiente, em que fenômenos e acontecimentos ocorrem, são chamadas de “variáveis”, tendo as variáveis econômicas, sociais, etc. Esta classificação é, na verdade, arbitrária, já que varia de autor para autor, ainda que haja uma quase unanimidade quanto a algumas destas. Vamos examinar um grupo de variáveis que é bastante abrangente e que é citado por grande parte de autores “respeitáveis”, digamos assim. Vamos examinar cada variável como um assunto em separado e, depois, vamos ver de que maneira elas se encontram.

AS VARIÁVEIS MACROECONÔMICAS

1. Forças econômicas – as forças econômicas são todas aquelas que se referem aos aspectos econômico-financeiros do ambiente, tais como: Disponibilidade da moeda – meio circulante – a quantidade de dinheiro que se encontra no mercado e que tem influência sobre o poder de compra. A pouca disponibilidade de moeda afugenta, frequentemente, os investidores, pela redução das perspectivas de vendas; Taxas de inflação – valor da moeda e seu impacto sobre preços e comportamento do consumidor. A alta inflação pode trazer instabilidade nos preços de fornecedores, provocando comportamento cauteloso da parte de empresas; Disponibilidade de crédito e taxas de juros – possibilidades de obtenção de recursos para compras. Altas taxas de juros afugentam compradores, assim como a ausência de crédito funciona como um freio para empresas, pela falta de financiamento de capital de giro; Valor do dólar – o impacto sobre aquisições de matérias-primas ou equipamentos e sobre exportações. De um lado, empresas que usam insumos vindos do exterior e que tem problemas com a alta do dólar; de outro, as empresas que exportam, e que tem dificuldades com a queda do dólar, fazendo com que a mercadoria a ser exportada se


torne menos atraente para o importador, já que sua moeda (o dólar) tem menor poder de compra; Custos de insumos, em geral. O crescimento dos custos dos insumos gera crescimento dos custos dos produtos acabados, deixando-os fora do poder de compra de parte da população ou, menos competitivos em relação a produtos substitutos;

2. Forças político-legais – são aquelas representadas pela legislação vigente e em transição; pelos partidos políticos e grupamentos representantes da sociedade; lobbies; etc. Provavelmente, a variável mais impactante de todas, pelo menos no Brasil, país altamente burocratizado e legalista.a) O processo político e os partidos – os resultados de eleições. Quando os resultados

previstos de eleições são ameaçadores, os investidores se tornam cautelosos. Na verdade, esta variável tem um impacto enorme sobre o comportamento de investidores e do mercado.

Só para se ter uma ideia, nas eleições presidenciais que levaram o candidato Lula ao poder, as pesquisas o apontavam como provável vencedor, quando isso foi anunciado pela mídia, houve uma fuga de capitais externos do Brasil, com muitas empresas revendo seus planos de investimentos, correndo para o Chile e o México. O impacto ocorreu ainda sobre outras macro variáveis, como a econômico-financeira, com a disparada do dólar;

b) Os lobbies – os grupos que defendem interesses comuns. Ainda que sendo forças político-legais, merecem uma referência em separado, pelo papel que representam para “desviar o curso do rio”.

Em alguns casos, várias empresas, percebendo que não poderiam se contrapor a correntes político-sociais ou outras, buscam se juntar e formar uma aliança para defender interesses comuns. É o caso da Abifarma, por exemplo, que tem representantes no congresso que defendem seus interesses. É uma forma de lobby “legítimo”.

Outro caso, mais expressivo, é o da União Democrática Ruralista - UDR, um partido que surgiu da formação de um grupo de pecuaristas e agricultores, interessados em defender interesses comuns. Chegou a se tornar um partido, com vários representantes no congresso, capaz de influenciar decisões ali tomadas e a legislação que a afeta.

São tentativas bem-sucedidas de se tentar mudar o ambiente externo das organizações, o que seria impossível sem que estas se organizassem como um grupo .

c) A legislação – representada pelas leis, regulamentos, normas e portarias. É toda a legislação em vigor e as perspectivas de mudanças existentes. Ela obriga as empresas, frequentemente, a adaptações que podem ameaçar sua existência. Isto já aconteceu, quando da aprovação de uma legislação ambiental que forçou empresas fabricantes de tintas, por exemplo, a mudar todo o seu processo de fabricação.

Algumas destas empresas que se recusaram a modificar seus processos de fabricação foram autuadas, algumas delas chegando a fechar. Estas tentativas de resistir a forças macro ambientais costumam ser fatais. Em alguns casos, a legislação de alguns estados do país é inconstitucional, mas, ainda assim, oferece tantas dificuldades


de contestação que as empresas preferem se adaptar. É o caso da legislação sobre licitações, da competência exclusiva da União. Alguns

estados resolvem “complementar” as exigências da União, achando que, se não estão indo contra a lei específica, a 8.666, podem dispor sobre ela, o que não é correto.

Todavia, as empresas que tentaram lutar contra exigências estaduais complementares àquelas feitas pela 8.666, tiveram tantas dificuldades para participar de licitações que trataram de se adaptar a tais exigências;

3. Forças sociais – São representadas pelos movimentos da sociedade que levam a novas tendências, crenças e valores, expectativas.a) Megatendências – são tendências de difícil reversibilidade ou efemeridade. São

muito mais que modismos – que vem e vão em ciclos – são tendências que tendem a introduzir modificações duradouras no comportamento, sendo substituídas, eventualmente, num futuro mais distante, por outras megatendências, novos valores, etc. São exemplos destas megatendências:

• A ascensão da mulher a posições de maior relevância, seja na direção de empresas, na política, nos esportes, etc. Isto tornou a mulher um consumidor tão ou mais importante que o homem, quanto a poder aquisitivo e decisório, na escolha do que comprar;

• O novo paradigma da idade e a expectativa de vida. O sexagenário pratica surfe, “paquera”, desfila em escola de samba, vai a boates, tem um comportamento bastante diferente daquele que se esperava de uma pessoa de mais idade, há alguns anos. A própria segmentação do comportamento provável por idades desaparece, havendo uma grande diferenciação de comportamento de pessoas de uma mesma faixa etária. A expectativa de vida, dilatada, oferece novas perspectivas de mercado consumidor, para produtos que não tinham tanta procura;

• Busca do lazer e do prazer, como uma condição de vida tão importante quanto alimentação e moradia. Um crescente aumento, muito superior ao vegetativo, das atividades de lazer e prazer, inclusive com a desmistificação de temas “delicados”. Nos Estados Unidos – e não estamos longe disso – há uma senhora sexagenária que apresenta um programa na televisão, sobre sexo, usando uma terminologia, imagens e exemplos de deixar nossos avós de cabelos em pé (como diriam estes mesmos avós);

b) Crenças e valores – novas maneiras de ver as coisas, considerando como bom e importante aquilo que se acreditava não ser relevante ou positivo. São exemplos de crenças e valores:

• Busca da saúde, com novos hábitos de alimentação, com a prática de esportes, com novos hábitos mais saudáveis. Trata-se da crença que uma vida saudável tem maior qualidade e levará a uma maior longevidade. É o caso da proliferação de academias de todo tipo, de artes marciais a musculação, passando pela “aeróbicas” e de natação; a mudança de oferta de produtos em empresas tradicionais, como o Mc Donald’s,


que passou a oferecer saladas como alimento, complementarmente aos “burgers” tradicionais.

Esta tendência à oferta de alimentação mais saudável fez, também, crescer o número de restaurantes japoneses, que hoje existem em quantidade inimaginável, há pouco tempo. Até mesmo a mudança de missão ou negócio aconteceu com organizações gigantes, como é o caso da Phillip Morris, que vendeu fábricas de cigarros e investiu em áreas como a fabricação de chocolates;

• Busca da beleza, juntamente a saúde. Na verdade, boa parte das pessoas que frequentam academias ou modificam sua alimentação estão mais interessadas no seu aspecto físico que na saúde, propriamente dita. O aumento de academias e de restaurantes e alimentação saudável é, também, consequências deste novo valor.

Outro ramo de atividade que teve enorme crescimento em decorrência deste novo valor foi o de clínicas de cirurgia estética. Cirurgias estéticas são oferecidas em jornais, na Internet e até em outdoors, por preços “módicos” e com pagamento financiado, às vezes, em até 24 prestações;

c) Segurança – a preocupação com segurança física e financeira. A compra de imóveis alternativamente à de carros de luxo, privilegiando a segurança ao prestígio ou à vaidade, a busca de planos de aposentadoria crescente são demonstrações desta nova preocupação, deste valor se sobrepondo a outros.

4. Forças Tecnológicas – são todas aquelas inovações, mudanças, novas aplicações e aperfeiçoamentos que ocorrem na ciência e na tecnologia e que afetam o mercado e a sociedade. Algumas destas afetam o comportamento social, outras afetam os produtos e serviços, sua eventual obsolescência ou superação por outros de melhor desempenho ou custo.a) Novas descobertas na ciência – algumas descobertas são mortais para empresas

que utilizam tecnologia baseada em descobertas científicas que são superadas por outras. O advento do relógio a quartzo liquidou com a relojoaria suíça, que dominava o mercado mundial. Restou-lhe, apenas, a grife, a tradição de ser o maior fabricante e o mais consagrado no mundo.

Descobertas científicas são difíceis de se antecipar, em muitos casos. Em outros, nem tanto. Imagina-se que, brevemente, haverá descobertas na área de energia – como decorrência da crise com os países produtores de petróleo – e da saúde, com o problema mundial da proliferação da AIDS. Os investimentos que estão sendo feitos nestas áreas são extremamente vultosos, o que indica que resultados deverão aparecer;

b) Novos desenvolvimentos tecnológicos – a todo momento há novos desenvolvimentos da tecnologia. É o caso de computadores, telefonia móvel, automobilismo, etc. Nestas áreas, a sensibilidade para estas mudanças deve ser maior, pois uma empresa pode ver seus produtos obsoletos de um momento para o outro. As próprias empresas devem estar sempre procurando estar à frente. É diferente do caso da descoberta científica, que demanda grandes investimentos em dinheiro e/ou


tempo ou ainda felizes e pouco frequentes coincidências; c) Novas aplicações – são aplicações que se descobre que podem ter lugar em outras

áreas, diferentes daquelas específicas em que nasceram. Invenções ou tecnologias que surgiram no ramo da química ou da mecânica são levados para a medicina; na informática que são levadas para a indústria e para o lar, pelos eletrodomésticos; nas comunicações com a Internet, que possibilitou ou ampliou as aplicações do ensino à distância, do trabalho em casa, etc.;

5. Forças ambientais – são aquelas que se referem ao ambiente natural, como o solo, a água, o verde, os recursos naturais de alimentação e energia, etc.a) Uso do solo – o uso irresponsável e predatório do solo tem gerado movimentos

sociais, políticos e até econômicos de grande vulto. Cada vez mais, há uma preocupação de que se deixará para as próximas gerações. Um exemplo desta preocupação é a exigência do Governo Federal da elaboração de Planos Diretores dos Municípios, para que estes tenham acesso às verbas oriundas de fundos perdidos e outros recursos da União. A cessão de terras para empresas, por parte de governos estaduais e municipais, também tem sofrido severas restrições ao modo como estas terras serão utilizadas, seja no caso de terras agricultáveis, seja no caso de hidroelétricas ou de indústrias eventualmente poluentes;

b) Exaustão do solo – o uso do solo em áreas cada vez maiores, para fazer face ao crescimento populacional e à demanda de alimentos, tem feito com que agricultores penetrem cada vez mais em áreas anteriormente reservadas ao ambiente selvagem. O uso das terras em regiões produtoras está, igualmente, tendo seus custos cada vez mais elevados estas se tornam muito disputadas;

c) Recursos naturais – os recursos naturais, como metais, petróleo e outros, estão tendo suas reservas reduzidas drasticamente e, apesar da crescente miniaturização de vários bens e componentes de equipamentos, como computadores e outros, acenando com a escassez em futuro próximo. Outros recursos, como a água ou a energia hidroelétrica, também têm suas limitações, haja vista as crises que periodicamente ocorrem, tanto na interrupção do abastecimento de água quanto nos “apagões” que eventualmente acontecem;

d) Os grupos de proteção ambiental – grupos de pessoas que protestam, de todas as maneiras contra a poluição, o uso predatório dos recursos naturais. São grupos que obtêm espaço na mídia, forçando governos e despertando a consciência dos cidadãos para os prejuízos advindos deste uso incorreto do ambiente natural. Eles forçam empresas a fechar, a mudar de local, a investir em equipamentos antipoluentes de alto custo, a recuar em iniciativas que possam causar dano ao meio ambiente.

Poderíamos prosseguir com outras categorias ou dimensões do meio ambiente, como a cultural, a que alguns autores fazem referência. Todavia, esta separação do cultural do social, por exemplo, não é feita por todos os autores.Temos, então:


O microambiente tem diversas variáveis, sendo comum considerar de 4 a 6 delas. Uma classificação aceitável é a que considera 5 forças: as econômicas, as político-legais, as sociais, as tecnológicas e as ambientais. Todas as forças podem ter um impacto grande sobre as organizações, sendo imprescindível um levantamento criterioso do que ocorre em cada uma delas, para que se possa estabelecer um cenário futuro.

ESCANEAMENTO MACROAMBIENTAL

O escaneamento ambiental é o processo de levantamento, análise e interpretação dos fenômenos ambientais, com a finalidade de construir cenários confiáveis para o planejamento das organizações.

As forças ou variáveis macroambientais circundam as organizações, como uma moldura estrutural, ou como um cinturão que apresenta condições favoráveis ou desfavoráveis para as empresas. A partir do levantamento destas variáveis faz-se o escaneamento ambiental. Este escaneamento permitirá apontar o que é e o que não é relevante para a organização, em termos de acontecimentos e fenômenos e o que cada variável aponta como provável para o futuro.

Cruzam-se as variáveis, como que em uma matriz, para se examinar as consequências da interferência de uma variável sobre outras. Assim, procura-se avaliar o impacto de


uma nova lei que trata da poluição, em combinação com a instalação do “Greenpeace” no território nacional, juntamente ao aumento da consciência social e ambiental da população.

O resultado desta combinação, como se deve imaginar, pode ser devastador para empresas poluentes. Separando-se o que interessa do que não tem relevância para a organização e fazendo-se a análise detalhada destes cruzamentos, destas matrizes, chega-se a conclusões sobre o que deve se apresentar no horizonte que possa ser ameaçador ou oportuno para as empresas. Usando-se a linguagem apropriada, levantam-se as oportunidades e ameaças à integridade e ao desenvolvimento da organização.

Complementarmente ao desenvolvimento desta análise, fazem-se outros levantamentos e avaliações, já a partir de trabalhos de terceiros. É comum a compra de cenários futuros, seja como dados brutos ou cenários já desenvolvidos e interpretados . Igualmente, faz-se uso de outras metodologias de antecipação do futuro (forecasting).

Algumas delas são:

• A análise de séries históricas, para se visualizar qual a tendência natural futura, a partir do passado . Informações importantes podem ser obtidas a partir das séries históricas, especialmente com relação à necessidade de reposição de máquinas, equipamentos e outros, devido à mortalidade das mesmas;

• Técnica Delphi – técnica que consiste em obter as percepções de diversos experts no tema ou setor avaliado, fazendo com que cada um deles, ligados a este setor por diferentes vetores, tenha conhecimento da percepção dos outros e, a partir daí, que se chegue a um consenso.

• As próprias matrizes obtidas pela análise e cruzamento das variáveis do macroambiente.

O trabalho de análise feito por técnicos consiste justamente em avaliar as probabilidades de acontecimentos terem lugar, afetando ou impactando o mercado futuro das empresas. Esta análise de probabilidades é um trabalho extremamente delicado, sendo que as diversas metodologias devem ser consideradas – quando houver mais de uma.

O escaneamento macroambiental consiste na interpretação dos levantamentos feitos, analisado as variáveis e cruzando-as, para se poder projetar o cenário futuro. Várias metodologias existem para tal, sendo que é recomendável a sua correta seleção e aplicação, preferencialmente conjunta – mais de uma metodologia.


O AMBIENTE SETORIAL

As variáveis externas ligadas a outras organizações ou interessados no negócio; variáveis com as quais temos de nos preocupar e, frequentemente, interagir e reagir. São variáveis fora de controle, mas para as quais podemos antepor contramedidas ou nos anteciparmos a elas.

Normalmente, são consideradas 5 forças ou variáveis setoriais. Vamos, nesta parte, examinar cada uma delas e como proceder após termos levantadas e analisadas.

AS VARIÁVEIS SETORIAIS

Rivalidade do setor

A rivalidade existente entre as empresas de um setor pode ser acirrada ou inexistente, quando há acordos ou se trata de monopólios. A rivalidade deve ser examinada com cuidado, pois se sabe que é muito mais difícil se planejar e se executar uma expansão quando ela é muito acirrada. Os custos envolvidos podem ser muito grandes em relação aos ganhos a se obter. Por outro lado, para uma situação de inexistência de competição ou de competição branda, pode-se cogitar de ganhos do mercado, de crescimento, etc.

Como foi dito anteriormente, é possível se tomarem contramedidas ou agir no sentido de competir com outras empresas do setor. Contudo, deve-se avaliar se vale a pena investir maciçamente para se obter ganhos, às vezes pífios, de mercado, em termos percentuais.

Empresas como a Coca-Cola ou a Pepsi sabem que, para obter grandes diferenças de participação de mercado, a partir da situação presente, seria a custos elevadíssimos. Tratam, então, de garantir a situação presente, sem iniciar uma guerra de enormes proporções financeiras.

Produtos substitutos

Os produtos substitutos são produtos que cumprem a mesma função ou satisfazem a mesma necessidade, sem serem exatamente os mesmos.

É o caso do blu-ray em relação ao DVD. É, também o da Internet em relação ao Fax ou mesmo deste último em relação ao Telex. A transmissão de dados e informações é feita de maneira diferente, mas ela é feita, ainda que com o auxílio de um scanner, no caso da Internet.

Por outro lado, com resultados muito mais positivos e abrangentes. Para algumas situações, é possível aperfeiçoar a tecnologia existente, para torná-la competitiva. Quando, por outro lado, há um novo marco tecnológico, isso pode representar a necessidade de se


abandonar a tecnologia em uso;

Novos entrantes

Empresas que estão ingressando no setor, potencialmente concorrentes futuros. Em um caso recente, o Carrefour tentou comprar um terreno em Maceió, ao lado de um Shopping Center, quase junto a um supermercado da rede Bom Preço. Numa reação “preventiva”, o Bom Preço comprou o terreno que o Carrefour desejava, eliminando uma concorrência de um novo entrante, antes que acontecesse;

Poder de barganha dos fornecedores

Fornecedores podem se organizar para forçar aumento de preços, menores prazos de pagamento ou quota mínima de compras. Quando o setor ou a empresa se encontra nestas condições, há que proceder com cautela com relação ao seu planejamento e à gestão de fornecedores. Em alguns casos, há empresas que simplesmente deixam de crescer por não poderem atender a exigências de fornecedores, com relação a estes itens.

Algumas empresas, por outro lado, grandes compradoras de poucos fornecedores, exigem que estes somente vendam pequenas cotas para terceiros, evitando a concorrência. Ou, ainda, compram toda a produção, mesmo jogando fora parte dela, para evitar o crescimento de pequenos concorrentes. Finalmente, em situação de abundância de fornecedores ou de sua desorganização ou desestruturação, as empresas compradoras estão mais à vontade;

Poder de barganha dos clientes

Quando clientes, normalmente industriais, organizam-se para impor preços mais baixos, prazos mais longos, padrões de qualidade mais altos, etc. Nestas condições, as empresas devem ter um bom relacionamento com os clientes e tomar os seus cuidados com relação aos seus planos.

Já ocorreu de várias empresas de pequeno porte acabarem por deixar de ter como clientes algumas empresas que lhes exigiram que se certificassem pela ISO 9.000. Outros padrões de qualidade são frequentemente exigidos por clientes, de seus fornecedores. Exemplos são empresas de economia mista, como as do (antigo) sistema Telebrás.

Clientes desorganizados ou desestruturados dão maior facilidade de gestão, maior liberdade para as empresas.


O ambiente setorial, seguindo-se uma classificação aceita pela maioria dos autores e consultores, compõem-se de 5 “forças”. Estas forças são:

Rivalidade da concorrência; produtos substitutos; novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes. Todas estas forças podem ter impacto grande sobre as organizações, sendo possível, não obstante, a oposição de medidas de reação ou mesmo de prevenção. Há que considerar, todavia, que muitas vezes, estas medidas podem ter um custo superior aos benefícios delas decorrentes.

ESCANEAMENTO SETORIAL E AMBIENTAL EXTERNO

O escaneamento ambiental é o processo de levantamento, análise e interpretação daquilo que ocorre no ambiente da organização, com a finalidade de construir cenários confiáveis para o seu planejamento.

No caso das forças ou variáveis setoriais, não há uma moldura estrutural intocável, como no caso das forças macroambientais. Todavia, estas forças devem ser consideradas para o planejamento estratégico e, mais especificamente, para a gestão. Mudanças nestas condições ocorrem com muito maior intensidade e frequência que aquelas que têm lugar no macroambiente.

A reação e a prevenção devem ter lugar a todo o momento, o que significa que deve haver não apenas o levantamento das variáveis, com um monitoramento periódico, mas sim um monitoramento permanente, com a revisão quase que também permanente dos cenários. Para a gestão estratégica, o monitoramento destas forças e de sua interação é crucial.

Do mesmo modo que se deve proceder com as forças macroambientais, quanto à construção de matrizes, estas devem fazer parte da rotina dos gestores, dos gerentes. O cruzamento de situações como novos entrantes de grande porte, com alto poder de barganha, combinado com uma eventual organização de poucos fornecedores pode ser fatal para as pequenas empresas do setor. Assim, do mesmo modo que no macroambiente, cruzam-se as variáveis, para se examinar as consequências da interferência de uma variável sobre outras.

Fazendo-se a análise dos cenários macro e setorial da empresa, cruzando-se as


matrizes de cada “camada”, temos o cenário global da organização. Podemos, então, definir com propriedade as oportunidades de crescimento e investimento e as ameaças à integridade e ao desenvolvimento da organização.

ESQUEMATICAMENTE: MACROAMBIENTE

FORÇAS ECONÔMICAS

FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS

FORÇAS SOCIAIS

FORÇAS TECNOLÓGICAS

FORÇAS AMBIENTAIS

FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS XXXX

FORÇAS SOCIAIS XXXX

FORÇAS TECNOLÓGICAS XXXX

FORÇAS AMBIENTAIS XXXX

As variáveis devem ser cruzadas, registrando-se as interferências e superposições de eventos e fenômenos, de modo a se poder extrair conclusões sobre probabilidades de acontecimentos e se montar um cenário parcial, o do microambiente.

ESQUEMATICAMENTE: AMBIENTE SETORIAL

RIVALIDADE DA CONCORRENCIA

PRODUTOS SUBSTITUTOS

NOVOS ENTRANTES

BARGANHA DE FORNECEDORES

BARGANHA DE CLIENTES

PRODUTOS SUBSTITUTOS XXXX

NOVOS ENTRANTES XXXX

BARGANHA DE FORNECEDORES XXXX

BARGANHA DE CLIENTES XXXX

As variáveis devem ser cruzadas, registrando-se as interferências e superposições de eventos e fenômenos, de modo a se poder extrair conclusões sobre probabilidades de acontecimentos e se montar um cenário parcial, o do ambiente setorial.


ESQUEMATICAMENTE: AMBIENTE EXTERNO

FORÇAS ECONÔMICAS

FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS

FORÇAS SOCIAIS

FORÇAS TECNOLÓGICAS

FORÇAS AMBIENTAIS

RIVALIDADE DA CONCORRENCIA

XXXX

PRODUTOS SUBSTITUTOS

XXXX

NOVOS ENTRANTES

XXXX

BARGANHA DE FORNECEDORES

XXXX

BARGANHA DE CLIENTES

XXXX

As variáveis devem ser cruzadas, as do microambiente e as do ambiente setorial, registrando-se as interferências e superposições de eventos e fenômenos de um sobre outro ambiente, de modo a se poder extrair conclusões sobre probabilidades de acontecimentos e se montar um cenário global.

O ambiente externo de uma organização é como o palco em que ações ocorrerão, em que as “peças” terão lugar, em que as coisas acontecerão. Fenômenos que hoje acontecem provocarão situações futuras e outros fenômenos; movimentos sociais, novas descobertas, movimentos econômicos e políticos, uso e abuso de recursos naturais, tudo isto, colocado junto e em constante interação irá fazer com que o futuro seja diferente do hoje.

O planejamento e as ações estratégicas das organizações ocorrem neste grande palco, as coisas irão acontecer neste novo palco que será montado e que se tentará agora adivinhar como será, para que se possa estabelecer objetivos e definir estratégias que venham a trazer sucesso para a organização.


“Fazer previsões é como dirigir um carro com os olhos vendados, seguindo orientações de uma pessoa que esteja olhando pelo espelho retrovisor.”

Autor anônimo, citado por Phillip Kotler.

Interprete, buscando entender com clareza a linguagem figurada que aqui está, e aplicando este pensamento à elaboração de cenários das empresas.

Procure identificar pelo menos uma tendência, por variável do macroambiente e do ambiente setorial, que esteja impactando ou venham a impactar os cenários futuros de uma organização e influenciar na definição de sua visão.

Você aprendeu, neste tópico, sobre o processo de elaboração de cenários externos, com o escaneamento macroambiental e do ambiente setorial, por meio da interpretação dos levantamentos feitos, mediante levantamentos e análises. Várias metodologias existem para tal, sendo ferramentas bastante úteis, especialmente se usadas em conjunto. Aprendeu ainda sobre a importância dos mesmos para o processo de planejamento estratégico. No próximo tópico, você vai aprender sobre o que acontece dentro da organização, da capacidade e da competitividade da mesma para atuar no mercado em que se insere, para ser bem sucedida em seus empreendimentos. A análise do ambiente interno trata de competências ou capacidades que a empresa tem e que são importantes para seu sucesso.


Kaplan, Robert S. e Norton, David P. – “A estratégia em ação” – “O Balanced Scorecard”, Editora Campus;

Wright, Peter, Kroll, Mark J., Parnell, John – “Administração Estratégica”, Editora Atlas; Juran, J. M. – “Planejando para a Qualidade”, Editora Pioneira.

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