Gestão Estratégica - aula 05

1LOGÍSTICA, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS DE RECOMPENSAS.AULA 05 - A IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS: LIDERANÇA, ESTRUTURA,

AULA 05 A IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS:

LIDERANÇA, ESTRUTURA, LOGÍSTICA, COMPETÊNCIAS,

SISTEMAS DE RECOMPENSAS.

GESTÃOESTRATÉGICA

2 GESTÃO ESTRATÉGICA

LIDERANÇA

A liderança para a implantação de estratégias é crucial para o seu sucesso. O líder deve, além de motivar pessoas, estimular a gerenciar recompensas e punições, criar uma cultura e clima organizacionais que conduzam a uma implantação efetiva das estratégias. De um lado, a elaboração da estratégia é um trabalho de concepção que depende de análises e criatividade, além de conhecimento de metodologias. Por outro, a implementação da estratégia depende de liderança “no campo”, de atividade empreendedora, de habilidade e sensibilidade na condução do processo de “arregaçar as mangas”, vestindo e suando a camisa, não apenas cumprimentando e premiando suas equipes mas comemorando junto com elas. Há líderes que se envolvem com as pessoas com que trabalham, com suas equipes, procurando transmitir um sentido de união em torno da visão, dos objetivos e das estratégias da empresa. A transformação das finalidades em ação, possibilitando alcançar os propósitos da empresa, é muito mais difícil que suas definições. Como disse um executivo de uma empresa, ‘elaboram-se estratégias belamente, implantam-nas pateticamente’. No setor público, foi José Serra quem disse, quando ministro da saúde, que o seu mérito na implantação das mudanças teria sido o de tirar projetos da gaveta e realizar, e não o de criar coisas novas. Focar e obter foco de todos os envolvidos, ter perseverança e obtê-la dos seus colaboradores, motivar e se auto motivar, capacitar e disciplinar sua equipe, são qualidades que não se encontram a todo o momento. A implementação das estratégias significa obter resultados, atingir metas, enfrentar desafios concretos e demonstrar, inclusive para terceiros, que os objetivos estão sendo atingidos. Trabalhar na linha de frente, fazendo coisas acontecerem, enfrentando e superando desafios, em um trabalho que por vezes pode ser comparado ao de um capataz, mestre de obras ou de um engenheiro de obras. É um perfil bastante diferente daquele de que concebe planos, aponta objetivos e elabora estratégias. Alguns líderes têm mais um perfil de companheiro que de chefe, de colega que de gerente. São, normalmente, líderes transformacionais que procuram fazer com que haja um grande time, uma equipe totalmente direcionada e focada para os objetivos comuns desta grande família. Pedem empenho e confiança no futuro. O provável sucesso trará benefícios para todos. Outros líderes, ainda que compreendendo a natureza dessa liderança e suas consequências benéficas têm um perfil diferente, obtendo motivação de seus subordinados mediante a utilização de um sistema de recompensas. A busca de resultados concretos pelos colaboradores é consequência das remunerações oferecidas, ainda que sob a forma de conseqüências naturais do sistema de gestão de R.H. Esses, normalmente, não se aproximam muito de seus subordinados e colaboradores deixando, contudo, as regras para o sucesso profissional muito bem definidas. São confiáveis, não fazendo promessas nem exigindo compromissos de risco. São guias


que passam segurança aos seus subordinados, ao invés de um entusiasmo quase que místico transmitido por alguns líderes carismáticos. Não são sem carisma, entretanto a sua característica predominante é a de estabelecerem relações quase que de troca, na medida em que benefícios são concedidos aos colaboradores e conforme eles atingem os alvos apontados. É uma liderança dita transacional, ao invés da transformacional utilizada pelos primeiros. Na verdade, todos os grandes líderes são um tanto camaleões, sabendo utilizar uma ou outra abordagem ou liderança, quando necessário. Porém, há a predominância de uma ou outra característica na maioria. Independentemente do estilo, todavia, o importante é que consigam fazer com que todos os colaboradores, stakeholders e todos os parceiros se empenhem ao máximo, acreditando no sucesso da empreitada.

Uma liderança de excelência é crucial para a efetiva implementação das estratégias da organização, para o alcance de metas e dos índices desejados. Esse comando pode ser exercido de maneiras diferentes com o estilo que cada líder impõe, mas o importante é que leve à efetiva implantação das estratégias e ao alcance dos objetivos.

ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL

A estruturação organizacional é a preparação da estrutura para que esta seja capaz de fazer com que a empresa atinja os objetivos, também a correta definição de atribuições e responsabilidades a cada setor e área responsável com a devida alocação dos recursos necessários é fundamental para que as estratégias sejam implementadas. Sem a estruturação e sem os recursos, a implementação terá muitas dificuldades de se firmar do modo esperado. Eventualmente, a reengenharia ou reestruturação por processos pode ser demandada, dependendo da sua propriedade ou adequação para a organização.

Cada estratégia demanda uma série de ações, para ser implementada. Esses procedimentos devem estar designados a alguém, os recursos devem ser alocados, sequências e normas estabelecidos e um sistema de recompensas – tal como bônus por metas atingidas – deve ser introduzido.

A estrutura organizacional deve estar sintonizada com as estratégias que se


pretende implementar. Por exemplo, no caso de uma estratégia visando penetrar em mercados no exterior é necessário que se estabeleça uma base no local, própria ou de terceiros, mediante a parcerias, fusões ou incorporações.

A criação de uma Diretoria Internacional, de uma Gerência Regional (local), um setor de exportação, etc., são providências que têm de ser tomadas para que se possa colocar em ação a estratégia definida. A mudança na estrutura formal, administrativa ou juridicamente, terá de ser feita, sempre que necessário, para se atingir as metas estabelecidas.

Ao lado do estabelecimento desta nova estrutura, os recursos devem ser direcionados para o seu funcionamento. Sem os investimentos necessários – para pessoal, instalações, equipamentos, etc. – o projeto estrutural não terá condições de sair do papel.

As conexões necessárias, com parceiros, fornecedores e distribuidores devem ser estabelecidas. A estruturação também atinge as redes de relacionamento com terceiros.

Quando se trata de fusões ou incorporações, atenção especial tem de ser dada à cultura organizacional da empresa entrante e à compatibilidade ou sintonia desta com a da empresa incorporadora.

Em alguns casos, em decorrência de uma visão de crescimento, com o objetivo de penetração em outros mercados, no exterior, estabelece-se uma estratégia de fortalecimento da empresa mediante a fusão – ou parceria estratégica com outra organização. A meta poderia ser, por exemplo, conseguir 10% do mercado de um outro país em um prazo de dois anos.

Algumas destas fusões não dão certo, em função de culturas organizacionais muito diferentes. Quando isso ocorre, as fusões são desfeitas e a estratégia é modificada ou, até mesmo, os objetivos desfeitos ou refeitos. Em outros casos, a demora da formação de uma cultura própria em uma nova empresa pode levar algum tempo até que se consolide assim como, também, o seu desempenho institucional. A New-Holland, na época de sua instalação no Brasil, trouxe profissionais de 6 países, os americanos, os belgas (suíços e alemães), os chilenos, os portugueses e os angolanos. Essa mistura, somada aos brasileiros, provocou muitos atritos e aspereza no início. Até se obter sinergia e eficiência nos trabalhos da empresa, um bom tempo se passou.

A baixa competitividade dos concorrentes na época, contudo, facilitou a implantação desta empresa no mercado. Foi feito um trabalho de consultoria, com diagnóstico, desse quadro e programas posteriores de “team-building” , envolvendo desde os gerentes até o pessoal dos níveis de supervisão mais baixos da hierarquia. Chegou-se a enviar de volta para seus países de origem alguns dos gerentes que não demonstraram perspectivas de adaptação.

Baixa sinergia, cultura “perdedora”, clima desfavorável (problemas de remuneração, gerência autocrática, etc.), assim como outros problemas de comportamento organizacional podem ser desastrosos para o desempenho, para a competitividade e o futuro da empresa.


A elaboração das estratégias e a definição de metas não apresenta boas perspectivas de ter sua implementação efetivada caso não haja condições organizacionais e recursos financeiros alocados. Esta condição organizacional implica, inclusive, em uma estrutura comportamental, com a sinergia das equipes de trabalho e com a integração com todos os stakeholders e parceiros.

ESTRUTURA NORMATIVA

A estrutura normativa é compreendida pelas políticas e diretrizes, normas e regulamentos e pelos procedimentos e processos de trabalhos padronizados.

A definição de políticas e diretrizes estabelece um guarda-chuva para a tomada de decisões, é como um referencial, uma parametrização para auxiliar e orientar os colaboradores em geral. Sendo estabelecido como meta a de colocar produtos no mercado apenas quando chegarem a um nível “X” de qualidade, isto implica em deixar de lado a pressa e focar na perfeição. Quando há, por outro lado, a necessidade de se faturar no menor período de tempo e os objetivos são no sentido de se colocar o produto no mercado, o mais brevemente possível, as decisões serão diferentes.

Sem esta orientação algumas decisões, de maior ou menor importância, poderão ser tomadas de maneira equivocada.

Regulamentos definem atribuições formalmente, auxiliam a clarificar relações organizacionais, funções de cada área, quem faz o que. Novas estratégias devem ter uma definição formal de modo a auxiliar a cada colaborador na orientação do seu trabalho.

Regulamentos estabelecem, ainda, os grandes processos (macroprocessos) envolvidos na implementação e continuidade das estratégias. Já o detalhamento desses, especialmente quando envolvem relacionamento com terceiros e valores a serem pagos ou recebidos, devem ter regulamentos próprios, específicos.

Micro processos ou o detalhamento de macroprocessos podem ser objeto de estabilização, padronização e normatização. Esta regularização pode ser apenas para melhoria e otimização dos trabalhos, ou ser efetuada de acordo com os padrões estabelecidos pela ISO 9000, ou outra norma de caráter setorial que dá credibilidade e assegura a qualidade dos produtos gerados pela empresa.

Esta “certificação” da qualidade, de obediência a padrões que asseguram essa


norma é muitas vezes exigida por empresas que adquirem máquinas, equipamentos e componentes industriais. No caso de exportações, essa é uma condição quase que compulsória. No Brasil, já na década passada, havia diversas empresas que exportavam e que tinham de ter a certificação pela norma ISO 9000, que deveria ser obtida junto a empresas credenciadas internacionalmente. Essas empresas, por sua vez, exigiam de seus fornecedores que os mesmos se certificassem. Com isto, houve uma espécie de “efeito cascata” às avessas, em que aquelas organizações mais na ponta, no fim do processo de industrialização, exigissem modificações nos seus fornecedores.

No setor público, ocorre o mesmo. Vários órgãos do governo federal passaram a exigir certificações que garantissem a qualidade. Algumas seguiram a própria norma ISO 9000 e outras estabeleceram suas próprias normas da qualidade – como o sistema Telebrás, no passado –, fazendo inspeções nos próprios fornecedores.

Políticas, normas e regulamentos são necessários para que as regras do jogo estejam definidas e que as orientações da empresa cheguem claras a qualquer colaborador da organização. Igualmente, asseguram que as tarefas e atividades são desempenhadas da maneira prevista. São, ainda, imprescindíveis, em muitos casos, já que exigidas pelos clientes.

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

As competências organizacionais demandadas por cada estratégia devem ser avaliadas e, quando necessário, adquiridas ou desenvolvidas.

No caso de uma empresa que decide por adentrar em mercados de outros países, a atribuição para a exportação será necessária para a implantação da estratégia e a fim de se atingir suas metas. Esta competência poderá ser adquirida mediante a uma pequena empresa dedicada à exportação, ao “buy-in” de uma equipe de profissionais qualificados. Alternativamente, poderá se desenvolver, em alguns de seus próprios profissionais esta competência.

Outras competências não se limitam aos profissionais necessários para a implementação da estratégia. São as que podem se situar na área tecnológica, com a necessidade de aquisição e colocação em operação de novos equipamentos, em novas instalações, e por vezes demandando ambientação especial, climatização, etc., também


em novas metodologias e processos de trabalho, aceleração do processo de maturação, adquirindo maturidade de produção em menor prazo, programas de incremento de produtividade e melhoria da qualidade, flexibilidade na capacidade de atender à eventual diversidade da demanda ou a adaptações que sejam exigidas. Outras competências, consideradas como básicas para alto desempenho, devem ser avaliadas e implantadas ou sedimentadas para uma competitividade efetiva da organização. A destacar os processos industriais com cadeias de produção em que as atividades não agregadoras de valor estejam excluídas ou minimizadas, assim como nos processos de marketing e em outros processos críticos.

Finalmente, a gestão das informações tecnológicas, gerenciais e de metodologias, como também o seu aproveitamento, deve ser trabalhada com intensidade de modo a que estas competências estejam sendo aprimoradas a todo o momento.

As competências organizacionais são cruciais para o sucesso na implementação das estratégias. Elas se situam nas áreas tecnologia, de metodologias, de produção e em todos os processos críticos necessários relacionados com as técnicas.

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

As competências profissionais são consideradas as mais importantes de todas. Não apenas imprescindíveis para a implementação, como são o ativo que oferece maior dificuldade de reposição. Mesmo que a empresa vá ao mercado para buscar profissionais altamente qualificados, a memória da organização, no que tange não apenas aos processos de trabalho mas ao modus operandi da empresa, não pode ser reposta, a não ser a longo prazo.

Em primeiro lugar, o conhecimento dos processos de trabalhos, das metodologias aplicadas e adaptadas pela empresa, a experiência em lidar com fornecedores ou clientes difíceis além de um bom relacionamento estabelecido, tudo isso é difícil de repor. Igualmente, o conhecimento da cultura da organização, o “cerimonial” ou as regras não escritas, as fontes informais, os procedimentos e padrões de comportamento, são importantes para que as atividades e os processos fluam eficientemente.

Competências profissionais passam pelo perfil dos peritos na área, cuja sintonia com tais habilidades demandadas pelas estratégias a serem implementadas deve ser a


maior possível.

Algumas capacidades podem exigir alta agressividade com relação a vendas ao mercado. Esta “competência”, representada por um traço atitudinal do perfil, deve ser buscada nos colaboradores envolvidos com a estratégia de modo que as metas estabelecidas sejam efetivamente alcançadas. Pessoas mais agressivas, empreendedoras, com necessidade de bater metas são aquelas que detém esta habilidade, na dimensão atitudinal. Para elas, atividades relacionadas a uma maior agressividade em vendas e decorrentes da estratégia, por meio de outros traços referentes à aptidão, também são demandadas. Capacidade de comunicação, de convencimento e bom relacionamento são algumas das aptidões que se buscam neste profissional.

Habilidades como capacidade de expressão verbal e escrita, redação, para a elaboração de propostas e para diagnósticos e avaliações são igualmente demandadas.

O know-how exigido deve ser buscado naqueles que irão implementar as estratégias e conduzir todo processo a elas ligado. Isso pode significar instrução formal, com graduação ou pós, cursos específicos, como de vendas, cursos de conhecimento dos produtos a serem colocados, cursos na área de informática ou outros.

Dependendo da posição, pode ser exigida alguma ou muita experiência na atividade a ser desempenhada. Em certos casos, a experiência é pedida como sendo desejável em empresas do mesmo ramo ou, ainda, na própria empresa.

Enfim, dependendo do estresse físico ou mental inerente ao cargo, como viagens constantes e horários apertados, exigências severas quanto ao cumprimento de metas difíceis de atingir ou com prazos exíguos.

O perfil ideal para preenchimento das exigências das competências profissionais demandadas pode ser, como se vê, bastante complexo.

Idealmente, a empresa vai tentar preencher ou atender a essas habilidades com os seus próprios colaboradores, mesmo que seja necessário algum programa de capacitação ou outro qualquer. Contudo, não sendo possível a solução interna, deve-se deixar de lado esta possibilidade buscando tais competências profissionais fora da empresa. O risco e o custo da tentativa de se fazer improvisações, colocando pessoas sem as competências para implantar ou levar a cabo as estratégias, pode fazer com que as técnicas deixem de ser implantadas, com as metas não sendo atingidas e prejudicando sensivelmente a empresa.

A tentativa de “prestigiar a prata da casa”, superestimando a capacidade de seus profissionais, infelizmente quando colocada em prática precipitadamente por várias empresas, pode por tudo a perder.

Sem estas competências, o “buy-in” torna-se o caminho (a estratégia) mais plausível para que se adquira e se obtenha a habilidade profissional requerida.

Ao lado destes casos especiais e específicos ou pontuais, a capacitação dos profissionais para as novas atividades ou tarefas decorrentes das estratégias devem ser levados a cabo.


Treinamento dos novos produtos, seja para os técnicos, o pessoal de vendas, o financeiro ou administrativo, também treinamento de vendas e assistência técnica, a gestão de peças, o pessoal de manutenção e para os dealers envolvidos nos processos que estão relacionados com as novas estratégias, todos devem ser considerados.

Competências profissionais são cruciais para o sucesso na implementação das estratégias. Esses requisitos podem ser buscados interna ou externamente na organização, sendo que a solução doméstica é preferencialmente a ideal, deve-se evitar forçar uma situação e ir ao mercado de trabalho, quando necessário.

HARDWARES E SOFTWARES, EQUIPAMENTOS E MAQUINÁRIO, TECNOLOGIAS OPERACIONAIS

São aqueles que vão viabilizar a produção dos artigos que se deseja colocar no mercado.

Um dos problemas com relação a essa área é o constante conflito que existe, na maioria das vezes, entre marketing e produção. Para o marketing, com mercados em constante mudança e as demandas sendo alteradas a cada momento, o ideal é uma capacidade de produção altamente flexível. A multiplicidade de ferramentas , por exemplo, é importantíssima, bem como a capacidade de as mudar rapidamente para atender a mudanças bruscas em tendências ou mesmo a variedade dos pedidos.

Ao lado desse “dilema”, de satisfazer ao marketing ou à produção, existem as necessidades normais de atender às estratégias. Estão incluídos nesta:

Equipamentos: para a produção maior, diferente ou mais diferenciada de produtos, há a necessidade da aquisição dos equipamentos adequados. A compra desses utensílios é necessária para calcular não apenas o seu custo, mas o custo operacional (energia utilizada), o grau de automação (pessoal demandado), atualização e tempo para a redução de vida útil, entre outros fatores.

O nível de dificuldade para a colocação do dispositivo em funcionamento também deve ser avaliado, assim como os softwares ou programas requisitados para o seu funcionamento, seu custo e sua devida substituição ou manutenção.

Além dos mecanismos e maquinário pesado, os considerados mais leves devem ser também adquiridos, bem como o treinamento com os apetrechos deve ser providenciado.


Matéria-prima e insumos devem ser definidos, os fornecedores específicos devem ser contatados e contratos e/ou parcerias firmados. Estoques de insumos, bem como a capacidade de estoque de produtos acabados devem ser calculados e previstos.

Hardwares, softwares e equipamentos são os instrumentos para as operações industriais da empresa, devendo ser selecionados com todo critério. A sua correta seleção vai permitir que se implante a estratégia com sucesso, com otimização de custos e atendendo às necessidades do marketing com precisão.

LOGÍSTICA, FORNECEDORES, DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE

São dimensões fundamentais para que se possa implantar as estratégias .

LOGÍSTICA

A logística deve ser examinada nos dois sentidos que regem a entrada e, também, a saída de insumos. De um lado, deve existir a preocupação com a disponibilidade dos insumos, da matéria-prima para que se possa produzir os artigos e bens desejados e a ser transformada, também os insumos, representados por peças e componentes que serão utilizados no processo de produção.

A capacidade de atendimento dos fornecedores, os contratos e as parcerias estabelecidas com os mesmos, a velocidade para reposição ou manutenção de estoques mínimos, a qualidade dos insumos e das matérias-primas segundo seus certificados, preferencialmente, todos esses itens devem ser considerados. A baixa competência de fornecedores ou da própria empresa em proceder à gestão de compras, pode ser desastrosa para as estratégias e o cumprimento das metas.

Por outro lado, temos a saída de mercadorias, de produtos ou artigos prontos para chegar ao cliente ou ao consumidor. Para a gestão deste sistema de distribuição, a tecnologia da informação se tornou quase indispensável, às empresas que têm grande diversidade de clientes e produtos. O uso da T.I. é, também, importante para a entrada de


produtos. Contudo, para a sua saída ela é crucial.

Em algumas empresas, que terceirizam tanto a produção quanto à venda, como é o caso da Nike, o uso da T.I. é imprescindível. Sem ele, não haveria possibilidade destas empresas estarem inseridas no mercado, já que elas sequer chegam a ter estoques, fazendo com que o fluxo de entrada e saída ocorra sem que a mercadoria, os insumos e o produto acabado, cheguem a passar pela empresa, fisicamente.

O cálculo equivocado dessas mercadorias pode deixar clientes sem produtos, gerando insatisfação e oportunidade para os concorrentes. Entretanto, o estoque excessivo é dinheiro paralisado, além de se correr o risco de o produto ter um sucessor que o torne ultrapassado ou de pouca atratividade.

FORNECEDORES

Surgem como uma possível força de mercado, que pode, eventualmente, tornar-se uma ameaça para qualquer empresa. São, igualmente, stakeholders que devem ser atendidos, a medida do possível, com objetivos equilibrados a serem cumpridos pela empresa.

A negociação com os fornecedores é um ponto importante, tanto para garantir a entrada de insumos e matéria-prima quanto para ter alternativas, para o fornecimento e para os custos. A garantia da qualidade é o outro fator a ser controlado, seja no exame da matéria-prima primária ou seja nos componentes e peças, a partir da sua certificação.

DISTRIBUIÇÃO

A distribuição dos produtos acabados também tem de ser observada, é o diferencial competitivo. Algumas empresas perdem mercado por se recusarem a ter estoques logísticos nas regiões em que são consumidos. É curioso o caso da Natura, empresa que não tem depósitos logísticos nos locais, atendendo somente a encomendas e por intermédio de autônomos. Esta sistemática tem uma série de problemas, porque dentre seus compradores habituais há uma série deles que fica sem conseguir produto, por até mais de 15 dias, acabando por experimentar outro produto e, até mesmo, mudar de marca.

Outra situação é a de compra por impulso, o que ocorre frequentemente com produtos, como sabonetes, desodorantes e outros de banheiro e higiene. E, por fim, há a perda da compra por oportunidade, quando algum cliente procura artigos para dar de presente em uma situação de emergência.

A parceria com os distribuidores, com os dealers ou representantes deve ser reforçada, de modo a existir uma força de marketing, porque grande parte das estratégias da empresa passam por eles ou neles se encontra a peça fundamental. Programas de


organização de representantes, de treinamento de seu pessoal, de bônus para todos que lá trabalham, além de investimentos em suas instalações, relativamente comuns postos de serviço por parte de distribuidoras, ou mesmo colocação de produtos em consignação são instrumentos importantes para fortalecer estas parcerias. Uma rede fiel e eficaz de distribuidores pode significar a diferença entre o sucesso de uma estratégia que tenha como meta a colocação de produtos no mercado, de ganhos de participação, etc.

TRANSPORTES

São outro ponto crucial relacionado com a logística. Como dito anteriormente, uma empresa fabricante de refrigerantes conseguiu ganhar uma parcela significativa de mercado utilizando como estratégia a distribuição, com ênfase no transporte. Isto, foi feito ao se adquirir os caminhões e contratando os motoristas para realizar o tal serviço, passando-se a ter um custo ligeiramente maior que aquele que se tinha antes com a contratação dos serviços de terceiros.

Todavia, o ganho de mercado foi muito maior e mais impactante, tanto em termos de faturamento quanto em presença no mercado, o que favoreceu a mudança. Outra situação que acontece é verticalizarem-se investimentos, com a aquisição de uma empresa de transportes, com a finalidade de fortalecer-se o negócio, ao mesmo tempo em que fazendo aplicando-se em uma área relacionada.

Enfim, deve-se atentar para a ligação dos estoques com os custos de transporte rápido a fim de atender os pedidos a partir da fábrica, em sistema de emergência, já que estes trazem custo muito maior.

A logística deve ser vista como um conjunto de atividades interligadas, em que fornecedores, estoques, transportes e rede de distribuição devem ser analisados em conjunto. A tecnologia da informação, deve ser utilizada intensa e extensivamente pelas empresas. Alguns sistemas fornecem elementos importantes para decisões nesta área, como o SAP e o EIS, que analisam as vendas, os estoques de entrada e saídas, etc. Outros, customizados ou não, juntam a esses dados custos de estocagem, de transportes, com distribuidores, etc.

A gestão da logística vem, cada vez mais, mostrando ser o elemento fundamental para os resultados da organização, à implementação de suas estratégias de mercado.

A logística, com os elementos que lhe são direcionados, como fornecedores, estoques, distribuidores e transporte, possui enorme importância para a implantação das estratégias. A sua gestão deve ter como principal preocupação a otimização do conjunto.


SISTEMA DE CONSEQUÊNCIAS

Sistema de consequências – esse sistema tem por finalidade apontar os resultados das ações dos colaboradores, tanto para as recompensas pelos resultados positivos obtidos, quanto pelas punições pelo desempenho ou comportamento negativo.

Se este não mudar, nada muda, é o que a experiência mostra.

Para a implantação das estratégias, quando implicarem em modificações sensíveis de comportamento, é importante que se ofereçam novas recompensas, representadas por possibilidades de galgar a posições mais altas na organização, pela remuneração variável atrelada ao desempenho nas atividades e processos ligados às estratégias.

Igualmente, deve ser claro que comportamentos de resistência inercial serão “desestimulados”, com anotações negativas em fichas de empregados, a fim de demonstrar que esses atos não representam o perfil adequado para as novas atividades ou estratégias da empresa. Essas anotações aniquilam com as possibilidades de crescimento na instituição, a menos que haja sensíveis alterações de postura, comportamento ou resultados apresentados.

Assim, o sistema de consequências que envolve políticas e diretrizes, como as práticas de RH a serem elaboradas, deve privilegiar o novo, em detrimento do atual, assim como o esquema de gestão da organização, com seus indicadores de desempenho.

Carreira, “enriquecimento do cargo” ( job enrichment), remuneração variável são possibilidades de atração para o novo modelo, prêmios e conquistas. Paralisação na empresa ou desligamento são medidas punitivas a serem associadas com o atual. E todas estas novas regras devem ser colocadas no papel, de modo formal, para serem aplicadas como regulamentos e normas.

O sistema de consequências da organização, que normalmente premia o comportamento ou desempenho em uma direção ou sentido, deve ser modificado para premiar o direcionamento quanto à implantação das estratégias que se desejam ver funcionando. Isto, faz-se de forma oficial, com sua regulamentação da área de R.H.


“Visão sem ação é devaneio. Ação sem visão é pesadelo.”

Provérbio Japonês.

Procure desenvolver uma linha de raciocínio dentro do que está inserido neste provérbio.

“Quando perdemos a sinalização do nosso objetivo, redobramos os esforços.”

Adágio antigo.

Procure fazer a correspondência com os esforços a mais que precisamos fazer, quando se vai à frente sem saber os objetivos ou destinos, os retrabalhos e as correções de rumo pela falta de um entendimento de aonde ir ou do que se quer, por falta de uma referência prévia.

Faça um levantamento de quantos projetos o Governo Federal já engavetou por falta de recursos, de detalhamento de estratégias, de liderança, etc.

Você viu, neste tópico, que a definição de estratégias demanda que sejam tomadas providências para fazer com que elas sejam efetivamente implementadas. Para tal propósito, uma série de providências tem de ser tomadas no que tange a suas competências gerenciais e outras, conforme cada caso e, também, de caráter genérico.

No próximo tópico, você vai examinar o desdobramento das estratégias em projetos e planos de ação, assim como o controle do desempenho estratégico, tático e operacional que é vital para a execução das estratégias. As características proporcionam os


caminhos a serem percorridos pelas empresas em direção aos seus objetivos, os quais são operacionalizados e quantificados em metas. Já os planos de ação são os roteiros a serem seguidos pelos empregados, com suas atividades e tarefas. O controle é crucial para a manutenção do correto direcionamento e condução para o alcance de seus objetivos. Isto é, o monitoramento do que ocorre no ambiente externo permite a correção de metas e estratégias, “reavaliando” a reorganização ou não dos objetivos e o controle da aplicação estratégicas, além de permitir que se verifique se os objetivos estão sendo atingidos.


Kaplan, Robert S. e Norton, David P. – “A estratégia em ação” – “O Balanced Scorecard”, Editora Campus;

Wright, Peter, Kroll, Mark J., Parnell, John – “Administração Estratégica”, Editora Atlas;

Juran, J. M. – “Planejando para a Qualidade”, Editora Pioneira.

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