Gestao Estrategica Cap3 2014

T. 1

Gestão Estratégica

Capítulo

3

Formulação

da Estratégia

3 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

● A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA (ou escolha estratégica) consiste na

avaliação das alternativas estratégicas geradas na fase anterior do

processo estratégico e na selecção e explicitação daquelas ou daquelas

que se entendem como mais apropriadas.

● É importante recordar que a análise, formulação e implementação

estratégica são fases interligadas de um processo dinâmico

As dificuldades encontradas numa delas pode levar a repensar

as outras.

● A formulação da estratégia:

♦ É vital para o sucesso de uma organização

♦ É uma competência da liderança

♦ É o processo de posicionamento da organização

♦ O processo é iterativo (compreender, decidir, actuar, rever)

2


● As grandes decisões que aqui se colocam são:

▪ Decisões sobre a estratégica genérica;

▪ Decisões sobre produtos e mercados;

▪ Decisões quanto às opções de crescimento e desenvolvimento.

● Uma organização pode ser vista como um conjunto de unidades de

negócio (carteira de negócios), eventualmente realizados em mais de

um país, cada um dos quais por sua vez é constituído por um conjunto

de unidades operacionais (departamentos ou funções)

● A formulação estratégica ocorre assim nos quatro níveis:

▪ Operações

▪ Negócio

▪ Organização

▪ Internacional

3


● Embora a formulação estratégica ocorra nos quatro níveis referidos, a

ênfase vai ser colocada ao nível da organização (estratégia global) e

ao nível do negócio (unidade estratégica de negócio).

● As organizações com mais que uma unidade de negócio dizem-se

diversificadas.

● É ao nível das unidades de negócio que as organizações competem

umas com as outras para conseguir clientes, uma vez que não existem

duas carteiras de negócio iguais.

4


● Colocam-se assim duas questões distintas:

♦ ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

▪ Como concorrer num determinado negócio

▪ Como adquirir e manter vantagens competitivas sustentáveis

♦ ESTRATÉGIA GLOBAL (da organização)

▪ Em que negócios concorrer

▪ Como gerir os diversos negócios e distribuir os recursos

5

6

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO

● NO LONGO PRAZO UMA ORGANIZAÇÃO (UM NEGÓCIO) SÓ TERÁ

SUCESSO SE CONSEGUIR UMA SUSTENTADA VANTAGEM

COMPETITIVA SOBRE OS SEUS RIVAIS

● O PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA CONSISTE, NO ESSEN-

CIAL, NA GESTÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA, ISTO É, NA PRO-

CURA DE OPORTUNIDADES PARA COMBINAR DIFERENTES

FORMAS DE VANTAGEM COMPETITIVA SOB A FORMA DE

ESTRATÉGIAS

● PORTER COMBINA A VANTAGEM COMPETITIVA COM A AMPLITUDE

DO CAMPO DE ACTIVIDADES (DOMÍNIO CONCORRENCIAL) PARA

ISOLAR AS TRÊS MAIS IMPORTANTES FONTES DA VANTAGEM

COMPETITIVA:

DIFERENCIAÇÃO (FAZER MELHOR)

LIDERANÇA EM CUSTOS (FAZER MAIS BARATO)

FOCO

7

Vantagem Competitiva

Custos Baixos Diferenciação

Campo de

Actividade

Amplo Liderança nos custos Diferenciação

Restrito Foco nos custos

baixos Foco na Diferenciação

Estratégias de Negócios

ISCAP / Gestão Estratégica

8


PERFIL EM “U” DA CURVA “RENDIBILIDADE/MERCADO”

Diferenciação ou

Especialização

Estratégias

Indeterminadas

Liderança

em Custo

Quota de Mercado

Ren

dib

ilid

ad

e d

o In

vesti

men

to

9


PORTER INSISTE NO FACTO DE QUE AS ESTRATÉGIAS INDETER-

MINADAS, “PRESAS” ENTRE AS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO/

ESPECIALIZAÇÃO E AS ESTRATÉGIAS DE DOMINAÇÃO PELOS

CUSTOS, CORRESPONDEREM A FRACAS RENDIBILIDADES

POR OUTRO LADO, CADA UMA DESTAS ESTRATÉGIAS TEM AS

SUAS ESPECÍFICAS:

▪ CONDIÇÕES DE SUCESSO

(AS CARACTERÍSTICAS DA DIFERENCIAÇÃO DEVEM SER EN-

TENDIDAS COMO ÚNICAS PARA JUSTIFICAR UM PREÇO MAIS

ALTO, p.e.), E ENVOLVE

▪ RISCOS PARTICULARES

(A DIFERENCIAÇÃO NÃO SERÁ BEM SUCEDIDA SE A PRAZO OS

CONCORRENTES A PUDEREM IMITAR, p.e.)

10

LIDERANÇA EM CUSTO

A LIDERANÇA EM CUSTOS REQUER UMA POSIÇÃO DE CUSTOS

MAIS BAIXOS QUE OS CONCORRENTES, O QUE SE CONSEGUE

MONITORIZANDO AS OPERAÇÕES INTERNAS E AS NECESSIDADES

DOS CLIENTES

CUSTOS MAIS BAIXOS ESTÃO FREQUENTEMENTE ASSOCIADOS

A PRODUTOS STANDARDIZADOS E MERCADOS MAIS AMPLOS,

OU SEJA À PRODUÇÃO EM MASSA E ÀS CONSEQUENTES

ECONOMIAS DECORRENTES DAS ECONOMIAS DE ESCALAS E DOS

EFEITOS DA EXPERIÊNCIA

O EFEITO DE ESCALA SIGNIFICA QUE O CUSTO UNITÁRIO TEM

TENDÊNCIA A DIMINUIR QUANDO O NÍVEL DE ACTIVIDADE

AUMENTA

AS ECONOMIAS DE ESCALA ESTÃO RELACIONADAS COM A

EXPERIÊNCIA ADQUIRIDA NO PROCESSO DE PRODUÇÃO

(A EXPERIÊNCIA É FUNÇÃO DA QUANTIDADE PRODUZIDA)

11

LIDERANÇA EM CUSTO

LIDERANÇA GLOBAL EM CUSTOS – OBTER NO SECTOR UMA

VANTAGEM COMPETITIVA EM CUSTOS LIGADA AOS EFEITOS DE

ESCALA E EXPERIÊNCIA

FAZER UM PRODUTO QUE RESPONDA ÀS NECESSIDADES

BÁSICAS DO CONSUMIDOR, CONTROLANDO OS CUSTOS, EVITANDO

DESPESAS DESNECESSÁRIAS NO PRODUTO E NA EMBALAGEM,

E APROVEITANDO SINERGIAS (p.e., MARKETING, DISTRIBUIÇÃO)

LID. EM CUSTOS COM DOMÍNIO CONCORRENCIAL ESTREITO –

ESCOLHA DE UM SEGMENTO COM NECESSIDADES DISTINTAS

DAS DOS OUTROS

OPTA-SE POR SERVIR EXCLUSIVAMENTE ESSE SEGMENTO EM

QUE NOS TORNAMOS ESPECIALISTAS

O CUSTO É UMA ARMA COMPETITIVA IMPORTANTE

12

Ênfase na produção: “ninguem faz isto mais barato”

Ênfase em marketing: bom preço / valor reconhecido

Produtos standardizados (poucos modelos e limitadas opções)

Cultura de simplificação: reputação de “lean and mean”

(emagrecimento e austeridade)

Tirar partido da curva da experiência

Produtividade elevada

Inovação em redução de custos

Poder aceitar o mínimo em termos de preço de mercado

Aceitar margens de lucro reduzidas em elevados volumes de vendas

Baixo Custo


15

DIFERENCIAÇÃO

A PROCURA DA VANTAGEM COMPETITIVA POR DIFERENCIAÇÃO

CONSISTE NA CRIAÇÃO DE PRODUTOS OU SERVIÇOS QUE

TENHAM UM ELEVADO VALOR PARA O CLIENTE, O QUE SE PODE

DECOMPOR NA:

▪ IDENTIFICAÇÃO DAQUILO QUE O CLIENTE VALORIZA

▪ CRIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ÚNICAS PARA FORNECER

ESSE VALOR, E

▪ CAPACIDADE DE COBRAR UM PRÉMIO POR ISSO

16

DIFERENCIAÇÃO

ATRIBUTOS QUE PODEM DIFERENCIAR OS PRODUTOS

Características

do produto As características físicas e as aptidões dos produtos

Serviço pós-venda A qualidade e a conveniência do serviço

Inovação tecnológica

Elevada reputação é fonte de vendas

Imagem de desejabilidade

Em muitos casos a tecnologia é a base da vantagem

Reputação

Muito importante em produtos de moda

Consistência da produção

Símbolo de status

Particularmente importante no fabrico dos

componentes

Os produtos podem adquiridos por razões que

ultrapassam os seus fins específicos

17

Ênfase na produção: “ninguém faz isto melhor”

Ênfase em marketing: “o nosso é melhor que o deles”

Muita variedade (modelos, opções, características, serviços)

Inovação frequente

Prémio preço para poder cobrir custos adicionais da diferenciação

Publicidade e esforço de vendas intensivos

Diferenciação


19

MERCADO FOCO E VANTAGEM COMPETITIVA

O CONCEITO DE FOCO É UTILIZADO PARA REFERIR A EXTENSÃO

COM QUE UMA ORGANIZAÇÃO SE CONCENTRA NUM SEGMENTO

ESTREITO OU NICHO DO MERCADO

O FOCO NÃO É EM SI UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA,

MAS PODE AFECTAR SIGNIFICATIVAMENTE A CAPACIDADE DA

ORGANIZAÇÃO EM A CONSEGUIR

ENQUANTO A DIFERENCIAÇÃO É GERALMENTE ASSOCIADA À

FOCAGEM NUM ESTREITO SEGMENTO DO MERCADO E A LIDERANÇA

EM CUSTOS A UM MERCADO MUITO AMPLO, AS COISAS NEM

SEMPRE SE PASSAM ASSIM

20

MERCADO FOCO E VANTAGEM COMPETITIVA

AS ORGANIZAÇÕES QUE SE FOCAM NUM SEGMENTO DE MERCA-

DO MAIS ESTREITO PODEM ESTAR EM MELHOR POSIÇÃO PARA

CONSEGUIR VANTAGEM POR DIFERENCIAÇÃO QUE ORGANIZA-

ÇÕES QUE SE PROPÕE ATINGIR UM MERCADO MAIS GERAL (UM

SÍMBOLO DE STATUS PERDE O EFEITO SE FOR PARTILHADO POR

MUITOS, p.e.), E

O MESMO SE PODE PASSAR A NÍVEL DOS CUSTOS. A ESPECIALI-

ZAÇÃO NUM MIX DE CONSUMIDORES E PRODUTOS É UMA

ALTERNATIVA ÀS CONSIDERAÇÕES DO EFEITO DA EXPERIÊNCIA E

DAS ECONOMIAS DE ESCALA DAS ORGANIZAÇÕES COM

PRODUTOS OU SERVIÇOS ALL PURPOSE

DE RESTO O FOCO TAMBÉM SE RELACIONA COM AS ESTRATÉGIAS

DE RESPOSTA RÁPIDA, UMA VEZ QUE, EM PRINCÍPIO, AS

ORGANIZAÇÕES COM ESTRATÉGIAS FOCO PODEM MAIS

RAPIDAMENTE RESPONDER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES

21

Ênfase na produção: “feito especialmente para si”

Ênfase em marketing: “o nosso satisfaz melhor as suas necessidades”

Produtos standardizados (poucos modelos e limitadas opções)

Especialização (segment. compradores, área geográfica, utilização )

Vantagem competitiva dependente de :

- Liderar no custo mínimo no segmento de mercado escolhido

- Diferenciação de sucesso (fazer qualquer coisa

especialmente apelativa para o cliente do segmento alvo)

Foco


22

3.5.– ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO

OPÇÕES ESTRATÉGICAS

COMPETÊNCIAS, RECURSOS, PROCESSOS

LIDERANÇA GLOBAL EM CUSTOS

DIFERENCIAÇÃO

FOCO

- Sistema de distribuição eficiente

- Design dos produtos simples

- Supervisão estreita da produção

- Rigoroso controlo de custos

- Importância do controlo de gestão

- Estrutura formal bem definida

- Competência em marketing

- Ambiente criativo

- Boa R&D

- Reputação de qualidade ou

liderança tecnológica

- Coordenação de marketing e R&D

- Capacidade de captar pessoas criativas

- Orientação de um dos conjuntos

anteriores para um segmento

específico

23

Baixo custo

procura elástica

oportunidade de reduzir custos

- curva da experiência

- acréscimos de produtividade

- cadeia de valor

Diferenciação

procura inelástica

desejo de diferenciação (pelos consumidores)

Foco

(baixo custo ou diferenciação)

- num alvo determinado e exequível

- serviço prestado com exclusividade

Estratégias: Elementos Essenciais


Cadeia de Valor Área de comp. Estratégica de

Diferenciação

Área de comp. Estratégica de

Custo/Preço

Logística de

inputs

Controlo da qualidade dos

materiais

Controlo do custo dos materiais.

Tendência para compras em grandes

quantidades (standards)

Operações Controlo da qualidade dos outputs.

Estabelecimento de standards

Redução de custos de produção e

elevados volumes de produção

Marketing e

vendas

Vendas (e relações com clientes) na

base de tecnologias de qualidade,

desempenho, reputação, pontos de

venda, etc.

Elevados volumes de vendas a partir

de publicidade e promoção

Logística de

outputs

Assegurar distribuição eficiente Manutenção de custos de

distribuição reduzidos

Serviço Acrescentar valor ao produto pela

qualidade e serviço diferenciado

Serviço mínimo p/ manter custos

reduzidos

Comp. nucleares, estratégias genéricas e cadeia de valor

ACTIV. PRIMÁRIAS


Cadeia de Valor Área de competência estratégica

de diferenciação

Área de competência estratégica

de custo/preço

Infra-estruturas Ênfase na qualidade Ênfase na eficiênc. e redução de

custos

Recursos

humanos

Cultura e capacidades enfatizando

qualidade, serviço ao cliente,

desenvolvimento do produto

Formação para reduzir custos

Desenvolvimento

tecnológico

Desenvolv. novos produtos,

melhoramento qualidade dos

produtos e serviço ao cliente

Redução custos de produção e

elevação da eficiência

Compras Aquisição de recursos e materiais

de qualidade elevada

Aquisição de recursos e materiais a

baixos custos.

Comp. nucleares, estratégias genéricas e cadeia de valor

ACTIV. SUPORTE


Produtos

Mercados Produtos Actuais Novos produtos

Mercado actual Penetração no

mercado

Desenvolvimento

produto

Novos mercados Desenvolvimento

mercado

Diversificação e

integração vertical

Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)


27

Diversificação


Diversificação: consiste na entrada em novas indústrias com naturezas

competitivas distintas e pode ser relacionada ou não relacionada

Vantagens da diversificação:

Capitalizar nas suas competências centrais

Aumentar o poder negocial

Partilhar custos

Balancear recursos financeiros

Manter o crescimento

Reduzir o risco

28

Quota relativa de mercado

F

B

T

ax

a d

e cr

esci

men

to d

o m

erca

do

A

C

D

E G

Matriz do BCG


29

\\\\\\\\\\\\\\\

Quota relativa do mercado

Cre

scim

en

to d

o m

erc

ad

o

Matriz do BCG


30

Fraca QM e forte taxa de crescimento

Zona de arranque de muitos negócios

Requer Investimentos

Incerteza quanto ao futuro

Forte QM e crescimento

São ? Bem sucedidas

Despesas > Receitas

Deve-se investir forte

Matriz do BCG - Negócios


Fraca QM e com reduzida taxa de crescimento

Lucro baixo ou prejuízo

Devem ser abandonados ou mantidos sem

custos adicionais

Forte QM e fraco crescimento

Normalmente líderes de mercado

Não necessitam de elevados investimentos

Criam lucro e excedentes de Tesouraria

Matriz do BCG - Negócios


32

\\\\\\\\\\\\\\\

Quota relativa do mercado

Cre

scim

en

to d

o m

erc

ad

o

Matriz do BCG, negócios e fluxos financeiros



F

B

Taxa d

e c

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en

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ad

o

A

C

D

E G

Será esta carteira equilibrada?

Ta

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res

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en

to d

o m

erc

ad

o


Será esta carteira equilibrada?

35

Cust

o un

itário

Produção Acumulada

Curva da experiência (ou de aprendizagem)

C1

C2

P1 P2

Curva da Experiência


36

Curva da experiência

Custo

unitário

Produção

Acumulada

C1

C2

P1 P2

Ciclo de vida do produto

estrelas fase de crescimento

vacas leiteiras consolidação (ou declínio)

interrogações iniciação

rafeiros declínio

Matriz BCG - Pressupostos


ISCAP / Gestão Estratégica /

Sebastião Teixeira 37

Aumento da quota

de mercado

Aumento do volume da

produção acumulada

Redução dos custos

Efeito de experiência

Maior rendabilidade e

superior posição competitiva

Matriz BCG - Pressupostos


Matriz GE / McKinsey


ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA PESO PONTUAÇÃO VALOR

Dimensão do mercado 0.15 4 0.60

Taxa de crescimento do mercado 0.20 5 1.00

Rendabilidade da indústria 0.10 4 0.40

Estrutura concorrencial 0.20 5 1.00

Política de preços 0.15 2 0.30

Emergência de oportunid. ou ameaças 0.20 1 0.20

Factores sociais deve ser aceitável -- -----

_______ _______

1.00 3.50

POSIÇÃO CONCORRENCIAL PESO PONTUAÇÃO VALOR

Dimensão das unidades 0.15 4 0.60

Taxa de crescimento do negócio 0.15 5 0.75

Quota de mercado 0.10 3 0.30

Rendabilidade do negócio 0.20 4 0.80

Capacidade tecnológica 0.15 3 0.45

Qualidade da gestão 0.15 3 0.45

Imagem 0.10 5 0.50

_______ _______

1.00 3.85

Atractividade da indústria e posição concorrencial


40

Desinvestir

(Colher)

Desinvestir

(Colher)

Desinvestir

(Colher)

Investir

Selectivamente

Investir

Selectivamente

Investir

Selectivamente

Investir

(Crescer)

Investir

(Crescer)

Investir

(Crescer)

A

T R

A C

T I

V I

D A

D E

D

A I

N D

Ú S

T R

I A

P O S I Ç Ã O C O N C O R R E N C I A L

ALTA MÉDIA BAIXA

G.E./ McKinsey – Orientações estratégicas


41

Planear saída e

desinvestir

Especializar

Procurar nichos

Considerar

saída

Minimizar invest.

Prepara p/

Desinvestir

Especializar

Procurar nichos

Aquisições?

Ident. segmentos

a crescer

Inv. Selectivam.

Manter posição

global

Max. Cash-Flows

Liderar por

segmentação

Ident. Segment

para crescer

Investir forte

Crescer

Procurar

dominar

Max Invest.

A

T R

A C

T I

V I

D A

D E

D

A I

N D

Ú S

T R

I A

P O S I Ç Ã O C O N C O R R E N C I A L

ALTA MÉDIA BAIXA

G.E./ McKinsey – Orientações estratégicas


Posição Características

1- Dominante

É capaz de controlar o comportamento dos

concorrentes (em matéria de realizações ou de

estratégia)

Dispõe da mais vasta escolha de opções estratégicas,

independentemente dos seus concorrentes.

2- Forte É capaz de conduzir a política da sua escolha sem pôr

em perigo a sua posição a longo prazo.

3- Favorável

Dispõe de trunfos exploráveis para a condução de

certas estratégias.

Tem muito boas probabilidades de poder manter a sua

posição a longo prazo.

Posições competitivas estratégicas: Classificação


Posição Características

4- Defensável

Tem desempenhos suficientemente satisfatórios para

justificar uma continuação das sua actividades.

Subsiste, geralmente, em virtude da tolerância (voluntária

ou não) dos concorrentes mais importantes.

Tem possibilidades médias (ou inferiores à média) de

manter a sua posição a longo prazo.

5- Marginal

Tem actualmente desempenhos pouco satisfatórios,

mas tem possibilidades de melhorar a sua posição.

Pode ter as características de uma posição melhor, mas

apresenta uma grande fraqueza.

Pode sobreviver a curto prazo, mas tem que melhorar a

sua posição para ter possibilidade de sobreviver a longo

prazo.

Posições competitivas estratégicas: Classificação


Critérios

Quota de mercado relativa

Preço de custo face à concorrência

Adequação do aparelho produtivo

Potencial de I&D

Domínio de Marketing

Qualidade da distribuição

Competência das compras

Cobertura geográfica

Imagem

Critérios para posição competitiva na Matriz ADL


Introdução Crescimento Consolidação Declínio

DOMINANTE

FORTE

FAVORÁVEL

AMEAÇADA

FRACA

CONSOLIDAR

MANTER

SELECCIONAR LIQUIDAR

Fases do ciclo de vida

Po

siç

ão

co

mp

eti

tiva

Matriz ADL



DOMINANTE

FORTE

FAVORÁVEL

AMEAÇADA

FRACA

Po

siç

ão

co

mp

eti

tiv

a Fases do ciclo de vida

Matriz ADL


Boa Rendibilidade FFL=0

Risco médio Necessid. Fundos

Necessidades Fundos

FFL - - Risco Forte

Fraca rendibilidade

Boa Rendibilidade FFL=++

Risco fraco Fracas necessid. de

fundos

Fracas necessidades de

fundos

FFL=0 Risco médio

Fraca rendibilidade


DOMINANTE

FORTE

FAVORÁVEL

AMEAÇADA

FRACA

Desenvolvimento

Natural

Retirada

Manutenção

Desenvolvimento

Selectivo

Po

siç

ão

co

mp

eti

tiva

Fases do ciclo de vida

Matriz ADL


48

ANÁLISE DA CARTEIRA DE NEGÓCIOS

A ANÁLISE MATRICIAL TEM POTENCIALIDADES E LIMITAÇÕES:

● AS TRÊS FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DE UMA CARTEIRA DE

NEGÓCIOS PARTILHAM A CARACTERÍSTICA DE CONSIDERAREM

ALGUMAS DAS DIMENSÕES DO AMBIENTE EXTERNO E DAS

CAPACIDADES INTERNAS

● NO ENTANTO, SIMPLIFICAM ESSAS DIMENSÕES NUMA

REPRESENTAÇÃO A DUAS DIMENSÕES

● ATRIBUEM SIGNIFICADO EM TERMOS DE CASHFLOW À

LOCALIZAÇÃO DE UM NEGÓCIO NA MATRIZ

● NÃO RESPONDEM À QUESTÃO DE “EM QUE NOVOS NEGÓCIOS

PARTICIPAR”

A Estratégia de Diversificação

● Vantagens:

♦ alavancagem das competências centrais em mais de um negócio –

competência distintiva;

♦ partilha de oportunidades e redução de custos por eliminação de

tarefas e de postos de trabalho, melhor utilização das instalações e

dos equipamentos - economias de gama;

♦ aumento do poder negocial junto de fornecedores e clientes – poder

de mercado;

♦ possibilidade de manter negócios em diferentes fases do ciclo de vida

de modo a que uns libertem fundos para financiar os outros –

economia financeira;

♦ possibilidade de redução da dependências das contingências do

ambiente quando se passa do mononegócio para uma carteira de

negócios - redução do risco.

49

Desvantagens:

♦ possibilidade de descaracterização da organização;

♦ risco de se vir a prestar menos atenção ao negócio base;

♦ possibilidade de retaliação por parte dos concorrentes já instalados.

♦ risco de objectivos contraditórios entre os vários negócios.

50


● Existem dois tipos de diversificação:

♦ Diversificação relacionada simples ou concêntrica - Trata-se do

desenvolvimento de actividades fora do mercado e dos produtos da

organização mas dentro das fronteiras do seu sector;

♦ Diversificação não relacionada ou conglomerada – Corresponde ao

desenvolvimento de actividades em mercados e produtos que não têm

uma clara relação com as actividades actuais.

51


● Tipos de diversificação relacionada:

♦ Integração Vertical a montante: desenvolvimento de actividades

relacionadas com o input do negócio actual. Alarga o âmbito de

actuação no seio da mesma indústria na direcção dos fornecedores;

♦ Integração Vertical a jusante: entrada em actividades relacionadas

com o output do negócio actual. Expande o âmbito de actuação no seio

da mesma indústria em direcção aos utilizadores do produto ou serviço;

♦ Integração Horizontal: desenvolvimento de actividades concorrentes,

directamente relacionadas ou complementares das actividades actuais.

Alarga o âmbito de actuação no seio da mesma indústria.

52


● Em que indústrias participar ? Deve-se participar em indústrias que

sejam atractivas.

♦ A atractividade de uma indústria tem a ver com a sua rendibilidade de

longo prazo;

♦ Segundo o Modelo das 5 Forças de Porter a rendibilidade de uma

indústria é a resultante das 5 forças que a estruturam.

♦ A atractividade de uma indústria depende ainda da sua fase de vida

(Teoria do Ciclo de Vida do Produto/Mercado).

53


54

ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL

A INTEGRAÇÃO VERTICAL CONSISTE NA EXECUÇÃO DE VÁRIAS

FUNÇÕES DA CADEIA OPERACIONAL SOB A ÉGIDE DE UMA SÓ

EMPRESA

A DECISÃO INCIDE ESSENCIALMENTE SOBRE O GRAU DE

INTERNALIZAÇÃO E DE EXTERNALIZAÇÃO DAS DIFERENTES

FUNÇÕES AO LONGO DA CADEIA OPERACIONAL

A INTEGRAÇÃO VERTICAL DEVE CONTRIBUIR PARA O REFORÇO

DA VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA

É ESSENCIAL QUE A EMPRESA IDENTIFIQUE AS ACTIVIDADES

ESTRATÉGICAS E NÃO ESTRATÉGICAS

INEGRAÇÃO VERTICAL PODE SER A MONTANTE OU A JUSANTE

55


BENEFÍCIOS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL:

ECONOMIAS NA PRODUÇÃO, DISTRIBUIÇÃO, INFORMAÇÃO E

COORDENAÇÃO

ECONOMIAS DE ESTABILIDADE DE RELACIONAMENTO

EXPANSÃO DA BASE TECNOLÓGICA

ESTABILIDADE DA PROCURA/OFERTA

CAPACIDADE DE DIFERENCIAÇÃO

BARREIRAS À ENTRADA

56


CUSTOS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL:

ULTRAPASSAGEM DAS BARREIRAS À ENTRADA

DESECONOMIAS DE ESCALA

BARREIRAS À SAÍDA

MAIORES NECESSIDADES DE RECURSOS FINANCEIROS

DIFICULDADES DE BALANCEAMENTO DA CADEIA OPERACIONAL

57


RISCOS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL:

INEFICIÊNCIAS (MENOR EXIGÊNCIA, PE)

RISCO OPERACIONAL (VIA CUSTOS FIXOS, PE)

NÃO ACESSO A TECNOLOGIAS EXTERNAS

REDUÇÃO DA LIGAÇÃO AO MERCADO (LOJAS PRÓPRIAS, PE)

PERDA DE FLEXIBILIDADE OPERACIONAL

● Muitas das questões estratégicas que se colocam a uma organização que

compita internacionalmente são muito semelhantes às que a concorrência

nacional lhe levanta:

♦ A organização tem de analisar a estrutura do seu sector, conhecer os

clientes e as suas fontes de valor, diagnosticar a sua posição relativa

em custos e tentar estabelecer, no seu sector ou num dos seus seg-

mentos, uma vantagem competitiva sustentável.

● No entanto, algumas questões estratégicas são específicos da

concorrência internacional: como é que as actividades desenvolvidas

num país afectam ou são afectadas pelo que acontece noutros países.

58

ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO

● A unidade de análise mais adequada para estabelecer uma estratégia

internacional é o sector de actividade, porque é aí que se ganha ou se

perde a vantagem competitiva;

● O modelo de internacionalização das organizações difere de sector

para sector:

♦ os sectores multinacionais, aqueles em que a concorrência num país

é essencialmente independente da concorrência noutros países

(banca de retalho, seguros,…)

♦ os sectores globais, em que a posição competitiva de uma

organização num país é significativamente afectada pela sua posição

noutros países (aviação comercial, automóveis, …)

59


● Esta distinção entre sectores tem implicações profundas na formulação

da estratégia:

♦ Num sector multinacional as actividades em cada país podem e

devem ser geridas como se de uma carteira de actividades se tratasse;

As questões internacionais respeitam à escolha dos países onde

competir, à análise do risco país e à eventual transferência de

know-how;

♦ Num sector global as actividades realizadas a nível mundial

têm, de algum modo, de ser integradas para aproveitar as relações

entre os países;

Não basta aqui a mera transferência de activos entre os diferentes

países, as estratégias têm de ser coordenadas para, sem perder a

perspectiva país, considerar as actividades como um sistema geral.

60


● Para competir internacionalmente uma organização tem de decidir sobre

a forma de distribuir por diferentes países as actividades da sua

cadeia de valor:

As actividades (descendentes) mais dirigidas para o comprador (logística

dos outputs, marketing e vendas e serviços) costumam estar onde está

o comprador; são mais específicas.

As actividades ascendentes e de apoio (logística dos inputs, operações,

parte da logística dos outputs) podem desligar-se do local onde se situa o

comprador; são mais partilhadas.

61


● Razões para a internacionalização:

62

Endógenas necessidade de crescimento da empresa

aproveitamento da capacidade produtiva disponível

obtenção de economias de escala

exploração de competências, tecnologias

diversificação de riscos

Características dos

mercados

limitações do mercado doméstico

percepção de dinamismo dos mercados externos

Relacionais

resposta a concorrentes

acompanhamento (de movimentos de

internacionalização) dos clientes

abordagens por empresas estrangeiras

Acesso a recursos

no exterior

custos de produção mais baixos no exterior (ex.:

deslocalização)

acesso a conhecimentos tecnológicos

Incentivos

governamentais

apoios dos governos (país de origem ou de

acolhimento)


63

Exportação/

Importação

Indirecta (via agentes)

Cooperativa ou partilhada

Directa (com canais de distribuição próprios)

Colaboração

Ou

Contratual

Licenciamento

Franchising

Subcontratação

Joint-ventures

Alianças (consórcios, etc.)

Investimento

directo

Aquisições

Investimento de raiz


● Exportação: as organizações entram em negócios com empresas

estrangeiras vendendo produtos ou serviços. É a forma mais comum

sendo frequentemente o primeiro passo no processo de

internacionalização;

● Cooperação/Contratualização: quando os negócios se realizam

com base num contrato entre organizações de países diferentes que

permite a uma delas usar a tecnologia, a marca, as especificações do

produto, … na produção ou na venda de produtos e serviços;

● Investimento Directo no Estrangeiro: criação ou na aquisição de

activos operacionais noutro país (subsidiárias);

64


● A ideia de desenvolvimento organizacional está geralmente associada

à ideia de crescimento;

● O crescimento pode ainda ser classificado em orgânico (ou interno) e

em inorgânico (ou externo);

♦ As expressões de crescimento interno e crescimento externo são tam-

bém utilizadas para designar o crescimento com base no país em que

este se processa.

65

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

● Desenvolvimento Orgânico ou Crescimento Orgânico:

♦ Em termos gerais resulta numa capacidade acrescida, no aumento do

emprego e do volume de negócios, e tem menos risco porque se

mantém a área de negócio/competências actuais e evita a exposição

aos custos do crescimento alternativo;

♦ No entanto, o processo de desenvolvimento pode ser mais lento, não

aproveitar eventuais vantagens de uma diversificação possível e

limitar as competências da equipa de gestão ao negócio existente.

66


● Desenvolvimento Externo - Fusões e Aquisições:

● Fusão: é o processo pelo qual duas organizações acordam em integrar

todas as suas actividades originando uma organização única;

♦ A absorção é um caso particular de fusão que se verifica quando

uma organização geralmente de maior dimensão absorve outra que,

por isso, deixa de existir autonomamente.

● Aquisição: verifica-se quando uma organização compra a totalidade ou

parte de outra;

♦ Um takeover é uma aquisição menos negociada, sem demasiadas

negociações prévias que pode ser amigável ou hostil (quando não há

acordo da empresa adquirida);

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● Desenvolvimento Externo - Fusões e Aquisições:

● Vantagens:

♦ Permitem um crescimento mais rápido;

♦ Facilitam a entrada num novo mercado;

♦ Aumentam o poder de mercado;

♦ Reduzem a concorrência;

♦ Ultrapassam as barreiras à entrada numa indústria;

♦ Facilita a diversificação;

♦ Reduz o risco do desenvolvimento de novos produtos.

● Desvantagens:

♦ Dificuldades de integração de culturas;

♦ Acréscimos de dimensão extemporâneos e provável burocracia;

♦ Dificuldades na obtenção de sinergias.

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● ESTRATÉGIAS DE ESTABILIDADE: poucas alterações nos produtos,

nos mercados e na tecnologia. Continuam a estratégia existente.

Evolui-se na continuidade;

JUSTIFICADA quando a organização tem bons resultados, o ambiente

é estável, os produtos maduros ou a mudança implica riscos elevados.

● ESTRATÉGIA DEFENSIVA: redução as linhas de produtos, mercados

em que se actua ou funções servidas pelos produtos. Racionalização da

gestão por eliminação de actividades com cashflow negativo;

JUSTIFICADA Quando o ambiente é pouco favorável à expansão,

quando os produtos estão em fase de declínio, quando se podem obter

resultados noutros negócios e é possível a reorientação dos recursos e

quando os resultados são negativos na sequência de outras estratégias.

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OUTRAS ESTRATÉGIAS

● As estratégias defensivas classificam-se em:

▪ TURNAROUND: Acções destinadas a “dar a volta ao negócio” quando

algo vai mal. Redução de custos, por exemplo;

▪ DESINVESTIMENTO: Traduz-se na venda de parte dos activos ou na

saída do negócio;

▪ LIQUIDAÇÃO: Quando a organização é vendida ou liquidada.

● ESTRATÉGIAS COMBINADAS: Quando se utilizam diferentes

estratégias para diferentes negócios ou se utilizam sequencialmente

diferentes estratégias.

JUSTIFICADA : Quando se possuem negócios diversificados, ambientes

instáveis e perante produtos em diferentes fases do ciclo de vida.

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OUTRAS ESTRATÉGIAS

Gestao Estrategica Cap3 2014

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