Gestao Estrategica Cap4 2014

T. 1

Gesto Estratgica

Captulo4

Implementaoda Estratgia

24 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

Por implementao estratgica entendem-se os esforos para transfor-mar as intenes em aces.

Ao fluxo de aces resultantes chama-se estratgia realizada (apenasentre 10% e 50% da estratgia intencionada realizada).

De todo o processo estratgico a implementao a parte mais difcil,dado que est intimamente ligada mudana organizacional.

Estratgia deliberada

Estratgia no realizada

Estratgia emergente

Estratgia intencionada

Estratgia realizada


RAZES PARA A DIFICULDADE DA IMPLEMENTAO ESTRATGICA

O SISTEMA IMUNITRIODAS ORGANIZAES

Todas as organizaes sofrem de algum grau de inrcia, mesmo quando nem tudo est a correr bem

MUITOS ELEMENTOS DAMUDANA SO CONTRA INTUITIVOS

Alguns problemas parecem irreconciliveis (devem ouvir-se todos) e alguns dilemas parecem intratveis (como motivar algumas pessoas para correr riscos)

GRANDE NMERO DEVARIVEIS ENVOLVIDAS

So muitos os elementos envolvidos nos planos da mudana organizacional

INTERCONECTIVIDADEDOS ELEMENTOS QUEAFECTAM A MUDANA

Alteraes num elemento da mudana induzem alteraes noutros, e assim sucessivamente

NECESSIDADE DE MUDARTUDO AO MESMO TEMPO

Alteraes num elemento da mudana induzem alteraes noutros, e assim sucessivamente


A partir da misso, derivam-se objectivos, identificam-se e avaliam-se

estratgias alternativas, selecciona-se a alternativa preferida e passa-se

implementao por meio de uma srie de planos e programas

progressivamente detalhados;

Cada nvel de planos posto em prtica atravs dos oramentos;

medida que o tempo passa, avalia-se a execuo e o resultado , por

retroaco, utilizado em nova iterao do processo.

Objectivos, estratgias e planos de aco


Os objectivos ... concretizam a misso ... Processo negociado ... Forma quantitativa

Explicitam aquilo que se pretende atingir com as actividades

Permitem avaliar se tal se est a conseguir

Podem ser: Mais genricos (gerais ....da organizao)Mais especficos (derivados ... de certa rea)

Devem ser: Mensurveis (valor, %, peso, un, ...)PriorizadosCalendarizadosDifceis mas exequveis

importante complementar os objectivos financeiros com os objecti-vos no financeiros.




Tipo de Objectivos Alternativas Exemplos

Objectivos financeiros

Volume de Vendas

Crescimento das vendas

Quota de mercado

Alcanar um volume de vendas de 30 milhes em trs anos.

Expanso das vendas de 7% ao ano durante cinco anos.

Conquistar 33% das vendas do segmento em trs anos.

Objectivos No-Financeiros

Liderana de qualidade

Difuso da imagem

Nvel de servio

Tempo de inovao

Ser a primeira empresa do sector a conquistar um prmio de qualidade nos prximos trs anos.

Alcanar uma notoriedade de marca de 75% em trs anos.

Obter 97% de respostas favorveis nos inquritos aos consumidores em 2 anos.

Diminuio do ciclo de introduo de novos produtos (um ano), at 2013.


A escolha dos objectivos e do modo como se os procura atingir influen-

ciada e condicionada pelos valores da empresa;

As organizaes prosseguem objectivos mltiplos, no entanto, para

reduzir a complexidade costume assumir que o primeiro objectivo do

da maximizao do lucro, ou, o que equivalente, a maximizao do

valor para os accionistas.



A estratgia como o modo pelo qual distribuem os recursos e as

capacidades no ambiente competitivo de uma empresa com vista a

atingir os seus objectivos;

Os planos de aco detalham e, quando implementados, concretizam aestratgia (estratgia realizada);

oportuno lembrar aqui a distino entre pensamento estratgico e

planeamento estratgico;

Planeamento estratgico so os procedimentos para o desenvolvimento

(antes da formulao), implementao de uma estratgia e controlo da

estratgia.



Um aspecto importante a ter em conta no planeamento estratgico o da

incerteza em relao ao futuro (planear decidir antecipadamente o que

e o como fazer);

A incerteza pode ter diferentes nveis:

futuro suficientemente claro; futuros alternativos; um intervalo de futuros; verdadeira ambiguidade.

Considera-se que boa parte das situaes estratgicas se colocam nosdois nveis de incerteza intermdios.


10


Uma das tcnicas utilizadas para planear sob incerteza o mtodo dos

cenrios;

Um cenrio conjunto coerente formado pela descrio de uma situao

futura e do rumo dos acontecimentos que permitem passar da situao

actual situao futura;

Os cenrios so representaes alternativas futuras, quadros imagina-

dos em relao ao futuro.


11


O planeamento estratgico pode desenvolver-se de vrias formas,

dependendo da dimenso da organizao, da atitude, dos meios, ;

No entanto, numa organizao diversificada o processo inicia-se sempre

com a definio pela gesto de topo (a partir da sua reflexo estratgica)

das linhas gerais da orientao estratgica para as SBUs;

Por sua vez, as SBUs a partir da sua anlise estratgica e da anlise

dos cenrios prepara o 1 esboo do seu plano estratgico;

Reunidos os planos das SBU,s e obtida uma viso de conjunto, fazem-se

os ajustamentos necessrios e aprovam-se os planos;

Processo de elaborao do plano

12



13


Aprovados o plano estratgico global e os planos das unidades estrat-

gicas, h que conferir-lhes operacionalidade o que faz desdobrando os

planos estratgicos em planos tcticos e planos operacionais

(nveis de planeamento), designadamente em oramentos;

O planeamento estratgico um processo contnuo que necessita de

actualizaes permanentes em funo das alteraes nas condies do

ambiente.


14


Para que a mudana acontea necessrio o envolvimento dos lderes,

o que acontece segundo diferentes abordagens e com a utilizao de

um conjunto de alavancas;

A liderana desempenha duas funes:

Desenvolve e articula aquilo que a organizao deve fazer, e

Cria o ambiente necessrio para que todos saibam o que devem

fazer e que o faam bem.

A liderana est focada na aco, na aco que facilita a mudana.

A organizao da empresa

15



AS DIFERENTES ABORDAGENS DA LIDERANA

16


Comando: A estratgia nasce a partir de directivas emitidas pelo gestorprincipal (que tem elevado grau de poder e acesso a informao);

Mudana: O gestor "desenha" as estruturas e sistemas que melhor seadaptem estratgia escolhida e fora a evoluo da empresa em direco aos objectivos;

Colaborativa: O gestor age como um coordenador entre os participantesna definio da estratgia;

Cultural: O gestor, como um treinador, d as suas indicaes gerais esimultaneamente encoraja as decises individuais dos vrios elementosda equipa que, no terreno, executam os planos operacionais;

Cresciva: A estratgia nasce na "linha de fogo", vem de baixo para cimamais do que de cima para baixo. O papel do gestor o de juiz.


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AS ALAVANCAS DA MUDANA

ALAVANCAS CONTEXTUAIS

Estruturas formais- Macroestrutura- Microestrutura

Estruturas Informais- Redes- Cultura

ALAVANCAS DO SISTEMA

Sistemas de recursos- Recursos Humanos- Informao- CapitalSistemas de Controlo- Controlo Hard- Controlo Soft

ALAVANCAS DE ACO

PoderComunicaoModelao dos Comportamentos

MUDANADESEJADA

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estrutura formal da organizao como um todo chamamos macroes-trutura, estrutura das subunidades damos o nome de microestrutura;

As estruturas formais ajudam a identificar a autoridade e especificam acadeia de comando;

No entanto, as organizaes so muito mais que caixas e linhas numorganograma, so complexos sistemas sociais abertos com redes derelacionamento e culturas;

As redes informais e a cultura constituem a estrutura informal (regrasno escritas);

Estruturas formais e informais afectam os comportamentos e as decises,so importantes ferramentas da implementao estratgica.


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A opo por uma ou outra das formas de macroestrutura depende dascondies do ambiente, das caractersticas da organizao e da estratgia seleccionada:

ESTRUTURA SIMPLES Pequenas organizaes com uma linha deprodutos estreita e um mercado muito focado

ESTRUTURA FUNCIONAL Grandes volumes de produo, uma nicalinha ou linhas de produtos relacionadas ou alguma integrao vertical


Conselho de Administrao

Director Produo

Director Engenharia

Director Marketing

Director R&D

Director Pessoal

Director Financeiro

Gestores intermdios, especialistas e pessoal operacional

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ESTRUTURA DIVISIONAL (DIVISO / SBU) Quando a diversidade deprodutos ou mercados origina complexidade e torna impossvel a gestocentralizada de departamentos funcionais nicos

ESTRUTURA MATRICIAL Quando a gesto dos departamentos neces-sita de expertise funcional e coordenao sobre as linhas divisionais. Desenvolvimento de projectos complexos



Staff

Director geralDiviso A

Director geral Diviso B

Director geral Diviso C

Dir. Financ

Dir. Comerc

Dir. Pessoal

Dir. Tcnic

Dir. I&D Dir. Aprovis

Organizada como a DivisoA


Gestores de nvel inferior, especialistas, e pessoal operacional


Staff

Director geralDiviso A

Director geral Diviso B

Director geral Diviso C

Dir. Financ

Dir. Comerc

Dir. Pessoal

Dir. Tcnic

Dir. I&D Dir. Aprovis



Gestores de nvel inferior, especialistas, e pessoal operacional

Conselho deAdministrao

St af f

Direco Recursos Humanos

Direco Projectos

Direco Produo

Direco Tcnica

Direco Marketing

Direco Relaes Publicas

Project A

Project B

Project C

Project D

21


CASO DE OPERAES INTERNACIONAIS Divises internacionais,divises por rea geogrfica, diviso mundial por produto, holding mundial, funcional mundial e matriz mundial


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Muito do trabalho realizado em grupos, equipas e departamentoscriados dentro da organizao (micro estrutura);

Estas unidades por serem mais pequenas so mais facilmente influenciadas, a sua actividade perpassa as fronteiras das reas departamentais e existem vrias possibilidades de as organizar (trabalhadores individuais nos departamentos, grupos de ligao, unidades de projecto, equipas independentes).


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OPES PARA A INTEGRAO CROSS-FUNCIONAL

ORGANIZAO EM DEPARTARMANENTOS

Trabalhadores individuais nos departamentos

GRUPOS DELIGAO

Responsvel mais indivduos representando os departamentos

UNIDADES DE PROJECTOGestor do projecto mais

membros do projecto nos departamentos

EQUIPAS INDEPENDENTES

Leader da equipa mais membros nos departamentos

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REDES INFORMAIS So os canais de comunicao fora da cadeia

formal de comando a que recorrem de forma mais ou menos regular os

membros de uma organizao para contactarem uns com os outros, uma

vez que a organizao formal no identifica todos os papis que os

membros da organizao desempenham;

A capacidade para reformatar as redes informais um importante de

mudana e de implementao da estratgia.

As redes informais podem ter diferentes configuraes, a que devem

corresponder diferentes aces de gesto:


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CONFIGURAO DAS REDES E ACES DE GESTO APROPRIADAS

TIPO DE REDE CONFIGURAO ACES

Rica

Implodida

Monitorizar e manter com sade

Fracionada

Frgil

Com buracos

Borboleta

Destruir as paredes que dividem departamentos

Construir pontes entre faces

Construir conexes que no involvam o n

Encorajar interaco e esprito de equipa

Integrar as peas que faltam

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NO H UMA MELHOR MANEIRA DE ESCOLHER UMA ESTRUTURA DE UMAORGANIZAO, POIS NECESSRIO ANALISAR EM CADA CASO CONCRETOQUAIS OS FACTORES QUE DEVEM INTERVIR NA CONCEPO DESSA ESTRUTURA;

HABITUALMENTE ANALISAM-SE OS CINCO FACTORES:

ESTRATGIA COMO OS OBJECTIVOS DERIVAM DA ESTRATGIA E A ESTRUTURA UM MEIO PARA ATINGIR OS OBJECTIVOS, ENTRE A ESTRATGIA E A ESTRUTURADEVE EXISTIR UMA RELAO ESTREITA;

A ESTRATGIA INFLUENCIA A ESTRUTURA E A ESTRUTURA INFLUENCIA A ESTRATGIA.


DETERMINANTES DA ESTRUTURA

27


IDADE E DIMENSO

- QUANTO MAIS IDOSA A ORGANIZAO MAIS FORMAL O SEU COMPORTA-MENTO OS COMPORTAMENTOS TENDEM A REPETIR-SE (FORMALIZAM O QUEJ VIRAM ANTES);

- A ESTRUTURA REFLECTE A IDADE DO SECTOR INDEPENDENTE DA SUA IDADEAS ORGANIZAES TENDEM A ADOPTAR CARACTERSTICAS COMUNS AO SECTOR

-QUANTO MAIOR A ORGANIZAO MAIS FORMAL O SEU COMPORTAMENTOFORMALIZAM O QUE J VIRAM MUITAS VEZES;

- QUANTO MAIOR A ORGANIZAO MAIS ELABORADA A SUA ESTRUTURA ASTAREFAS TORNAM-SE MAIS ESPECIALIZADAS, MAIS HOMOGNEAS;

- QUANTO MAIOR A ORGANIZAO MAIOR A DIMENSO DE CADA UNIDADE QUANTO MAIS HOMGNEO O TRABALHO MAIOR O N. DE SUBORDINADOSQUE PODE SER SUPERVISIONADO PELO MESMO GESTOR.



28


TECNOLOGIA

A TECNOLOGIA RESPEITA AO MODO COMO UMA ORGANIZAO TRANSFORMAOS INPUTS EM OUTPUTS;

A TECNOLOGIA IMPE UMA CERTA DIVISO DO TRABALHO E UM CERTO MODODE COORDENAO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS E, POR ISSO, CONDICIONAA ESTRUTURA;

AMBIENTE

O AMBIENTE INCERTO. ESTA INCERTEZA QUE CONDICIONA A ESTRUTURA. OS

GESTORES TENTAM MINIMIZAR A INCERTEZA AJUSTANDO A ESTRUTURA;

QUANTO MENOS CRESCIMENTO SUPORTAR, MAIS DINMICO E COMPLEXO OAMBIENTE FOR, MAIS ORGNICA DEVE SER A ESTRUTURA.



29


PODER E CONTROLO

QUEM EST NO PODER ESCOLHE A ESTRUTURA QUE LHE MANTM O PODER ELHE PERMITE O CONTROLO;

SE A GESTO DE TOPO NO SE ALTERAR AS ESTRUTURAS MUDAM MUITO LENTA-MENTE;

TALVEZ POR ISTO AS ESTRUTURAS DOMINANTES SO AS ESTRUTURAS MECANI-CISTAS.



30


MEDIDA QUE AS ORGANIZAES CRESCEM PASSAM POR 5 FASES DE DESEN-VOLVIMENTO;

EM CADA FASE TM UM PERODO CALMO DE CRESCIMENTO (EVOLUO) QUETERMINA NUM PERODO DE TURBULNCIA (REVOLUO);

ESTES PERODOS DE CRISE COINCIDEM NORMALMENTE COM A TRANSFORMA-O DA ESTRUTURA:

ESTRUTURA SIMPLES FUNCIONAL (CENTRALIZADA) DIVISIONRIA (DESCEN-TRALIZADA) (CRISE DE CONTROLO) NFASE NAS FUNES STAFF, AUMENTO DABUROCRACIA MATRIZ (FASE DA COLABORAO)


FASES DE EVOLUO DAS ORGANIZAES

31


O Modelo de GreinerFASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Crise de liderana

Crise de autonomia

Crise de controlo

Crise de colaborao

Crise deburocracia

CRIATIVIDADE

DIRECO

DELEGAO

COORDENAAO

COLABORAO

Dimenso da

organizao

Idade da organizao

?Evoluo

Revoluo

Informal

Funcionalcentralizada

Descentralizada (geograficamente)

Linha/staffpor produtos

Matriz

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A CRESCENTE INCERTEZA NO AMBIENTE, O DESENVOLVIMENTO DAS NOVASTECNOLOGIAS E A GLOBALIZAO LEVAM A NOVAS FORMAS DE CONCORRNCIA,CARACTERIZADAS PELA COLABORAO E PARILHA E PELA REDUO OU ELIMI-NAO DAS FRONTEIRAS ENTRE CLIENTES, FORNECEDORES E CONCORRENTES;

AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE SUCESSO PODEM APRESENTAR VRIASFORMAS, MAS TENDEM A APRESENTAR ALGUMAS CARACTERSTICAS COMUNS:

REDUZIDO NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS

EQUIPAS TRANSFUNCIONAIS E FLEXVEIS;

CANAIS DE INFORMAO FORMANDO REDES INTERLIGADAS TAN-TO INTERNA COMO EXTERNAMENTE.


AS ESTRUTURAS AVANADAS

33


A COMPLEXIDADE DOS PROBLEMAS FORA OS GESTORES COLABORAO E PARTILHA DE RECURSOS;

O RECURSO-CHAVE, O CONHECIMENTO, EST AGORA NA BASE E NO NO TOPO;

A DISSEMINAO DO CONHECIMENTO E AS TECNOLOGIAS DE INFORMAOTORNAM DESNECESSRIOS OS GESTORES INTERMDIOS (ACHATAMENTO DASESTRUTURAS), DESBUROCRATIZAM AS ORGANIZAES E FAZEM DEPENDER AEFICINCIA DOS GESTORES DO NMERO DE REDES EM QUE SE ENCONTRAMENVOLVIDOS;

O GESTOR PASSOU A SER UM INTEGRADOR E UM FACILITADOR.


AS ESTRUTURAS AVANADAS

34



ORGANIZAO DO SC. XXI

ACHATADA

SEM FRONTEIRAS

PARTICIPATIVA

APRENDIZ ADAPTATIVA

LATERALHORIZONTAL

VIRTUAL REDE

A ORGANIZAO DO SC. XXI

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PERSPECTIVAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

estabilidade flexibilidade

Economias de escala Economias de gama

alianas empresas virtuais redes

organizaohierrquica

Organiz. orientada para resolu. problemas

estratgia

inte

rorg

aniz

acio

nal

intr

aorg

aniz

acio

nal

orga

niza

o

36



REDES DE EMPRESAS

37


SEM INVESTIMENTO EM ACTIVOS FSICOS A MAIOR PARTE DO TRABALHO SUBCONTRATADO QUANDO A VAMOS A ANALISAR NO ENCONTRAMOS L NINGUM


EMPRESA VIRTUAL

Empresa 1

Empresa 4

Empresa 3

Empresa 2

Empresa 5

EMPRESAVIRTUAL

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A EMPRESA TREVO COMPOSTA POR TRS GRUPOS DE PESSOAS: NCLEO PRO-FISSIONAL ENGLOBA OS TRABALHADORES PROFISSIONAIS, OS TCNICOS E GES-TORES QUALIFICADOS; TRABALHADORES QUE REALIZAM O TRABALHO QUE PO-DE SER EXECUTADO POR OUTROS REGIME DE SUBCONTRATAO; TRABALHA-DORES EM PART-TIME E REGIME TEMPORRIOS.


A EMPRESA TREVO

Ncleo Profissional

Subcontratao

Trabalho Temporrio

39


CULTURA ORGANIZACIONAL SISTEMA DE VALORES PARTILHADOS (SOBRE O QUE IMPORTANTE) E DE CRENAS (SOBRE O COMO AS COISAS FUNCIONAM) QUEFORMATAM AS NORMAS DE COMPORTAMENTO DA ORGANIZAO (O MODOCOMO SE FAZEM AS COISAS);

UM VALOR UMA PREFERNCIA SUSTENTADA SOBRE UM MODO DE CONDUTAOU POR UM FIM;

OS VALORES PARTILHADOS DIFEREM DE ORGANIZAO PARA ORGANIZAO;

EM VEZ DOS DIFERENTES VALORES INDIVIDUAIS, O QUE NOS INTERESSA SO OSGRUPOS DE VALORES QUE OCORREM REGULARMENTE E QUE SE AUTOREINFOR-AM, A ISSO QUE SE CHAMA CULTURA ORGANIZACIONAL.


CULTURA ORGANIZACIONAL

40


A CULTURA ORGANIZACIONAL CONSTITUI UMA IMPORTANTE FERRAMENTAPARA A MUDANA ESTRATGICA , ESPECIALMENTE SE USADA COM OS OUTROSTRS TIPOS DE FERRAMENTAS;

A CULTURA TEM ENORMES EFEITOS DE INRCIA, DIFCIL DE MUDAR MAS TEMEFEITOS PARA SEMPRE;

OS LIDERES ALTERAM A CULTURA ORGANIZACIONAL ALTERANDO:

O MODO COMO ELES PESSOALMENTE OPERAM;

O MODO DE FUNCIONAMENTO DOS SISTEMA DE SUPORTE DA ORGANIZAO;


CULTURA ORGANIZACIONAL

41


SISTEMAS SO OS PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS PELOS QUAIS A ORGANIZA-O ALOCA RECURSOS E MONITORIZA A SUA UTILIZAO;

NUMA ORGANIZAO PODEM IDENTIFCAR-SE SISTEMAS DE RECURSOS HUMA-NOS, DE INFORMAO E DE CAPITAL;

SEM RECURSOS E SEM UMA ORIENTAO DEFINIDA NO SE PODE OFERECERO VALOR QUE OS CLIENTES PRETENDEM, NO EXISTE VANTAGEM COMPETITIVA.


SISTEMAS

42



PROCESSOS DE GESTO DA PROCURA

PROCESSOS DE PROCESSAMENTO DAS ENCOMENDAS

PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DOS PRODUTOS

Sistemas de controloBaseado nos InputsBaseado nos Outputs

Sistemas fornecedores de recursos

InformaoPessoalCapital

Organizaesfornecedoras

Organizaesclientes

MODELO GENRICO DOS PROCESSOS BSICOS E DOS SISTEMAS

ORGANIZAO

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O PROGRESSO DAS ORGANIZAES INFLUENCIADO PELAS ACES DE INMEROS INDIVDUOS E PELOS PEQUENOS ACONTECIMENTOS DO DIA A DIA;

A GESTO ESTRATGICA NO EST LIMITADA AOS NVEIS MAIS ELEVADOS DAHIERARQUIA;

A IMPLEMENTAO ESTRATGICA DEPENDE NO ESSENCIAL DAQUELES INDI-VDUOS QUE MAIS PODEM INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO DOS OUTROSATRAVS DA SUA PRPRIA INFLUNCIA E PODER;

PODER A HABILIDADE POTENCIAL PARA INFLUENCIAR OS COMPORTAMENTOS,MUDAR O CURSO DOS ACONTECIMENTOS POR ELIMINAO DE RESISTNCIAS ECONVENCER PESSOAS A FAZER COISAS QUE DE OUTRO MODO NO FARIAM;

O PODER IMPRESCINDVEL MUDANA.


ALAVANCAS DE ACO

44


A mudana organizacional ocorre segundo sries alternativas de longos

perodos em que a mudana ocorre por pequenos passos (incrementos) e

curtos perodos de alteraes revolucionrias;

As mudanas evolucionrias so por natureza incrementais e adaptati-

vas e esto mais direccionadas para a mudana que ocorre no dia a dia,

por isso dizem-se transaccionais;

As mudanas revolucionrias geram uma nova organizao, no so

adaptativas e dizem-se transformacionais.

Aprendizagem organizacional

45


As mudanas de paradigma (descontinuidades) estabelecem as funda-es para o progresso, mas este vai ocorrer por um processo cumulativode pequenas alteraes (incrementos).


PARADIGMA 1

PARADIGMA 2

Mudanas evolucionrias traduzem o progresso dentro de cada paradigma

Mudanas revolucionrias traduzem o progresso de um paradigma para outro

O PROGRESSO DEPENDE DE DOISTIPOS DE MUDANA

Tempo

46


A cada dois tipos de mudana corresponde uma diferente aproximao implementao estratgica;

mudana incremental caracterstica de ambientes estveis correspondea programao estratgica que vai gerar a mudana em situaes deequilbrio;

Mas quando necessrio romper com o passado e entrar num futurodesconhecido, ento que recorrer ao modelo da aprendizagem organizacional;

A programao estratgica tem a ver com a transformao da estratgiaintencionada em estratgia realizada;

O sucesso dos modelos depende da sua adequao a uma situaoconcreta.


47


Na programao estratgica a partir da misso, derivam-se objectivos,identificam-se e avaliam-se estratgiasalternativas, selecciona-se a alternativapreferida e passa-se implementaopor meio de uma srie de planos e pro-gramas progressivamente detalhados.

Cada nvel de planos posto em prticaatravs dos respectivos oramentos.

medida que o tempo passa, avalia-sea execuo e o resultado , por retroac-o, utilizado em nova iterao do pro-cesso.

Programao Estratgica

Objectivos

Estratgias

Programas

Aces

Oramentos

FORMULAO

IMPLEMENTAO

PLANEAMENTO ESTRATGICO

48


Programao Estratgica

UTILIZAO DA PROGRAMAO

ESTRATGICA NA

APROXIMAO IMPLEMENTAO

ESTRATGICA

1 . Estabilidade

3. Maturidade da Indstria

6. Controlo Externo

5. Interligao das Operaes

4. Intensidade de Capital

2. SimplicidadeC

ON

DI

ES

M

OTI

VAD

OR

AS

CONDIES QUE ENCORAJAM A UTILIZAO DA PROGRAMAO ESTRATGICA NA APROXIMAO IMPLEMTAO ESTRATGICA

CON

DI

ES

NEC

ESS

RIA

S

49


Quando:

As organizaes so mais complexas e operam em ambientes dinmicos;

necessrio romper com o passado;

A estratgia intencionada tem de ser alterada devido a factores emergentes;

difcil ou impossvel saber o que pode produzir os resultados desejados,

Aos gestores s resta aprender a lidar com o futuro medida que este

emerge, a formulao estratgica j no precede a implementao.


50


A aprendizagem organizacional a combinao da descoberta de novas solues com novas maneiras de agir com o fim de permitir s organizaes adaptar-se mudana e, assim, melhorar a e sustentar a competitividade.

Aprender com a experincia e com a histria

Resoluo Sistemtica Dos Problemas

Experimentao com Novas Aproximaes

Mudanas AdaptativasIncrementais

Aprender com as Melhores Prticas dos Outros

DESCOBERTA

ACOMudanas Generativas

Descontinuidade

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL : DESCOBERTA E ACO

Actos Evolucionrios

Actos Revolucionrios

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

51


As organizaes aprendem a dois nveis:

Da gesto quando reagem de forma adaptativa (como um termstato).. Os desvios aos programas so identificados e corrigidos sem colocargrandes questes;

Da liderana quando colocam questes e se ajustam os objectivos eas polticas da organizao.

Liderana significa a influncia sobre terceiros no sentido de estes semoverem em direco a um objectivo.

A liderana no tem a ver com a posio hierrquica, ela ocorre a todosos nveis.


T. 52

Gesto Estratgica

Captulo4

F I M

Gestao Estrategica Cap4 2014

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