A GESTO ESTRATGICA COM O USO DO BALANCED SCORECARD COMO

DIFERENCIAL COMPETITIVO NO SETOR SUPERMERCADISTA

Rubens Tavares de Faria

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA

DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A

GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.

Aprovada por:

________________________________________________

Prof. Rodrigo Martins Brum

________________________________________________

lvaro Pereira Lage Filho

________________________________________________

Prof. Carlos Frederico Corra Ferreira

JUIZ DE FORA, MG BRASIL

JUNHO DE 2007

ii

FARIA, RUBENS TAVARES DE

A Gesto Estratgica com o uso do

Balanced Scorecard como diferencial

competitivo no setor supermercadista

[Minas Gerais] 2007

IX, 45 p. 29,7 cm (EPD/UFJF, Gradu-

ao, Engenharia de Produo, 2007)

Monografia - Universidade Federal de

Juiz de Fora, Departamento de Engenha-

ria de Produo

1. Gesto Estratgica

2. Balanced Scorecard

I. EPD/UFJF II. Ttulo (srie)

iii

AGRADECIMENTOS

Agradeo em primeiro lugar a Jesus Cristo, porque nele foram criadas todas as coisas que

h nos cus e na terra, visveis e invisveis, sejam tronos, sejam dominaes, sejam

principados, sejam potestades. Tudo foi criado por ele e para ele. E ele antes de todas as

coisas, e todas as coisas subsistem por ele. (Colossenses 1.16,17)

Agradeo tambm a meus pais, e toda minha famlia, por todo o apoio e suporte durante

toda minha caminhada at aqui. E especialmente a minha namorada, por todo amor,

carinho, pacincia e compreenso em todos os momentos.

Por fim, agradeo aos meus orientadores, por todas as sugestes e direes, e ao

Supermercado Bahamas, pelas informaes cedidas e pelo aprendizado ao longo dos

ltimos anos como profissional da empresa.

iv

Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo

como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia de Produo.

A GESTO ESTRATGICA COM O USO DO BALANCED SCORECARD COMO

DIFERENCIAL COMPETITIVO NO SETOR SUPERMERCADISTA

Rubens Tavares de Faria

Junho/2007

Orientadores: Rodrigo Martins Brum

lvaro Pereira Lage Filho

Curso: Engenharia de Produo

O atual cenrio do mercado varejista, em especial dos supermercados, mostra uma acirrada

concorrncia, onde um pequeno nmero de grandes redes domina, e inmeros pequenos

mercados lutam por sobrevivncia. H uma intensa disputa travada nas campanhas de

marketing, e a participao no mercado por parte das grandes redes , de certa forma,

equivalente. Nas polticas de preo, v-se tambm bastante similaridade, no havendo

diferenas significativas entre os concorrentes. Tal panorama faz com que o diferencial

competitivo dos supermercados resida na melhoria de sua gesto e na eficcia de suas

operaes, pois dessa forma conseguem angariar recursos que podem ser convertidos em

investimentos, sendo ento percebidos pelos clientes como vantagens sobre a concorrncia.

E para obter tais vantagens competitivas, um supermercado deve controlar seus processos

internos, seus resultados e sua eficcia, atravs de indicadores que mostrem sua real

situao perante o mercado. O uso do Balanced Scorecard essencial na implantao de

uma gesto estratgica que d os resultados esperados, pois permite a mensurao e o

acompanhamento dos indicadores de desempenho, levando a organizao a progredir rumo

s suas metas de longo prazo, garantindo assim sua posio competitiva no mercado.

v

Abstract of the monograph presented to the Coordination of the Production Engineering

Course as part of the necessary requirements for graduating in Production Engineering.

STRATEGICAL MANAGEMENT WITH THE USE OF BALANCED SCORECARD AS A

COMPETITIVE DIFFERENTIAL IN THE SUPERMARKET AREA

Rubens Tavares de Faria

June/2007

Advisors: Professor Rodrigo Martins Brum

lvaro Pereira Lage Filho

Course: Production Engineering

The current scene of the retail market, specially of the supermarkets, shows one incited

competition, where a small number of big networks dominates, and several small markets

struggle for survival. There is an intense dispute waged in marketing campaigns, and the

participation in the market by part of the big networks is, somehow, equivalent. In price

matters, there is also lots of similarity, not having significant differences between the

competitors. Such panorama makes that the competitive differential of the supermarkets be

in the improvement of its management and the effectiveness of its operations, thus earning

resources that can be converted into investments, this way being then noticed by customers

as advantages over other competitors. And to get such competitive advantages, a

supermarket must control its internal processes, its results and its effectiveness, through

indicatives that show its real situation before the market. The use of the Balanced Scorecard

is essential in the implantation of a strategical management that gives the expected results,

therefore allows the measurement and the accompaniment of the performance indicatives,

leading the organization to go foward toward its long stated goals, thus guaranteing its

competitive position in the market.

vi

SUMRIO

CAPTULO I - INTRODUO................................................................................................10

1.1. Consideraes iniciais..................................................................................................10

1.2. Objetivos........................................................................................................................10 1.3. Justificativas..................................................................................................................10 1.4. Escopo do trabalho, ou condies de contorno........................................................11 1.5. Metodologia....................................................................................................................11

CAPTULO II - REVISO BIBLIOGRFICA (ESTADO DA ARTE)......................................13 2.1. Estratgia empresarial..................................................................................................13 2.2. Balanced Scorecard......................................................................................................17

2.2.1. Viso geral....................................................................................................................17

2.2.2. As quatro perspectivas do BSC....................................................................................19

2.2.3. Mapa estratgico..........................................................................................................21

2.2.4. Implantao do Balanced Scorecard............................................................................22

2.2.5. Benefcios do Balanced Scorecard...............................................................................22

CAPTULO III: O SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO..........................................25

3.1. Histrico.........................................................................................................................25 3.2. Panorama atual do setor...............................................................................................26

3.3. Concentrao do mercado...........................................................................................27

CAPTULO IV: A GESTO ESTRATGICA E O GANHO DE COMPETITIVIDADE...........32 4.1. A importncia da Gesto Estratgica..........................................................................32 4.2. Investimento em novas tecnologias............................................................................35 4.3. Investimento em recursos humanos...........................................................................35

4.4. Tendncias atuais..........................................................................................................36

CAPTULO V: ESTRUTURA DE INDICADORES.................................................................38 5.1. Perspectiva financeira..................................................................................................39

5.2. Perspectiva dos clientes...............................................................................................40 5.3. Perspectiva dos processos internos...........................................................................41 5.4. Perspectiva do aprendizado e crescimento................................................................43

CAPTULO VI: ASSOCIAES E REDES: A ALTERNATIVA DOS PEQUENOS..............46

vii

CAPTULO VII: CONCLUSO...............................................................................................50

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................52

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: As quatro perspectivas do BSC.............................................................................20

Figura 02: Estratgia, aes e resultado................................................................................23

Figura 03: Taxa mdia de concentrao de mercado............................................................29

ix

LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Diagrama de Gantt: Metodologia do trabalho.......................................................12

Tabela 02: Nmeros do setor.................................................................................................27

Tabela 03: As maiores empresas do setor.............................................................................28

Tabela 04: Evoluo do grau de concentrao do setor........................................................28

Tabela 05: Fuses e aquisies no setor supermercadista...................................................30

Tabela 06: Perspectiva financeira..........................................................................................40

Tabela 07: Perspectiva dos clientes.......................................................................................41

Tabela 08: Perspectiva dos processos internos.....................................................................43

Tabela 09: Perspectiva do aprendizado e crescimento..........................................................45

Tabela 10: Os cinco maiores..................................................................................................48

10

Captulo I INTRODUO

1.1. CONSIDERAES INICIAIS A idia para a elaborao deste trabalho surgiu da vivncia prtica, por parte do

autor, dos assuntos abordados, da necessidade de adquirir e aprimorar mais conhecimento

sobre este tema para posterior aplicao em ambiente de trabalho, e de uma afinidade

natural com a rea da gesto estratgica organizacional. Partindo de uma anlise da

evoluo histrica e do panorama atual do mercado supermercadista brasileiro, percebe-se

uma grande concentrao de mercado nas mos de poucas empresas, e uma parcela bem

menor do mercado disputada arduamente por micro, pequenas e mdias empresas. Esse

cenrio de intensa concorrncia revela que, para manter-se em condies de operao e

sustentabilidade, as empresas devem buscar uma gesto aprimorada de suas operaes,

baseando-se na gesto estratgica, acompanhada pelo uso do Balanced Scorecard (BSC),

como forma de monitorar e gerenciar o desenvolvimento de suas estratgias. Somente

tendo um total controle dos indicadores de desempenho nas diversas reas da organizao

ser possvel uma administrao cada vez mais eficiente, reduzindo custos, perdas, quebras

e gastos desnecessrios, o que por sua vez, permitir empresa investir em melhorar seus

servios ao cliente, as condies fsicas de suas lojas, rea de atendimento, treinamento e

capacitao de funcionrios, e outros fatores que sero percebidos pelos clientes como

vantagens sobre a concorrncia.

1.2. OBJETIVOS O objetivo do presente trabalho foi mostrar como a gesto estratgica com o uso do

Balanced Scorecard, uma ferramenta para implantao e controle das estratgias, pode

tornar-se um grande diferencial competitivo para empresas do setor supermercadista, num

cenrio de intensa e acirrada competio.

1.3. JUSTIFICATIVAS Este tema foi escolhido, dentre outras justificativas, por ser extremamente

relacionado com atividades desenvolvidas na vida de trabalho, por ser um tema de muita

afinidade em relao ao autor, e por ser extremamente necessrio em qualquer organizao

supermercadista que deseja manter sua sustentabilidade e competitividade, levando ao

cliente um diferencial de qualidade na prestao de seus servios. Tendo em vista o alto

grau de concentrao de parcelas de mercado por parte de grandes redes, em grande parte

multinacionais, e o quadro de intensa concorrncia da resultante, faz-se extremamente til

e necessria a gesto estratgica com o uso do Balanced Scorecard como alternativa de

11

melhoria de desempenho e resultados, gerando assim recursos para investimentos, que

podero ser percebidos pelos clientes como diferencial competitivo.

1.4. ESCOPO DO TRABALHO, OU CONDIES DE CONTORNO Este trabalho foi desenvolvido em torno de um conjunto de empresas do ramo

supermercadista brasileiro, de grandes redes ou de pequenas lojas. Esse enfoque foi dado

porque, independente do tamanho da organizao, os princpios do Balanced Scorecard e

da gesto estratgica competitiva so os mesmos, produzindo o mesmo resultado, o de

permitir melhorias e ganho de competitividade.

1.5. METODOLOGIA

O trabalho foi desenvolvido por meio de atividades e aes seqenciais e/ou

concomitantes, e tem embasamento na teoria do Balanced Scorecard, um modelo de

Gesto Estratgica que auxilia na mensurao e acompanhamento do progresso das

organizaes rumo s suas metas de longo prazo, a partir da traduo da viso em

objetivos, indicadores, metas e projetos estratgicos.

De acordo com seus criadores, Robert S. Kaplan e David P. Norton (KAPLAN;

NORTON, 1997), a construo do BSC d-se em quatro etapas:

1) Traduo da viso em termos operacionais, com um conjunto de objetivos e

indicadores.

2) Comunicao e comprometimento da organizao com os objetivos.

3) Desenvolvimento de Planos de Negcios, a partir dos desdobramentos do

direcionamento estratgico.

4) Feedback e aprendizado, que proporcionam ao gestor a correo de erros e a

reviso da estratgia.

Este trabalho mostra que o uso do BSC pode ser um fator determinante de sucesso

de um supermercado perante seus concorrentes, e as atividades para sua elaborao

podem ser resumidas em:

Reviso e estudo bibliogrfico a partir dos temas desenvolvidos no trabalho;

Levantamento de dados histricos do setor supermercadista brasileiro;

Utilizao das ferramentas estratgicas, dentre elas: anlise dos ambientes externo e

interno, matriz SWOT, identificao de fatores crticos de sucesso, recursos,

capacidades e competncias essenciais; anlise da matriz de Ansoff, que confronta

mercado versus produtos existentes, para visualizao da dificuldade de penetrao no

mercado.

Elaborao de uma gesto estratgica com o uso do BSC, partindo da definio de

objetivos e indicadores, a partir da misso e da viso de longo prazo, tendo em vista que

12

se trata de uma gesto genrica, com aes que podem, de uma maneira geral, trazer

os resultados esperados dentro do setor;

Proposio de metas e delineamento de aes genricas para melhoria dos resultados e

da competitividade, baseada na anlise dos dados histricos do setor e na metodologia

do BSC. Como exemplo, o ndice de perdas mdio do setor gira em torno de 2%, ento

uma boa gesto no deve apresentar um ndice mais alto que a mdia do setor;

Anlise das melhorias que podero ser obtidas com a utilizao do BSC;

Concluses e recomendaes.

A tabela 01 abaixo expe de maneira cronolgica a metodologia.

Tabela 01 - Diagrama de Gantt: Metodologia do Trabalho

Meses Set/06

Out/06

Nov/06

Dez/06

Jan/07

Fev/07

Mar/07

Abr/07

Mai/07

Jun/07

Reviso e estudo bibliogrfico x x x x

Levantamento de dados histricos x x x x

Utilizao das ferramentas estratgicas x x x x

Elaborao do BSC x x

Proposio de metas e aes x X

Anlise de melhorias X x

Concluses e recomendaes x

13

Captulo II REVISO BIBLIOGRFICA (ESTADO DA ARTE)

2.1. ESTRATGIA EMPRESARIAL A formulao da estratgia empresarial uma atividade que envolve a identificao das oportunidades e das ameaas do ambiente onde a empresa opera, ou pretende operar,

bem como a incluso de alguma estimativa de risco em relao aos cenrios encontrados.

CAVALCANTI (2001, p.19), cita que cenrios so histrias que do significados a

acontecimentos; no tratam da administrao do futuro, mas da percepo dos futuros no

presente. A idia avaliar o cenrio no qual a organizao estar operando, relacionando

os fatores internos e externos que possivelmente iro afetar suas operaes. Para este

propsito, uma projeo deve ser feita na tentativa de predizer o que ir acontecer no futuro

com a organizao. A gesto estratgica tem sido exaustivamente estudada, em inmeras

pesquisas e publicaes nos ltimos anos. Devido s turbulncias ambientais cada vez mais

amplas e intensas, e a inegvel dependncia que as organizaes tm do ambiente, torna-

se praticamente obrigatrio para as empresas o xito em alcanar seus objetivos

organizacionais, e uma maior rentabilidade. Para tanto, deve-se fazer uma anlise das

foras e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar s

necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condies de risco com os

concorrentes.

A estratgia da empresa define a configurao especfica de suas atividades e a

maneira como se compatibilizam entre si. As diferentes posies estratgicas envolvem

atividades sob medida para a produo de determinada variedade de produtos e servios,

para atender s necessidades de um determinado grupo de clientes. (PORTER, 1999).

Todavia, a estratgia se preocupa basicamente com "o que fazer", que est muito

relacionado com a definio de prioridades, e no com "como fazer". Dizendo em outras

palavras, a estratgia exige toda uma implementao dos meios necessrios para a sua

execuo. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir

incumbncias a todos os nveis da empresa: o nvel estratgico, o nvel ttico e o nvel

operacional. PORTER (1996), tambm afirma que a estratgia uma combinao dos fins

que a empresa busca com os meios pelos quais est buscando chegar l.

Para que os objetivos possam ser alcanados, faz-se necessrio determinar a

estratgia a ser utilizada. As decises estratgicas dizem respeito ao estabelecimento da

interao entre a empresa e o meio ambiente. Muitas podem ser as estratgias escolhidas

pela organizao. Entretanto, esta deve estabelecer um filtro para executar a que lhe

possibilita um melhor resultado dentro dos limites e recursos disponveis, de acordo com o

mercado em que atua, e com suas diretrizes funcionais. As estratgias que no aproveitam

14

as potencialidades da empresa, no exploram suas oportunidades, no reduzem as

vulnerabilidades e no eliminam as ameaas do ambiente externo e interno, devem ser

desconsideradas. Segundo afirma PORTER (1999, p.40), aps avaliar as foras que

influenciam a competio no setor e as respectivas causas subjacentes, o estrategista

empresarial tem condies de identificar os pontos fortes e fracos da empresa. Uma vez

selecionadas as estratgias, elas devem ser relacionadas juntamente com os objetivos

estratgicos a que se referem e com as estimativas de investimentos necessrias.

As estratgias para o desenvolvimento das empresas dependem do momento, e so

formuladas basicamente em funo do tempo no ciclo das vidas organizacionais. Um dos

principais componentes o controle dos faturamentos, que se refere a uma carteira de

clientes iniciais que uma empresa de um determinado ramo de negcios possa ter e, a partir

da, determinar o pblico alvo desejado.

Quando uma organizao passa por uma relativa estabilizao do seu faturamento,

sinalizada por um declnio da taxa de crescimento das vendas, a estratgia passa a ser um

fator de combinao administrativo e financeiro, que pode ser traduzida na prtica pela

adoo de um programa de qualidade, associado a um bom controle dos custos de suas

atividades operacionais. Duas devem ser as principais preocupaes da estratgia: a de

possibilitar o crescimento do negcio e a de manter (e posteriormente aumentar) a

lucratividade. Segundo JOO (2001), as estratgias iniciais so baseadas no tempo ou

voltadas para inovao e conhecimento. O planejamento estratgico deve envolver toda a

cultura organizacional. Durante dcadas, as empresas utilizaram intensivamente o

planejamento estratgico, sendo que com essa demanda, planejamento tornou-se sinnimo

de estratgia. Mas deve-se ir mais longe, tentando compreender a natureza das coisas, as

razes das mudanas e dos fenmenos. Para ser considerado efetivo, o planejamento

estratgico deve ser compartilhado com muitos indivduos, atravs dos quais um caminho

de ao pode ser independentemente coordenado atravs da organizao. (JOO, 2001).

O planejamento estratgico, como toda ferramenta de gesto, tem apenas um

propsito: ajudar a organizao a realizar um trabalho melhor. Isso significa, dentre outras

coisas, focar sua energia, garantir que os membros da organizao estejam trabalhando em

direo aos mesmos objetivos, medir e ajustar a direo da organizao em resposta a

mudanas do ambiente. o esforo disciplinado para que sejam tomadas decises

fundamentais e que sejam colocadas em prtica as aes que modelem e guiem a

organizao para que ela saiba o que , o que faz e por que faz, com foco no futuro. O

processo estratgico porque envolve a preparao da melhor maneira de responder s

circunstncias do ambiente da organizao, se estas circunstncias so conhecidas

antecipadamente. Ser estratgico, ento, significa que os objetivos da organizao devem

15

ser claros, estando atentos aos recursos, e incorporando ambos - objetivos e recursos - em

atitudes conscientes para um ambiente dinmico, em constante mudana.

Kaplan e Norton conceituam estratgia como

a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negcios pretendem servir, identificando os processos internos crticos nos quais a unidade deve atingir a excelncia para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos alvo, e selecionando as capacidades individuais e organizacionais necessrias para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.38).

Normalmente, fala-se em planejar porque esta atividade envolve, intencionalmente, a

determinao de objetivos (por exemplo, escolher um futuro almejado) e o desenvolvimento

de uma abordagem para atingir tais objetivos. O planejamento estratgico determina o rumo

da organizao nos prximos anos, como ela vai chegar l e como ela vai saber se chegou

l ou no. Bem mais importante que o documento do plano estratgico o processo de

planejamento em si. H uma grande variedade de perspectivas e de abordagens utilizadas

nos processos de planejamento estratgico. Com freqncia, os responsveis pelo

planejamento estratgico sabem o que necessrio num plano (estratgico ou de

negcios). Contudo, o desenvolvimento do plano estratgico ajuda a tornar mais claros e

patentes os propsitos da organizao e assegurar que os lderes-chave estejam todos

alinhados.

Certamente no suficiente apenas descobrir e descrever detalhadamente a

estratgia adequada. A chave para melhorar o desempenho est em implementar

corretamente a estratgia. Alm disso, as empresas precisam descobrir formas de utilizar o

planejamento estratgico como ferramenta de aprendizado para o desenvolvimento de

mentes preparadas, que so os profissionais responsveis pelas decises. Eles precisam

ter uma viso slida do empreendimento, compartilhar a mesma base de conhecimento e

concordar com a equipe em decises sobre questes essenciais. Esses profissionais

contribuem para a tomada de decises no dia-a-dia e ajudam a empresa a evitar

movimentos equivocados. O segredo para que as reunies de planejamento passem de

mera exibio individual a veculos de aprendizado est em encar-las como oportunidade

de dilogo. Certamente poucas decises estratgicas so tomadas a partir de um processo

formal, mas o planejamento formal uma fonte real de vantagem competitiva.

Para MINTZBERG (1991), assim como as pessoas desenvolvem personalidades

atravs da interao de suas caractersticas com o meio, da mesma forma as organizaes

desenvolvem um carter a partir das interaes com o mundo, por meio de suas habilidades

e propenses naturais. Planejar requer pensar, que um processo fsico e mental. Requer

ainda comprometimento das pessoas - da a importncia do lado humano do planejamento:

16

os envolvidos devem ter credibilidade pessoal e abertura mudana. Isso porque

planejamento estratgico diz respeito a planejar a mudana. Desta forma, devem ser

escolhidas pessoas dispostas a considerar mudanas significativas, sem criar resistncias

que podem atrapalhar todo o desenvolvimento. Credibilidade tambm importante, porque

so estas pessoas que vendem as mudanas para as outras, e fundamental que o clima

na organizao seja propcio s mudanas que precisarem acontecer.

Um plano estratgico confere propsito organizao, independentemente do

tamanho e da rea de atuao. As pequenas e mdias empresas so imprescindveis, tanto

nas economias desenvolvidas quanto nas que esto em desenvolvimento. Apesar de sua

importncia, tais empresas normalmente so ineficazes nas decises estratgicas. Muitos

dos problemas apresentados nas pequenas e mdias empresas so de natureza

estratgica, e apenas uma pequena parte resulta de recursos insuficientes. Certamente

dever existir simplificao, e tambm adaptao da metodologia de planejamento utilizada

nas grandes corporaes, mas sem dvida o planejamento estratgico permite que o

pequeno e o mdio empresrio detectem problemas e se antecipem a eles. Essa uma das

grandes virtudes do planejamento estratgico, e particularmente do Balanced Scorecard:

sua ampla aplicabilidade.

Muito se fala em planejamento estratgico, e nas organizaes de maneira geral

ainda pode-se encontrar uma srie de interpretaes em relao a esta ferramenta da

administrao. KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilizao, prope o seguinte

conceito: o planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer

a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de interao com o ambiente.

A direo engloba os seguintes itens: mbito de atuao, macro polticas, polticas

funcionais, filosofia de atuao, macro estratgia, estratgias funcionais, macro objetivos e

objetivos funcionais. O planejamento estratgico, que se tornou o foco de ateno da alta

administrao das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poder

tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.

Empresas de todos os tipos esto chegando concluso de que essa ateno

sistemtica estratgia uma atividade muito proveitosa, e pea fundamental para sua

evoluo, ou at mesmo sobrevivncia. Empresas pequenas, mdias e grandes,

distribuidores e fabricantes, bancos e instituies sem finalidade de lucro, todos os tipos de

organizaes devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses. E o

quadro no diferente quando se trata do mercado supermercadista.

As razes dessa ateno crescente estratgia empresarial so muitas, algumas

mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente da

importncia do planejamento estratgico, pode-se citar que os ambientes de praticamente

todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanas ocorrem nos

17

ambientes econmico, social, tecnolgico e poltico. A empresa somente poder crescer e

progredir se conseguir ajustar-se conjuntura, e o planejamento estratgico uma tcnica

comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligncia. O mais importante em sua

utilizao o seu estreito vnculo com a administrao estratgica nas organizaes. No

se pode tratar isoladamente o planejamento estratgico sem entrar no processo estratgico,

contribuindo assim de forma mais eficaz com a gesto dos administradores na obteno dos

seus resultados.

2.2. BALANCED SCORECARD

2.2.1. VISO GERAL BSC, ou Balanced Scorecard, uma abordagem estratgica de longo prazo sustentada por um sistema de gesto, comunicao e medio de desempenho, cuja

implementao permite criar uma viso ampla dos objetivos da empresa, e atingir todos os

nveis da organizao.

O BSC foi desenvolvido inicialmente por Robert Kaplan, professor da Harvard

Business School (Estados Unidos), e por David Norton, executivo principal do Instituto Nolan

Norton, no incio da dcada de 90. Essa ferramenta nasceu com o objetivo de transformar

em realidade as estratgias antes fadadas a permanecerem no papel. Sua criao surgiu

devido ao fato de que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa no deveria

mais se restringir a informaes econmicas ou financeiras, como h muito vinha sendo

feita pela grande maioria das empresas. Havia a necessidade de solues inovadoras frente

aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas na economia do conhecimento

e na era da informao. De acordo com os estudos e pesquisas desenvolvidas por Kaplan e

Norton, as razes motivadoras foram:

Somente 5% do nvel operacional de trabalho tm conhecimento da estratgia da

empresa.

Apenas 25% dos gerentes tm incentivos ligados ao alcance da estratgia

organizacional.

60% das empresas no vinculam oramentos estratgia.

85% dos executivos gastam menos que uma hora por ms discutindo a estratgia.

O BSC , portanto, um mecanismo eficiente para gerenciar o desempenho

empresarial, e tem como principais objetivos: implementar estratgias efetivas, transformar a

estratgia em medidas de aes especficas, comunicar e alinhar a estratgia em todos os

nveis da organizao, direcionar as mudanas operacionais com a estratgia, e a criao

de valor aos ativos intangveis.

18

O Balanced Scorecard o instrumento ideal para as empresas que tm o propsito

de transformar sua estratgia em ao, por meio de objetivos, indicadores de desempenho,

e uma aplicao integrada de medidas. Trata-se de uma tima oportunidade para a empresa

transmitir sua misso e estratgia em objetivos tangveis e mensurveis. O BSC no

apenas um sistema de controle, mas tambm um sistema de informao, comunicao e

aprendizado, j adotado pelas maiores empresas norte-americanas e em crescente

expanso no Brasil e em todo o mundo. A metodologia utilizada pelo Balanced Scorecard

consiste, basicamente, nas seguintes etapas:

Mobilizao dos lderes para o processo de mudana cultural.

Traduo da estratgia e elaborao do mapa estratgico, com indicadores e metas.

Alinhamento da organizao e dos processos estratgia, com o desdobramento da

mesma nos diversos nveis.

Motivao, conscientizao e educao do comportamento das pessoas em direo

estratgia.

Monitoramento dos desempenhos, avaliao da implementao, reviso e ajuste da

estratgia.

Segundo KAPLAN e NORTON (1997), Balanced Scorecard uma tcnica que visa

integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes

em uma empresa, desde os financeiros e administrativos at os relativos aos processos

internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis

relevantes dentro da organizao. Ou seja, o desdobramento dos indicadores corporativos

em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a misso e a

estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o

equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as

medidas internas dos processos crticos de negcios (como a inovao, o aprendizado e o

crescimento). O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que

clientes conquistar. Oferece uma viso do futuro e um caminho para chegar at ele. O

Balanced Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada pelos

executivos que precisam tomar uma srie de decises a respeito de suas operaes, de

seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e clientes. Os autores ainda

afirmam que

o Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de negcios alm das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar at que ponto suas unidades de negcios geram valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeioar as capacidades internas e os investimentos necessrios em pessoal, sistemas e procedimentos, visando a melhorar o desempenho futuro. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.8).

19

2.2.2. AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BSC Ainda de acordo com Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard baseado em quatro

perspectivas, que so: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

Juntas, elas formam um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e

indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se

inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

A perspectiva financeira avalia a lucratividade da estratgia. Permite medir e avaliar

resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento,

e tambm para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem

ser considerados, constam: o retorno sobre o investimento, o valor econmico agregado, a

lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros objetivos de cunho

financeiro que estejam alinhados com a estratgia.

A perspectiva dos clientes identifica os segmentos de mercado visados e as medidas

do xito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que so importantes na

concepo dos clientes uma exigncia do BSC, e a preocupao desses situa-se, em

geral, em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Em termos

de indicadores considerados como essenciais nessa perspectiva, constam a participao de

mercado, aquisio, reteno, fidelidade e nvel de satisfao dos clientes.

A perspectiva dos processos internos deve ser elaborada aps as perspectivas

financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os

processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que

possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes.

Abrange os processos de inovao (criao de produtos e servios), operacional (produo

e comercializao) e de servios ps-venda (suporte ao consumidor aps as vendas). A

melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso financeiro no

futuro.

Por fim, a perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a base para a

obteno dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infra-estrutura

necessria para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, a qual provm de trs

fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica tambm as

capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de

criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser

considerados: nvel de satisfao, rotatividade, capacitao e treinamento dos funcionrios,

lucratividade por funcionrio, e a participao dos mesmos com sugestes para reduo de

custos ou aumento de receitas.

A figura a seguir, proposta por Kaplan e Norton, ilustra essas quatro perspectivas, as

perguntas que devem ser feitas para se pensar corretamente cada uma delas, seus

20

objetivos, medidas metas e iniciativas, e seu relacionamento com a viso e a estratgia

adotadas pela organizao.

Figura 01 - As quatro perspectivas do BSC. (Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997)

Quando integradas essas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e uma

viso ponderada da situao atual e futura do desempenho do negcio, produzindo um

equilbrio entre os seguintes quesitos:

Objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo;

Indicadores financeiros x indicadores no financeiros;

Medies com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos

de negcio, inovao, aprendizado);

Medies de resultado de esforos passados x impulsionadores de desempenho

futuro.

21

2.2.3. MAPA ESTRATGICO De acordo com GREBIN (2004), o mapa estratgico do Balanced Scorecard mostra

como a estratgia liga os ativos intangveis a processos que criam valor. A estratgia

consiste em um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos, cujas relaes ligam os

objetivos entre si, nas quatro perspectivas. De cima para baixo, a hiptese inicial a de que

os resultados financeiros s sero alcanados se os clientes estiverem satisfeitos. A meta

de aumentar o valor para os clientes descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade.

Na prtica, so os processos internos que criam o aumento de valor percebido pelos

clientes. Os ativos intangveis que possibilitam os processos internos sustentam os pilares

da estratgia. O alinhamento com os objetivos das perspectivas a chave para a criao de

valor e, portanto, para uma estratgia focada e dotada de consistncia.

Esta relao de causa e efeito, interligando as perspectivas, a estrutura em torno

da qual se desenha o mapa estratgico, que um diagrama que mostra todas essas

relaes. Ainda segundo GREBIN (2004), a construo do mapa fora a organizao a

esclarecer a lgica de como e para quem ela criar valor. O mapa estratgico uma

representao visual da estratgia, que mostra numa nica pgina como os objetivos de

cada perspectiva se integram e se combinam para descrever a estratgia. Cada empresa

adapta o mapa estratgico ao seu conjunto especfico de objetivos estratgicos.

Para KAPLAN e NORTON (1997), o sistema de medio deve tornar explcitas as

relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que

elas possam ser gerenciadas e validadas.

O processo deve ser iniciado na perspectiva financeira e terminar na de aprendizado

e crescimento, para que os objetivos do mapa estratgico sejam alcanados. Tais objetivos

so obtidos atravs de entrevistas com a liderana da organizao. No mapa estratgico, as

relaes de causa e efeito so demonstradas atravs de setas que interligam os objetivos

considerados estratgicos pela empresa. Os objetivos estratgicos so acompanhados de

indicadores de desempenho e suas respectivas metas, e iniciativas estratgicas sero

criadas para alcanar tais metas. O mapa ilustra as relaes de causa e efeito que

conectam os resultados almejados. Alm disso, o mapa identifica as competncias

especficas dos ativos intangveis da organizao capital humano, capital de informao e

capital organizacional necessrios para o desempenho excepcional nos processos

internos crticos.

2.2.4. IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD

O processo de construo e implantao do balanced scorecard s deve ser iniciado

se houver a participao e o comprometimento da alta administrao e de todo seu corpo de

executivos. Sem isso, o BSC no dar certo, pois uma iniciativa que parte de cima para

22

baixo, e que busca a sinergia atravs de um processo sistemtico que procura o consenso e

a clareza sobre como traduzir a misso e a estratgia da organizao em objetivos e

medidas operacionais.

Olve, Roy e Wetter afirmam que

o balanced scorecard inclui medidas de vrios aspectos e condies que so importantes para um negcio. Temos enfatizado que as medidas, em si mesmas, no so o que interessa. O fato de apenas se colocar algumas medidas no papel no nos dar um balanced scorecard. A essncia do scorecard o processo de discusso relativo s medidas antes, durante e depois. (OLVE et al, 2001, p. 169).

Portanto, o primeiro passo obter o consenso sobre os motivos para desenvolver o

scorecard, ou quadro de indicadores, identificando e chegando a um acordo quanto aos

principais propsitos do projeto. Esses propsitos serviro para orientar o estabelecimento

de objetivos e medidas para o scorecard. Alcanado o consenso, a organizao deve definir

a pessoa que atuar como arquiteto do projeto, que ser o responsvel pela organizao,

filosofia, metodologia e pelo desenvolvimento do scorecard. Ele manter o processo no

rumo certo, disponibilizando todos os recursos necessrios, abrangendo a orientao,

superviso do cronograma de entrevistas e reunies, disponibilidade de documentao,

material de leitura, informaes de mercado e informaes competitivas. Para a construo

adequada do BSC existem quatro etapas que se seguidas produziro um scorecard til e

ajudaro a alcanar os objetivos:

1. Definio da arquitetura de indicadores;

2. Obteno do consenso em funo dos objetivos estratgicos;

3. Escolha e elaborao dos indicadores;

4. Elaborao do plano de implementao.

2.2.5. BENEFCIOS DO BALANCED SCORECARD Para Kaplan e Norton,

o Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficas. (KAPLAN; NORTON, 1997).

Nesse contexto, CAMPOS (1998) ressalta que o BSC deve preocupar-se em

espelhar a estratgia e que, ao faz-lo, soluciona uma das principais deficincias

23

normalmente encontradas nos sistemas gerenciais tradicionais: a incapacidade de integrar

e sintonizar a estratgia a longo prazo com as aes e os resultados a curto prazo.

Kaplan e Norton tambm afirmam que

o scorecard deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois seqncia de aes que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econmico desejado. (KAPLAN; NORTON, 1997).

A figura 02 ilustra esse conceito.

Figura 02 - Estratgia, aes e resultado. (Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997)

Na concepo de Olve, Roy e Wetter (OLVE et al, 2001), os principais benefcios

conseguidos atravs da implantao do BSC, esto relacionados com:

Fornecer gerncia um controle de dimenses estratgicas;

Comunicar, de forma clara, qual o compromisso individual de cada funcionrio para

com a organizao;

Criar oportunidades para um aprendizado sistemtico a partir de fatores importantes

para o sucesso da organizao;

Criar conscincia sobre o aspecto de que nem todos as decises e investimentos

realizados pela empresa resultaro em resultados imediatos de aumentos dos lucros

ou reduo dos custos.

24

Conforme sua evoluo e uso, o BSC tornou-se uma importante ferramenta de

gesto estratgica. Mais que um exerccio de medio, ele motiva melhorias no-

incrementais em reas crticas, como o desenvolvimento de produtos, processos, clientes e

mercados. A abordagem do BSC tem sido utilizada por grandes organizaes, no mundo e

no Brasil, e vem despertando a ateno de organizaes de menor porte tanto do setor

privado quanto do terceiro setor. O sucesso desta abordagem deve-se, em grande parte,

sua capacidade de vincular a viso s aes do dia-a-dia e, simultaneamente, em delinear o

impacto dessas aes sobre o sucesso da estratgia traada pela organizao.

25

Captulo III O SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO

3.1. HISTRICO Na atual conjuntura econmica de competitividade da oferta de produtos e servios,

o setor tercirio apresenta-se como o de maior importncia, representando cerca de 50% do

produto interno bruto, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

(IBGE). Entre os vrios servios ofertados por esse setor, destaca-se o varejo, uma

atividade integrada e relevante pela enorme expresso econmica, mas tambm por ser o

elo final de todos os participantes de uma cadeia de abastecimento e por manter contato

com os consumidores, servindo como um indicador das tendncias do mercado de consumo

e da distribuio de bens em geral.

Em praticamente cinco dcadas de implantao no Brasil, o supermercado tornou-se

um elemento indissocivel do modo de vida e das preocupaes de qualquer consumidor.

Os principais supermercados foram instalados no pas a partir da dcada de 60, e na

dcada seguinte houve sedimentao das grandes cadeias, inclusive com a abertura dos

primeiros hipermercados (MARQUES; NORONHA, 2001). A dcada de 80 foi caracterizada

por instabilidades polticas e econmicas no pas, enquanto que a dcada de 90 marcada

por uma enorme competio no setor, inclusive com o aparecimento de grandes aquisies

e expanses realizadas por alguns grupos supermercadistas (ROJO, 1998). Na transio

dos anos 90 para o novo sculo, esse processo foi muito intenso, tanto pela incorporao de

vrias redes nacionais pelas estrangeiras, como tambm pela aquisio das redes de

pequeno e mdio porte pelas redes nacionais maiores, resultando em uma mudana

estrutural do mercado, com a presena de maiores concentraes nesta rea de varejo

(GHISI et al, 2003). O ano de 2002 foi de acomodao das aquisies antes realizadas

pelas empresas do setor.

O cenrio atual, bem como as projees para o futuro do segmento varejista

supermercadista, revelam uma continuao desse movimento de concentrao, que se

justifica pela grande quantidade de fuses e aquisies locais e globais, reflexo do prprio

processo de abertura da economia, iniciado no governo Collor, e liberalizao do fluxo de

bens e capital. Acompanhando tendncias mundiais, esse segmento no Brasil passou a ser

assediado por grandes redes mundiais, as quais dominam o segmento na Europa e Estados

Unidos. Pases como a Frana, Alemanha, Inglaterra e Estados Unidos j experimentam

esse fenmeno. Nos EUA, surgiu o maior representante do segmento varejista e atualmente

a maior empresa do mundo em faturamento, a rede Wal-Mart. Esse lugar era anteriormente

ocupado pelo setor de combustveis. A rede comeou a sua internacionalizao na dcada

de 90 no Mxico, e desde ento, j conseguiu conquistar presena em onze pases: Estados

26

Unidos, Mxico, Canad, Brasil, Argentina, Porto Rico, Alemanha, China, Coria, Inglaterra

e Japo. So nove bandeiras em todo Brasil: Wal-Mart Supercenter, SAM'S CLUB, Todo

Dia, Bompreo, Hiper Bompreo, Nacional, Mercadorama, Hipermercado Big, Maxxi

Atacado, totalizando 300 lojas, e empregando 55 mil funcionrios. importante salientar que

a Wal-Mart tem se distanciado cada vez mais do modelo tradicional de supermercados e

hipermercados, e migrado para o modelo lojas de departamentos, oferecendo aos seus

clientes uma gama de produtos muito maior do que os seus concorrentes, incluindo eletro-

eletrnicos, informtica, livros, cds, presentes, artigos esportivos, dentre outros. Assim, a

comparao entre essa grande rede americana e seus concorrentes tem que levar em

considerao estas diferenas, a fim de que no se comparem segmentos distintos.

3.2. PANORAMA ATUAL DO SETOR O Ranking Abras 2006, estudo oficial do setor de supermercados realizado pela

Associao Brasileira de Supermercados em parceria com a AC Nielsen, com as 500

maiores empresas do setor, com faturamento anual acima de 100 mil reais, e que contempla

dados relativos ao ano de 2005, apresenta um cenrio de contnuo desenvolvimento,

demonstrado pelos altos investimentos em novas lojas, equipamentos e diversificao das

operaes. O que confirma a importante participao dos supermercados na sociedade, no

s como canal de abastecimento alimentar, mas tambm como grande gerador de

empregos, tendo terminado 2005 com cerca de 800 mil empregos diretos, nmero 1,6%

maior que o total de 2004. O setor movimentou no ano de 2005, ainda segundo o ranking da

Abras, aproximadamente R$ 106 bilhes em vendas. Esta cifra representa

aproximadamente 5,5% do PIB (Produto Interno Bruto), o que revela o peso deste negcio

no panorama econmico brasileiro. Porm, apesar dos nmeros significativos, o lucro

lquido manteve-se abaixo da mdia histrica de 2%, registrando uma pequena queda em

relao ao ano anterior, com 1,7% sobre o faturamento (considerando que 341 empresas,

das 500 pesquisadas, informaram seus percentuais de lucro lquido). Em 2004 este ndice

havia sido de 1,8%. Mesmo assim, os investimentos realizados foram 85,1% acima do

realizado em 2004. Somaram mais de R$ 2,3 bilhes em 2005, divididos em novas lojas,

reformas, automao e equipamentos, entre outros.

A tabela 02 mostra alguns dos principais dados de 2005, comparados com o ano de

2004.

27

Tabela 02 Nmeros do setor. (Ranking Abras edio 2006)

2005 Variao (2005 x 2004)

Faturamento nominal R$ 106,4 bilhes +0,9%

Nmero de lojas 72.884 +1,3%

Nmero de Check-Outs 169.853 +1,8%

Nmero de funcionrios 800.922 +1,6%

rea de vendas, em m2 18,4 milhes +1,7%

3.3. CONCENTRAO DE MERCADO

O padro de crescimento do setor tem acompanhado as tendncias de globalizao

econmica. H evidncias de aumento de concentrao de mercado, logo aps a

implantao do Plano Real, em 1994, e maior entrada de redes supermercadistas

estrangeiras. Paralelamente ao aumento da concentrao, as fuses dentro do setor

aumentaram expressivamente em meados da dcada de noventa, enquanto a participao

de redes estrangeiras, como a francesa Carrefour, a norte-americana Wal Mart, a

portuguesa Sonae e a holandesa Royal Ahold, entre outras, se acentuou no Pas (AGUIAR;

SILVA, 2002). Em 2005, cerca de 50% das vendas do setor foram geradas pelas 20

maiores, enquanto os outros 50% so repartidos por centenas de empresas, reforando esta

tendncia de concentrao de receita ocorrida, em especial, nas duas ltimas dcadas.

Existe um princpio estatstico do qual essa realidade do setor est prxima: o

Princpio de Pareto. Ele foi criado no sculo XIX por um economista italiano chamado

Vilfredo Pareto que, ao analisar a sociedade concluiu que grande parte da riqueza se

encontrava nas mos de um nmero demasiado reduzido de pessoas. Aps concluir que

este princpio estava vlido em muitas reas da vida quotidiana, estabeleceu o designado

mtodo de anlise de Pareto, tambm conhecido como dos 20:80 e que significa que um

pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos fenmenos

(geralmente 80%).

A regra clssica formulada por Pareto est baseada na proporo 80:20, mas ela

poderia ser de 70:30, ou de 90:10. Assim, quando se fala em problemas de qualidade, pode-

se concluir, por exemplo, que 20% das ocorrncias causam 80% de um dado problema.

Quando se fala de receitas, ou dos lucros da empresa, geralmente percebe-se que 80%

deles so obtidos com 20% das categorias de produtos vendidos. Analogamente, observa-

se que 30% dos vendedores so responsveis por 70% das vendas. Que 20% das cores de

automveis - entre elas a prata e o preto - disponveis no mercado so preferidas por 80%

dos compradores. Que numa sorveteria onde se oferecem 40 sabores, oito deles

respondem por 80% das vendas.

A tabela 03 apresenta as 20 maiores empresas, segundo o Ranking abras 2006.

28

Classif. Classif. FATURAMENTO BRUTO PART. SOBRE2005 2005 EM 2005 (R$) O SETOR (%)

1 1 COMPANHIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIO SP 16.168.968.046 15,22 2 CARREFOUR COM E IND LTDA SP 12.546.232.768 11,83 3 WAL-MART BRASIL LTDA SP 11.731.759.991 11,04 5 CIA ZAFFARI COMRCIO E INDSTRIA RS 1.410.185.010 1,35 7 GBARBOSA COMERCIAL LTDA SE 1.227.023.563 1,2

TOTAL 5 MAIORES 43.084.169.378 40,56 6 DMA DISTRIBUIDORA S/A - EPA MG 1.212.276.038 1,17 8 IRMOS BRETAS, FILHOS E CIA LTDA MG 1.144.635.735 1,18 9 COOP - COOPERATIVA DE CONSUMO SP 1.076.619.724 19 10 A. ANGELONI & CIA LTDA SC 992.810.531 0,910 - PREZUNIC COMERCIAL LTDA RJ 781.709.800 0,7

TOTAL 10 MAIORES 48.292.221.206 45,4TOTAL 6 AO 10 5.208.051.828 4,8

11 15 Y. YAMADA S/A PA 767.725.801 0,712 12 CONDOR SUPER CENTER LTDA PR 765.895.534 0,713 13 SONDA SUPERMERCADOS EXP E IMP LTDA SP 752.195.264 0,714 14 LIDER SUPERMERCADOS E MAGAZINE LTDA PA 733.881.395 0,715 16 EMPRESA BAIANA DE ALIMENTOS S/A BA 496.123.154 0,516 17 SAVEGNAGO SUPERMERCADOS LTDA SP 424.125.485 0,417 22 SUPERMERCADO GIMENES LTDA SP 423.298.693 0,418 19 CARVALHO & FERNANDES LTDA PI 405.905.643 0,419 20 SUPERMERCADO BAHAMAS LTDA MG 397.979.384 0,420 18 D'AV SUPERMERCADOS LTDA SP 394.149.650 0,4

TOTAL 20 MAIORES 53.853.501.209 50,6TOTAL 11 AO 20 5.561.280.003 5,3

EMPRESA SEDE

Tabela 03 As maiores empresas do setor. (Ranking Abras 2006)

A concentrao no segmento de supermercados uma tendncia mundial. No Brasil,

em apenas dez anos, o ndice de concentrao em relao s cinco maiores redes passou

de menos de 30% para mais de 40%. Este fenmeno ainda est a meio caminho se

tomarmos como parmetro os Estados Unidos e a Europa, onde a concentrao das

maiores redes se aproxima da casa dos 70%.

At o ano de 1994, perodo anterior abertura econmica brasileira, o faturamento

das duas maiores redes de supermercado, representava 26% do faturamento das trezentas

maiores, como pode ser verificado na tabela 04.

Tabela 04 Evoluo do grau de concentrao do setor. (Revista SuperHiper, Maio/1999)

1994 1997 1998

Faturamento das duas maiores redes/faturamento das 300 maiores 26 26 33

Faturamento das cinco maiores redes/faturamento das 300 maiores 37 40 48

Faturamento das dez maiores redes/faturamento das 300 maiores 47 49 58

Faturamento das vinte maiores redes/faturamento das 300 maiores 57 50 67

29

De acordo com a tabela, pode-se notar que o faturamento das duas maiores redes

de supermercado passou de 26% do faturamento das trezentas maiores, para 33% em

1998, o que tambm um indicador de concentrao da economia do pas. A figura 03

abaixo ilustra a evoluo da taxa de concentrao de 2000 a 2005.

Figura 03 Taxa mdia de concentrao de mercado. (Ranking Abras 2006)

A partir da dcada de 90, ocorreu uma grande retomada de investimentos em funo

da entrada de novas empresas estrangeiras no pas, impulsionando o movimento de fuses

e aquisies de grandes grupos brasileiros e internacionais. Analisando a concentrao sob

outros aspectos alm do analisado faturamento, podemos verificar a intensificao do

movimento de negociao de lojas, principalmente tendo como compradores grupos

estrangeiros.

A tabela 05 ilustra esse movimento de disputa pela aquisio e fuso no Brasil.

30

Tabela 05 Fuses e aquisies no setor supermercadista. (Abras/Imprensa)

Ano Rede compradora Origem do capital Rede comprada UF Negociao/operao (Quantidade adquirida) 1995 Nacional Brasil CIA do Sul RS 14 lojas

Royal Ahold Holanda Bom Preo PE 50% 1996 Super Mambo Brasil Bazar 13 SP Total Bom Preo Brasil Supermar BA Total Carrefour Frana Eldorado SP 8 lojas

Irmos Breta Brasil SAB (Braslia) DF Concesso Jernimo Martins Portugal S SP Total

Po de Acar Brasil Freeway RJ Total

Po de Acar Brasil Super Mambo SP 3 lojas Po de Acar Brasil Pamplona SP 2 lojas Po de Acar Brasil SM Ipcal SP 2 lojas

S Brasil So Jorge SP Total

1997

Sonae Portugal Cia. Real Distribuio RS Total Carrefour/Comptois Modernes (*) Frana Lojas Americanas RJ 23 lojas

Continente Brasil Paes Mendona RJ 4 lojas Nacional Brasil Superm. Zottis RS Total

Po de Acar Brasil Rede Barateiro SP Total Po de Acar Brasil Millo's SP Total Superm. Dallas Brasil Chave de Ouro RJ 2 lojas

Sonae Portugal Mercadorama PR Total Sonae Portugal Cndia SP Total

Superm. ABC Brasil SM Max Box RJ 9 lojas

Superm. Zona Sul Brasil Bonjour RJ 2 lojas

1998

Casas Sendas Brasil Superm. Parle RJ Total Po de Acar Brasil Peralta SP Total

Po de Acar Brasil Superm. Iguau SP Total

Po de Acar Brasil Paes Mendona BA 25 lojas (arrendamento) Po de Acar Brasil Mappin SP 2 lojas (arrendamento)

Sonae Portugal Nacional Central RS Total Sonae Portugal Superm. Coleto RS Total Sonae Portugal Exxtra Econmico RS Total

Carrefour Frana Planalto DF 16 lojas

Carrefour Frana Roncetti ES 13 lojas Carrefour Frana Mineiro MG 33 lojas

Carrefour Frana Rainha RJ 10 lojas S/Jernimo Martins Portugal Superm. Sto. Antnio SP Total

Vitria Brasil Superm. Angelina SC Total

ABC/Garantia Brasil Serra e Mar RJ 2 lojas BomPreo/Ahold Brasil/Holanda Peti Preo BA Total

1999

Sendas Brasil Trs Poderes RJ Total (*): Em agosto/98 o Carrefour comprou parte dessa rede na Frana.

31

As redes Carrefour e Po de Acar continuam a disputar o primeiro lugar no ranking

brasileiro. O Carrefour, por exemplo, adquiriu em 1999 o supermercado Planalto, de

Braslia, e o Roncetti, de Vitria, e nesse mesmo ano, comprou 33 lojas da rede de

supermercados Mineiro, de Belo Horizonte. O Po de Acar, por sua vez, j tinha

incorporado, atravs de arrendamento, 25 lojas do Paes Mendona, em 1999, duas das

maiores lojas do Mappin em So Paulo, e em 2000, 60 lojas do S Supermercados, alm da

retomada da bandeira Comprebem de Pernambuco, que ficou durante mais de 20 anos

arrendada ao Grupo Arranja.

Mais recentemente, houve uma disputa acirrada pela rede Bompreo, do grupo

holands Ahold, na qual Po de Acar e Wal-Mart disputaram a aquisio do grupo, que

acabou sendo negociado ao grupo americano, que chegou ao Brasil em 1995, e at ento

no havia conseguido aumentar sua atuao, ficando com suas operaes restritas ao

sudeste do pas. A compra do Bompreo era a oportunidade que faltava para uma

expanso. No final de 2005, o Wal-Mart d outro passo no processo de expanso,

comprando a rede portuguesa instalada no sul do pas, a Sonae.

Segundo dados da Abras, o maior grupo varejista brasileiro o CBD (Central

Brasileira de Distribuio), que atende pelas bandeiras: EXTRA, Po de Acar, Barateiro e

Comprebem. Este grupo segue as estratgias dos grandes grupos globais como Wal-Mart,

frente disputa pelo mercado nacional, passando a comprar as grandes (exemplo:

Barateiro) e pequenas e mdias redes (exemplo: S Supermercados). Em 2005, o grupo

que at ento tinha a maior parte de suas aes nas mos da famlia Diniz, passou 50% das

mesmas para o grupo Casino, para o qual deve passar todo o restante nos prximos sete

anos. O grupo Casino, depois do Carrefour, a maior rede de supermercados da Frana.

O processo de concentrao do segmento varejista supermercadista no Brasil, deve

continuar, embora num ritmo menos agressivo, uma vez que as redes grandes e mdias j

foram quase todas compradas. Nesse momento, o que se observa uma estratgia de

compra de redes menores (com faturamento anual inferior a R$ 150 milhes) e com atuao

predominantemente em reas mais perifricas dos grandes centros urbanos e de regies do

interior.

32

Captulo IV A GESTO ESTRATGICA E O GANHO DE COMPETITIVIDADE

4.1. A IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA

A estabilidade econmica alterou, significativamente, a forma de atuao de grupos

varejistas e reestruturou o mercado de consumo. A nova realidade econmica, aliada ao

avano tecnolgico, globalizao e ao surgimento de novos formatos, provocou mudanas

relevantes na forma de o varejo operar, abrindo espao para questionamentos e

aprimoramento do seu gerenciamento. A disparidade entre as grandes cadeias

supermercadistas e o pequeno varejista no est limitada apenas concentrao de receita,

mas aprofunda-se no emprego de ferramentas de gesto e tecnologia, impactando

diretamente nos resultados das respectivas empresas.

At 1994 o varejo, em especial o supermercadista, tinha em sua gesto financeira a

principal fonte de resultados, pois em um ambiente hiper-inflacionrio, que chegou ao ndice

de 82,18% ao ms (INPC maro/1990), pouco interessava administrao dos negcios a

eficincia na operao comercial, bem como na gesto dos produtos ou ainda no

treinamento de seus colaboradores, mas sim na rapidez com que o dinheiro poderia migrar

do caixa para o banco, para que as taxas de overnight (taxa de financiamento no mercado

interbancrio para operaes de um dia) pudessem remunerar os recursos financeiros. Um

curioso paradigma estava implantado, o diretor financeiro era a pea mais importante da

equipe de uma empresa varejista, enquanto as diretorias comercial e operacional eram

consideradas apenas geradoras de despesas.

Com a implantao do Plano Real em 1994, e conseqente estabilizao da moeda,

as empresas passaram a preocupar-se com as operaes que pudessem gerar eficincia ou

naquelas onde o desperdcio nunca fora observado anteriormente. A ordem natural do

negcio varejista estava restabelecida, as operaes de compra e venda, mas

especialmente as gestes de produtos e pessoas tornaram-se prioridades na pauta de

decises das empresas.

Associado a esta estabilidade, o acirramento da concorrncia, com o desembarque

de bandeiras mundiais como o francs Casino e a americana Wal-Mart, obrigaram os

supermercadistas a manterem suas margens em nveis reduzidssimos e suas despesas

operacionais sob controle permanente. Foram criados mecanismos de repasse para outros

participantes da cadeia, como o contrato de fornecimento entre o fabricante e o varejista, na

tentativa de vitaminar margens anmicas. O varejo investiu pesadamente em tecnologia

para a obteno de informaes que pudessem nortear suas decises e, certamente dentro

33

desta mirade de dados observou-se um ralo por onde parte de sua rentabilidade esvaa: as

perdas.

Perdas so todas as diferenas observadas entre o estoque fsico e contbil,

geradas atravs de furtos, fraudes, erros, ineficincia administrativa, deteriorao, violao

de produtos, m manipulao, deficincia na armazenagem e falhas nos processos internos,

dentre outros fatores. Dados da Pesquisa Nacional de Preveno de Perdas no Varejo

Brasileiro, realizado em 2002 pelo GPP (Grupo de Preveno de Perdas) ligado ao Provar

(Programa de Administrao do Varejo) da Universidade de So Paulo, expressa a urgncia

no tratamento das perdas: a Preveno de Perdas torna-se uma varivel imprescindvel e

de extrema importncia na obteno de resultados superavitrios das empresas, podendo

significar, inclusive, a sobrevivncia de muitas. (Pesquisa Nacional de Preveno de

Perdas no Varejo, 2002). Entretanto, segundo este mesmo estudo, os supermercadistas no

esto organizados, nem aptos a gerir e atuar sobre as causas das perdas, que atingiram

1,98% sobre a receita, ou seja, um ndice prximo rentabilidade total lquida percebida

pelo setor. Observa-se, portanto, uma carncia de informaes e de atuao sobre esta

causa que corri os resultados da empresa, muitas vezes condenando o negcio ao

fracasso. Avaliando a forte concorrncia que pressiona as margens cada vez mais para

baixo e os altos investimentos necessrios para inaugurar uma nova loja ou bancar uma

campanha promocional, os ganhos representados pelo combate s perdas podem

representar o lucro ou o prejuzo da empresa.

Existe um fosso que separa os grandes varejistas dos pequenos e mdios

supermercadistas, especialmente no que se refere ao instrumental tecnolgico aplicado aos

seus respectivos negcios, que podem revelar caminhos e solues para a otimizao de

resultados, da a nfase na implantao e implementao da preveno de perdas pelas

grandes cadeias supermercadistas nos ltimos anos, preocupao esta que necessita ser

despertada no mdio e pequeno varejo. E a utilizao do Balanced Scorecard uma forma

extremamente eficaz de se obter avanos na rea de preveno de perdas, e

consequentemente, na melhoria contnua e no ganho de competitividade.

Como no caso citado do ndice de perdas, diversos outros indicadores podem ser

melhorados com a utilizao do BSC, e de uma gesto estratgica efetiva. Como exemplos,

podem-se citar:

Perspectiva financeira: volume de vendas, lucratividade, ndice de inadimplncia,

EBITDA (sigla em ingls para Earnings before interest (or incoming), taxes,

depreciation and amortization, que traduzido literalmente para o portugus significa:

lucros antes de juros, impostos, depreciao e amortizao.)

Perspectiva dos clientes: satisfao, fidelizao, e reteno de clientes, captao de

novos clientes.

34

Perspectiva dos processos internos: ndice de giro de estoque, reduo de

despesas, produtividade dos funcionrios, ndice de perdas, ndice de falta de

mercadorias em estoque.

Perspectiva da aprendizagem e do crescimento: treinamento de funcionrios,

satisfao e motivao dos funcionrios, rotatividade de pessoal.

Em virtude do quadro de alto ndice de concentrao do mercado, e da concorrncia

acirrada, as empresas ficam impossibilitadas de buscar melhores resultados atravs de

aumentos de preos, pois isso levaria boa parte de seus clientes para a concorrncia.

Portanto, para obter melhor lucratividade e vantagens competitivas, resta s empresas

melhorar sua gesto, reduzir suas despesas operacionais, financeiras e administrativas. E o

BSC uma ferramenta eficaz para se alcanar xito nessa busca de melhoria contnua.

O crescente nvel de competio tem levado as organizaes a desenvolverem

estratgias que tem por objetivo torn-las menos vulnerveis s mudanas que vm

ocorrendo nos ambientes externo (que incontrolvel, porm previsvel) e interno

(controlvel). O processo de globalizao (financeiro, produtivo e comercial), a introduo de

novas tecnologias e a implantao de novos processos organizacionais levam alguns

segmentos a um cenrio de fuses, incorporaes e reestruturao, com o objetivo de

manter a competitividade. Para minimizar os efeitos negativos deste ambiente turbulento,

deve-se estimular a elaborao de um planejamento estratgico. Este planejamento precisa

ser desenvolvido levando-se em considerao os cenrios poltico, econmico e cultural nos

quais a empresa pretende atuar.

Em conjunto com o plano de ao, deve-se estimular a formao de competncias

do indivduo e da organizao, pois estas so importantes para que a empresa tenha

condies de se manter competitiva. Essas competncias devem ser desenvolvidas no

interior da organizao, garantindo aos clientes da empresa uma agregao de valor. No

segmento de supermercados, encontramos um cenrio de mudanas com a entrada de

novos atores, concentrao e elevada competio. Estes fatores levam as organizaes a

se reestruturarem atravs de fuses, incorporaes, profissionalizao do corpo gerencial e

na montagem de um plano de ao estratgico. Para este segmento o enfoque do

planejamento tem sido o de adotar uma estratgia orientada para servios, pois a melhora

no seu nvel e a fidelizao do cliente visam ao aumento da competitividade. Contudo, o

setor no pode se afastar da busca por uma excelncia operacional. Diversas aes

estratgicas esto sendo adotadas pelas empresas do setor de supermercados, como:

lanamentos de marca prpria, adoo de novas tecnologias, introduo de novos

processos organizacionais, enfoque logstico, comrcio eletrnico, ECR (Resposta Eficiente

ao Consumidor), CRM (Gerenciamento de Relacionamento com o Consumidor), novos

formatos de lojas, segmentao de mercado, profissionalizao do corpo gerencial e

35

responsabilidades social e ambiental. Todas estas aes tm como objetivo final aumentar a

competitividade e rentabilidade da organizao.

4.2. INVESTIMENTO EM NOVAS TECNOLOGIAS O cenrio de acirrada competio no segmento tem obrigado as principais redes a

investir de maneira mais intensa em novas tecnologias. Nesse sentido, foram iniciados

processos de automao, introduo de novos instrumentos, como o EDI (Intercmbio

Eletrnico de Dados), e gerenciamento por categorias, por exemplo. Normalmente,

considera-se uma loja automatizada quando tem check-out (caixa) informatizado, porm,

alm do check-out, a informatizao deve abarcar outras reas, como: recepo,

departamento financeiro (contabilidade, tesouraria, pedidos), estoque, recebimento de

mercadorias, etc.

Alm da automao, que crescente, outro processo que vem sendo implementado

no Brasil o Efficient Consumer Response (ECR, resposta eficiente ao cliente). O ECR

nada mais do que a busca constante pela maior eficincia em todas as etapas da cadeia

de produo e distribuio, que envolvem o fabricante, o varejista e o consumidor. O ECR

abrange o EDI, gerenciamento por categoria e logstica. A logstica est associada,

fundamentalmente, centralizao ou no das operaes (implica a construo de grandes

centrais de distribuio) e tecnologia da informao.

O CRM (Customer Relationship Management, ou gerenciamento do relacionamento

com o cliente) um sistema integrado de gesto com foco no cliente, constitudo por um

conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados num modelo de gesto de

negcios. O software que auxilia e apia esta gesto normalmente denominado sistema

de CRM. Para trabalhar com qualidade necessrio observar a viso e a percepo do

cliente em relao ao produto ou servio que est sendo oferecido, da a importncia de ser

trabalhado o CRM, pois atravs dessa ferramenta que os clientes mostram para as

empresas o caminho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas

partes. Esta ferramenta detm os controles e se prope a trabalhar com os clientes num

ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaborao.

4.3. INVESTIMENTO EM RECURSOS HUMANOS O setor supermercadista tem enfrentado nos ltimos anos profundas transformaes,

exigindo de seus executivos a capacidade para adaptar suas organizaes s oscilaes do

ambiente organizacional. Neste sentido, as atividades desempenhadas por gestores e

funcionrios do setor tm-se modificado completamente, exigindo novos conhecimentos,

habilidades e atitudes, para atender com qualidade as exigncias dos clientes.

36

Por outro lado, os avanos tecnolgicos tm se revelado poupadores de mo-de-

obra, fazendo com que se eleve, ainda mais, a concorrncia no mercado de trabalho.

Portanto, faz-se necessria a busca contnua por melhorias na qualificao profissional. Os

supermercados precisam estar atentos aos novos paradigmas e tecnologias que surgem a

cada momento no sentido de propiciar facilidade, convenincia e comodidade para o cliente.

Com isso, torna-se imperioso, que a cada dia, o supermercadista entenda de forma clara e

objetiva os padres de comportamento do consumidor. Nesse sentido, o treinamento e o

aperfeioamento da mo-de-obra dever ser uma preocupao essencial das organizaes.

O setor supermercadista amadureceu, profissionalizou-se e passou a demandar mo-de-

obra mais qualificada e multifuncional.

Esse novo cenrio do segmento supermercadista est criando um modelo de

competitividade que tem implicado novos padres de gesto. A introduo da gesto

profissionalizada e, em larga medida, os padres trazidos pelas multinacionais que aqui se

instalaram colocam a necessidade, para muitas empresas, de rever alguns conceitos e

prticas por elas adotadas.

Por exemplo, comea a ganhar corpo a questo relacionada a maiores investimentos

e valorizao das polticas de recursos humanos, no sentido de uma maior preocupao

com os aspectos associados ao treinamento e qualificao/re-qualificao da fora de

trabalho do segmento. Obviamente, as exigncias e os requisitos de maior escolaridade e

de melhor qualificao no significam necessariamente requerimentos de habilidades e

competncias para funes/postos de trabalho que se abrem no mercado, mas derivam

muito mais de contingncias conjunturais. Ou seja, um contingente elevado de

desempregados faz com que a oferta de trabalhadores seja n vezes maior do que a

demanda.

Sendo o varejo e, em particular, os supermercados caracterizados por um trabalho

intenso em horrio amplo e que envolve muitos detalhes, onde o contato com o consumidor

permanente e direto, a questo do treinamento tem relevncia. Isso exige uma poltica de

recursos humanos mais adequada e que abranja os vrios aspectos envolvidos na relao

empregado/empregador, e no s um ou outro aspecto dessa relao.

4.4. TENDNCIAS ATUAIS As estratgias das grandes redes supermercadistas podem variar sobre vrios

aspectos, no entanto, uma comum a todas: ganhar mercado ou pelo menos manter a sua

posio no mercado. As estratgias das multinacionais, por exemplo, dependem em larga

medida da cultura que desenvolveram nos seus pases de origem. A francesa Carrefour d

muita nfase na estratgia de comercializao, j a americana Wal-Mart tem na logstica e

na tecnologia de informaes armas importantes para enfrentar a concorrncia.

37

Em resumo, as transformaes no setor industrial vm ocorrendo e sendo destaque

desde o incio da dcada de 90, porm o comrcio (e em particular os supermercados) se

depara atualmente com grandes mudanas que tm culminado em processos de

reestruturao em termos de empresas e setorialmente. Em face desse quadro, podem-se

verificar algumas tendncias no setor, decorrentes desse processo de reestruturao em

curso, tais como:

Maiores investimentos em automao comercial;

Avano da tecnologia da informao;

Reduo dos postos de trabalho;

Mudanas nos modelos de gesto, atravs da modernizao dos mtodos de

gesto, profissionalizao, gerncia por categoria de produtos;

Ampliao das formas de crdito: aceitao de cartes de crdito prprio ou de

administradoras, cheques pr-datados, tquete-alimentao;

Otimizao da rea de vendas;

Estreitamento das margens de lucro;

Melhoria na qualidade do atendimento ao consumidor (mais exigente), atravs do

conforto, facilidade de acesso, higiene e limpeza mais valorizados;

nfase e uma melhor gesto em treinamento de recursos humanos;

Vendas por meio da Internet (pouco representativas, embora crescentes);

Melhoria da qualidade dos produtos;

Aumento do nmero de itens ofertados (mix mais variado, sem perder a qualidade).

38

Captulo V ESTRUTURA DE INDICADORES

O desempenho dos diversos segmentos do comrcio varejista encontra-se entre os

primeiros e mais importantes sinais de aumento ou reduo das atividades econmicas de

um pas. Assim, os indicadores desse desempenho so de grande importncia como

termmetro da atividade econmica, tornando-se um parmetro fundamental para a tomada

de decises estratgicas pelas entidades governamentais, industriais, e, tambm, pelo

prprio comrcio.

KAPLAN e NORTON (2000) dizem que em geral um Balanced Scorecard tem de 20

a 25 indicadores assim distribudos: 5 indicadores para a perspectiva financeira (22%), 5

indicadores para a perspectiva dos clientes (22%), 8 indicadores para a perspectiva interna

(34%) e 5 indicadores para a perspectiva do aprendizado e crescimento (22%). Alm disso,

observam tambm a importncia de que cerca de 80% dos indicadores sejam no-

financeiros.

ROCHA (2002), ao elaborar o Balanced Scorecard para uma indstria de confeco

de mdio porte, selecionou 20 indicadores assim distribudos: 6 indicadores para a

perspectiva financeira (30%), 4 indicadores para a perspectiva dos clientes (20%), 6

indicadores para a perspectiva interna (30%) e 4 indicadores para a perspectiva do

aprendizado e crescimento (20%), sendo 70% dos indicadores no-financeiros.

KINAL (2002), ao formar o Balanced Scorecard para uma operadora de sade de

autogesto, selecionou 45 indicadores assim distribudos: 11 indicadores para a perspectiva

financeira (24%), 9 indicadores para a perspectiva dos clientes (20%), 13 indicadores para a

perspectiva interna (29%) e 12 indicadores para a perspectiva do aprendizado e crescimento

(27%), sendo 75% dos indicadores no-financeiros.

O Balanced Scorecard de um supermercado no deve fugir a essa distribuio de

indicadores comumente usada, selecionando cerca de 20 a 25 indicadores que no podem

ser escolhidos ao acaso, mas sim selecionados por sua importncia e relacionamento direto

com a estratgia da empresa. Segundo KAPLAN e NORTON (1997), toda medida escolhida

para um Balanced Scorecard, deve ser um elemento de uma cadeia de relaes de causa e

efeito, que comunique o significado da estratgia da empresa a todos os seus nveis

(estratgico, ttico e operacional). As relaes devem ser expressas por uma seqncia de

afirmativas do tipo se-ento, de forma a explicar as relaes entre os objetivos nas

perspectivas, para que possam ser gerenciadas e validadas. A interligao das relaes de

causas e efeitos nas quatro perspectivas fundamental para manter-se o foco na estratgia

da organizao, e a garantia na avaliao de desempenho de estar se medindo o que de

fato interessa.

39

Os indicadores aqui apresentados no constituem, de maneira alguma, uma anlise

exaustiva da ampla gama de indicadores existentes no setor, mas de uma maneira geral,

so os de maior participao e importncia dentro da estratgia supermercadista.

Obviamente, a realidade de cada empresa ir determinar indicadores a serem

acrescentados ou suprimidos, no sendo este estudo uma regra fixa para a implantao de

um BSC. De modo semelhante, as metas devem ser estudadas e propostas por cada

empresa de acordo com sua situao atual e seus planos estratgicos, no cabendo aqui

nenhuma proposio de valores especficos para as mesmas. Todavia, algumas

consideraes podem ser feitas, por parte dos estrategistas das empresas, com base nos

indicadores mdios apresentados pelo setor como um todo, de modo que elas, ao

formularem suas metas, podem ter uma referncia sobre como as demais empresas do pas

se saem, e partirem do princpio de que, no mnimo, elas precisam alcanar o desempenho

mdio das demais empresas.

5.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA

Apesar de recomendar que cerca de 80% dos indicadores sejam no-financeiros, o

Balanced Scorecard no os despreza, sempre evidenciando que os objetivos estabelecidos

nas outras perspectivas devem ser o caminho para se alcanar os objetivos financeiros, ou

seja, aumentar o financeiro sem olhar totalmente para ele.

Para aumentar a margem de venda dos produtos necessrio que se aumente e

reforce o valor da empresa, pois a imagem da empresa perante os clientes no deve ser

simplesmente de preos baixos, uma vez que com margens muito baixas torna-se difcil a

sobrevivncia no setor. preciso conciliar a necessidade de uma margem que cubra os

custos, com um reconhecimento por parte dos clientes de que a empresa pratica preos

baixos. Nessa perspectiva, a estratgia deve ser direcionada para eficincia e crescimento,

com reduo de custos operacionais e administrativos, melhores negociaes e parcerias

com fornecedores, melhor utilizao dos ativos, para que se possam melhorar as margens

sem elevar de maneira significativa, aos olhos do cliente, os preos de venda. Para

promover o crescimento das receitas, importante aumentar as vendas dos produtos de

maior valor agregado, e tambm as vendas por cliente. As perdas tambm tm um impacto

significativo, e precisam ser reduzidas. PARENTE (2000, p.383) diz que como o

desperdcio uma caracterstica presente em todas as empresas, o custo pago pelos

varejistas por suas mercadorias est, conseqentemente, onerado pelos desperdcios

presentes em todos os elos da cadeia de suprimentos, incluindo os fornecedores dos

fornecedores. Alm de impactar diretamente nos resultados financeiros, as perdas esto

muito relacionadas tambm com a perspectiva dos processos internos, uma vez que

melhores processos diminuem as perdas.

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A tabela 06 sintetiza os objetivos estratgicos, os indicadores da perspectiva

financeira, e suas formas de clculo.

Tabela 06 Perspectiva financeira.

Objetivos estratgicos Indicadores Forma de clculo ou obteno Melhorar utilizao dos ativos Rentabilidade do Ativo

Lucro Lquido / Ativo total

Reduo dos custos Margem de lucro operacional

Lucro Operacional / Vendas

Reduo do ndice de perdas ndice de perdas Valor das perdas / Vendas

Aumentar vendas com maior valor agregado

Giro do ativo Vendas lquidas / Ativo total

Aumentar vendas por cliente Venda mdia por cliente Total da venda lquida / n mdio de clientes

5.2. PERSPECTIVA DOS CLIENTES

De acordo com Kaplan e Norton,

as propostas de valor apresentadas aos clientes so os atributos que os fornecedores oferecem, atravs de seus produtos/servios, para gerar fidelidade e satisfao em segmentos-alvo. Proposta de valor o conceito fundamental para o entendimento dos vetores das medidas essenciais de satisfao, captao, reteno e participao de mercado e de conta. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.77).

Nessa perspectiva, uma proposio de valor de grande impacto a de melhor custo

total para o cliente. Com essa proposio pretende-se atrair e reter o maior nmero de

clientes, aumentando o seu nvel de satisfao. Dentre os fatores que mais influenciam os

clientes em sua avaliao da empresa, esto os preos competitivos, variedade de

produtos, agilidade no atendimento, colaboradores atenciosos e bem informados, aliados a

uma loja com boa apresentao, comunicao visual adequada, e de fcil acesso.

Um supermercado precisa ser lembrado no somente por ter preos baixos, mas sim

um melhor custo total, o que significa oferecer produtos e servios consistentes, de

qualidade e com variedade, no momento certo e com preo justo. Deve facilitar a vida dos

clientes, tornando fcil e prazeroso o processo de compras.

Ter preos competitivos significa estar no mesmo nvel de seus concorrentes, de

forma que os clientes no vejam a empresa como praticante de preos altos. Para isso,

uma estratgia largamente utilizada no setor o acompanhamento direto das promoes e

preos praticados pela concorrncia, principalmente nos produtos mais vendidos.

Tambm gera grande valor para o cliente o fato de sempre encontrar o que procura

ao fazer suas compras. No jargo do setor, o mix das lojas deve ser bem gerenciado, de

forma a suprir a demanda dos consumidores, sem deixar faltar determinado produto.

41

Segundo PARENTE (2000, p.183), obter mercadorias que satisfaam suas necessidades

a motivao principal dos consumidores quando compram produtos nas lojas.

A apresentao e localizao da loja tambm so fatores que levam satisfao e

reteno de clientes. Consideram-se como aspectos de apresentao da loja: a limpeza, a

sinalizao adequada dos ambientes que facilite ao consumidor encontrar os produtos

desejados (boa comunicao visual), as gndolas devidamente abastecidas, os corredores

livres, os carrinhos limpos e sem defeitos. Com relao localizao da loja, deve-se

facilitar o acesso do cliente ao estacionamento, evitando-se transtornos, tais como entrada e

sada de veculos pelo mesmo espao fsico, provocando congestionamento e espera

indesejada, prejudicando uma nova visita do cliente a loja.

Colaboradores atenciosos e bem informados impressionam e cativam os clientes.

Eles devem estar preparados para solucionar, ou ao menos direcionar os clientes soluo

de seus problemas. PARENTE (2000, p.19) afirma que os consumidores esto tambm

desejosos de receber respostas mais eficientes dos varejistas, e mostram-se receptivos a

estabelecer relaes mais contnuas, apoiadas na confiana e na qualidade dos servios.

O atendimento do conjunto de objetivos apresentados na tabela 07 provoca a

satisfao do cliente, tornando possveis a captao e reteno dos mesmos.

Tabela 07 Perspectiva dos clientes.

Ob