Gestao Estrategica de Pessoas Versao Final

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Curso de Pós-Graduação Lato Sensu a Distância

Gestão de Pessoas

Gestão Estratégica de

Pessoas

Autor: Willian Maachar

EAD – Educação a Distância Parceria Universidade Católica Dom Bosco e Portal Educação


Sumário

UNIDADE 1 – GESTÃO DE PESSOAS .................................................................. 04

1.1 Conceito de Gestão de Pessoas ...................................................................... 04

1.2 Percurso Histórico da Gestão de Pessoas no Brasil e no Mundo ..................... 04

1.3 Fatores que determinam ou impõem adoção de determinado modelo de gestão de pessoas ............................................................................................ 07

UNIDADE 2 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................. 16

2.1 Tendências Administrativas em Recursos Humanos ........................................ 16

UNIDADE 3 – ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DA GESTÃO DE PESSOAS ...... 23

3.1 Elementos de um Modelo de Gestão de Pessoas e Respectivas Responsabilidades. ................................................................................................ 23

3.2 Modelos de Gestão de Pessoas ........................................................................ 24

3.3 Gestão de pessoas e vantagem competitiva ..................................................... 37

UNIDADE 4 – ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DA GESTÃO DE PESSOAS ...... 39

4.1 Reengenharia .................................................................................................... 39

4.2 Gestão de Pessoas e Competências ................................................................ 40

4.3 Qual o significado de competência no mundo do trabalho? .............................. 42

4.4 Recursos e Competências Organizacionais ...................................................... 43

4.5 Competência Gerencial ..................................................................................... 44

4.6 Perfil do Profissional que atua na Área de Gestão Empresarial ........................ 45

UNIDADE 5 – GESTÃO DE PESSOAS HOJE – AS MELHORES PRÁTICAS ....... 48

5.1 Atribuições da Área de Gestão de Pessoas Hoje .............................................. 48

5.2 Tensões que atuam na Área de Gestão de Pessoas ........................................ 48

5.3 Cenários – Sociedade ...................................................................................... 49

5.4 Cenários – Organizações .................................................................................. 49


5.5 Tendências ........................................................................................................ 50

5.6 Teoria do Capital Humano ................................................................................. 51

5.7 Gestão por Competência ................................................................................... 51

5.8 Subsistemas de Pessoas .................................................................................. 51

5.9 Agregação de Pessoas (recrutamento, seleção de pessoas) ........................... 52

5.10 Outros Aspectos da Gestão de Pessoas Hoje ................................................ 59

UNIDADE 6 – REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................... 62

6.1 Remuneração e produtividade .......................................................................... 64

6.2 Remuneração variável....................................................................................... 70

UNIDADE 7 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ........................................ 74

7.1 O Processo de Treinamento e suas diversas abordagens ................................ 79

7.2 Utilizando o PDCA como ferramenta de treinamento ........................................ 83


UNIDADE 1 - GESTÃO DE PESSOAS

1.1 Conceito de Gestão de Pessoas

Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização, para orientar o

comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.

No Brasil, as práticas na gestão de recursos humanos vigentes nas empresas

brasileiras ainda continuam bastante heterogêneas.

Historicamente, no entanto, podem ser constatadas alterações nas

características gerais dessas práticas. Essas ocorreram, principalmente, em função

de alterações na legislação trabalhista e nos modelos de gestão e de produção.

1.2 Percurso Histórico da Gestão de Pessoas no Brasil e no Mundo

A Gestão de Pessoas, também chamada Gestão de Talentos, antes

Administração e Gestão de Recursos Humanos, tem um percurso evolutivo que

molda, desde as primeiras fases da constituição de empresas e organizações, à

busca dos atuais sistemas de gerenciamento do capital humano, hoje alinhados com

o Planejamento Estratégico das Organizações.

Temos na verdade, várias denominações, para um objetivo.

Qual, afinal, é esse objetivo? Buscar sempre a otimização dos recursos

tecnológicos e humanos. No ambiente inicialmente existente nas organizações de

modo geral, o que se via era a cada dia crescerem regras e procedimentos, o

controle rígido, a escravização das pessoas.

Hoje, qualquer pessoa, por menor que seja sua escolaridade, sabe que não é

pela imposição, pelo controle e punição, que se obtém o melhor de cada um. Os

empregados e funcionários passaram a ser vistos como colaboradores.

Com o avanço da tecnologia, no final do século XX e início deste século, a

produção de bens e serviços a serem oferecidos aos clientes passou a ter maior

exigência de conhecimentos e de recursos tecnológicos. Estas características estão

presentes na chamada Economia do Conhecimento (STEWART, 2002, p. 49) e têm


alterado as relações de trabalho entre funcionários e empresas. O trabalhador, que

por ocasião da chamada Era Industrial era considerado como um fator de produção

(FISCHER, 2002, p.172) passou a ser entendido como o Trabalhador do

Conhecimento (DRUCKER, 2002, p. 68).

Em tempos em que copiar é o mais fácil e ágil, todos os produtos e serviços

seriam iguais, se não fossem as pessoas, que constituem o verdadeiro diferencial de

cada organização. Motivação e reconhecimento são fatores essenciais, que a par da

formação técnica, vão construir o patrimônio de habilidades de qualquer instituição.

Pela análise das várias épocas, em que um ou outro sistema de gestão de

pessoas predominou, podemos facilmente relacionar o padrão vigente, com a fase

de desenvolvimento social e político, e também da estruturação da economia, vivida

por um país ou continente, e hoje, cada vez mais, pelo mundo globalizado.

No Brasil, conforme Wood, Jr. & Brisola (1995), podemos verificar a seguinte

evolução em fases que caracterizam períodos diretamente relacionados com o

quadro político e social em que acontecem.

Exercício 1 1. Podemos definir Gestão de Pessoas, como:

a) Conjunto de pessoas dentro de uma organização, que trabalham mediante uma pressão planejada, de forma a ter melhor desenvoltura.

b) Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização, para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.

c) Conjunto de práticas de uma organização, para orientar o comportamento das atividades e as relações com o cliente no ambiente de trabalho.

d) Conjunto de políticas de uma organização, para orientar o comportamento humano e as relações com o consumidor, mesmo que seja fora do ambiente de trabalho.

O quadro a seguir ilustra de forma bastante clara essa relação, abrangendo

períodos relativos às décadas de 30 até 90:


Quadro 1 - Histórico da Evolução da Prática de Gestão de Pessoas no Brasil –

entre as décadas de 30 e 90

Período Fase Características

Antes de 1930 Pré-jurídico trabalhista

Inexistência de legislação trabalhista e de departamento de pessoal;

Descentralização das funções.

Décadas de 30 a 50 Burocrática Advento da legislação trabalhista;

Surgimento do departamento de pessoal para atender as exigências legais.

Décadas de 50 a 70 Tecnicista

Implantação da indústria automobilística;

Implementação dos subsistemas de RH;

Preocupação com a eficiência e desempenho.

Décadas de 80 e 90 Sistêmica

Surgimento da gerência de RH;

Integração dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental;

Reformas industriais profundas;

Migração das funções de RH para as áreas operacionais;

Surgimento do movimento da qualidade.

Fonte: Wood Jr. (coord - p. 233, 1995).

Da década de 90 em diante, assistimos a profundas alterações, tanto no olhar

para administração empresarial em geral, quanto para a área de Gestão de

Recursos Humanos. Esse novo olhar traz não só mudanças constantes, compatíveis

com o mundo das tecnologias de comunicação e informação em permanente

evolução, como uma valorização cada vez mais presente das possibilidades

individuais, aliada ao desempenho coletivo.

Neste contexto, o modelo de gestão de pessoas nas organizações vem se

transformando e adquirindo importância. Resumidos por Fischer (2002, p. 173), os

modelos originaram-se com uma administração burocrática e controladora, realizada

pelos Departamentos de Pessoal. Mais adiante, a psicologia e o estudo do

comportamento humano foram incorporados nas práticas de gestão, visando


melhorar a produtividade dos trabalhadores através da liderança e da motivação.

O planejamento da alocação de pessoas, o treinamento, os processos de

recrutamento e seleção, metodologias de avaliação dos empregados e políticas de

remuneração e benefícios, passaram a ser as principais funções dos Departamentos

de Recursos Humanos. Atualmente, com a corrente de estudos voltados para o

conhecimento e a competitividade, presente nas obras de autores como Prahalad,

Hamel, Davenport e Nonaka entre outros, princípios de gestão voltados para a

aprendizagem organizacional, visão sistêmica e valorização das pessoas estão

sendo referenciados e discutidos, fazendo com que a gestão das pessoas nas

organizações passasse a ter um caráter estratégico, onde o emocional, o intelecto e

as competências dos funcionários são orientações presentes das Vice-Presidências

de Recursos Humanos.

Exercício 2

Na Evolução da Prática de Gestão de Pessoas no Brasil as décadas de 80 e 90 apresentam características de:

a) Integração dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental.

b) Implementação dos subsistemas de RH.

c) Advento da legislação trabalhista.

d) Descentralização das funções.

1.3 Fatores que determinam ou impõem a adoção de determinado

modelo de gestão de pessoas

Esses fatores evidenciam-se nas relações entre as fases indicadas no quadro

de Wood e aspectos de evolução econômica e estruturação social dos ambientes

organizacionais, no Brasil e no mundo.

Busca-se, a partir deste ponto, estabelecer relações entre momentos sociais,

econômicos, evolutivos, enfim, das sociedades, e os períodos acima identificados

por Wood.


Um simples olhar para o quadro anterior, ilustra claramente o fato de que a

administração de pessoas na chamada Era Clássica da Administração, que se

estende até a década de 30, fase que Wood identifica, no Brasil, como fase pré-

jurídico trabalhista, as pessoas eram vistas como meros instrumentos de produção,

controladas como máquinas ou peças, ferramentas a serviço do sistema produtivo.

É somente na década de 30, fase burocrática, ainda segundo Wood, que,

com o surgimento da legislação trabalhista, surge o então Departamento de Pessoal.

Embora ainda se continuasse a exercer apenas um controle nos aspectos de

assiduidade e pontualidade, sem o devido cuidado com os indivíduos em si, que

mais tarde se provaria essencial para os resultados da produtividade, essa fase já

prenuncia o surgimento de um olhar sobre e para as pessoas, que levaria à

concepção sobre elas como diferenciadas de meros componentes do sistema

produtivo, que deveriam ser apenas conduzidos e disciplinados.

Surgem, nessa época, as primeiras teorias gerais da administração, com

estudos de Smith e Owen.

A seguir, foram desenvolvidas pesquisas por Fayol, Weber e Taylor, que

buscavam essencialmente a racionalização dos tempos e métodos. Diminuição de

custos e de desperdícios foi o resultado direto dessas novas teorias.

Os recursos humanos, porém, eram ainda vistos como peças de engenharia,

elementos do processo produtivo, mas ainda sem a visão do valor humano que cada

um poderia agregar ao produto final. Essa visão é reconfirmada na perspectiva de

que os funcionários eram vistos como “peças de uma máquina” (Wood & Piccarelli,

1999).

A afirmativa acima, trazida por Wood e Picarelli, fica claramente justificada

pelas próprias características da teoria de Taylor, que passa a ser identificada como

taylorismo. Em sua primeira obra, “Shop Management” (Gerência de Fábrica), em

1903, Taylor lança sua teoria sobre a necessidade do estrito controle sobre os

procedimentos e as pessoas, para que sejam alcançados resultados satisfatórios de

produção e economia.

Embora não seja uma teoria dirigida à administração de pessoal, na época

pouco estruturada e reconhecida, torna-se muito importante a correlação com as


práticas específicas que surgiriam a seguir. Dela resultam outros desdobramentos

teóricos, mas a ela se vincula, principalmente, o surgimento do Fordismo, como sua

consequência.

O Taylorismo, como dito, resultado da teoria desenvolvida pelo engenheiro

americano Frederick W. Taylor (1856-1915), com base na observação dos

trabalhadores nas indústrias, preconizava essencialmente a sistematização das

atividades específicas, com especialização cada vez mais acurada de cada

trabalhador, reduzindo na verdade o campo de ação de cada um, o que seria

contrabalançado pelo resultado na produtividade quantitativa, consequência da

repetição sistemática das tarefas. Assim, a estrutura deveria seguir uma hierarquia

rígida, quase estanque, com monitoramento constante dos tempos de produção do

trabalhador. Seriam então premiados os considerados mais produtivos, o que fez

surgir uma exploração dos operários, com jornadas extensas e pressão constante.

Henry Ford (1863-1947), pioneiro da indústria automobilística, amparando-se

no taylorismo, desenvolveu um procedimento industrial inédito, baseado na linha de

montagem, buscando a chamada produção em massa, dando origem ao já

mencionado aspecto da administração reconhecido como fordismo.

Esse sistema encontrou grande adesão no mercado produtivo americano,

contribuindo para a expansão das indústrias americanas no século XX, que

alcançaram posição privilegiada nos mercados mundiais. Os países já em vantagem

no aspecto de desenvolvimento aderiram amplamente ao novo processo de

produção industrial. O mesmo, porém, não aconteceu com os países em

desenvolvimento, uma vez que produção em massa requeria consumo em massa, o

que não era característica dos mercados mais pobres.

Toda essa conjuntura iria então provocar, como decorrência direta, o

surgimento de um olhar mais acurado sobre as condições dos trabalhadores, seus

ganhos, sua busca pelo bem-estar, que precisaria ser estimulada, desenvolvendo

necessidades de consumo, único caminho na busca de garantir o destino de

aumento da produção pelo aumento do consumo dos bens produzidos.

Surgem então, a partir da década de 30, que Wood denomina de Fase

Burocrática, estudos e pesquisas sobre as pessoas e as interações humanas na


organização. Esses estudos são liderados principalmente por Mary Follett, Chester

Barnard e Mayo.

George Elton Mayo, cientista social australiano, chefiou uma experiência em

uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de

Hawthorne. Foi um movimento de resposta contrária à Abordagem Clássica da

Administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma

elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato. Essa alta

necessidade de se humanizar e democratizar a administração nas frentes de

trabalho das indústrias, aliada ao desenvolvimento das ciências humanas –

psicologia e sociologia, dentre outros – e às conclusões da Experiência de

Hawthorne, fez brotar a Teoria das Relações Humanas.

A partir de então, as atividades de Administração de Pessoal, que

essencialmente compreendiam além da função de controle, apenas treinamentos

rápidos e mecânicos, o que significava “aprendizagem para executar corretamente

as tarefas demandadas” (Fleury, 2002), passaram a ter um enfoque diverso. Passou-

se a vislumbrar a necessidade de integrar treinamento, desenvolvimento e satisfação

das pessoas na organização.

Deixou-se de adotar na condução das pessoas, os conceitos da chamada

Escola Behaviorista (comportamentalista), na psicologia, para passar-se a

credibilizar os conceitos do que se constituiria como a nova corrente da psicologia, a

Escola Humanista.

Para o surgimento dessa nova fase, foram também decisivas as abordagens

de Maslow (mais divulgadas através do conceito da pirâmide das necessidades

humanas), e de McGregor (com as conhecidas Teorias X e Y), ambos demonstrando

forte relação entre alcance de objetivos produtivos e motivação dos empregados.

Maslow, com sua teoria da motivação baseada na hierarquização das

necessidades humanas, as dispôs em níveis de acordo com seu grau de

importância:

Na base da pirâmide estariam as necessidades básicas para garantir a

sobrevivência (necessidades fisiológicas).

No segundo nível, estariam necessidades de segurança, (saúde, teto).


No terceiro nível, necessidades sociais (pertencimento, integração de

grupos). A satisfação dessas necessidades produz sentimentos de

auto-confiança, prestígio, favorecendo as relações interpessoais.

No quarto nível as necessidades de auto-estima, autovalorização,

decorrentes da forma como o indivíduo se vê, necessidades cuja

satisfação gera força e prestígio.

No quinto nível, portanto no topo da pirêmide, as necessidades mais

elevadas (de realização), cuja satisfação confere a possibilidade de

realização de todo o potencial do indivíduo, mais relacionado com a

competência para atingir a autorrealização.

Na visão e fundamentação de Maslow, o indivíduo só progride do nível básico

para cada um dos níveis superiores da pirâmide, quando as necessidades do nível

anterior estão satisfeitas. Por isso a configuração na forma desse desenho

geométrico: porque ao longo da vida, é maior o número de pessoas que ficam nos

níveis mais baixos da pirâmide, ou porque se satisfazem com o alcance desses

níveis, ou porque não têm oportunidade para galgar mais em sua caminhada de

desenvolvimento.

Essa perspectiva gera, sem dúvida, um grande motivo de reflexão a todos os

que se preocupam com a gestão de talentos humanos e sua repercussão nos

resultados alcançados pelas organizações.

Já na década de 50, que no quadro de Wood, que estamos seguindo,

corresponde à fase tecnicista, Douglas McGregor apresenta duas teorias,

conhecidas como teorias X e Y, teorias essas que refletem fenômenos históricos,

culturais, econômicos, tecnológicos e sociais. Essas teorias são ainda largamente

consideradas no corpo de orientação da administração de pessoas em muitas

organizações.

Para estabelecer essas duas teorias, McGregor tomou por foco o que chamou

de Teoria X, cuja base eram as premissas de Taylor, e a visão que chamou de

Teoria Y, consubstanciada pela visão de Mayo. Os principais aspectos dessas duas

teorias são:


Teoria X

Os indivíduos não gostam de trabalhar e evitarão o trabalho sempre que

possível;

Os empregados precisam ser coagidos, ameaçados, manipulados,

dirigidos e controlados;

A pessoa normal deseja segurança, tem pouca ambição e evitará

assumir responsabiliddes;

Trabalhadores precisam ser direcionados e preferem que se diga o que

deve ser feito;

São poucas as pessoas realmente criativas.

Teoria Y

Baseada nos conceitos trazidos por Mayo, coloca em destaque a

possibilidade de desenvolvimento dos recursos humanos, trazendo o conceito de

que, em ambiente favorável:

Os trabalhadores nao têm um desconforto inerente ao trabalho e, sim,

reagirão positivamente a boas condições e atitudes no trabalho;

O trabalho pode ser algo natural e que promova o prazer;

As pessoas são automotivadas;

As pessoas normalmente podem aceitar responsabilidades;

A maioria das pessoas é capaz de ser criativa, engenhosa e imaginativa;

O indivíduo, movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, passa a ser

um protagonista do processo, responsável pelos resultados, alinhando seu

comportamento com os objetivos da organização.

Nessa perspectiva, sempre que houver possibilidade de obter alguma

recompensa (nem sempre financeira), o funcionário se empenhará mais na

satisfatória realização de seu trabalho. Importante destacar que essa nova visão na

administração não significa ausência de controles, mas sim a admissão de um novo

conceito, em que a motivação exerce papel importante na administração dos

recursos humanos nas organizações.

Para McGregor, se uma empresa segue em sua administração de pessoas

as concepções da teoria X, os funcionários apresentam-se desmotivados e com

atitudes e comportamentos correspondentes a essa desmotivação, ao passo que a


opção pela teoria Y gera comportamentos de interação e busca de objetivos

coletivos, para, por meio deles, atingir objetivos individuais.

McGregor clarifica, ainda, que desmotivação, acomodação, subutilização,

inadaptação e desorientação, provocam nos gestores a fuga às próprias

responsabilidades pelos resultados, tendendo a atribuir essa responsabilidade a

seus subordinados.

Ambas as teorias são largamente empregadas nas organizações, em

combinação muitas vezes com vertentes mais recentes. No entanto, é evidente que

nas empresas que seguem a teoria X, verifica-se baixo índice de satisfação dos seus

colaboradores, enquanto naquelas em que prevalece a teoria Y, são registrados

maiores níveis de produção, desenvolvimento, e geração de resultados positivos. Os

objetivos finais do trabalho desses empregados estarão mais próximos aos objetivos

finais da empresa.

Existem, evidentemente, muitas outras teorias sobre motivação humana,

sobre as quais não aprofundaremos neste momento, uma vez que o objetivo aqui é

o alcance da visão à época, sobre a importância da motivação nos resultados

organizacionais. Entre essas demais teorias, destacamos aqui Herzberg e

McClelland, também já tradicionais nesse campo.

Herzberg afirmou que o ser humano depende, para sua satisfação pessoal,

de duas categorias de fatores: fatores higiênicos e fatores motivacionais.

Caracterizou os higiênicos como não asseguradores de satisfação.

Considerou-os como fatores de contexto, que envolvem:

-salário

-benefícios

-tipo de chefia

-condições físicas e ambientais de trabalho

-políticas de empresa

-clima e relação com os colegas.

A esses todos, Herzbeg considera como fatores que, se melhorados, apenas

evitam a insatisfação, mas não são potenciais criadores de satisfação dos

empregados.


Esses eram os fatores até então considerados como os únicos a serem

tomados em consideração quando o assunto era a motivação dos funcionários.

Herzberg, no entanto, considera outros como reais fatores motivacionais,

capazes de assegurar satisfação ao trabalhador. Eles envolvem:

-sentimentos de crescimento individual

-reconhecimento profissional.

Interessante notar que esses fatores motivacionais podem ser os

correspondentes à fase de autorrealização na Pirâmide de Maslow. Essa

constatação pode ser um importante reforçador para que se constate o potencial

produtivo da motivação.

McClelland também estabelece forte correlação entre fatores motivacionais e

produtividade. Considera que o motivo de realização é proveniente da necessidade

de conseguir a excelência, de atingir metas elevadas e de ter sucesso em tarefas

difíceis. O motivo de realização permite a satisfação das potencialidades pessoais e,

por isso, pode ser considerado um motivo de crescimento. Concluindo, afirma que

quanto mais sucessos e êxitos nas tarefas a pessoa obtiver, mais tendência terá

para confiar em suas capacidades e, consequentemente, para obter novos

sucessos.

Também contribuiu para a maior preocupação com o reconhecimento e

valorização das pessoas na organização, o novo ambiente estruturado no pós-

guerra, em que, até mesmo pelas alternativas criadas e concebidas durante o

conflito, desenvolveu-se um novo cenário, com maior concorrência e variedade de

produtos.

Surgiu então, quase como decorrência do novo ambiente social em que vive a

humanidade, o conceito de Qualidade Total.

Desenvolvido com base nos controles exercidos no gerenciamento militar

durante a guerra, o conceito de Qualidade Total estendeu-se logo de imediato ao

controle da indústria e seus produtos, buscando maior competitividade nos

mercados. Deming e Juran, especialistas na área de controles, foram de forma

encadeada, um logo após o outro, convidados a colaborar na reestruturação das

arcaicas estruturas administrativas japonesas, sendo hoje considerados os


responsáveis pelo grande salto da indústria naquele país, que chegou mesmo a

suplantar os padrões americanos de eficácia e produtividade.

Esse novo cenário, gerando a necessidade de um índice de qualificação mais

abrangente, em relação ao desempenho dos funcionários, contribuiu para a

valorização do profissional da área de pessoal, que passou a um patamar de maior

destaque nas organizações, caminhando do chefe de pessoal, à testa de um

departamento de pessoal, na fase identificada por Wood como fase burocrática, para

alcançar, já na fase denominada tecnicista, nessa mesma classificação, o status de

responsável por sistemas dentro do departamento de pessoal. Esse profissional

galgou assim, cada vez maior protagonismo, na busca de resultados pelas

empresas, até atingir, já em meados da década de 60, a condição de Gerente de

Recursos Humanos, à frente de uma área que já justificava seu destaque e relativa

independência em relação à gerência ou diretoria administrativa.

Apesar da evolução, a área de Gestão de Pessoas ainda tinha como principal

função o “desenvolvimento de habilidades, e não de competências sociais, que

agregassem valor à organização” (Fleury, 2002). Segundo Limongi-França et al

(2002), a atuação da área de Gestão de Pessoas era muitas vezes paliativa ou

reativa às exigências de responsabilidade civil e criminal.

A considerada moderna liderança, no entanto, embora possa tomar por base

as teorias de Maslow e McGregor, se preocupa muito mais em neutralizar os

aspectos de manipulação delas decorrentes, uma vez que podem ser adotadas

como base de um processo estritamente comportamentalista, de estímulo-

recompensa. Nesse caso, o indivíduo pode, tomando consciência dos objetivos

implícitos, passar a aparentemente se alinhar com os objetivos da organização,

porém adotar práticas de sabotagem, reflexo da insatisfação por se ver como mero

objeto de exploração, e não como parte valorizada do processo produtivo.

Em que pese a visão humanista de Maslow, que se integra a essa nova linha

da psicologia, a denominada Psicologia Humanista, e a clara identificação do

necessário reconhecimento do trabalho positivo desempenhado pelas pessoas,

houve ainda, na prática, um forte viés de manipulação na aplicação dessas teorias.


UNIDADE 2 - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Tendências Administrativas em Recursos Humanos

Acompanhando as rápidas mudanças no mundo, tanto nos aspectos de

valorização do ser humano muito mais em função de seu potencial, que leva à

aquisição de habilidades e conhecimentos, promovendo então muito maior

possibilidade de transição entre as camadas sociais, que se constitui um fator de

motivação pessoal para a busca de perspectivas, de aquisição de bens cada vez

mais necessária para a continuidade do crescimento das empresas, apareceram

sucessivas e constantes novas perspectivas na administração dos recursos

humanos.

Surgiu então a visão sistêmica, que abarca muitos aspectos da organização

social, como composta por faces e interfaces que se influem e modificam a todo

instante. Como decorrência direta desse novo panorama, a visão sistêmica passou a

abranger também a disciplina da administração de recursos humanos, verificando-se

a tentativa de integração dos enfoques administrativo, estruturalista e

comportamental, que compõem esse conjunto de práticas administrativas.

Temos em continuidade, na evolução da área de gestão de pessoas, já nas

décadas de 80 e 90, com as consequentes e profundas reformas industriais,

associadas à própria visão mais democrática da gestão empresarial, o surgimento

do conceito de gestão estratégica.

Surgem, assim, as diretorias de recursos humanos, depois diretorias de

gestão de pessoas, gestão de talentos. Também ao longo dessa fase, as empresas

vivem o grande movimento da gestão da qualidade, configurado nos famosos

programas de Qualidade Total.

Todos esses fatores levam a uma alteração dos parâmetros orientadores da

gestão de pessoas, muito bem configurados no quadro apresentado por Wood

(2000), indicando, já no início dos anos 2000, importantes mudanças nas tendências

orientadoras da administração dos recursos humanos.


Essas tendências podem ser visualizadas no quadro a seguir:

Quadro 2 - Tendências Administrativas de Recursos Humanos

TENDÊNCIAS

Declinantes Ascendentes

Característica do Trabalho

Reprodutividade

Rigidez

Divisão de tarefas

Formação prévia

Taylorismo

Liderança autoritária

Criatividade

Flexibilidade

Interfaces nebulosas, redundâncias e multiespecialização

Aprendizado contínuo

Multiplicidade de modelos

Liderança representativa

Estruturas Organizacionais

Hierarquia vertical, rede

matricial

Centralização

Perenidade

Aglutinação de funções

Redução de níveis, grupos em redes

Descentralização e autonomia

Instabilidade como fator de evolução

Terceirização

Características da

Administração

Foco no capital

Teorias quantitativas

Distâncias capital-trabalho

Foco nos recursos humanos e informação

Visão comum, identidade e valores compartilhados

Colaboração, participação nos lucros

Fonte: Thomaz Wood Junior (2000, p. 242).

Essa nova perspectiva faz com que se constate a necessidade de alinhar as

funções da área de recursos humanos, com o pensamento estratégico e as práticas

adotadas pela alta administração. Nesse período, segundo Albuquerque (2002), as

novas políticas de Gestão de Pessoas deveriam estar voltadas para a obtenção de

resultados, principalmente na questão da produtividade. O foco na produtividade

conduz, como decorrência, à necessidade de destacar o tema da qualidade também

na gestão de pessoas nas organizações.

A competição exacerbada, a disputa que acaba por resultar na conquista de

trabalhadores mais bem preparados, provoca uma reviravolta também no mercado

de gestão de pessoas, obrigando ao cuidado com assuntos até então não olhados

com tanta atenção.


Surgem então as ações de:

Conscientização social

Preservação do ambiente

Qualidade de Vida.

Este último item se desdobra em necessidade de aprimoramento dos

programas voltados à Segurança, Saúde, Gestão do Stress e Fidelização do

trabalhador.

O que pode parecer uma contradição, diante da questão de programas de

Fidelização do Trabalhador, é a questão da instabilidade que também aparece como

uma sombra atemorizante que ameaça os trabalhadores.

Esse fator é consequência da busca da economia pelo aumento de

competitividade e produtividade, que vão se materializar nos programas de

Reengenharia, com os consequentes processos de:

Downsizing

Privatizações

Fusões

Terceirizações

Demissões.

Esses fatores, entre outros, criam um sentimento de insegurança que interfere

de forma extremamente negativa nos ambientes das organizações.

O incentivo à competição entre as pessoas, seja na busca de status, de

melhores salários, ou na corrida pela simples manutenção de suas posições e seus

empregos, incentiva o individualismo. As pessoas diminuem seu grau de

compromisso em relação à empresa, sua afinidade ou afiliação com o ambiente

profissional, o que ocorre até mesmo com os executivos em posições-chave nas

organizações.

Nessa época, que o grande guru da administração Drucker (2000), identifica

como a era do conhecimento, continuava a ampliação e expansão do conhecimento

em todos os sentidos e, cada vez mais, esse aspecto passou a ser valorizado, sendo

que Stewart (2002), já o havia identificado como o ativo mais valioso de qualquer


empresa. Sendo assim, qualquer empresa se preocupará em investir em seus

talentos, para não só desenvolvê-los, mas principalmente retê-los na organização.

Nesta fase já se tomou consciência de que pessoas felizes trabalham melhor,

que a competitividade é importante, mas há que ser ajustada, para que não se torne

predatória. Competitividade excessiva leva, sem dúvida, à perda daqueles que,

mesmo talentosos, não suportam uma pressão demasiada.

Numa época em que os índices de stress superam qualquer situação anterior,

os programas de qualidade de vida passam a desempenhar um papel essencial na

retenção de talentos e na produtividade.

Diante desse quadro, Limongi-França et al (2002) aponta a necessidade de

esforços no sentido de melhorar a qualidade de vida dos empregados, ou

colaboradores, na busca de assegurar a produtividade, a satisfação no trabalho e o

alto índice de motivação, como fatores que promoverão o comprometimento

colaborador-empresa.

Também Dutra (1996) aponta ser o maior desafio da gestão de pessoas,

“envolver, comprometer, atrair pessoas talentosas, mantendo a competitividade da

empresa”. Esse conjunto de observações deixa clara a necessidade de que a gestão

de pessoas se recrie a todo instante, uma vez que lida com condições extremamente

flexíveis e em mutação, não só quanto a técnicas e produtos, ferramentas

tecnológicas, conhecimentos, mas também quanto a pessoas que se transformam a

cada hora, como consequência das mudanças no ambiente circundante.

Muito importante é a observação de Fischer (2001), no resultado de pesquisa

por ele conduzida: “A Constituição do Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas no

Brasil”, que revelou mudanças radicais na gestão de pessoas. Fischer assinala que

nas empresas brasileiras as novas políticas de Recursos Humanos estão focadas no

desenvolvimento e nos resultados do negócio. A área de Recursos Humanos conta

com um número menor de funcionários, o trabalho está mais distribuído nos clientes

internos e se adota um conceito de consultoria interna.

Esse conceito prenuncia já a migração da função de Recursos Humanos, que

continua a ter seu núcleo na área respectiva, mas como função passa a, cada vez

mais, se disseminar por todas as áreas da organização. É necessário que todos


tenham em seu perfil profissional e funcional, uma parcela de administrador e

coordenador de Recursos Humanos, para que bem sejam geridos os talentos e bem

disseminadas as práticas, filosofia e objetivos alinhados com o plano estratégico da

organização.

Segundo Fischer (2002), "durante algum tempo, houve uma tendência a se

considerar o novo como bom. Entretanto, hoje, começamos a notar um resgate da

identidade organizacional e de valores como solidariedade, cooperação e lealdade".

As empresas são, assim, forçadas a abandonar as antigas táticas de

condução muitas vezes manipulatória das pessoas, para adotar padrões mais em

consonância com os avanços na forma de administrar recursos e pessoas.

As características do mercado mundial provocam necessidade de reduções

de custos e cada vez maior aumento dos níveis de qualidade e produtividade.

Surgem então, em um fluxo constante, novos conceitos e novas orientações

para a administração de pessoas, evoluindo-se para o gerenciamento participativo,

em que se proporciona ao empregado uma condição e um reconhecimento de sua

importância, nunca vistos anteriormente.

Trazemos, aqui, uma nova observação sobre a grande influência na

administração, das teorias de Peter Drucker (1909/2005), considerado o papa da

administração atual, que imprimiram um caráter criativo e inovador às relações de

trabalho. Essas mudanças, então propostas, evoluem num crescente em direção à

valorização dos aspectos humanos e sociais da vida do trabalhador, da necessidade

inevitavelmente presente de proporcionar a ele condições de crescimento e

conhecimento, como os únicos caminhos possíveis para que as organizações, como

um todo, constelem novas formas para absorverem os paradigmas da Sociedade da

Informação e do Conhecimento.

Mais recentemente, em O Monge e o Executivo, Hunter (2004, p. 47 e 50),

embora não seja considerado um teórico da área, nos traz, através de uma narrativa

em forma de fábula, um caminho que clarifica de forma bastante objetiva essa

mudança do paradigma na gestão de pessoas. Esse assunto é ilustrado pela

construção de duas pirâmides comparativas, em que fica evidente a mudança do

foco do patrão para o cliente em consequência, na busca da satisfação deste último,

se altera todo o panorama relacional dentro das empresas:


Figura 1 – Situação do cliente no velho e no novo paradigma, segundo Hunter

Fonte: Albuquerque, 2002.

Essa nova visão, aqui representada, dá bem a dimensão da rápida e

constante mudança verificada na relação empresa-cliente, sem esquecer que já vige

nessa época o conceito de cliente interno e cliente externo. Essa mudança se reflete

direta e contundentemente no padrão de atuação da área de gestão de pessoas. Por

quê? Porque reflete a mudança emergente na forma de encarar o outro, de encarar

o ser humano, de não contar com o empregado como simples acessório, mas sim,

de que, cada vez mais, todos tomarão consciência da interdependência, do valor de

cada um no todo.

Assim como a física quântica vem provando, experiência após experiência, a

interdependência e interinfluência do todo nas partes e das partes no todo, torna-se

imprescindível percebermos que o sucesso de qualquer organização está atrelado

ao desenvolvimento e ao sucesso de todos os seus colaboradores, sejam os donos

do capital, seja o governo, sejam os empregados em qualquer nível da hierarquia.

Como imagem, poderíamos representar essa nova conjuntura como o holograma do

sucesso.

Cliente


A crescente competitividade, interna e externa, somada à instabilidade

inerente ao quadro de mudanças permanentes trazidas pela tecnologia, impõe um

novo comportamento, uma nova qualidade nas relações de trabalho.

Esse novo e surpreendente contexto requer novas atitudes, novas políticas de

gestão de pessoas, só possíveis pelo fortalecimento da cultura organizacional, pela

integração, valorização e melhores condições para apoiar o fator humano, único

diferencial em qualquer instituição, que pode torná-la capaz de responder aos

surpreendentes desafios da Era da Informação e do Conhecimento.

Exercício 3 Quais dos itens a seguir são processos de programas de reengenharia?

I. Downsizing, Privatizações

II. Sistema de Segurança

III. Fusões, Terceirizações

IV. Demissões

a) Apenas I, III e IV estão corretos.

b) Apenas II e IV estão corretos.

c) Apenas II, III e Iv estão corretos.

d) Apenas III está correto.


UNIDADE 3 – ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DA GESTÃO DE

PESSOAS

3.1 Elementos de um Modelo de Gestão de Pessoas e Respectivas

Responsabilidades

Os elementos que compõem a área de gestão de pessoas deixam clara a

evolução do setor. Quando olhamos para as atribuições e responsabilidades que

afetam à gestão de pessoas, observamos claramente o percurso desenhado ao

longo do tempo.

Com o alargamento dos conceitos, o aprimoramento da função deixou patente

um crescimento, uma abrangência cada vez mais estendida de suas atividades.

Esse dado fica bem claro no quadro a seguir:

Quadro 3 - Evolução da Abrangência de Responsabilidades da Função de

Pessoal até o surgimento da visão do RH como Estratégico

Chefe de Pessoal Gerente de RH Gerente/Diretor de RH

Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 em diante

Controles de Frequência Controles de Frequência Controles de Frequência

Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho

Pagamentos Pagamentos Pagamentos

Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões

Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT

Serviços Gerais Serviços Gerais

Medicina e Higiene Medicina e Higiene

Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial

Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista

Cargos e Salários Cargos e Salários

Benefícios Benefícios

Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção

Treinamento Treinamento/Capacitação


Avaliação de Desempenho

Qualidade de Vida

Desenvolvimento Gerencial

Relações Trabalhistas

Sindicalismo

Desenvolvimento Organizacional

Estrutura Organizacional

Integração ao Planejamento Estratégico

3.2 Modelos de Gestão de Pessoas

Devido a que as fases se sucedem, em processo evolutivo influenciado e

mesmo conduzido por fatores sócio-políticos, econômicos, ambientais (no sentido de

ambiente e cultura organizacional), que nem sempre caracterizam uma ou outra

instituição como partícipe do processo mais atual, mais “na moda”, ou mais eficaz,

definido por estudos e avanços tecnológicos, muitas vezes podemos encontrar

organizações que embora atuando no século XXI, adotam, ainda, parâmetros de

administração do século XIX.

É muito importante, até para que uma instituição busque atualização de seus

métodos e aperfeiçoamento de seus quadros na busca de uma atuação mais em

consonância com os novos paradigmas, que se reconheça e avalie alguns Modelos

de Gestão de Pessoas.

Assim é que, nesta unidade, serão apresentados os mais significativos

modelos, configurados pelas quatro principais correntes de pensamento atuantes em

suas formulações. Cada um, como é esperado, pode trazer características de outro

modelo, ou uma determinada instituição pode ser considerada como atuando dentro

de um modelo, mas ao mesmo tempo trazer alguns procedimentos e características

próprias de outro padrão de administração. Esse fato não deve causar estranheza,

pois cada vez mais vemos e temos a certeza de que o mundo está em constante

mudança, num intercâmbio saudável e favorável ao crescimento e à evolução.


Podem se distinguir quatro grandes correntes da Gestão de Pessoas:

• Modelo de Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal.

• Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento.

• Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas.

• Modelo de Gestão de Pessoas Articulado por Competências.

Também se pode dizer Modelo de Gestão de Pessoas articulado como

Departamento Pessoal, articulado como Gestão do Comportamento, articulado como

modelo estratégico de gestão de pessoas, ou articulado por competências.

Isso porque ao levarmos nosso olhar para cada um dos modelos,

percebemos que todos, na verdade, se articulam, se estruturam, em torno de algum

conceito que lhes dá base e orienta seu desenvolvimento.

Essa estrutura de apresentação dos modelos não é a única forma de estudar

o assunto. Por uma questão de objetividade e por apresentar a matéria de maneira

clara sem torná-la excessivamente extensa, foi aqui escolhida a apresentada por

Fischer (2002), no primeiro capítulo do livro As Pessoas na Organização, em que

reúne textos de vários autores, dos mais expressivos e conceituados na área de

Gestão de Pessoas no Brasil.

Exercício 4

Assinale qual alternativa não é uma das quatro grandes correntes da gestão de pessoas:

a) Modelo de Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal.

b) Modelo de Gestão de Pessoas Regularizado.

c) Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento.

d) Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas.

e) Modelo de Gestão de Pessoas Articulado por Competências.


3.2.1 Modelo de Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal

Esse modelo de gestão de pessoas surgiu nos Estados Unidos, como

resultado da evolução da teoria organizacional naquele país. Sucedeu o

Departamento Pessoal como mero controlador de listagens de nomes, frequência,

folhas de pagamento. Articulou-se, porém, como modelo, mas em torno dos mesmos

conceitos, integrando a partir de então, a noção de que os empregados

representavam também um fator de produção, cujos custos deveriam ser

administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção.

O desenvolvimento desse Modelo de Gestão de Pessoas como

Departamento Pessoal surgiu, portanto, da necessidade da grande corporação de

gerenciar os funcionários como custos, o elemento diferenciador de competitividade

na época.

A constatação anterior reforça a premissa de que os recursos humanos

resultam de um conjunto de necessidades empresariais, delimitadas pelas

características sociais e culturais da época – uma função organizacional que surge

como consequência, e não causa, dos processos de mudança que ocorriam na

empresa e fora dela.

No caso de grandes empresas americanas do início do séc. XX, o modelo de

gestão deveria preocupar-se com as transações, os procedimentos e os processos

que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível.

Nos Estados Unidos se considerou 1890, como ano do nascimento do

modelo de administração de recursos humanos. O primeiro centenário do

surgimento da ARH (HRM, Human Resources Management, em inglês), foi

comemorado por Beverly Springer, autora que identificou o surgimento da ARH

como tendo sua origem na data em que a NCR Corporation criou seu personnel

office. Selecionar melhor para identificar quais futuros trabalhadores, entre a imensa

massa de candidatos, iriam corresponder à expectativa de tornarem-se eficientes ao

melhor custo possível, era a principal tarefa e objetivo da função dos departamentos

de pessoal nas organizações.

Beverly Springer destaca como fatores de ordem cultural, econômica e

organizacional que determinaram o surgimento da função de gestão de pessoal


nessa época:

A NCR havia assumido porte e especialização que recomendavam uma

função específica voltada para a administração de pessoal;

A livre empresa e o individualismo tornaram-se valores sedimentados na

cultura americana, o que permitia às empresas escolherem livremente com

quem e como trabalhar;

A força de trabalho do país ganhara maior mobilidade e era grande o

contingente de migrantes que deveriam ser adaptados ao trabalho;

Os sindicatos não se haviam disseminado dentro do novo tipo de

corporação que surgia como modelo empresarial.

Esses fatores desencadearam a iniciativa tomada pela NCR no sentido de

investir em uma área especificamente voltada para se alcançar a finalidade na

época, de gerir as pessoas como ativos, como fatores de produção a serem

rentabilizados ao máximo, com o menor custo possível.

O conjunto de fatores em jogo nessa estrutura para administrar as pessoas,

reforça a constatação de que os recursos humanos são administrados de forma a se

adequarem a um conjunto de necessidades empresariais delimitadas pelas

características sociais e culturais de cada época.

No caso das grandes empresas americanas do início do Século XX, o

modelo de gestão tinha seu foco nos procedimentos e processos que

concretizassem:

Produtividade;

Recompensa;

Eficiência de Custos com o Trabalho.

A inesgotável busca pelo padrão excelente leva inevitavelmente ao choque

entre o prescrito como modelo e o modelo praticado no dia-a-dia.

À ideologia organizacional baseada na administração científica, se adequava

muito bem o modelo de gestão articulado como departamento pessoal. Porém, em

torno dos anos 20, quando eram ainda os pressupostos tayloristas que regiam a


administração das empresas e das pessoas, iniciou-se um descompasso entre a

teoria e a prática.

No caso da administração das empresas, esse distanciamento entre teoria e

prática começou a ser sentido quando se tornaram influentes os conceitos trazidos

por Elton Mayo e seus seguidores, que passaram a promover um contato maior

entre a administração e a psicologia, que resultou numa nova fase na história da

administração de recursos humanos.

Começou então a se delinear a predominância de um novo modelo na

gestão de pessoas.

3.2.2 Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano

A aproximação da psicologia e da administração empresarial provocou uma

nova visão sobre as possibilidades da psicologia no sentido de intervir e apoiar a

administração de pessoas.

A administração passou, então, a ter o foco em relação às pessoas, não

apenas no custo, na tarefa e nos resultados, mas também buscando atuar sobre o

comportamento dos empregados.

Essa influência da psicologia na administração deu-se pela atuação de duas

escolas, que se sucederam no tempo e na forma de atuação - escola behaviorista e

escola humanista:

Escola behaviorista: predominante nas décadas de 30 e 40, cujos

maiores expoentes estavam ligados à Universidade de Yale, integrou aos

processos de administração de pessoas os métodos e instrumentos de

avaliação; trouxe para o mercado os chamados testes de psicometria e

outros instrumentos, que formariam o conjunto de meios para aplicação da

psicologia no mundo empresarial;

Escola humanista: não privilegia o comportamento apenas como

resultado do controle behaviorista (comportamental) consubstanciado no

conceito de recompensa ou punição dele resultante; já nos anos 30, houve

o rompimento configurado pelas teorias de Abraham Maslow, que ao romper

com a escola comportamentalista (ou behaviorista), inaugurou a nova fase

na psicologia, a escola humanista.


A utilização da expressão “gerenciamento de recursos humanos” e o foco

prioritário no comportamento humano podem ser considerados os principais

resultados da afirmação definitiva da psicologia humanista na teoria organizacional

(Fischer, 2002).

Nos anos 60 e 70, a escola de relações humanas, nome pelo qual ficou

conhecida essa linha de pensamento, predominou como matriz de conhecimento em

gestão de pessoas.

Reconhecer a importância e levar o gerente de linha a exercer

adequadamente seu papel, constituiu a principal preocupação da gestão de recursos

humanos nessa fase.

O foco de atuação se concentraria no treinamento gerencial, nas relações

interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao

desenvolvimento de perfis gerenciais desejados pela empresa. Motivação e

liderança passariam a constituir os conceitos-chave do modelo humanista.

O objetivo básico era inverter a visão anterior de gestão de recursos

humanos centrada na otimização dos custos, para uma perspectiva de valorização

de ativos. Daí surgiu o jargão - hoje já bastante desgastado - de que “o trabalho

humano constitui o principal ativo de uma organização”.

De tudo o que se viu até aqui, pode-se constatar que este modelo se articula

em torno de três binômios:

• Envolvimento-motivação;

• Fidelidade-estabilidade;

• Assistência-submissão.

“Vestir a camisa da empresa” era o slogan para empregar e manter as

pessoas nas empresas. Para aumentar a produtividade, nessa fase foi incentivado o

engajamento das pessoas nos processos, buscando-se para tanto reconhecer as

expectativas dos funcionários, manifestando o fato de que são úteis e importantes

naquilo que fazem.

Há ainda, nitidamente, um caráter de conduzir as pessoas à obtenção dos

fins desejados pela alta cúpula, mas ao mesmo tempo se reconhece a importância


da motivação, no desempenho do trabalhador.

Embora o conceito de motivação seja desenvolvido lentamente, até que

todos cheguem à compreensão de seu real significado e valor, é sem dúvida, um

prenúncio de mudanças na maneira de encarar esse trabalhador. Tal compreensão

do que vem a ser a motivação partiu inicialmente de um conceito em que se dizia

que a organização, ou as gerências, poderiam motivar os trabalhadores. Daí até o

conceito atual, de que motivação é algo intrínseco ao indivíduo, dependente de

múltiplos fatores, influências e experiências de cada um, a administração de pessoas

percorreu um razoável caminho. Hoje já não mais se diz que a organização ou a

gerência podem motivar as pessoas. O que se sabe hoje, é que o que é possível

fazer, é buscar e tornar disponíveis, condições para que cada um se sinta motivado,

mas a motivação difere de indivíduo para indivíduo, mesmo que aparentemente

tenha iguais condições de status social, salário, nível de conhecimentos.

Esse percurso, porém, no desenvolvimento do significado e das implicações

dos fatores motivacionais, trouxe um alargamento de visão muito importante para o

desenvolvimento da administração de recursos humanos, porque acabou por deixar

patente o valor das diferenças entre as pessoas, o entendimento pelos superiores de

que o que eles considerariam como fatores de motivação, muitas vezes poderiam

não ter qualquer efeito em alguns de seus subordinados.

Essa constatação acabou por gerar alterações até mesmo nas políticas

salariais, quando estatisticamente se verificou, por exemplo, que aumentos de

salário, antes vistos como único fator para resolver as insatisfações entre os

funcionários, revelavam-se como elemento de solução apenas nos primeiros dias.

Passado seu impacto, as verdadeiras causas de insatisfação voltavam a atuar,

prejudicando o ambiente e o desempenho.

Pode hoje parecer óbvio, mas esses aspectos de comprovação quanto às

diferenças individuais, representaram um importante impulsionador para que novas

alternativas surgissem na gestão de pessoas.

Assim é que, em contraposição à fase anterior, da gestão como

departamento pessoal, com ênfase burocrática e processual, a gestão com caráter

humanista buscou voltar-se para a promoção de integração, comprometimento,

flexibilidade, adaptabilidade, qualidade.


Nesse sentido, Mahoney e Deckop (apud Fischer, 2002), estabelecem seis

aspectos que diferenciam a gestão meramente burocrática (Departamento Pessoal)

da Administração de Recursos Humanos - ARH com foco na gestão do

comportamento:

Planejamento da alocação das pessoas no trabalho: uso de técnicas

que estabeleçam um elo entre a estratégia de negócios da empresa e as

pessoas;

Comunicação com os empregados: adota como focos de atuação a

comunicação direta e a negociação permanente com os empregados;

Sentimentos dos funcionários: a gestão deveria concentrar-se na

satisfação das pessoas e em tudo aquilo que pudesse interferir na cultura

organizacional da empresa;

Gestão dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos

tradicionais de recursos humanos, na seleção, no treinamento e na

compensação dos funcionários;

Gestão de custos e benefícios: contemplaria os esforços orientados

para a redução dos custos com mão-de-obra, tais como redução da

rotatividade, do absenteísmo e outros fatores que interferem na efetividade

organizacional;

Gestão do desenvolvimento: corresponderia à preocupação com a

criação de competências necessárias para o futuro da empresa.

Dessa constatação verifica-se que a partir desse novo olhar sobre as

pessoas e as implicações que favorecem seu desempenho, começaram a surgir

concepções mais atuais sobre o que é mais eficaz na administração de recursos

humanos. Passou-se a perceber essa gestão como um conjunto de ações que

buscam de forma coordenada, proporcionar o alcance dos objetivos da empresa ou

organização, voltada para um alinhamento com os seus interesses, que podem ser

resumidos em três eixos, todos relacionados à efetividade: efetividade econômica,

técnica e comportamental.


Efetividade econômica é, obviamente, o resultado alcançado por uma

administração que gere o máximo de lucros, com o mínimo de custos – o que

evidencia uma relação direta com o modelo anterior.

Efetividade técnica é representada por um desempenho humano que

construa qualidade para os bens e serviços produzidos.

Efetividade comportamental é o alcance de condições que satisfaçam

motivação e interesses dos funcionários, para que, tendo eles atendidas

necessidades, anseios, expectativas, produzam com maior empenho, favorecendo

assim a produtividade.

Este modelo de gestão de pessoas é considerado o mais influente e

conhecido modelo de gestão de pessoas da história da teoria organizacional.

3.2.3 Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas

Nas décadas de 70 e 80 um novo critério – o caráter estratégico – passou a

ser considerado como critério para avaliar a efetividade dos modelos de gestão de

recursos humanos.

Com o advento da administração geral baseada no Planejamento

Estratégico, portador de uma visão de médio e longo prazo, a busca da

concretização eficaz dessa nova administração passou a necessitar, com maior

intensidade, de uma eficaz gestão dos recursos humanos, para adequar da melhor e

mais conveniente forma, o desempenho das pessoas aos objetivos da empresa.

Assim, uma das funções mais cruciais da gestão de recursos humanos

passou a ser a busca da melhor adequação possível de sua população de

colaboradores aos objetivos estratégicos, trabalhando para alinhar as políticas

empresariais e os fatores ambientais a esses objetivos. Passaram a ser

desenvolvidos planos estratégicos dos processos de gestão de recursos humanos

derivados das próprias estratégias corporativas das organizações. Essa visão fazia

parte da postura recomendada por pesquisadores da Universidade de Michigan.

Dentre esses se destacam as atuações no setor, de Tichy, Fombrum e Devanna.


Nesse modelo existe já um indício de ruptura com as escolas

comportamentais. Não é mais a motivação genérica que o modelo deve buscar.

Como diz Fischer (2002):

Indivíduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas necessidades, estão prontos para atuar, mas isso pode não significar absolutamente nada para as diretrizes estratégicas da empresa. É preciso adequar, fazer corresponder os objetivos pessoais aos objetivos empresariais.

Porém, esse modelo via, a princípio, como incumbência da ARH, apenas o

objetivo de se adaptar à estratégia do negócio, implementando a partir daí, suas

diretrizes específicas. Não era levada em consideração a possibilidade de a ARH

intervir na estratégia corporativa, introduzindo, nas decisões tomadas, uma visão

estratégica das pessoas e sua contribuição para a empresa.

A expectativa em relação à área de Administração de Recursos Humanos

era a de que ela se mostrasse capaz de fazer a adaptação e integração do

planejamento estratégico da organização, implementando medidas adaptativas e de

adequação, como mera executora e até certo ponto como capaz de simplesmente

fazer a alquimia dessa adequação, sem que fosse ouvida ou se integrasse na

elaboração daquele plano.

Só nos anos 80, a Harvard Business School veio com uma nova perspectiva

da gestão estratégica de pessoas, introduzindo no curso de ARH no MBA, uma

abordagem mais ampla e integradora do que as anteriores. Lançado em 1981, o

curso estava estruturado nas seguintes quatro áreas de políticas de recursos

humanos:

• Influência sobre os funcionários (filosofia de participação);

• Processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e

demissão);

• Sistemas de recompensa (incentivos, compensação e participação);

• Sistemas de trabalho (organização do trabalho).

Essa nova abordagem indica a necessidade de que o modelo de gestão de

pessoas considere fatores internos e externos à organização. As áreas responsáveis

pela elaboração das políticas seriam então afetadas, por um lado, pelos interesses


dos acionistas, gerentes, grupos de empregados, sindicatos, comunidade e governo,

e, por outro lado, pelas pressões situacionais, que como já largamente

mencionamos, influenciaram sempre os modelos de gestão de pessoas – as

condições sociais, econômicas e oriundas do ambiente político-administrativo do

momento.

No Brasil, a partir da década de 80, as organizações com maiores avanços

na administração, consequentemente também com uma capacidade de olhar mais

atentamente para as novas condições do mercado, passam a adotar uma postura

mais alargada no sentido de integrar a área de recursos humanos como partícipe do

processo de planejamento estratégico.

Já na segunda metade da década, configurava-se nessas empresas uma

tendência de aceitação, por parte da alta administração, do planejamento estratégico

de recursos humanos.

Fischer (1998) demonstrou que os formadores de opinião do setor

percebiam que as organizações brasileiras enfrentavam grandes dificuldades para

adotar uma perspectiva estratégica de gestão de pessoas, embora a pesquisa

também tenha constatado que praticamente todas se orientavam por esse ideal.

Assim, essa linha de pensamento trouxe novo conceito articulador do

modelo de gestão: a busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de

RH.

Essa linha de pensamento mostra o quanto são insuficientes soluções

padronizadas, uma vez que as verdades sobre a questão do comportamento

humano deixaram de ser gerais, para tornarem-se um problema do negócio e de sua

estratégia.

A nova perspectiva sobre a gestão de pessoas traz consigo como marca

predominante, algo que caracteriza também o planejamento estratégico: o fato de

que deve ser olhado como um processo, nunca como um plano estanque. Numa

época em que a tônica está na capacidade de flexibilização e mudança, a

transformação torna-se, inevitavelmente, o identificador dos processos estratégicos,

que são o norte orientador, mas um norte que já não é fixo, varia de acordo com as

inovações e mutações constantes de todos os cenários.


O sucesso da nova visão vai depender diretamente de duas estratégias

básicas adotadas nos modelos de gestão de recursos humanos. Ambas se

contrapõem e ditam o sucesso da administração de recursos humanos. Conforme

apontado por Albuquerque (2002), são elas as estratégias de controle e as de

comprometimento:

Na estratégia de controle, os empregados são vistos como números, custos e fator de produção, que, para desempenhar bem as funções, devem ser mandados e controlados. Na estratégia de comprometimento, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados. Essa estratégia baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores está intimamente relacionado com o aumento do desempenho (ALBUQUERQUE, 2002).

Na primeira estratégia (controle), fica evidente a permanência dos conceitos

tayloristas, enquanto na segunda (comprometimento), já se torna patente a

influência da psicologia humanista, inclusive com a adoção do termo colaborador, ao

invés de empregado. Esses dois modelos de estratégia são os extremos, havendo,

portanto, estratégias intermediárias entre ambas, o que até pode ser avaliado como

fator usual em fases de transição, quando se busca implantar um novo modelo, mas

se luta com as dificuldades de quebrar os paradigmas do modelo anterior.

O quadro a seguir apresenta as características desses modelos extremos,

que respaldam as respectivas estratégias:

Quadro 4 - Concepções organizacionais comparadas

Características Distintivas

Modelo

Estratégia de controle

Modelo

Estratégia de Comprometimento

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Altamente hierarquizada, separação: “quem pensa” e “quem faz”.

Redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias, junção do fazer e do pensar – empowerment.

Organização do Trabalho Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustrações.

Trabalho enriquecido, gerando desafios.

Realização do Trabalho Individual. Em grupo.


Sistema de controle Ênfase em controle explícitos do trabalho.

Ênfase no controle implícito, pelo grupo.

RELAÇÕES DE TRABALHO

Política de emprego Foco no cargo, emprego a curto prazo.

Foco no encarreiramento flexível, emprego a longo prazo.

Nível de educação e formação requerido

Baixo, trabalho automatizado e especializado.

Alta, decisões tomadas em grupo.

Relações empregador-empregado

Independência. Interdependência, confiança mútua.

Relações com sindicatos Confronto baseado na divergência de interesses

Diálogo, busca da convergência de interesses.

Participação dos Empregados nas Decisões

Baixa, decisões tomadas de cima para baixo.

Alta, decisões tomadas em grupo.

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

Contratação

Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos.

Contrata para uma carreira longa na empresa.

Treinamento Visão voltada ao aumento do desempenho na função atual.

Visão voltada a preparar o empregado para futuras funções.

Carreira

Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos.

Carreiras flexíveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras.

Salarial Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre eles.

Focada na posição da carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis.

Incentivos Uso de incentivos individuais. Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados empresariais.

Fonte: Albuquerque, 1999.

Tudo isso traz, como consequência, uma maior valorização do profissional

da área, que passa a integrar de forma mais concreta e visível, o quadro de decisões

da alta cúpula da administração empresarial e organizacional.

Dentro da perspectiva do Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas, com o

advento da competitividade como fator de base para o sucesso das organizações,

surge um novo modelo, na verdade decorrente de um aprimoramento da visão

estratégica, mas que por suas características próprias e desenvolvimentos

decorrentes, se destaca como o modelo mais adequado para enfrentar os desafios


da sociedade da informação e do conhecimento. Trata-se da Gestão de

Competências.

3.2.4 Modelo de Gestão de Pessoas Articulado por Competências

Para este item, nos apoiamos em Fischer (2002), Albuquerque (2002),

Gramigna (2007), Dutra (2002), autoridades reconhecidas no assunto no Brasil.

Com o advento da competitividade, ficaram cada vez mais estreitos os

vínculos entre o desempenho humano e os resultados do negócio da empresa.

A ênfase na competição direciona, de forma decisiva, toda a teoria

organizacional e cria as bases do surgimento do modelo de gestão de pessoas

baseado em competências.

A era da competitividade trouxe consigo a exigência de um novo papel da

gestão de recursos humanos.

A chamada ofensiva japonesa, a partir da década de 80, passou a exigir das

empresas americanas uma profunda busca por competitividade. Nessa busca

passam a predominar temas como:

• Estratégia competitiva e vantagem competitiva;

• Reengenharia e reestruturação;

• Competências essenciais e reinvenção do setor.

Para entender a emergência deste novo modelo, é preciso compreender a

influência de tal visão de gestão de negócios na ARH.

3.3 Gestão de pessoas e vantagem competitiva

A noção de vantagem competitiva aparece com Porter (1989), que em seu

segundo livro sobre o tema, analisa o problema da incapacidade de as empresas

traduzirem suas estratégias em ações práticas: “A vantagem competitiva surge do

valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o

custo de fabricação pela empresa”.


A partir de então se tornaria muito difícil falar de gestão de recursos

humanos sem fazer referência à questão da competitividade e da agregação de

valor para o negócio e os clientes.

Algumas práticas apresentadas e recomendadas então, na busca dessa

vantagem competitiva, foram: rotação de cargos, reuniões e fóruns cruzados,

iniciativas de promoção interna.


UNIDADE 4 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS E

REENGENHARIA

4.1 Reengenharia

Famosa por ser considerada a principal responsável pelas consequências

perversas das reestruturações empresariais nas décadas de 80 e 90, a reengenharia

propõe a mudança radical de todos os princípios que orientaram a administração de

empresas nos últimos dois séculos.

Ao contrário das demais propostas, a reengenharia não utiliza os conceitos

de estratégia, vantagem competitiva e competitividade. Tais conceitos estão

implícitos, e o foco de atenção dessa linha teórica fica circunscrito à reformulação

dos processos empresariais.

A introdução da reengenharia nas organizações provocou, sem dúvida,

impactos fundamentais na gestão de recursos humanos e foi uma das principais

motivadoras para a emergência do modelo competitivo de gestão.

Síntese das mudanças introduzidas pela reengenharia:

• As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processo;

• Os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;

• Os papéis das pessoas mudam de controlados para autorizados;

• A preparação para os serviços muda de treinamento para educação;

• O enfoque das medidas de desempenho e remuneração altera-se da atividade para os resultados;

• Os critérios de promoções mudam do desempenho para a habilidade;

• Os fatores mudam de protetores para produtivos;

• Os gerentes mudam de supervisores para instrutores;

• As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para niveladas;

Os executivos mudam de controladores do resultado para líderes.

A Reengenharia trouxe, sem dúvida, um grande movimento à gestão de

pessoas. Todavia, foi aplicada de maneiras nem sempre positivas, transformando-se


muitas vezes, apenas em um processo de downsizing (diminuição nos quadros de

colaboradores), provocando, ao invés de sucesso, uma reação de rejeição, medo,

não alinhamento das pessoas.

Sua grande contribuição foi alertar os diretores e executivos para a

necessidade de focar os resultados no processo. Entretanto, quando o objetivo

permaneceu exclusivamente na redução de custos, trouxe para as empresas apenas

resultados de sobrevivência de curtíssimo prazo.

Exercício 5 Assinale a alternativa que não se tornou uma das mudanças introduzidas pela reengenharia:

a) A preparação para os serviços muda de treinamento para educação.

b) Os critérios de promoções mudam do desempenho para a habilidade.

c) Os fatores mudam de protetores para produtivos.

d) As unidades de trabalho permanecem como departamentos funcionais.

4.2 Gestão de Pessoas e Competências

Surgiram conceitos como o de que a empresa competitiva seria aquela que,

além da reengenharia e da simples reestruturação operacional, tivesse condições de

criar um novo espaço competitivo, em vez de esforçar-se por se posicionar melhor

no espaço competitivo atual.

A competitividade empresarial está condicionada à possibilidade de a

empresa transformar não só a si própria, mas também seu setor, estabelecendo,

com isso, uma referência nova para todos os que nele atuam.

Trata-se agora de adequar competências a lugares, desenvolvendo

potenciais para que se manifestem as competências necessárias a cada setor.

Essa posição reitera o caráter sistêmico dos diferentes níveis de

manifestação da competitividade, demonstrando que os vínculos de dependência

entre os diferentes níveis e estruturas se estreitam no mundo moderno.

Vimos até aqui, como as empresas de vanguarda chegaram à opção pela


Gestão de Pessoas com base em um Modelo Articulado por Competências.

O modelo é qualificado como competitivo por dois motivos principais: Porque

deve ser condizente com o ambiente de competitividade que caracteriza as

organizações contemporâneas e oorque privilegia e se articula em torno de

competências.

Essa nova fase traz o surgimento de conceitos como:

Evento: aquilo que ocorre de forma imprevista, e interfere no desenrolar

normal do sistema de produção exigindo a contínua mobilização de

recursos para resolver novas situações de trabalho;

Comunicação: significa entrar em acordo com objetivos organizacionais,

partilhar normas sobre sua gestão. Exige estruturas e fronteiras mais

flexíveis;

Serviços: presente em todas as áreas e situações focalizando clientes

internos e externos.

4.2.1 Competência

Palavra do senso comum utilizada para designar uma pessoa qualificada

para realizar alguma coisa.

Segundo o Dicionário Webster (1981), trata-se da “qualidade ou estado de ser

funcionalmente adequado ou de ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidade

ou força para determinada tarefa”. Dois pontos importantes: conhecimento e tarefa.

Segundo o Dicionário Aurélio (FERREIRA, 2004), trata-se da capacidade para

resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade; capacidade legal para julgar pleito.

Definição de Competência

“Saber agir responsável é reconhecido que implica mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY, 2002)


O conceito muito apropriadamente colocado por Dutra (2004), de que o

“importante é fazermos a diferença entre - o que o indivíduo faz / o que o indivíduo

entrega”.

Esse conceito explicita que:

As pessoas possuem determinado conjunto de competências, sendo cada competência definida como um conjunto, os “CHAs” (Conhecimentos, Habilidades, Atitudes) o que não garante que a organização se beneficie diretamente deles. Para compreender melhor o conceito de competência, é preciso incorporar a noção de entrega, o seja, aquilo que a pessoa realmente quer entregar à organização. O termo “entrega” refere-se ao indivíduo que sabe agir de forma responsável e é reconhecido por isso. (DUTRA, 2004)

4.3 Qual o significado de Competência no mundo do trabalho?

Segundo Zarifan (1999):

O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente

ao cargo, mas ao prolongamento direto das competências que o indivíduo

mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e

complexa.

Não é um talento natural, que pode vir a ser aprimorado (aptidão);

Não é demonstração de um talento particular na prática (habilidades);

Não é o que a pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa

(conhecimentos).

Inteligência prática de situações, que se apóia nos conhecimentos

adquiridos e os transformam com tanto mais força quanto maior for a

complexidade das situações;

Capacidade de assumir iniciativas;

Ir além das atividades prescritivas, ser capaz de compreender e dominar

novas situações no trabalho, ser responsável e reconhecido por isso.


4.4 Recursos e Competências Organizacionais

Figura 2 - Competências Organizacionais Fonte: Gramigna, 2007

Para autores como Mills et al. (2002) e Javidan (1998), os recursos

articulados entre si, formam as competências organizacionais. Para os mesmos

autores existem ainda recursos e competências importantes para a organização, por

serem fontes para sustentarem atuais ou potenciais vantagens competitivas.

Mills et al. (2002) dizem, também, que todas as competências individuais

são recursos e competências da organização, daí a importância de criar categorias

distintivas.

Esses autores propõem as seguintes competências:

Competências essenciais: É um conjunto de habilidades e

tecnologias que aportam um diferencial fundamental à

competitividade organizacional. São fundamentais para a

sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia.

Competências distintivas: São as reconhecidas pelos clientes como

diferenciais em relação aos competidores; conferem à organização,

vantagens competitivas.


Competências de suporte: Estão nas atividades que servem de

alicerce para outras atividades da organização. Por exemplo, a

construção e o trabalho eficiente das equipes, podem ter grande

influência na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da

organização.

4.5 Competência Gerencial

Mobilização, integração e transferência de conhecimentos, recursos e

habilidades num contexto profissional determinado. A gestão de sucesso de equipes

é fonte de valor para Indivíduos e Organizações.

A gestão de sucesso supõe:

Saber agir;

Mobilizar recursos;

Integrar saberes múltiplos e complexos;

Saber aprender, se engajar, assumir responsabilidades.

4.5.1 Papel da competência gerencial na organização

Figura 3 – Papel da competência gerencial na organização Fonte: GRAMIGNA, 2007

Missão Visão

Estratégia

Atribuições dos Gerentes e

Coordenadores Competências Gerenciais

Resultados/Performance


Exemplificando o modelo:

4.6 Perfil do Profissional que atua na Área de Gestão Empresarial

Competências e capacidades a serem desenvolvidas:

Competências de Gestão: Reconhecer e definir problemas, equacionar

soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações nos processos

de trabalho, atuar preventivamente, transferir conhecimentos e exercer o

processo de tomada de decisão.

Envolvem capacidade para:

contextualizar/analisar ambiente interno e externo;

Visão sistêmica;

Sistematizar tomada de decisão;

Prontidão à mudança – flexibilidade;

Visão do Negócio;

Negociação.

Competências Sociais: Desenvolver expressão e comunicação

compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos processos de

negociação e nas comunicações interpessoais ou intergrupais.


Relacionamento interpessoal;

Estratégia

Aprendizagem

Competência


Comunicação;

Gestão de pessoas;

Trabalhar em grupo;

Desenvolver equipes.

Competências Técnicas: Conhecer especificamente o trabalho a ser

realizado, as ferramentas necessárias e também os processos de trabalho.


Conhecer processos e atividades de trabalho;

Conhecer e saber como e quando aplicar ferramentas;

Integrar conhecimentos específicos e gerais em sua área de atuação;

Rever conceitos e estabelecer raciocínio crítico e analítico sobre os

mesmos.

Competências de Aprendizagem: Ser capaz de relacionar

informações, aprender com a experiência, sua e dos outros, estar aberto

para absorver o novo. Principalmente nos tempos de hoje, em que tudo se

renova a cada instante, essa competência se torna essencial nos papéis

gerenciais, em que a capacidade de autoaprendizagem é inclusive a tônica

de todos os processos atuais de desenvolvimento de pessoas. Espírito

crítico, investigativo, pró-atividade também são indispensáveis para que as

competências de aprendizagem se manifestem.

Envolvem capacidade de:

Reflexão;

Visão crítica – emancipatória;

Estabelecer um conhecimento reflexivo;

Autodesenvolvimento;

Lançar mão dos conhecimentos na ação – AGIR.


Exercício 6

Correlacione as duas colunas:

Competências de Gestão Resolução de problemas com soluções e processo de tomada de decisão.

Competências Sociais Expressão e comunicações interpessoais ou intergrupais.

Competências Técnicas Conhecimento do trabalho e das ferramentas.

Competências de AprendizagemCapacidade de relacionar informações e aprender com experiências.


UNIDADE 5 - GESTÃO DE PESSOAS HOJE - AS MELHORES

PRÁTICAS

Pretende-se aqui explicitar com mais profundidade os processos de

Agregação de Pessoas. Os demais componentes da Gestão de Pessoas Hoje serão

mencionados, porém não descritos em profundidade, uma vez que são todos

importantíssimos para agregar e manter os melhores e mais competitivos

profissionais, contudo têm características de definição, desenho, instalação dentro

dos sistemas de gestão de pessoas, estreitamente dependentes da cultura e do

estilo gerencial de cada organização. Sendo assim, dependem de um estudo muito

mais caso a caso, para sua correta discussão, recomendação, priorização e modos

de implantação de cada subprojeto.

Importante também destacar que os componentes aqui considerados

formam a Área de Gestão de Pessoas Hoje, considerando-se o Modelo Estratégico,

dentro do qual está como o mais difundido e visto como mais eficaz, o Modelo de

Gestão de Competências (ou Gestão por Competências).

5.1 Atribuições da Área de Gestão de Pessoas Hoje

Podem-se destacar como atribuições desta área as seguintes:

• Assessorar o desenvolvimento de diretrizes na solução de problemas

específicos de gestão do desempenho humano nas organizações;

• Administrar os recursos humanos como um processo – ciclo com

subsistemas integrados;

• Basear-se na teoria de sistemas – todo integrado com partes

interdependentes.

5.2 Tensões que atuam na Área de Gestão de Pessoas

Em todo setor há tensões e conflitos, os mais comuns na área de Gestão de


Pessoas são os seguintes:

• Tendências conservadoras da maioria do empresariado, dos executivos,

dirigentes e dos próprios profissionais da área de Gestão de Pessoas;

• As práticas de Gestão de Pessoas apresentam evolução em ritmo mais

lento em relação às práticas que agitam os ambientes sociais e

organizacionais;

• Práticas burocratizadas com pouco impacto nas diretrizes

organizacionais;

• Atuação heterogênea – níveis diferenciados de preocupação das

organizações com suas políticas de Gestão de Pessoas;

• Tradicional foco em práticas que auxiliam a organização a atingir seus

objetivos.

5.3 Cenários – Sociedade

O cenário da Gestão de Pessoas compreende tais evoluções do ambiente

sócio-econômico:

• Mudanças profundas que não apresentam uma direção única;

• Globalização da economia;

• Revolução da comunicação e da informação;

• Ampliação do setor de serviços;

• Diversificação da força de trabalho;

• Alteração da jornada de trabalho;

• Ampliação do nível de exigência do mercado.

5.4 Cenários – Organizações

A seguir, podemos destacar os impactos da Gestão de Pessoas no cenário


organizacional:

• Necessidade de agilidade, competitividade e maior qualidade e

produtividade dos produtos e serviços;

• Produção flexível, demanda por profissionais polivalentes e

multifuncionais;

• Trabalho organizado em grupos autogerenciados;

• Avanços tecnológicos e administração virtual;

• As capacidades dinâmicas requerem que as organizações estabeleçam

processos que as habilitem a mudar e adaptar constantemente, suas rotinas,

serviços, produtos e mercados;

• Terceirização, descentralização, atendimento a interesses múltiplos;

• Design organizacional com fronteiras mais permeáveis entre unidades,

papéis e organizações;

• Responsabilidade social;

• Argumento de que as organizações com ambientes complexos e

dinâmicos requerem flexibilidade para se adaptarem às mudanças.

5.5 Tendências

A Gestão de Recursos Humanos moderna tem as seguintes características no

atual cenário econômico:

• Pensamento estratégico – angariar informações de vários subsistemas de

recursos humanos e orientá-las segundo uma visão sobre o rumo da

organização;

• Para ser realmente estratégica, a área de gestão de pessoas precisa

formular a estratégia e não se alinhar a uma estratégia formulada

externamente;

• A interdependência entre as várias práticas;

• Atenção convergida para recursos humanos porque o futuro de uma


organização é uma coleção de habilidades e capacidades;

• Processo de planejamento estratégico envolvendo todos, criando

continuamente novos rumos e reportando oportunidades.

5.6 Teoria do Capital Humano

Parte do pressuposto de que a força de trabalho altamente habilidosa e

altamente motivada é fonte de vantagem competitiva.

Uma força interna é crítica quando ela é: valorizável, rara, não-substituível,

difícil e cara para se imitar.

Vantagem competitiva de pessoas refere-se ao potencial da organização em

capturar um “estoque de talento humano excepcional – gerenciar a mutualidade

(alinhar os interesses), ou seja, criar uma talentosa e comprometida força de

trabalho” (FISCHER, 2002). Desenvolver indivíduos e equipes para criar uma

organização capaz de aprender com suas experiências.

5.7 Gestão por Competência

Tudo isso requer que as pessoas se engajem em comportamentos que

reflitam a competência e a natureza de suporte dos sistemas de gerenciamento de

pessoas para desenvolvimento e manutenção da competência. As competências

dos indivíduos são as competências da organização.

5.8 Subsistemas de Pessoas

A seguir apresentamos os subsistemas utilizados na área de Recursos

Humanos. Sistemas considerados estratégicos para a evolução da Gestão de

Pessoas participativa:

Agregação de Pessoas (recrutamento, seleção de pessoas);

Quem irá trabalhar na organização? Qual o profissional que queremos?


O que as pessoas farão na organização? Como saber o que farão?

Aplicação (cargos e salários, avaliação de desempenho);

Desenvolvimento de Pessoas (capacitação e desenvolvimento de

pessoas);

Como manter as pessoas trabalhando na organização? Como manter seu

desempenho?;

Manutenção de Pessoas (Remuneração, Recompensas, Benefícios,

Segurança e Saúde no trabalho, Higiene Mental);

Como saber o que são, o que fazem, como estão as pessoas?

Monitoramento de Pessoas (sistemas de informações sobre as

pessoas que atuam na organização);

5.9 Agregação de Pessoas (recrutamento, seleção de pessoas)

a) Etapas Preliminares – planejamento e recrutamento:

• Identificação das Políticas de Gestão de Pessoas da organização;

• Definição da análise de cargos;

• Classificação das atribuições dos cargos em termos de importância;

• Análise dos requisitos essenciais e desejáveis para os cargos;

• Elaboração do Perfil Profissiográfico.

b) Análise de Cargos:

Procedimento pelo qual se determinam as obrigações dos cargos existentes

na organização, bem como as características das pessoas que devem ser

contratadas para eles. Gera informações sobre os requisitos do cargo.

Produtos Gerados:

Descrição de cargos (em que se constitui cada trabalho);

Especificações dos cargos (tipos de pessoas a serem

contratadas);


Questão a ser respondida pela área de GP e gerência: Que

conhecimentos a pessoa deve ter?

Métodos de Coleta de Dados para Análise de Cargos:

Entrevistas: individuais, ou em grupo, com ocupantes do cargo

e com supervisores que conheçam detalhadamente o cargo a ser

analisado. Perguntas:

- Qual a função desempenhada?

- Quais as principais atividades e responsabilidades?

- O que você faz exatamente?

Questionário: instrumento por meio do qual o profissional é

solicitado a descrever as principais responsabilidades e atribuições do

trabalho. Lista de Verificação estruturada, contendo várias atribuições

ou tarefas específicas.

Observação: é útil quando o trabalho consiste principalmente de

atividade física observável. Em cargos tais como: Porteiro, Operário

de linha de montagem e Balconista; Não é recomendável para

atividades mentais não mensuráveis (advogado, engenheiro, etc.)

Registro do Participante: cada atividade realizada pelo

funcionário é registrada detalhadamente por ele em um diário, bem

como o tempo empregado. Complementa os dados das entrevistas

realizadas com funcionário e gerente;

Descrições de Cargo: é o estabelecimento escrito sobre o que

o funcionário faz, como faz e em que condições o trabalho é

desempenhado. Serve de base para definir a especificação do cargo-

apresenta o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

(CHAs) necessários para o desempenho satisfatório do trabalho.

c) Recrutamento de Pessoas:

Trata-se de um processo que visa atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da organização.


A escolha dos meios de recrutamento a serem utilizados deve levar em

consideração dados relativos à natureza do trabalho e a análise de custo/benefícios.

Recrutamento Interno

Vantagens Desvantagens

Familiaridade dos profissionais com a organização.

Demonstra interesse da organização em promover seus colaboradores.

Pode criar dificuldades de relacionamento entre as áreas de gestão de pessoas e a de lotação do profissional e entre a área de gestão de pessoas e o próprio candidato.

Cartazes


Baixo custo.

Captação de candidatos nas proximidades da organização.

Utilizado preferencialmente para cargos mais simples - Nível Básico.

Colocado em geral na portaria da organização.

Recomendação


Baixo custo.

Aumenta probabilidade de captação de candidatos com predisposição ao ambiente de trabalho.

Eventuais constrangimentos da área de gestão de pessoas, em relação à fonte de recomendação, em caso de não aproveitamento do candidato.

Necessidade de avaliação objetiva do candidato, que muitas vezes é difícil de ocorrer, pois pela influência exercida pelo indicador, ou pelas informações de vida pessoal trazidas, pode ocorrer um julgamento subjetivo.

Agências

Vantagens: Evita gastos de tempo e dinheiro no processo de

recrutamento e na realização da entrevista; mantém sigilo; oferece

candidatos qualificados; é um meio de recrutamento utilizado,

preferencialmente, para captação de candidatos a empregos

temporários que não necessitem de contratação efetiva.


Anúncios: Por que anunciar? Para atrair leitores certos para

responder ao anúncio e eliminar candidatos que não convenham e

para melhorar a reputação da organização através da imagem

projetada pelo anúncio.

Onde anunciar? Critérios de avaliação: Tiragem do jornal ou revista;

custo do anúncio; quantidade de anúncios semelhantes na publicação;

frequência e data da publicação.

Como anunciar? Fatores a serem considerados: Orçamento da

organização para publicidade de seleção; prestígio da organização no

mercado; nível de escassez de pessoal qualificado para o cargo em

questão.

Outras formas de divulgação, através de anúncio falado ou impresso:

Panfletos distribuídos em escolas ou faculdades; visitas a diretórios

acadêmicos, buscando parcerias para divulgação; breves

apresentações em salas de aula – muito eficaz para cargos de melhor

posição hierárquica e junto às escolas profissionalizantes; rádios locais

e comunitárias, centros de emprego.

Headhunters: meio de recrutamento utilizado preferencialmente para

captação de executivos de alto nível no mercado de trabalho. A maior

vantagem, nesse caso, é a possibilidade de contratação de

profissionais qualificados, muitas vezes em período de tempo

significativamente menor do que mediante outros procedimentos.

Banco de Talentos interno: Pode ser alimentado pelo próprio setor de

gestão de pessoas e também ter um campo onde se anuncia as novas

disponibilidades e as pessoas podem se inscrever.

d) Seleção de Pessoas

Importância da Seleção de Pessoas: profissionais com ”CHAs"’ necessários

farão um trabalho melhor para a organização. É oneroso recrutar e contratar

pessoas.

Existem implicações legais envolvidas em processos seletivos inadequados:

discriminação de grupos minoritários e antecedentes criminais são aspectos


importantes a serem considerados.

Exercício 7 Dentre as alternativas abaixo, qual define corretamente o CHA?

a) C= capacidade; H= habilidade; A = ação.

b) C= concentração; H = honestidade; A = atitude.

c) C= conhecimento; H = habilidade; A = ação.

d) C = capacidade; H = honestidade; A = atitude.

e) C = conhecimento; H = habilidade; A = atitude.

Métodos de Seleção: são procedimentos capazes de comparar os

diferentes candidatos, com a finalidade de selecionar os potencialmente mais

capazes. Permitem o conhecimento das habilidades dos candidatos e ainda, a

previsão de seu comportamento no cargo a ser ocupado.

Devem ser válidos e confiáveis:

Validade: refere-se a evidenciar que o teste é relacionado ao trabalho

em questão. O desempenho no teste permite um prognóstico válido

do subsequente desempenho no cargo ou função.

Confiabilidade: refere-se à consistência do teste. É a consistência

entre as pontuações obtidas pela mesma pessoa quando novamente

submetida a um teste idêntico ou equivalente.

Podem se distinguir os seguintes Métodos de Seleção:

Análise dos Currículos: levantamento de dados relacionados à:

competência profissional, ao desejo de permanência no emprego e de

seguir carreira, experiência prática, adequação ao grupo, vontade de

trabalhar e de aceitar novos desafios.

Testes Escritos: utilizados para cargos que requerem conhecimentos

e habilidades específicos: dissertações, testes com perguntas abertas

e/ou fechadas, etc.


Testes Práticos: importantes para cargos de natureza operacional ou

relacionados à produção onde se confere ênfase especial aos

aspectos psicomotores.

Testes Psicológicos: identificam as aptidões do potencial intelectual,

das habilidades específicas (raciocínio verbal, abstrato, mecânico),

bem como traços de personalidade do candidato.

Entrevista:

Vantagens Limitações

Contato direto com o candidato;

Identificação de sua capacitação para o cargo;

Obtém dados em profundidade;

Pode ser utilizada de maneira exclusiva ou complementar aos outros procedimentos.

Muito tempo para aplicação;

Dispendiosa;

Alto grau de subjetividade;

Dificulta registro das informações.

Etapas da entrevista

Elaboração do roteiro da entrevista;

Definição do local e participantes;

Preparação do material;

Quebra-gelo;

Formulação de perguntas;

Registro das informações;

Pré-seleção dos candidatos;

Análise dos comportamentos não verbais;

Conclusão e sumarização da entrevista.

Técnicas Vivenciais:

Nas provas situacionais: são apresentados, para solução, de

problemas relacionados ao cargo ao qual a pessoa se candidata:

operar uma empilhadeira, redigir um documento, negociar uma

venda, etc.

No psicodrama: o foco está em proporcionar a vivência de

situação em que a pessoa expresse sua personalidade através de

um papel social atribuído, em que ela se expressa de acordo com a


linguagem e dimensões desse papel. Por se tratar de uma

representação, o candidato se sente livre para expressar

sentimentos, valores, emoções.

Nas dinâmicas de grupo: consiste em colocar os candidatos

reunidos em grupo diante de situações em que terão de demonstrar

suas reações. É uma técnica adequada para avaliar as

características dos candidatos: iniciativa, liderança, tomada de

decisão, comunicação, habilidade para lidar com situações de

conflito. Recomenda-se a elaboração e uso de planilhas de

avaliação em que estejam especificados os fatores a serem

avaliados.

Observação: O nome dinâmica de grupo, dado às atividades que buscam analisar as dinâmicas que se desenvolvem durante sua realização, resulta na verdade de uma impropriedade, uma vez que em todos os grupos e interações entre pessoas verifica-se uma dinâmica própria – como a atividade destina-se a analisar e a avaliar os comportamentos que imprimem essa dinâmica e ao mesmo tempo dela resultam, estendeu-se a palavra para identificar a atividade – essa denominação passou então a ser aceita como um nome para a atividade.

e) Avaliação dos Candidatos:

Análise e interpretação dos dados para definição das vantagens e

desvantagens da contratação do candidato.

Passos envolvidos na interpretação:

Separação do material;

Aceitação ou rejeição das informações;

Organização dos traços do candidato.

Tomada de Decisão:

Foco nas realizações mais do que nas credenciais do candidato;

Exclusão de preconceitos de raça, idade e religião;

Candidatos fortes ameaçam gerentes fracos;

Superqualificação costuma gerar desmotivação;

Finalistas não devem ser dispensados até que o escolhido aceite


definitivamente o cargo.

f) Combinação de técnicas de seleção:

Constituem os chamados assesment centres, em que, através da análise de

resultados de várias atividades, proporciona-se melhor qualidade ao processo.

É considerado um processo com mais garantia de neutralizar os aspectos da

subjetividade, uma vez que vários selecionadores encarregam-se das diferentes

etapas – mesmo no caso de utilização de entrevistas, estas são preferencialmente

semiestruturadas, realizadas em duas ou três etapas, por diferentes entrevistadores,

com algumas questões comuns aos respectivos questionários.

O esquema a seguir ilustra o processo em todas as suas etapas.

Figura 4 – Recrutamento o Seleção

Fonte: Elaboração própria

5.10 Outros Aspectos da Gestão de Pessoas Hoje

Alguns dos principais processos que serão implementados, até como

decorrência da nova visão nas relações empregador-empregado, serão:

Sistemas de recompensa: pode ser estabelecido atendendo a outras

variáveis, que não somente a remuneração. Neste momento veremos os aspectos

ligados à remuneração, para depois discutir outros meios de recompensa.

Captação: Internet, networking, indicação, anúncios, agências.

Avaliação Dinâmicas Simulações Entrevistas Testes Projetos

Triagem: currículo, ficha cadastral, Questionários, testes, entrevistas de pré-seleção.


No primeiro momento, em que o sistema foi baseado em cargos, foi mais

linear o estabelecimento de valores de remuneração, uma vez que, num sistema

mais simplificado e mais fechado, em que a tal cargo corresponde determinada

agregação de valor, a tarefa de determinar esses valores se restringe à adequação

do ocupante do cargo à sua descrição e desempenho já desenhado.

Com as mudanças no conceito de administração de pessoas, abrindo-se

oportunidades para valorização de outros aspectos, como competências agregadas

com o próprio desempenho da função, contribuições espontâneas, gerenciamento

participativo, condições de mobilidade na função e no organograma, novos

componentes tiveram de ser trazidos à arquitetura dos planos de remuneração.

Temos, como decorrência, uma sofisticação do sistema, exemplificada no

quadro a seguir:

Quadro 5 – Técnicas de Remuneração

Remuneração

variável

Remuneração

fixa

Outras

Fonte: Wood e Picarelli, 1999.

Sistemas de recompensa devem buscar formas mais alinhadas à filosofia de

gestão da empresa e neles o salário representa a forma fixa da remuneração,

enquanto os demais aspectos compõem a remuneração flexível.

Sistemas de capacitação: Os sistemas de capacitação também serão

Co

nju

nto

de

Rec

om

pen

sas

Longo prazo (ex: participação acionária).

Curto prazo (participação nos lucros e resultados, comissionamento de vendas, etc.

Benefícios (assistência médica, seguro de vida, auxílio-transporte/alimentação, clube, etc.). Salário (definido conforme o “valor dos profissionais para a organização”, considerando-se política salarial, mercado de trabalho, legislação, condições financeiras da organização/setor de atividade, etc.).

Recompensas alternativas (promoções, acesso a programas de desenvolvimento, participação em congressos e eventos, etc.


desenhados de acordo com o Planejamento Estratégico e a Filosofia de

Administração da Empresa, privilegiando ainda, na visão mais atual sobre o assunto,

áreas de interesse e estilos de aprendizagem dos envolvidos.

Essas ações de capacitação buscam não só aperfeiçoar o indivíduo na

função atual, mas capacitá-lo para novos desafios, tanto na área em que se

encontra como em futuras mudanças, ou realocação de setor.

Exercício 8

Marque a opção que NÃO pode ser considerada como uma prática do Modelo de Gestão de Pessoas:

a) Banco de Talentos

b) Educação Corporativa

c) Projetos Culturais

d) Gestão do Salário fixo

e) Stock Option


UNIDADE 6 - REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

As variáveis do mercado de trabalho é que determinam o ambiente interno e a

tomada de decisões de como, quem e onde alocar as pessoas no âmbito da gestão

da empresa. Ainda que o mercado de trabalho seja influenciado pela dinâmica

econômica mais ampla e possa ser analisado nesse nível macroeconômico, adota-

se no estudo a perspectiva microeconômica, ou seja, no âmbito da empresa que

demanda mão-de-obra.

É nesse contexto que se insere o mercado interno de trabalho que

corresponde à forma de exercício que organiza todo o funcionamento dentro das

empresas. São regras e procedimentos que englobam a cultura e a filosofia, que

guiam e restringem as relações e comportamentos dentro do espaço em que estão

instituídas. O recorte microeconômico corresponde às condições determinadas pela

empresa em termos das relações de trabalho que serão empregadas e permite

determinar o posicionamento estratégico que a empresa assume quanto a sua

estrutura organizacional.

Figura 5 – Variáveis do Mercado de Trabalho

Fonte: Wood e Picarelli, 1999.


Para realizar uma análise das condições do mercado de trabalho, é

importante considerar os seus componentes: a demanda (empregadores) e a oferta

de mão-de-obra (empregados). A demanda por trabalho, ou seja, o comportamento

da empresa em relação ao número de funcionários, às taxas salariais e aos

benefícios a adotar depende, por sua vez, das condições dos mercados de capitais

e de bens e serviços. De acordo com esta análise, quanto maior for a oferta de

pessoas, ou de trabalho, menor será a taxa salarial que equilibrará o mercado

(passagem da oferta de L1 para L2, e a consequente alteração da taxa salarial de

w1 para w2, sendo w2<w1), como pode ser visualizado na figura anterior. As

empresas terão uma sinalização, nesse caso, para a possibilidade de oferecerem

uma taxa salarial menor para seus funcionários.

O mercado de trabalho, portanto, serve como uma referência para os níveis

de salário estabelecidos dentro das empresas. Assim, para poder atrair mão-de-

obra, a empresa tenderá a propor salários que sejam compatíveis com os praticados

pelo mercado de trabalho da região na qual se encontra.

Tendo como referência as análises do mercado de trabalho mais amplo, uma

empresa poderá recrutar mais pessoas e selecionar melhores candidatos, caso seu

salário esteja no nível ou acima do estabelecido pelo mercado de trabalho regional.

Esse fator poderá torná-la mais produtiva e competitiva frente ao mercado que se

apresenta cada vez mais exigente. Dentre os motivos que justificariam a opção por

salários mais altos está a possibilidade de a empresa atrair candidatos melhores em

função da maior oferta de trabalhadores, o que permite que a empresa seja mais

seletiva no momento da contratação. “Os salários mais altos permitem selecionar

funcionários mais experientes, confiáveis e altamente motivados”. (EHRENBERG e

SMITH, 2000, p. 436)

Projetar uma remuneração superior àquela oferecida pela concorrência é uma

decisão que a empresa pode tomar desde que suas estratégias administrativas

estejam alinhadas ao contexto organizacional e ao planejamento. Essa escolha pode

beneficiar a empresa em diversos fatores que auxiliarão a melhorar o

comportamento das pessoas, seu desempenho e, consequentemente, os resultados.


Exercício 9 As variáveis do mercado de trabalho influenciam o ambiente interno e a tomada de decisões no âmbito de gestão da empresa. As condições do mercado de trabalho devem ser analisadas segundo seus componentes: a demanda e oferta de mão-de-obra. Analise os enunciados e escolha a alternativa correta: I. Quanto maior for a oferta de pessoas ou de trabalho, maior será a taxa salarial que equilibrará o mercado. II. Os benefícios e a taxa salarial adotados pela empresa dependem diretamente das condições dos mercados de capitais e de bens e serviços. III. Se a empresa opta por salários mais altos ela atrai melhores candidatos, o que permite ser mais seletiva no momento da contratação. IV. Para oferecer uma remuneração superior à média de mercado, suas estratégias administrativas devem estar alinhadas ao contexto organizacional e ao planejamento. V. Uma empresa poderá recrutar mais pessoas e selecionar melhores candidatos, caso seu salário esteja no nível ou abaixo do estabelecido pelo mercado de trabalho regional. a) V / V / F / F / F b) F / V / V / V / F c) F / V / V / F / F d) V / F / F / V / F e) F / F / V / V / V

6.1 Remuneração e produtividade

Atualmente, as empresas estão sendo incentivadas a seguir algumas linhas

de gestão com práticas administrativas que favorecem a emergência do capital

humano como fator principal para o sucesso do negócio. De acordo com Flannery

(1997), essas transformações geram mudança de valores, de cultura e reconfiguram

as estruturas organizacionais. Estas, por sua vez, criam novas formas de administrar

as pessoas por meio de políticas de recursos humanos que integram todos os

setores da empresa e dimensionam suas estratégias para um único foco, isto é, o da

valorização das pessoas como condição para obter comprometimento de todos e

atingir os objetivos determinados.

Mas como é possível motivar os funcionários, melhorar e manter seu

desempenho, “melhorar a qualidade dos produtos e dos serviços, aumentar a

produtividade e a margem de lucros e, ao mesmo tempo, ficar à frente da

concorrência?” (FLANNERY, 1997, p.17). Essas questões sugerem que as

organizações devem sustentar suas atividades influenciadas pelo mercado, porém


observando o comportamento gerado pela cultura e pelos valores que existem no

âmbito interno. As mudanças necessárias precisam ser efetuadas por meio de um

processo dinâmico e flexível, que englobe a capacitação das pessoas e das

estratégias organizacionais para promover eficiência na produtividade e na

qualidade, tanto dos produtos quanto das pessoas envolvidas no processo e, assim,

produzir, na medida do possível, a satisfação das pessoas frente ao trabalho que

realizam.

Existem vários fatores que influenciam fortemente o posicionamento das

empresas com relação às estratégias destinadas à gestão de pessoas. Entre estes

fatores, Flannery (1997, p. 24) destaca seis mudanças que influenciam quase todas

as empresas: a expansão da tecnologia, a concorrência global, a demanda

crescente por competências e capacidades individuais e empresariais, a maior

expectativa dos clientes, os ciclos cada vez mais curtos e mudanças nos requisitos

pessoais. Esta influência produz uma mudança nos paradigmas e crenças da

organização, e os gestores, junto, devem realizar um redirecionamento das

propostas, e alinhar as estratégias à necessidade e às metas estipuladas pela

empresa. Nesse sentido, eleger uma abordagem administrativa que vise vincular a

remuneração ao desempenho pode levar a empresa a focalizar também o seu

cliente interno, isto é, o empregado.

As políticas de cargos e salários são responsáveis pelas movimentações

salariais, e os planos de carreira, que envolvem uma hierarquia e que possibilitam ao

empregado almejar uma escala vertical, esta perdendo espaço dentro do ambiente

organizacional. Há uma tendência na gestão de pessoas em contratar trabalhadores

com múltiplas tarefas e numa organização mais horizontal do trabalho

Com isso, faz-se cada vez mais necessário estudar alternativas de gestão

que gerem um sentimento de crescimento pessoal, que estimulem o

desenvolvimento dentro das organizações (não vertical como no esquema de

hierarquias de cargos, mas horizontal no sentido de manter-se no mesmo cargo,

mas com possibilidade de melhorar a remuneração), políticas que possam construir

planos de remuneração vinculados ao desenvolvimento pessoal, ao

comprometimento com os resultados, ao interesse em inovar e trabalho com

qualidade (FLANNERY, 1997, p.13 a 21).


Partindo desses pressupostos, estabelecer uma gestão baseada na

remuneração vinculada à produtividade e ao desenvolvimento das pessoas seria

uma estratégia possível para atingir o comprometimento dos funcionários, o

interesse em praticar a criatividade e os níveis de produtividade e qualidade,

indispensáveis para o sucesso da empresa.

As empresas estão começando a compreender que o salário não deve mais ser considerado apenas em termos de cargos específicos e resultados financeiros correntes. A remuneração deve estar ligada às pessoas, ao desempenho individual e em equipe e à visão e aos valores organizacionais mantidos por esse desempenho [...] Uma estratégia de remuneração eficientemente projetada e cuidadosamente alinhada com certeza não tornará todos os funcionários felizes e satisfeitos, nem eliminará todos os problemas comportamentais de uma empresa. Essa estratégia, no entanto, auxiliará muito na melhora do desempenho e dos resultados. (FLANNERY, 1997, p. 20 e 21)

Remuneração, segundo Willian Werther (apud COPELLI, 2005, p.1), é o que

os empregados recebem em troca do seu trabalho. Constitui-se como uma espécie

de recompensa externa ao indivíduo, que estimula comportamentos e motiva ao

trabalho. Quando estruturado com a participação e de acordo com as expectativas

dos funcionários, um sistema de remuneração pode gerar, entre outras

consequências, motivação, comprometimento, espírito de equipe e o alcance de

metas e resultados. Estes modelos de gestão possibilitam um direcionamento do

trabalho em grupo e uma distribuição das responsabilidades, deixando de ser

hierarquizado, burocrático e inibidor da criatividade para tornar-se mais flexível

menos hierarquizado, gerador de oportunidades e motivador na busca de melhorias

e constante competitividade.

Sistema de remuneração é um conjunto de programas e de práticas que visa encorajar e reforçar empenhos, comportamentos e ações necessárias para o sucesso corporativo. Seu objetivo prioritário é o de gerar um padrão de conseqüências positivas para o esforço de trabalho, onde, na terminologia da psicologia, conseqüência é tudo aquilo que acontece ao indivíduo em decorrência de determinada ação ou conduta. Segundo o que se denominou de “teoria da expectância”, a motivação individual é função de duas expectativas: i) o esforço produz performace; ii) performace resulta em algum tipo de recompensa. (DYNAMO 40, 2006, p.1, grifos do autor)


É importante salientar que existem algumas orientações que são

indispensáveis para o bom desenvolvimento de um sistema de remuneração, tais

como: transparência do processo (desde o contrato de admissão, do esclarecimento

da função e das políticas internas da empresa), objetividade e equilíbrio. Se estes

fatores são bem planejados e executados, a política adotada poderá despertar nas

pessoas um sentimento de segurança, reconhecimento, autoestima positiva e

autorrealização.

A remuneração estratégica, quando estruturada de acordo com o ambiente da

organização, pode ser uma ferramenta para agregar o comprometimento dos

funcionários. Este fator desencadeia um sentimento de reciprocidade gerando

confiança e melhorando progressivamente o desempenho de cada funcionário.

Como consequência, a produtividade do indivíduo acaba sendo influenciada em

razão da sua satisfação e do seu bem-estar. A melhor qualidade no trabalho gera

melhor qualidade de vida, o que qualifica os produtos e serviços.

De acordo com Ehrenberg e Smith (2000, p. 413-414), existem algumas

realidades práticas que precisam ser consideradas ao relacionar a remuneração à

produtividade:

Os trabalhadores diferem entre si em hábitos de trabalho que afetam

consideravelmente a produtividade, mas que são frequentemente

difíceis (onerosos) de observar antes da contratação e, às vezes,

mesmo depois que esta tenha ocorrido;

A produtividade de um trabalhador, como um certo nível de capital

humano, pode variar consideravelmente com o passar do tempo ou em

ambientes diferentes, dependendo de seu nível de motivação;

A produtividade do trabalhador por um dado período de tempo é função

da capacidade inata, do nível de esforço e do meio ambiente (o tempo,

as condições econômicas gerais ou as ações de outros funcionários);

Ser altamente produtivo normalmente não é apenas uma questão de

seguir ordens servilmente, mas antes, de tomar iniciativas para ajudar

a atingir os objetivos do empregador.


Ao levantar a questão da produtividade, é fundamental considerar a relação

do trabalhador com o ambiente e sua motivação para desenvolver suas funções.

Nesse sentido, estabelecer políticas que possam aguçar a vontade e a satisfação

pelo trabalho são importantes fatores motivacionais e que mantêm o interesse do

funcionário.

Parafraseando Ehrenberg e Smith (2000), os trabalhadores podem ser vistos

como maximizadores de utilidade. Eles são motivados principalmente pelo interesse

próprio e valorizam o lazer e os bens. Com isso, podem realizar tarefas mesmo que

não desejem, desde que os motivos sejam compensatórios. Os trabalhadores

podem ser motivados a produzir mais quando a empresa delimita modelos

adequados de “medidas de compensação que efetivamente o motivem”

(EHRENBERG e SMITH, 2000, p. 422) e para isso é importante considerar a

influência do grupo sobre o indivíduo e sobre a produção. Então, trabalhar o grupo

passa a ser um dos focos para se obter um bom desempenho das pessoas dentro

da organização. O trabalho em grupo passa a ser uma ferramenta positiva na

questão da motivação para a produtividade, desde que desperte nas pessoas

envolvidas o sentimento de justiça e de lealdade em grupo.

Os trabalhadores que se sentem tratados injustamente podem sair, reduzir seu nível de esforço, roubar do empregador ou até sabotar a produção a fim de “acertar contas” [....] A generalizada tendência humana de identificar-se com o grupo pode ser assim um importante fator de motivação para uma dada produtividade. As políticas destinadas a alinhar os interesses dos empregados com os de seus empregadores provavelmente serão seriamente falhas se existirem em um meio ambiente que ignora questões de lealdade em grupo. (EHRENBERG e SMITH, 2000, p.423 e 424)

A remuneração baseada na produtividade deve ser um complemento ao

salário-base, principalmente pelo motivo que o empregado não deve assumir o risco

do negócio e precisa ter uma renda fixa mensal para poder arcar com suas

despesas. É preciso vincular este pagamento a indicadores de produtividade que

possam estabelecer metas a serem cumpridas e que forneçam aos trabalhadores

referências que justifiquem seus esforços. Estabelecer um planejamento de

remuneração é um importante fator de motivação para tornar a força de trabalho

produtiva e lucrativa, especialmente porque “os esforços dos trabalhadores

aumentam com seu nível de pagamento”. (EHRENBERG e SMITH, 2000, p. 436).


Quando idealizada e articulada como complemento à remuneração baseada

na produtividade, essa prática pode ser um incentivo. Porém, existem algumas

questões que a tornam insatisfatória e que afetam negativamente o indivíduo e o

grupo. A oscilação do pagamento da remuneração que complementa o salário é um

dos grandes responsáveis pelo fator negativo; por ser proporcional à produtividade,

aos lucros ou às vendas, nem sempre é contínua ou crescente, pode haver

momentos em que pode ser nula e não representar ganhos.

Exercício 10 1. Assinale a alternativa INCORRETA: a) Atualmente as empresas assumem práticas administrativas que favorecem a emergência do capital humano como fator principal para o sucesso do negócio. b) As mudanças nas práticas administrativas solidificam os antigos valores, a cultura e as estruturas organizacionais. c) O reconhecimento do capital humano como valor da empresa cria novas formas de administrar as pessoas por meio de políticas de recursos humanos que integram todos os setores da empresa. d) A valorização das pessoas nas organizações é tida como condição para obter o comprometimento de todos e atingir os objetivos determinados. e) O comportamento gerado pela cultura e pelos valores que existem no âmbito interno são fatores que influenciam na motivação dos funcionários. 2. Existem vários fatores que influenciam fortemente no posicionamento das empresas com relação às estratégias destinadas à gestão de pessoas. Entre estes fatores estão: a) A demanda crescente por competências e capacidades individuais e empresariais, a maior expectativa dos clientes, os ciclos cada vez mais curtos, mudanças nos requisitos pessoais, a expansão do mercado global e a concorrência desleal. b) Aperfeiçoamento da espionagem empresarial, mudanças nos mercados emergentes, globalizações, acesso imediato às informações, fortalecimento dos sindicatos e das relações trabalhistas. c) A globalização, o crescimento de mercados em economias subdesenvolvidas, fidelização dos clientes, mudanças nos requisitos pessoais, acesso às informações pessoais através de sites de relacionamento e o assédio constante da concorrência.d) Democratização da tecnologia, crescimento da concorrência, crescimento na demanda por desenvolvimento pessoal, maior expectativa de vida, mudanças de valores e costumes dos clientes e valorização do talento individual em detrimento da equipe. e) A expansão da tecnologia, a concorrência global, a demanda crescente por competências e capacidades individuais e empresariais, a maior expectativa dos clientes, os ciclos cada vez mais curtos e mudanças nos requisitos pessoais.


3. As políticas de cargos e salários, que são as grandes responsáveis pelas promoções e aumentos de salários e os planos de carreira, que envolvem uma hierarquia e que possibilitam ao funcionário almejar uma escala vertical estão perdendo espaço dentro do ambiente organizacional. Isto se deve a que: a) As competências e habilidades estão distribuídas de forma igualitária entre a equipe, o que dificulta a ascensão profissional. b) Há uma tendência na gestão de pessoas em contratar trabalhadores com múltiplas tarefas e numa organização mais horizontal do trabalho. c) As empresas têm baseado sua estratégia na divisão igualitária de tarefas, dificultando o desenvolvimento e crescimento dos funcionários. d) Tendência na gestão de pessoas em contratar trabalhadores que não almejam por cargos de chefia, diminuindo atritos e prejuízos ao clima organizacional na empresa. e) Alterações nas políticas, visão e cultura organizacionais que buscam o tratamento horizontalizado e baseado na política de igualdade de seus funcionários. 4. Assinale a alternativa correta: a) Os investimentos em treinamento e desenvolvimento constituem-se como uma espécie de recompensa externa ao indivíduo que estimula comportamentos e motiva ao trabalho. b) Aumentar os investimentos em treinamentos corporativos e benefícios, de forma a fidelizar os funcionários e estimular a criatividade, produtividade e qualidade nos produtos e serviços. c) Estabelecer uma gestão baseada na remuneração vinculada à produtividade e ao desenvolvimento das pessoas seria uma estratégia possível para atingir o comprometimento dos funcionários, o interesse em praticar a criatividade e os níveis de produtividade e qualidade, indispensáveis para o sucesso da empresa. d) Quando estruturado com a participação e de acordo com as expectativas dos funcionários, a participação nos lucros, entre outras consequências, gera motivação, comprometimento, espírito de equipe e o alcance de metas e resultados.e) O modelo de gestão participativa possibilita um direcionamento do trabalho em grupo e uma distribuição das responsabilidades, deixando-o hierarquizado, burocrático e inibidor da criatividade.

6.2 Remuneração variável

A remuneração baseada na produtividade, ou em algum outro indicador de

desenvolvimento ou de desempenho, é chamada de remuneração variável,

principalmente pelo fato de não ser contínua, permanente e sim ser estabelecida em

períodos mais longos e de acordo com o percentual de metas e objetivos

previamente estipulados que foram atingidos.

Uma gestão baseada em um planejamento de remuneração variável,

elaborado a partir da identificação, definição dos problemas e análise das


oportunidades/possibilidades poderia gerar atividades mais criativas, orientações

estratégicas, objetivos e metas com maior possibilidade de serem atingidos e maior

comprometimento dos funcionários. Trata-se de um sistema integrado onde haja

trabalho em equipe e uma proposta de recompensa coordenados.

As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos

sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de

organização do trabalho – como celularização, multifuncionalidade e poucos níveis

hierárquicos –, não faz sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva

apenas com base em descrições de atividades e definição de responsabilidades.

Então, a questão central é transformar a visão da remuneração como fator de custo

para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização,

como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade

(COOPERS e LYBRAND, 1996, p. 39).

Na construção de um sistema de remuneração estratégica, em primeiro lugar,

é essencial realizar um diagnóstico da realidade da organização, considerando suas

formas de remuneração, sua aplicabilidade e adequação. Em seguida, é necessário

construir um sistema próprio que resulte em melhora e benefícios, um sistema que

seja transparente e funcional e que gere uma aceitação de todos os indivíduos

envolvidos com a organização. “A remuneração estratégica derruba o mito do

sistema universal de gestão de salários. O sistema de remuneração passa a ser

parte do sistema gerencial da organização e, se bem balanceado, fonte autêntica de

diferenciação e vantagem competitiva”. (COOPERS e LYBRAND, 1996, p. 43)

A remuneração estratégica ou variável é composta por três fatores (COPELLI,

2005, p.2): o salário-base; os benefícios e a remuneração variável. O salário-base é

uma forma fixa de recompensar a contribuição que cada funcionário dá à empresa. É

um pagamento pelo trabalho de acordo com a função que cada um desempenha.

Em nível de competitividade e de enquadramento dentro das normas estabelecidas

pela Consolidação das Leis de Trabalho (CLT), é necessário que o salário-base seja

fixado de acordo com a função, tempo de serviço e com uma média dos salários do

mercado regional.

Os benefícios correspondem aos complementos que são concedidos aos

funcionários.


Exemplos comuns de benefícios são: plano de saúde, auxílio educação,

assistência odontológica, dentre outros.

A característica distinta da maioria dos benefícios é que eles compensam os trabalhadores numa forma que não é em dinheiro que se possa gastar de imediato. Em geral, há duas amplas categorias [...] pagamentos em bens, isto é, compensação na forma de algum produto [...] e compensação adiada, que é ganha agora, mas que será paga na forma de dinheiro mais tarde. (EHRENBERG e SMITH, 2000, p. 301 e 302)

A remuneração variável é qualquer modalidade de pagamento recebida pelo

trabalhador que se adiciona à remuneração fixa e indireta e está normalmente

associada ao desempenho do indivíduo, equipe e/ou de toda organização. Assim,

constatam-se flutuações em seus valores podendo até ser nula (por exemplo,

prejuízo da empresa, não atingimento de metas, dentre outros). É considerada um

incentivo concedido periodicamente aos funcionários de acordo com o alcance de

metas pré-estabelecidas e atua de forma a não permitir o crescimento descontrolado

da folha de pagamento. Alguns exemplos de remuneração variável são: Participação

nos Lucros ou Resultados (PLR), comissão por vendas, pagamento por produção e

participação acionária.

Segundo Álvares (1999), a participação nos lucros ou resultados é uma das

formas de remuneração variável mais conhecida pelas empresas no Brasil. Teve

grande aceitação por parte dos empresários porque impulsiona os funcionários a

participarem mais do negócio, a buscar qualidade, maior produtividade e incentiva a

redução de custos. Além disso, não incide sobre os encargos trabalhistas.

A PLR: deve ser um instrumento de integração entre capital e trabalho; deve

servir como incentivo à produtividade; deve ter regras claras e objetivas, podendo

ser considerados como critérios e condições: os índices de produtividade, qualidade

ou lucratividade; os programas de metas, resultados e prazos pactuados; a não-

constituição de base para qualquer encargo trabalhista ou previdenciário; a

periodicidade do pagamento não poderá ser inferior a um semestre (ALVARES,

1999, p.172).

É necessário, como salienta Flannery (1997), antes de propor qualquer

programa de remuneração variável, realizar uma análise da situação por meio de um

diagnóstico detalhado da empresa, da sua cultura e política de atuação. É

indispensável, também, ter o envolvimento daqueles que fazem parte da empresa,


devendo o programa ser claro, objetivo e bem assimilado por todas as partes

envolvidas no processo, pois certamente uma proposta embasada na remuneração

como estratégia acarretará mudanças tanto organizacionais como de

comportamento das pessoas. Assim, será possível obter benefícios por meio da

implantação de um novo sistema de remuneração.

Exercício 11

Assinale a definição correta de remuneração variável:

a) É um pagamento pelo trabalho de acordo com a função que cada um desempenha.

b) Qualquer modalidade de pagamento recebida pelo trabalhador que se adiciona à remuneração fixa e indireta e está normalmente associada ao desempenho do indivíduo, equipe e/ou de toda organização.

c) Soma do salário-base com os benefícios oferecidos pela empresa.

d) Constitui-se como uma espécie de recompensa externa ao indivíduo que estimula comportamentos e motiva ao trabalho.


UNIDADE 7 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Os processos e/ou ações para preparar e desenvolver talentos através do uso

de ferramentas de treinamento devem simplesmente tentar orientar as experiências

de aprendizagem em sentido positivo e benéfico e suplementá-las com atividades

planejadas, a fim de que estes profissionais em todos os níveis desejados possam

rapidamente desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas que

propiciarão a todos os resultados desejados. Precisa ser um processo contínuo de

eventos e ações, não adianta acreditar ou afirmar que somente uma ação é capaz

de promover mudanças, não é verdade!

Um ciclo de ações corretas, com diagnósticos bem elaborados, com bases

sustentáveis, objetivos claramente identificados e palpáveis, indicadores a serem

acompanhados e medidos dentro de um período acordado é que poderão propiciar

mudanças, e não um passe de mágica, como muitos ainda acreditam ser possível.

O processo assemelha-se a um sistema aberto, com entradas (inputs)

considerados os treinandos e/ou os recursos organizacionais; processamento ou

operação (throughputs) considerando os processos de aprendizagem individual

e/ou os programas propriamente ditos; saídas (outputs) considerando o alcance

dos resultados delineados e esperados, o sucesso, a eficácia da organização e

finalmente, a retroação (feedback), ou seja, a avaliação dos procedimentos e

resultados do treinamento através das diversas formas disponíveis (avaliações de

aprendizagem, acompanhamento de indicadores, avaliações de desempenho), etc.

Observe a figura abaixo:

Figura 6 - Ciclo do Processo de Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Chiavenato, 1999


A organização como um sistema aberto recebe inputs, planeja estes inputs

em bases sustentáveis, processa-os por meio de adequadas metodologias de

ensino-aprendizagem, acompanha e verifica os resultados e finalmente mede os

mesmos através de indicadores pré-acordados, procurando torná-los mais

adequados aos objetivos.

Figura 7 – Fluxo de Treinamento – Elaboração de uma Ação

Fonte: Chiavenatto, 1999

Analisando o fluxo acima, temos um exemplo de quais etapas devem ser

pensadas, analisadas, discutidas e seguidas para a obtenção de um adequado

programa ou ação de Treinamento para a obtenção de resultados eficazes.

Vamos entendê-las uma a uma:


1. Programa e/ou Ação: trata-se do desenho inicial referente ao “o que”,

“como”, “como” e “quando” o programa ou ação será aplicado, levam-se

em conta todos os aspectos já explicitados até o momento;

2. Levantamento de Necessidades: trata-se da elaboração adequada e

sustentada de um correto diagnóstico das causas e necessidades a

serem aperfeiçoadas, melhoradas, alteradas ou desenvolvidas, conforme

a complexidade, o público alvo e os objetivos a serem obtidos;

3. Estabelecimento de Objetivos: trata-se do momento em que após o

levantamento de necessidades acordam-se quais objetivos devem ser

alcançados ao término da ação/programa;

4. Obtenção de Consenso: área desenvolvedora da ação em conjunto

com a área requisitante (fornecedor e cliente) avalia se até o momento o

entendimento e as diretrizes estão atendendo as expectativas

levantadas; em caso negativo, passa-se para a fase de ajuste. Em caso

positivo, começa-se a elaboração do programa/ação propriamente dito;

5. Ajuste: nesta etapa, cliente e fornecedor revisam as solicitações de

ajustes no desenho inicial. Em caso de consenso, seguem com a

elaboração do programa; em caso negativo, continuam efetuando

ajustes até que o consenso seja obtido. Esta etapa, muitas vezes é

deixada de lado, ou pouco explorada, o que pode acabar invalidando

todo um investimento realizado;

6. Elaboração do Programa: após todos os ajustes e obtenção de

consensos, revisões e acertos, é o momento de elaborar o programa que

finalmente será testado;

7. Definição de Métricas: após a elaboração do programa, devem ser

acordados os indicadores, que devem servir de métrica para avaliar e

validar o alcance dos objetivos estabelecidos;

8. Obtenção de Consenso: com relação ao estabelecimento das

métricas a serem mensuradas;

9. Aplicação do Piloto da ação: caso o consenso tenha sido obtido até

esta etapa, estabelece-se uma data e uma amostra do público alvo para

aplicar o que se chama turma piloto. Esta turma é uma turma

experimental que pode contribuir com sugestões de melhoria e


adequação do programa/ação objetivando maior eficiência e eficácia;

10. Avaliação dos Resultados: ao término da turma piloto, todos os

envolvidos se reúnem novamente (cliente, fornecedor e participantes) e

avaliam se a ação está adequada ao alcance dos objetivos

estabelecidos;

11. Verificação da Adequação: nesta etapa, verifica-se a adequação do

programa, caso seja validado, parte-se para a aplicação do mesmo,

conforme cronogramas, prazos, público, investimento e objetivos

delineados até a etapa 6. Caso o programa não seja validado, é

necessário a realização de novos ajustes e realização de nova turma

piloto até que o mesmo seja finalizado como adequado;

12. Aplicação do Programa: é a aplicação do programa finalizado a

todo o público alvo delineado até a fase 6;

13. Avaliação dos Resultados: após e durante a aplicação do

programa, os resultados devem ir sendo avaliados e, caso seja

necessário, ainda podem ser realizados ajustes mínimos de forma a

melhorar ainda mais os resultados;

14. Consolidação e Relatórios: através do acompanhamento e da

geração de números e indicadores previamente acordados demonstram-

se os resultados obtidos com a ação/programa; em sendo positivos,

geram receitas de médio a longo prazos; em sendo negativos, fica

caracterizado que, apesar de todos os esforços, pode ter acontecido

alguma falha de interpretação, tomada de decisão, entendimento ou

diagnóstico inadequados, ou, até mesmo, que não era a ação/programa

de treinamento que resolveria a solução levantada. Muitas vezes trata-se

de situações de caráter cultural ou organizacional que não são

resolvidas no âmbito de ações de treinamento;

15. Fim do Processo: os resultados sendo apurados, os indicadores

mensurados, os relatórios gerados e, o principal, os objetivos alcançados

e percebidos pela organização, o trabalho está concluído.

Para ilustramos que o fluxo pode ser desenhado de diferentes formas, usando

criatividade e inovação e sendo aplicado conforme a necessidade de cada


organização observe a figura a seguir e compare-a com as etapas que acabamos de

apresentar. Você irá perceber que ambos possuem as mesmas etapas em seus

devidos lugares, no entanto diferenciam-se, apenas na forma de apresentação, um

mais tradicional e outro um pouco mais atraente e moderno dentro do cenário

atual.

Figura 8 - Implantação do Processo de Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Chiavenato, 1999

Levantamento das Necessidades

Específicas (O QUE / POR QUE)

Manutenção da Aprendizagem

(DIAGNÓSTICO)

Escolha das Técnicas

Adequadas (ESCOPO)

Pesquisa de Conteúdo

Elaboração do Conteúdo

Preparação Instrutores

Execução do Treinamento

Definição de Métricas

Avaliação e Controle dos Resultados

Relatório de Treinamento

2 3

4

5

678

9

10

1


7.1 O Processo de Treinamento e suas diversas abordagens

Durante todo o processo de construção e incentivo de nossa aprendizagem,

temos realizado reflexões e sugerido interligações nos mais diferentes saberes e

conhecimentos que fazem com que possamos utilizar a ferramenta treinamento para

de fato preparar e desenvolver talentos e que cada participante possa por seus

próprios caminhos e descobertas encontrar alternativas criativas e inovadoras para

as mais diferentes situações e/ou desafios que nos são apresentados nesta área de

atuação.

Importante ressaltar, mais uma vez, que não existe verdade absoluta, nem

saber ou processo que não possa ser redesenhado, alterado, ajustado, melhorado,

tudo é mutável a todo o momento. O fato é que não existe uma receita de bolo,

pronta que seja aplicável a todas as organizações e a todos os indivíduos, visto que

já concluímos que não existe um igual ao outro, diferindo em suas individualidades,

saberes, conhecimentos e necessidades.

Abaixo apresentamos, com forma de conhecimento básico, quadro referente

ao resumo de um processo/ação de treinamento, extraído de Chiavenato (1999).

Este quadro é interessante, porque define de forma resumida, no ponto de vista do

autor, as situações e fases referentes ao fluxo de uma ação/processo de

treinamento:


Quadro 6 - Etapas do processo de T&D

Fonte: Chiavenato (1999, p. 28)

As abordagens acerca do treinamento variam desde uma centralização em

uma determinada área até a necessidade de uma ação corporativa, ou seja,

abrangendo todas as áreas da organização.

Os gestores e/ou clientes que solicitam uma ação/processo de treinamento

podem utilizar diversos caminhos para identificar as necessidades da solicitação em

sua área ou de forma corporativa, vejamos alguns exemplos:

Avaliação de Desempenho: é uma importante ferramenta que pode

ajudar: ao gestor, ao profissional, à área de educação

corporativa/treinamento, a identificar a necessidade de uma ação de

capacitação, reforço, melhoria ou desenvolvimento, comparando

padrões, competências, objetivos e resultados obtidos versus os

desejados ou acordados;

Análise da Descrição de Cargos/Função: onde devem estar

descritos os conhecimentos e habilidades necessários ao bom

desempenho, bem como o nível de complexidade desejado para cada

um destes conhecimentos e habilidades;


Análise Organizacional: através de aplicação de uma pesquisa de

clima onde podem ser facilmente identificadas oportunidades de

melhoria e desenvolvimento, tanto organizacionais de forma

corporativa, como departamentais ou individuais. Neste item também

pode ser avaliado o histórico de resultados obtidos em anos anteriores

versus os atuais e assim agir de forma a alterar os próximos

resultados;

Levantamento de Necessidades de Treinamento: onde os próprios

gestores, utilizando formulários especialmente desenvolvidos para este

fim, cruzando com os desafios estabelecidos para sua área de

responsabilidade e os objetivos propostos a serem alcançados, propõe

ações específicas, para seu time;

Planejamento Estratégico: através do estabelecido e acordado pela

cúpula da organização, com base em sua missão, visão e valores, bem

como nas competências estratégicas e organizacionais a ser

desenvolvidas, identificar oportunidades e necessidade de preparar e

desenvolver profissionais para os novos desafios e adversidades.

No quadro anterior podemos observar as diversas abordagens possíveis que

podem ser categorizadas às ações/processos de treinamento em uma organização

tendo por base a relação fornecedor/cliente/fornecedor.

Diante do exposto, podemos ainda encontrar uma forma de estabelecermos

os passos a serem seguidos, sem deixar de lado nenhuma etapa importante e ainda

contribuir com o gestor/requisitante da ação na correta identificação e elaboração do

passo a passo para melhoria de seus processos e resultados.


Observe o Passo a Passo a seguir, é bem fácil!

FASE 1

FASE 2

Definir Escopo Identificar metodologia adequada ao

processo de ensino-aprendizagem

Pesquisar Conteúdo Pesquisar, literatura, procedimentos,

exercícios, cases... processos material

Transmissão Conhecimento

Permitir a troca de idéias, a construção do saber e do conhecimento entre todos

Estabelecer Indicadores Identificar padrões de

medição em parceira com a área cliente

Verificar resultados e gerar relatórios

O que O que é necessário que alguém aprenda

Por que Qual o motivo que gerou a necessidade?

Diagnóstico

O que se deseja como resultado final? Objetivo

Qual a real necessidade de aprendizado?

Conhecer o público Quem é o público alvo a ser treinado?

Acompanhar


Exercício 12 O Modelo de Kirkpatrick contempla: a) 02 níveis de avaliação: Reação e Aprendizagem. b) 01 nível de avaliação: Reação. c) 03 níveis de avaliação: Reação, Aprendizagem e Resultados. d) 04 níveis de avaliação: Reação, Aprendizagem, Mudança de Comportamento e Resultados. e) Não são contemplados níveis de aprendizagem, mas sim avaliações entre o participante e sua gestão.

7.2 Utilizando o PDCA como ferramenta de treinamento

Para entendermos o que significa o modelo de gestão PDCA (Planejar,

Desenvolver, Controlar e Agir) e sua aplicação em treinamento, precisaremos fazer

uma rápida passadinha pelos conceitos que permeiam as ferramentas, conceitos e

processos de Qualidade.

É preciso que tenhamos bem definido em nossa aprendizagem que as

organizações são constituídas por seu capital intelectual (pessoas); por seu

patrimônio (máquinas, computadores, móveis...) com o objetivo de gerar bens ou

serviços que atendam de forma mais do que satisfatória as necessidades de seus

clientes. Que estas necessidades sejam amplamente satisfeitas e mais ainda, que

os clientes se sintam encantados e/ou surpreendidos com os resultados.

Os conceitos de Qualidade baseiam-se exatamente na garantia do alcance

desta satisfação, no estabelecimento de um padrão que propicie um custo adequado

com um valor agregado sempre em tendência crescente. Vamos entender por valor

agregado o conjunto de melhorias que cada área ou profissional pode acrescentar

em um processo para torná-lo mais viável, proporcionando o máximo de satisfação e

o mínimo de investimento.

Os processos de Qualidade fundamentam-se em princípios muito similares ao

que temos discutido ao longo de nossa aprendizagem, veja só:

Foco no cliente: ser capaz de ouvir e interpretar o que o cliente deseja

diagnóstico do processo/ação de treinamento;

Abrangência: princípios e métodos que conduzem ao alcance dos


objetivos devendo ser consensados e seguidos por todos

elaboração do programa/ação de treinamento, definição das etapas,

estabelecimento dos objetivos;

Participação: desenvolvimento das atividades de forma harmoniosa

com a participação de todos, buscando crescimento e melhores

resultados validação das ações e desenhos propostos para o

treinamento, busca do consenso;

Fatos e Dados: o que gerou a real necessidade da ação baseado

em que instrumentos ou ferramentas foram identificadas as

necessidades de treinamento;

Visão Sistêmica: conhecimento do todo, visão global turma piloto

do processo/ação do treinamento proposto;

Melhoria Contínua: ter em mente que sempre há algo a melhorar;

verificar os resultados da turma piloto, fazer ajustes caso necessário;

Liderança: garantir a participação e harmonia no processo, bem como

a tomada de decisões correta; validação final do processo de

treinamento, incentivo a participação, acompanhamento e avaliação.


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Gestao Estrategica de Pessoas Versao Final

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