Gestao Estrategica de Pessoas Versao Final

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Curso de Ps-Graduao Lato Sensu a Distncia

Gesto de Pessoas

Gesto Estratgica de

Pessoas

Autor: Willian Maachar

EAD Educao a Distncia Parceria Universidade Catlica Dom Bosco e Portal Educao


Sumrio

UNIDADE 1 GESTO DE PESSOAS .................................................................. 04

1.1 Conceito de Gesto de Pessoas ...................................................................... 04

1.2 Percurso Histrico da Gesto de Pessoas no Brasil e no Mundo ..................... 04

1.3 Fatores que determinam ou impem adoo de determinado modelo de gesto de pessoas ............................................................................................ 07

UNIDADE 2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS ............................. 16

2.1 Tendncias Administrativas em Recursos Humanos ........................................ 16

UNIDADE 3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DA GESTO DE PESSOAS ...... 23

3.1 Elementos de um Modelo de Gesto de Pessoas e Respectivas Responsabilidades. ................................................................................................ 23

3.2 Modelos de Gesto de Pessoas ........................................................................ 24

3.3 Gesto de pessoas e vantagem competitiva ..................................................... 37

UNIDADE 4 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DA GESTO DE PESSOAS ...... 39

4.1 Reengenharia .................................................................................................... 39

4.2 Gesto de Pessoas e Competncias ................................................................ 40

4.3 Qual o significado de competncia no mundo do trabalho? .............................. 42

4.4 Recursos e Competncias Organizacionais ...................................................... 43

4.5 Competncia Gerencial ..................................................................................... 44

4.6 Perfil do Profissional que atua na rea de Gesto Empresarial ........................ 45

UNIDADE 5 GESTO DE PESSOAS HOJE AS MELHORES PRTICAS ....... 48

5.1 Atribuies da rea de Gesto de Pessoas Hoje .............................................. 48

5.2 Tenses que atuam na rea de Gesto de Pessoas ........................................ 48

5.3 Cenrios Sociedade ...................................................................................... 49

5.4 Cenrios Organizaes .................................................................................. 49


5.5 Tendncias ........................................................................................................ 50

5.6 Teoria do Capital Humano ................................................................................. 51

5.7 Gesto por Competncia ................................................................................... 51

5.8 Subsistemas de Pessoas .................................................................................. 51

5.9 Agregao de Pessoas (recrutamento, seleo de pessoas) ........................... 52

5.10 Outros Aspectos da Gesto de Pessoas Hoje ................................................ 59

UNIDADE 6 REMUNERAO ESTRATGICA ................................................... 62

6.1 Remunerao e produtividade .......................................................................... 64

6.2 Remunerao varivel....................................................................................... 70

UNIDADE 7 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ........................................ 74

7.1 O Processo de Treinamento e suas diversas abordagens ................................ 79

7.2 Utilizando o PDCA como ferramenta de treinamento ........................................ 83


UNIDADE 1 - GESTO DE PESSOAS

1.1 Conceito de Gesto de Pessoas

Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao, para orientar o

comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.

No Brasil, as prticas na gesto de recursos humanos vigentes nas empresas

brasileiras ainda continuam bastante heterogneas.

Historicamente, no entanto, podem ser constatadas alteraes nas

caractersticas gerais dessas prticas. Essas ocorreram, principalmente, em funo

de alteraes na legislao trabalhista e nos modelos de gesto e de produo.

1.2 Percurso Histrico da Gesto de Pessoas no Brasil e no Mundo

A Gesto de Pessoas, tambm chamada Gesto de Talentos, antes

Administrao e Gesto de Recursos Humanos, tem um percurso evolutivo que

molda, desde as primeiras fases da constituio de empresas e organizaes,

busca dos atuais sistemas de gerenciamento do capital humano, hoje alinhados com

o Planejamento Estratgico das Organizaes.

Temos na verdade, vrias denominaes, para um objetivo.

Qual, afinal, esse objetivo? Buscar sempre a otimizao dos recursos

tecnolgicos e humanos. No ambiente inicialmente existente nas organizaes de

modo geral, o que se via era a cada dia crescerem regras e procedimentos, o

controle rgido, a escravizao das pessoas.

Hoje, qualquer pessoa, por menor que seja sua escolaridade, sabe que no

pela imposio, pelo controle e punio, que se obtm o melhor de cada um. Os

empregados e funcionrios passaram a ser vistos como colaboradores.

Com o avano da tecnologia, no final do sculo XX e incio deste sculo, a

produo de bens e servios a serem oferecidos aos clientes passou a ter maior

exigncia de conhecimentos e de recursos tecnolgicos. Estas caractersticas esto

presentes na chamada Economia do Conhecimento (STEWART, 2002, p. 49) e tm


alterado as relaes de trabalho entre funcionrios e empresas. O trabalhador, que

por ocasio da chamada Era Industrial era considerado como um fator de produo

(FISCHER, 2002, p.172) passou a ser entendido como o Trabalhador do

Conhecimento (DRUCKER, 2002, p. 68).

Em tempos em que copiar o mais fcil e gil, todos os produtos e servios

seriam iguais, se no fossem as pessoas, que constituem o verdadeiro diferencial de

cada organizao. Motivao e reconhecimento so fatores essenciais, que a par da

formao tcnica, vo construir o patrimnio de habilidades de qualquer instituio.

Pela anlise das vrias pocas, em que um ou outro sistema de gesto de

pessoas predominou, podemos facilmente relacionar o padro vigente, com a fase

de desenvolvimento social e poltico, e tambm da estruturao da economia, vivida

por um pas ou continente, e hoje, cada vez mais, pelo mundo globalizado.

No Brasil, conforme Wood, Jr. & Brisola (1995), podemos verificar a seguinte

evoluo em fases que caracterizam perodos diretamente relacionados com o

quadro poltico e social em que acontecem.

Exerccio 1 1. Podemos definir Gesto de Pessoas, como: a) Conjunto de pessoas dentro de uma organizao, que trabalham mediante uma presso planejada, de forma a ter melhor desenvoltura. b) Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao, para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. c) Conjunto de prticas de uma organizao, para orientar o comportamento das atividades e as relaes com o cliente no ambiente de trabalho. d) Conjunto de polticas de uma organizao, para orientar o comportamento humano e as relaes com o consumidor, mesmo que seja fora do ambiente de trabalho.

O quadro a seguir ilustra de forma bastante clara essa relao, abrangendo

perodos relativos s dcadas de 30 at 90:


Quadro 1 - Histrico da Evoluo da Prtica de Gesto de Pessoas no Brasil entre as dcadas de 30 e 90

Perodo Fase Caractersticas

Antes de 1930 Pr-jurdico trabalhista

Inexistncia de legislao trabalhista e de departamento de pessoal; Descentralizao das funes.

Dcadas de 30 a 50 Burocrtica Advento da legislao trabalhista; Surgimento do departamento de pessoal para atender as exigncias legais.

Dcadas de 50 a 70 Tecnicista

Implantao da indstria automobilstica; Implementao dos subsistemas de RH; Preocupao com a eficincia e desempenho.

Dcadas de 80 e 90 Sistmica

Surgimento da gerncia de RH; Integrao dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental; Reformas industriais profundas; Migrao das funes de RH para as reas operacionais; Surgimento do movimento da qualidade.

Fonte: Wood Jr. (coord - p. 233, 1995).

Da dcada de 90 em diante, assistimos a profundas alteraes, tanto no olhar

para administrao empresarial em geral, quanto para a rea de Gesto de

Recursos Humanos. Esse novo olhar traz no s mudanas constantes, compatveis

com o mundo das tecnologias de comunicao e informao em permanente

evoluo, como uma valorizao cada vez mais presente das possibilidades

individuais, aliada ao desempenho coletivo.

Neste contexto, o modelo de gesto de pessoas nas organizaes vem se

transformando e adquirindo importncia. Resumidos por Fischer (2002, p. 173), os

modelos originaram-se com uma administrao burocrtica e controladora, realizada

pelos Departamentos de Pessoal. Mais adiante, a psicologia e o estudo do

comportamento humano foram incorporados nas prticas de gesto, visando


melhorar a produtividade dos trabalhadores atravs da liderana e da motivao.

O planejamento da alocao de pessoas, o treinamento, os processos de

recrutamento e seleo, metodologias de avaliao dos empregados e polticas de

remunerao e benefcios, passaram a ser as principais funes dos Departamentos

de Recursos Humanos. Atualmente, com a corrente de estudos voltados para o

conhecimento e a competitividade, presente nas obras de autores como Prahalad,

Hamel, Davenport e Nonaka entre outros, princpios de gesto voltados para a

aprendizagem organizacional, viso sistmica e valorizao das pessoas esto

sendo referenciados e discutidos, fazendo com que a gesto das pessoas nas

organizaes passasse a ter um carter estratgico, onde o emocional, o intelecto e

as competncias dos funcionrios so orientaes presentes das Vice-Presidncias

de Recursos Humanos.

Exerccio 2 Na Evoluo da Prtica de Gesto de Pessoas no Brasil as dcadas de 80 e 90 apresentam caractersticas de: a) Integrao dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental. b) Implementao dos subsistemas de RH. c) Advento da legislao trabalhista. d) Descentralizao das funes.

1.3 Fatores que determinam ou impem a adoo de determinado modelo de gesto de pessoas

Esses fatores evidenciam-se nas relaes entre as fases indicadas no quadro

de Wood e aspectos de evoluo econmica e estruturao social dos ambientes

organizacionais, no Brasil e no mundo.

Busca-se, a partir deste ponto, estabelecer relaes entre momentos sociais,

econmicos, evolutivos, enfim, das sociedades, e os perodos acima identificados

por Wood.


Um simples olhar para o quadro anterior, ilustra claramente o fato de que a

administrao de pessoas na chamada Era Clssica da Administrao, que se

estende at a dcada de 30, fase que Wood identifica, no Brasil, como fase pr-

jurdico trabalhista, as pessoas eram vistas como meros instrumentos de produo,

controladas como mquinas ou peas, ferramentas a servio do sistema produtivo.

somente na dcada de 30, fase burocrtica, ainda segundo Wood, que,

com o surgimento da legislao trabalhista, surge o ento Departamento de Pessoal.

Embora ainda se continuasse a exercer apenas um controle nos aspectos de

assiduidade e pontualidade, sem o devido cuidado com os indivduos em si, que

mais tarde se provaria essencial para os resultados da produtividade, essa fase j

prenuncia o surgimento de um olhar sobre e para as pessoas, que levaria

concepo sobre elas como diferenciadas de meros componentes do sistema

produtivo, que deveriam ser apenas conduzidos e disciplinados.

Surgem, nessa poca, as primeiras teorias gerais da administrao, com

estudos de Smith e Owen.

A seguir, foram desenvolvidas pesquisas por Fayol, Weber e Taylor, que

buscavam essencialmente a racionalizao dos tempos e mtodos. Diminuio de

custos e de desperdcios foi o resultado direto dessas novas teorias.

Os recursos humanos, porm, eram ainda vistos como peas de engenharia,

elementos do processo produtivo, mas ainda sem a viso do valor humano que cada

um poderia agregar ao produto final. Essa viso reconfirmada na perspectiva de

que os funcionrios eram vistos como peas de uma mquina (Wood & Piccarelli,

1999).

A afirmativa acima, trazida por Wood e Picarelli, fica claramente justificada

pelas prprias caractersticas da teoria de Taylor, que passa a ser identificada como

taylorismo. Em sua primeira obra, Shop Management (Gerncia de Fbrica), em

1903, Taylor lana sua teoria sobre a necessidade do estrito controle sobre os

procedimentos e as pessoas, para que sejam alcanados resultados satisfatrios de

produo e economia.

Embora no seja uma teoria dirigida administrao de pessoal, na poca

pouco estruturada e reconhecida, torna-se muito importante a correlao com as


prticas especficas que surgiriam a seguir. Dela resultam outros desdobramentos

tericos, mas a ela se vincula, principalmente, o surgimento do Fordismo, como sua

consequncia.

O Taylorismo, como dito, resultado da teoria desenvolvida pelo engenheiro

americano Frederick W. Taylor (1856-1915), com base na observao dos

trabalhadores nas indstrias, preconizava essencialmente a sistematizao das

atividades especficas, com especializao cada vez mais acurada de cada

trabalhador, reduzindo na verdade o campo de ao de cada um, o que seria

contrabalanado pelo resultado na produtividade quantitativa, consequncia da

repetio sistemtica das tarefas. Assim, a estrutura deveria seguir uma hierarquia

rgida, quase estanque, com monitoramento constante dos tempos de produo do

trabalhador. Seriam ento premiados os considerados mais produtivos, o que fez

surgir uma explorao dos operrios, com jornadas extensas e presso constante.

Henry Ford (1863-1947), pioneiro da indstria automobilstica, amparando-se

no taylorismo, desenvolveu um procedimento industrial indito, baseado na linha de

montagem, buscando a chamada produo em massa, dando origem ao j

mencionado aspecto da administrao reconhecido como fordismo.

Esse sistema encontrou grande adeso no mercado produtivo americano,

contribuindo para a expanso das indstrias americanas no sculo XX, que

alcanaram posio privilegiada nos mercados mundiais. Os pases j em vantagem

no aspecto de desenvolvimento aderiram amplamente ao novo processo de

produo industrial. O mesmo, porm, no aconteceu com os pases em

desenvolvimento, uma vez que produo em massa requeria consumo em massa, o

que no era caracterstica dos mercados mais pobres.

Toda essa conjuntura iria ento provocar, como decorrncia direta, o

surgimento de um olhar mais acurado sobre as condies dos trabalhadores, seus

ganhos, sua busca pelo bem-estar, que precisaria ser estimulada, desenvolvendo

necessidades de consumo, nico caminho na busca de garantir o destino de

aumento da produo pelo aumento do consumo dos bens produzidos.

Surgem ento, a partir da dcada de 30, que Wood denomina de Fase

Burocrtica, estudos e pesquisas sobre as pessoas e as interaes humanas na


organizao. Esses estudos so liderados principalmente por Mary Follett, Chester

Barnard e Mayo.

George Elton Mayo, cientista social australiano, chefiou uma experincia em

uma fbrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de

Hawthorne. Foi um movimento de resposta contrria Abordagem Clssica da

Administrao, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma

elegante de explorar o trabalho dos operrios para benefcio do patronato. Essa alta

necessidade de se humanizar e democratizar a administrao nas frentes de

trabalho das indstrias, aliada ao desenvolvimento das cincias humanas

psicologia e sociologia, dentre outros e s concluses da Experincia de

Hawthorne, fez brotar a Teoria das Relaes Humanas.

A partir de ento, as atividades de Administrao de Pessoal, que

essencialmente compreendiam alm da funo de controle, apenas treinamentos

rpidos e mecnicos, o que significava aprendizagem para executar corretamente

as tarefas demandadas (Fleury, 2002), passaram a ter um enfoque diverso. Passou-

se a vislumbrar a necessidade de integrar treinamento, desenvolvimento e satisfao

das pessoas na organizao.

Deixou-se de adotar na conduo das pessoas, os conceitos da chamada

Escola Behaviorista (comportamentalista), na psicologia, para passar-se a

credibilizar os conceitos do que se constituiria como a nova corrente da psicologia, a

Escola Humanista.

Para o surgimento dessa nova fase, foram tambm decisivas as abordagens

de Maslow (mais divulgadas atravs do conceito da pirmide das necessidades

humanas), e de McGregor (com as conhecidas Teorias X e Y), ambos demonstrando

forte relao entre alcance de objetivos produtivos e motivao dos empregados.

Maslow, com sua teoria da motivao baseada na hierarquizao das

necessidades humanas, as disps em nveis de acordo com seu grau de

importncia:

Na base da pirmide estariam as necessidades bsicas para garantir a sobrevivncia (necessidades fisiolgicas).

No segundo nvel, estariam necessidades de segurana, (sade, teto).


No terceiro nvel, necessidades sociais (pertencimento, integrao de grupos). A satisfao dessas necessidades produz sentimentos de

auto-confiana, prestgio, favorecendo as relaes interpessoais.

No quarto nvel as necessidades de auto-estima, autovalorizao, decorrentes da forma como o indivduo se v, necessidades cuja

satisfao gera fora e prestgio.

No quinto nvel, portanto no topo da pirmide, as necessidades mais elevadas (de realizao), cuja satisfao confere a possibilidade de

realizao de todo o potencial do indivduo, mais relacionado com a

competncia para atingir a autorrealizao.

Na viso e fundamentao de Maslow, o indivduo s progride do nvel bsico

para cada um dos nveis superiores da pirmide, quando as necessidades do nvel

anterior esto satisfeitas. Por isso a configurao na forma desse desenho

geomtrico: porque ao longo da vida, maior o nmero de pessoas que ficam nos

nveis mais baixos da pirmide, ou porque se satisfazem com o alcance desses

nveis, ou porque no tm oportunidade para galgar mais em sua caminhada de

desenvolvimento.

Essa perspectiva gera, sem dvida, um grande motivo de reflexo a todos os

que se preocupam com a gesto de talentos humanos e sua repercusso nos

resultados alcanados pelas organizaes.

J na dcada de 50, que no quadro de Wood, que estamos seguindo,

corresponde fase tecnicista, Douglas McGregor apresenta duas teorias,

conhecidas como teorias X e Y, teorias essas que refletem fenmenos histricos,

culturais, econmicos, tecnolgicos e sociais. Essas teorias so ainda largamente

consideradas no corpo de orientao da administrao de pessoas em muitas

organizaes.

Para estabelecer essas duas teorias, McGregor tomou por foco o que chamou

de Teoria X, cuja base eram as premissas de Taylor, e a viso que chamou de

Teoria Y, consubstanciada pela viso de Mayo. Os principais aspectos dessas duas

teorias so:


Teoria X

Os indivduos no gostam de trabalhar e evitaro o trabalho sempre que possvel;

Os empregados precisam ser coagidos, ameaados, manipulados, dirigidos e controlados;

A pessoa normal deseja segurana, tem pouca ambio e evitar assumir responsabiliddes;

Trabalhadores precisam ser direcionados e preferem que se diga o que deve ser feito;

So poucas as pessoas realmente criativas. Teoria Y Baseada nos conceitos trazidos por Mayo, coloca em destaque a

possibilidade de desenvolvimento dos recursos humanos, trazendo o conceito de

que, em ambiente favorvel:

Os trabalhadores nao tm um desconforto inerente ao trabalho e, sim, reagiro positivamente a boas condies e atitudes no trabalho;

O trabalho pode ser algo natural e que promova o prazer; As pessoas so automotivadas; As pessoas normalmente podem aceitar responsabilidades; A maioria das pessoas capaz de ser criativa, engenhosa e imaginativa; O indivduo, movido pela auto-orientao e pelo autocontrole, passa a ser um protagonista do processo, responsvel pelos resultados, alinhando seu

comportamento com os objetivos da organizao.

Nessa perspectiva, sempre que houver possibilidade de obter alguma

recompensa (nem sempre financeira), o funcionrio se empenhar mais na

satisfatria realizao de seu trabalho. Importante destacar que essa nova viso na

administrao no significa ausncia de controles, mas sim a admisso de um novo

conceito, em que a motivao exerce papel importante na administrao dos

recursos humanos nas organizaes.

Para McGregor, se uma empresa segue em sua administrao de pessoas

as concepes da teoria X, os funcionrios apresentam-se desmotivados e com

atitudes e comportamentos correspondentes a essa desmotivao, ao passo que a


opo pela teoria Y gera comportamentos de interao e busca de objetivos

coletivos, para, por meio deles, atingir objetivos individuais.

McGregor clarifica, ainda, que desmotivao, acomodao, subutilizao,

inadaptao e desorientao, provocam nos gestores a fuga s prprias

responsabilidades pelos resultados, tendendo a atribuir essa responsabilidade a

seus subordinados.

Ambas as teorias so largamente empregadas nas organizaes, em

combinao muitas vezes com vertentes mais recentes. No entanto, evidente que

nas empresas que seguem a teoria X, verifica-se baixo ndice de satisfao dos seus

colaboradores, enquanto naquelas em que prevalece a teoria Y, so registrados

maiores nveis de produo, desenvolvimento, e gerao de resultados positivos. Os

objetivos finais do trabalho desses empregados estaro mais prximos aos objetivos

finais da empresa.

Existem, evidentemente, muitas outras teorias sobre motivao humana,

sobre as quais no aprofundaremos neste momento, uma vez que o objetivo aqui

o alcance da viso poca, sobre a importncia da motivao nos resultados

organizacionais. Entre essas demais teorias, destacamos aqui Herzberg e

McClelland, tambm j tradicionais nesse campo.

Herzberg afirmou que o ser humano depende, para sua satisfao pessoal,

de duas categorias de fatores: fatores higinicos e fatores motivacionais.

Caracterizou os higinicos como no asseguradores de satisfao.

Considerou-os como fatores de contexto, que envolvem:

-salrio

-benefcios

-tipo de chefia

-condies fsicas e ambientais de trabalho

-polticas de empresa

-clima e relao com os colegas.

A esses todos, Herzbeg considera como fatores que, se melhorados, apenas

evitam a insatisfao, mas no so potenciais criadores de satisfao dos

empregados.


Esses eram os fatores at ento considerados como os nicos a serem

tomados em considerao quando o assunto era a motivao dos funcionrios.

Herzberg, no entanto, considera outros como reais fatores motivacionais,

capazes de assegurar satisfao ao trabalhador. Eles envolvem:

-sentimentos de crescimento individual

-reconhecimento profissional.

Interessante notar que esses fatores motivacionais podem ser os

correspondentes fase de autorrealizao na Pirmide de Maslow. Essa

constatao pode ser um importante reforador para que se constate o potencial

produtivo da motivao.

McClelland tambm estabelece forte correlao entre fatores motivacionais e

produtividade. Considera que o motivo de realizao proveniente da necessidade

de conseguir a excelncia, de atingir metas elevadas e de ter sucesso em tarefas

difceis. O motivo de realizao permite a satisfao das potencialidades pessoais e,

por isso, pode ser considerado um motivo de crescimento. Concluindo, afirma que

quanto mais sucessos e xitos nas tarefas a pessoa obtiver, mais tendncia ter

para confiar em suas capacidades e, consequentemente, para obter novos

sucessos.

Tambm contribuiu para a maior preocupao com o reconhecimento e

valorizao das pessoas na organizao, o novo ambiente estruturado no ps-

guerra, em que, at mesmo pelas alternativas criadas e concebidas durante o

conflito, desenvolveu-se um novo cenrio, com maior concorrncia e variedade de

produtos.

Surgiu ento, quase como decorrncia do novo ambiente social em que vive a

humanidade, o conceito de Qualidade Total.

Desenvolvido com base nos controles exercidos no gerenciamento militar

durante a guerra, o conceito de Qualidade Total estendeu-se logo de imediato ao

controle da indstria e seus produtos, buscando maior competitividade nos

mercados. Deming e Juran, especialistas na rea de controles, foram de forma

encadeada, um logo aps o outro, convidados a colaborar na reestruturao das

arcaicas estruturas administrativas japonesas, sendo hoje considerados os


responsveis pelo grande salto da indstria naquele pas, que chegou mesmo a

suplantar os padres americanos de eficcia e produtividade.

Esse novo cenrio, gerando a necessidade de um ndice de qualificao mais

abrangente, em relao ao desempenho dos funcionrios, contribuiu para a

valorizao do profissional da rea de pessoal, que passou a um patamar de maior

destaque nas organizaes, caminhando do chefe de pessoal, testa de um

departamento de pessoal, na fase identificada por Wood como fase burocrtica, para

alcanar, j na fase denominada tecnicista, nessa mesma classificao, o status de

responsvel por sistemas dentro do departamento de pessoal. Esse profissional

galgou assim, cada vez maior protagonismo, na busca de resultados pelas

empresas, at atingir, j em meados da dcada de 60, a condio de Gerente de

Recursos Humanos, frente de uma rea que j justificava seu destaque e relativa

independncia em relao gerncia ou diretoria administrativa.

Apesar da evoluo, a rea de Gesto de Pessoas ainda tinha como principal

funo o desenvolvimento de habilidades, e no de competncias sociais, que

agregassem valor organizao (Fleury, 2002). Segundo Limongi-Frana et al

(2002), a atuao da rea de Gesto de Pessoas era muitas vezes paliativa ou

reativa s exigncias de responsabilidade civil e criminal.

A considerada moderna liderana, no entanto, embora possa tomar por base

as teorias de Maslow e McGregor, se preocupa muito mais em neutralizar os

aspectos de manipulao delas decorrentes, uma vez que podem ser adotadas

como base de um processo estritamente comportamentalista, de estmulo-

recompensa. Nesse caso, o indivduo pode, tomando conscincia dos objetivos

implcitos, passar a aparentemente se alinhar com os objetivos da organizao,

porm adotar prticas de sabotagem, reflexo da insatisfao por se ver como mero

objeto de explorao, e no como parte valorizada do processo produtivo.

Em que pese a viso humanista de Maslow, que se integra a essa nova linha

da psicologia, a denominada Psicologia Humanista, e a clara identificao do

necessrio reconhecimento do trabalho positivo desempenhado pelas pessoas,

houve ainda, na prtica, um forte vis de manipulao na aplicao dessas teorias.


UNIDADE 2 - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Tendncias Administrativas em Recursos Humanos

Acompanhando as rpidas mudanas no mundo, tanto nos aspectos de

valorizao do ser humano muito mais em funo de seu potencial, que leva

aquisio de habilidades e conhecimentos, promovendo ento muito maior

possibilidade de transio entre as camadas sociais, que se constitui um fator de

motivao pessoal para a busca de perspectivas, de aquisio de bens cada vez

mais necessria para a continuidade do crescimento das empresas, apareceram

sucessivas e constantes novas perspectivas na administrao dos recursos

humanos.

Surgiu ento a viso sistmica, que abarca muitos aspectos da organizao

social, como composta por faces e interfaces que se influem e modificam a todo

instante. Como decorrncia direta desse novo panorama, a viso sistmica passou a

abranger tambm a disciplina da administrao de recursos humanos, verificando-se

a tentativa de integrao dos enfoques administrativo, estruturalista e

comportamental, que compem esse conjunto de prticas administrativas.

Temos em continuidade, na evoluo da rea de gesto de pessoas, j nas

dcadas de 80 e 90, com as consequentes e profundas reformas industriais,

associadas prpria viso mais democrtica da gesto empresarial, o surgimento

do conceito de gesto estratgica.

Surgem, assim, as diretorias de recursos humanos, depois diretorias de

gesto de pessoas, gesto de talentos. Tambm ao longo dessa fase, as empresas

vivem o grande movimento da gesto da qualidade, configurado nos famosos

programas de Qualidade Total.

Todos esses fatores levam a uma alterao dos parmetros orientadores da

gesto de pessoas, muito bem configurados no quadro apresentado por Wood

(2000), indicando, j no incio dos anos 2000, importantes mudanas nas tendncias

orientadoras da administrao dos recursos humanos.


Essas tendncias podem ser visualizadas no quadro a seguir:

Quadro 2 - Tendncias Administrativas de Recursos Humanos

TENDNCIAS

Declinantes Ascendentes

Caracterstica do Trabalho

Reprodutividade Rigidez Diviso de tarefas Formao prvia Taylorismo Liderana autoritria

Criatividade Flexibilidade Interfaces nebulosas, redundncias e multiespecializao Aprendizado contnuo Multiplicidade de modelos Liderana representativa

Estruturas Organizacionais

Hierarquia vertical, rede matricial Centralizao Perenidade Aglutinao de funes

Reduo de nveis, grupos em redes Descentralizao e autonomia Instabilidade como fator de evoluo Terceirizao

Caractersticas da Administrao

Foco no capital Teorias quantitativas Distncias capital-trabalho

Foco nos recursos humanos e informao Viso comum, identidade e valores compartilhados Colaborao, participao nos lucros

Fonte: Thomaz Wood Junior (2000, p. 242).

Essa nova perspectiva faz com que se constate a necessidade de alinhar as

funes da rea de recursos humanos, com o pensamento estratgico e as prticas

adotadas pela alta administrao. Nesse perodo, segundo Albuquerque (2002), as

novas polticas de Gesto de Pessoas deveriam estar voltadas para a obteno de

resultados, principalmente na questo da produtividade. O foco na produtividade

conduz, como decorrncia, necessidade de destacar o tema da qualidade tambm

na gesto de pessoas nas organizaes.

A competio exacerbada, a disputa que acaba por resultar na conquista de

trabalhadores mais bem preparados, provoca uma reviravolta tambm no mercado

de gesto de pessoas, obrigando ao cuidado com assuntos at ento no olhados

com tanta ateno.


Surgem ento as aes de:

Conscientizao social Preservao do ambiente Qualidade de Vida. Este ltimo item se desdobra em necessidade de aprimoramento dos

programas voltados Segurana, Sade, Gesto do Stress e Fidelizao do

trabalhador.

O que pode parecer uma contradio, diante da questo de programas de

Fidelizao do Trabalhador, a questo da instabilidade que tambm aparece como

uma sombra atemorizante que ameaa os trabalhadores.

Esse fator consequncia da busca da economia pelo aumento de

competitividade e produtividade, que vo se materializar nos programas de

Reengenharia, com os consequentes processos de:

Downsizing Privatizaes Fuses Terceirizaes Demisses. Esses fatores, entre outros, criam um sentimento de insegurana que interfere

de forma extremamente negativa nos ambientes das organizaes.

O incentivo competio entre as pessoas, seja na busca de status, de

melhores salrios, ou na corrida pela simples manuteno de suas posies e seus

empregos, incentiva o individualismo. As pessoas diminuem seu grau de

compromisso em relao empresa, sua afinidade ou afiliao com o ambiente

profissional, o que ocorre at mesmo com os executivos em posies-chave nas

organizaes.

Nessa poca, que o grande guru da administrao Drucker (2000), identifica

como a era do conhecimento, continuava a ampliao e expanso do conhecimento

em todos os sentidos e, cada vez mais, esse aspecto passou a ser valorizado, sendo

que Stewart (2002), j o havia identificado como o ativo mais valioso de qualquer


empresa. Sendo assim, qualquer empresa se preocupar em investir em seus

talentos, para no s desenvolv-los, mas principalmente ret-los na organizao.

Nesta fase j se tomou conscincia de que pessoas felizes trabalham melhor,

que a competitividade importante, mas h que ser ajustada, para que no se torne

predatria. Competitividade excessiva leva, sem dvida, perda daqueles que,

mesmo talentosos, no suportam uma presso demasiada.

Numa poca em que os ndices de stress superam qualquer situao anterior,

os programas de qualidade de vida passam a desempenhar um papel essencial na

reteno de talentos e na produtividade.

Diante desse quadro, Limongi-Frana et al (2002) aponta a necessidade de

esforos no sentido de melhorar a qualidade de vida dos empregados, ou

colaboradores, na busca de assegurar a produtividade, a satisfao no trabalho e o

alto ndice de motivao, como fatores que promovero o comprometimento

colaborador-empresa.

Tambm Dutra (1996) aponta ser o maior desafio da gesto de pessoas,

envolver, comprometer, atrair pessoas talentosas, mantendo a competitividade da

empresa. Esse conjunto de observaes deixa clara a necessidade de que a gesto

de pessoas se recrie a todo instante, uma vez que lida com condies extremamente

flexveis e em mutao, no s quanto a tcnicas e produtos, ferramentas

tecnolgicas, conhecimentos, mas tambm quanto a pessoas que se transformam a

cada hora, como consequncia das mudanas no ambiente circundante.

Muito importante a observao de Fischer (2001), no resultado de pesquisa

por ele conduzida: A Constituio do Modelo Competitivo de Gesto de Pessoas no

Brasil, que revelou mudanas radicais na gesto de pessoas. Fischer assinala que

nas empresas brasileiras as novas polticas de Recursos Humanos esto focadas no

desenvolvimento e nos resultados do negcio. A rea de Recursos Humanos conta

com um nmero menor de funcionrios, o trabalho est mais distribudo nos clientes

internos e se adota um conceito de consultoria interna.

Esse conceito prenuncia j a migrao da funo de Recursos Humanos, que

continua a ter seu ncleo na rea respectiva, mas como funo passa a, cada vez

mais, se disseminar por todas as reas da organizao. necessrio que todos


tenham em seu perfil profissional e funcional, uma parcela de administrador e

coordenador de Recursos Humanos, para que bem sejam geridos os talentos e bem

disseminadas as prticas, filosofia e objetivos alinhados com o plano estratgico da

organizao.

Segundo Fischer (2002), "durante algum tempo, houve uma tendncia a se

considerar o novo como bom. Entretanto, hoje, comeamos a notar um resgate da

identidade organizacional e de valores como solidariedade, cooperao e lealdade".

As empresas so, assim, foradas a abandonar as antigas tticas de

conduo muitas vezes manipulatria das pessoas, para adotar padres mais em

consonncia com os avanos na forma de administrar recursos e pessoas.

As caractersticas do mercado mundial provocam necessidade de redues

de custos e cada vez maior aumento dos nveis de qualidade e produtividade.

Surgem ento, em um fluxo constante, novos conceitos e novas orientaes

para a administrao de pessoas, evoluindo-se para o gerenciamento participativo,

em que se proporciona ao empregado uma condio e um reconhecimento de sua

importncia, nunca vistos anteriormente.

Trazemos, aqui, uma nova observao sobre a grande influncia na

administrao, das teorias de Peter Drucker (1909/2005), considerado o papa da

administrao atual, que imprimiram um carter criativo e inovador s relaes de

trabalho. Essas mudanas, ento propostas, evoluem num crescente em direo

valorizao dos aspectos humanos e sociais da vida do trabalhador, da necessidade

inevitavelmente presente de proporcionar a ele condies de crescimento e

conhecimento, como os nicos caminhos possveis para que as organizaes, como

um todo, constelem novas formas para absorverem os paradigmas da Sociedade da

Informao e do Conhecimento.

Mais recentemente, em O Monge e o Executivo, Hunter (2004, p. 47 e 50),

embora no seja considerado um terico da rea, nos traz, atravs de uma narrativa

em forma de fbula, um caminho que clarifica de forma bastante objetiva essa

mudana do paradigma na gesto de pessoas. Esse assunto ilustrado pela

construo de duas pirmides comparativas, em que fica evidente a mudana do

foco do patro para o cliente em consequncia, na busca da satisfao deste ltimo,

se altera todo o panorama relacional dentro das empresas:


Figura 1 Situao do cliente no velho e no novo paradigma, segundo Hunter Fonte: Albuquerque, 2002.

Essa nova viso, aqui representada, d bem a dimenso da rpida e

constante mudana verificada na relao empresa-cliente, sem esquecer que j vige

nessa poca o conceito de cliente interno e cliente externo. Essa mudana se reflete

direta e contundentemente no padro de atuao da rea de gesto de pessoas. Por

qu? Porque reflete a mudana emergente na forma de encarar o outro, de encarar

o ser humano, de no contar com o empregado como simples acessrio, mas sim,

de que, cada vez mais, todos tomaro conscincia da interdependncia, do valor de

cada um no todo.

Assim como a fsica quntica vem provando, experincia aps experincia, a

interdependncia e interinfluncia do todo nas partes e das partes no todo, torna-se

imprescindvel percebermos que o sucesso de qualquer organizao est atrelado

ao desenvolvimento e ao sucesso de todos os seus colaboradores, sejam os donos

do capital, seja o governo, sejam os empregados em qualquer nvel da hierarquia.

Como imagem, poderamos representar essa nova conjuntura como o holograma do

sucesso.

Cliente


A crescente competitividade, interna e externa, somada instabilidade

inerente ao quadro de mudanas permanentes trazidas pela tecnologia, impe um

novo comportamento, uma nova qualidade nas relaes de trabalho.

Esse novo e surpreendente contexto requer novas atitudes, novas polticas de

gesto de pessoas, s possveis pelo fortalecimento da cultura organizacional, pela

integrao, valorizao e melhores condies para apoiar o fator humano, nico

diferencial em qualquer instituio, que pode torn-la capaz de responder aos

surpreendentes desafios da Era da Informao e do Conhecimento.

Exerccio 3 Quais dos itens a seguir so processos de programas de reengenharia? I. Downsizing, Privatizaes II. Sistema de Segurana III. Fuses, Terceirizaes IV. Demisses a) Apenas I, III e IV esto corretos. b) Apenas II e IV esto corretos. c) Apenas II, III e Iv esto corretos. d) Apenas III est correto.


UNIDADE 3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DA GESTO DE PESSOAS

3.1 Elementos de um Modelo de Gesto de Pessoas e Respectivas Responsabilidades

Os elementos que compem a rea de gesto de pessoas deixam clara a

evoluo do setor. Quando olhamos para as atribuies e responsabilidades que

afetam gesto de pessoas, observamos claramente o percurso desenhado ao

longo do tempo.

Com o alargamento dos conceitos, o aprimoramento da funo deixou patente

um crescimento, uma abrangncia cada vez mais estendida de suas atividades.

Esse dado fica bem claro no quadro a seguir:

Quadro 3 - Evoluo da Abrangncia de Responsabilidades da Funo de

Pessoal at o surgimento da viso do RH como Estratgico

Chefe de Pessoal Gerente de RH Gerente/Diretor de RH

At 1950 De 1950 a 1970 De 1970 em diante

Controles de Frequncia Controles de Frequncia Controles de Frequncia

Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho

Pagamentos Pagamentos Pagamentos

Admisses e Demisses Admisses e Demisses Admisses e Demisses

Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT

Servios Gerais Servios Gerais

Medicina e Higiene Medicina e Higiene

Segurana Patrimonial Segurana Patrimonial

Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista

Cargos e Salrios Cargos e Salrios

Benefcios Benefcios

Recrutamento e Seleo Recrutamento e Seleo

Treinamento Treinamento/Capacitao


Avaliao de Desempenho

Qualidade de Vida

Desenvolvimento Gerencial

Relaes Trabalhistas

Sindicalismo

Desenvolvimento Organizacional

Estrutura Organizacional

Integrao ao Planejamento Estratgico

3.2 Modelos de Gesto de Pessoas

Devido a que as fases se sucedem, em processo evolutivo influenciado e

mesmo conduzido por fatores scio-polticos, econmicos, ambientais (no sentido de

ambiente e cultura organizacional), que nem sempre caracterizam uma ou outra

instituio como partcipe do processo mais atual, mais na moda, ou mais eficaz,

definido por estudos e avanos tecnolgicos, muitas vezes podemos encontrar

organizaes que embora atuando no sculo XXI, adotam, ainda, parmetros de

administrao do sculo XIX.

muito importante, at para que uma instituio busque atualizao de seus

mtodos e aperfeioamento de seus quadros na busca de uma atuao mais em

consonncia com os novos paradigmas, que se reconhea e avalie alguns Modelos

de Gesto de Pessoas.

Assim que, nesta unidade, sero apresentados os mais significativos

modelos, configurados pelas quatro principais correntes de pensamento atuantes em

suas formulaes. Cada um, como esperado, pode trazer caractersticas de outro

modelo, ou uma determinada instituio pode ser considerada como atuando dentro

de um modelo, mas ao mesmo tempo trazer alguns procedimentos e caractersticas

prprias de outro padro de administrao. Esse fato no deve causar estranheza,

pois cada vez mais vemos e temos a certeza de que o mundo est em constante

mudana, num intercmbio saudvel e favorvel ao crescimento e evoluo.


Podem se distinguir quatro grandes correntes da Gesto de Pessoas:

Modelo de Gesto de Pessoas como Departamento Pessoal.

Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento.

Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas.

Modelo de Gesto de Pessoas Articulado por Competncias.

Tambm se pode dizer Modelo de Gesto de Pessoas articulado como

Departamento Pessoal, articulado como Gesto do Comportamento, articulado como

modelo estratgico de gesto de pessoas, ou articulado por competncias.

Isso porque ao levarmos nosso olhar para cada um dos modelos,

percebemos que todos, na verdade, se articulam, se estruturam, em torno de algum

conceito que lhes d base e orienta seu desenvolvimento.

Essa estrutura de apresentao dos modelos no a nica forma de estudar

o assunto. Por uma questo de objetividade e por apresentar a matria de maneira

clara sem torn-la excessivamente extensa, foi aqui escolhida a apresentada por

Fischer (2002), no primeiro captulo do livro As Pessoas na Organizao, em que

rene textos de vrios autores, dos mais expressivos e conceituados na rea de

Gesto de Pessoas no Brasil.

Exerccio 4 Assinale qual alternativa no uma das quatro grandes correntes da gesto de pessoas: a) Modelo de Gesto de Pessoas como Departamento Pessoal. b) Modelo de Gesto de Pessoas Regularizado. c) Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento. d) Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas. e) Modelo de Gesto de Pessoas Articulado por Competncias.


3.2.1 Modelo de Gesto de Pessoas como Departamento Pessoal

Esse modelo de gesto de pessoas surgiu nos Estados Unidos, como

resultado da evoluo da teoria organizacional naquele pas. Sucedeu o

Departamento Pessoal como mero controlador de listagens de nomes, frequncia,

folhas de pagamento. Articulou-se, porm, como modelo, mas em torno dos mesmos

conceitos, integrando a partir de ento, a noo de que os empregados

representavam tambm um fator de produo, cujos custos deveriam ser

administrados to racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produo.

O desenvolvimento desse Modelo de Gesto de Pessoas como

Departamento Pessoal surgiu, portanto, da necessidade da grande corporao de

gerenciar os funcionrios como custos, o elemento diferenciador de competitividade

na poca.

A constatao anterior refora a premissa de que os recursos humanos

resultam de um conjunto de necessidades empresariais, delimitadas pelas

caractersticas sociais e culturais da poca uma funo organizacional que surge

como consequncia, e no causa, dos processos de mudana que ocorriam na

empresa e fora dela.

No caso de grandes empresas americanas do incio do sc. XX, o modelo de

gesto deveria preocupar-se com as transaes, os procedimentos e os processos

que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possvel.

Nos Estados Unidos se considerou 1890, como ano do nascimento do

modelo de administrao de recursos humanos. O primeiro centenrio do

surgimento da ARH (HRM, Human Resources Management, em ingls), foi

comemorado por Beverly Springer, autora que identificou o surgimento da ARH

como tendo sua origem na data em que a NCR Corporation criou seu personnel

office. Selecionar melhor para identificar quais futuros trabalhadores, entre a imensa

massa de candidatos, iriam corresponder expectativa de tornarem-se eficientes ao

melhor custo possvel, era a principal tarefa e objetivo da funo dos departamentos

de pessoal nas organizaes.

Beverly Springer destaca como fatores de ordem cultural, econmica e

organizacional que determinaram o surgimento da funo de gesto de pessoal


nessa poca:

A NCR havia assumido porte e especializao que recomendavam uma funo especfica voltada para a administrao de pessoal;

A livre empresa e o individualismo tornaram-se valores sedimentados na cultura americana, o que permitia s empresas escolherem livremente com

quem e como trabalhar;

A fora de trabalho do pas ganhara maior mobilidade e era grande o contingente de migrantes que deveriam ser adaptados ao trabalho;

Os sindicatos no se haviam disseminado dentro do novo tipo de corporao que surgia como modelo empresarial.

Esses fatores desencadearam a iniciativa tomada pela NCR no sentido de

investir em uma rea especificamente voltada para se alcanar a finalidade na

poca, de gerir as pessoas como ativos, como fatores de produo a serem

rentabilizados ao mximo, com o menor custo possvel.

O conjunto de fatores em jogo nessa estrutura para administrar as pessoas,

refora a constatao de que os recursos humanos so administrados de forma a se

adequarem a um conjunto de necessidades empresariais delimitadas pelas

caractersticas sociais e culturais de cada poca.

No caso das grandes empresas americanas do incio do Sculo XX, o

modelo de gesto tinha seu foco nos procedimentos e processos que

concretizassem:

Produtividade; Recompensa; Eficincia de Custos com o Trabalho. A inesgotvel busca pelo padro excelente leva inevitavelmente ao choque

entre o prescrito como modelo e o modelo praticado no dia-a-dia.

ideologia organizacional baseada na administrao cientfica, se adequava

muito bem o modelo de gesto articulado como departamento pessoal. Porm, em

torno dos anos 20, quando eram ainda os pressupostos tayloristas que regiam a


administrao das empresas e das pessoas, iniciou-se um descompasso entre a

teoria e a prtica.

No caso da administrao das empresas, esse distanciamento entre teoria e

prtica comeou a ser sentido quando se tornaram influentes os conceitos trazidos

por Elton Mayo e seus seguidores, que passaram a promover um contato maior

entre a administrao e a psicologia, que resultou numa nova fase na histria da

administrao de recursos humanos.

Comeou ento a se delinear a predominncia de um novo modelo na

gesto de pessoas.

3.2.2 Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento Humano

A aproximao da psicologia e da administrao empresarial provocou uma

nova viso sobre as possibilidades da psicologia no sentido de intervir e apoiar a

administrao de pessoas.

A administrao passou, ento, a ter o foco em relao s pessoas, no

apenas no custo, na tarefa e nos resultados, mas tambm buscando atuar sobre o

comportamento dos empregados.

Essa influncia da psicologia na administrao deu-se pela atuao de duas

escolas, que se sucederam no tempo e na forma de atuao - escola behaviorista e

escola humanista:

Escola behaviorista: predominante nas dcadas de 30 e 40, cujos maiores expoentes estavam ligados Universidade de Yale, integrou aos

processos de administrao de pessoas os mtodos e instrumentos de

avaliao; trouxe para o mercado os chamados testes de psicometria e

outros instrumentos, que formariam o conjunto de meios para aplicao da

psicologia no mundo empresarial;

Escola humanista: no privilegia o comportamento apenas como resultado do controle behaviorista (comportamental) consubstanciado no

conceito de recompensa ou punio dele resultante; j nos anos 30, houve

o rompimento configurado pelas teorias de Abraham Maslow, que ao romper

com a escola comportamentalista (ou behaviorista), inaugurou a nova fase

na psicologia, a escola humanista.


A utilizao da expresso gerenciamento de recursos humanos e o foco

prioritrio no comportamento humano podem ser considerados os principais

resultados da afirmao definitiva da psicologia humanista na teoria organizacional

(Fischer, 2002).

Nos anos 60 e 70, a escola de relaes humanas, nome pelo qual ficou

conhecida essa linha de pensamento, predominou como matriz de conhecimento em

gesto de pessoas.

Reconhecer a importncia e levar o gerente de linha a exercer

adequadamente seu papel, constituiu a principal preocupao da gesto de recursos

humanos nessa fase.

O foco de atuao se concentraria no treinamento gerencial, nas relaes

interpessoais, nos processos de avaliao de desempenho e de estmulo ao

desenvolvimento de perfis gerenciais desejados pela empresa. Motivao e

liderana passariam a constituir os conceitos-chave do modelo humanista.

O objetivo bsico era inverter a viso anterior de gesto de recursos

humanos centrada na otimizao dos custos, para uma perspectiva de valorizao

de ativos. Da surgiu o jargo - hoje j bastante desgastado - de que o trabalho

humano constitui o principal ativo de uma organizao.

De tudo o que se viu at aqui, pode-se constatar que este modelo se articula

em torno de trs binmios:

Envolvimento-motivao;

Fidelidade-estabilidade;

Assistncia-submisso.

Vestir a camisa da empresa era o slogan para empregar e manter as

pessoas nas empresas. Para aumentar a produtividade, nessa fase foi incentivado o

engajamento das pessoas nos processos, buscando-se para tanto reconhecer as

expectativas dos funcionrios, manifestando o fato de que so teis e importantes

naquilo que fazem.

H ainda, nitidamente, um carter de conduzir as pessoas obteno dos

fins desejados pela alta cpula, mas ao mesmo tempo se reconhece a importncia


da motivao, no desempenho do trabalhador.

Embora o conceito de motivao seja desenvolvido lentamente, at que

todos cheguem compreenso de seu real significado e valor, sem dvida, um

prenncio de mudanas na maneira de encarar esse trabalhador. Tal compreenso

do que vem a ser a motivao partiu inicialmente de um conceito em que se dizia

que a organizao, ou as gerncias, poderiam motivar os trabalhadores. Da at o

conceito atual, de que motivao algo intrnseco ao indivduo, dependente de

mltiplos fatores, influncias e experincias de cada um, a administrao de pessoas

percorreu um razovel caminho. Hoje j no mais se diz que a organizao ou a

gerncia podem motivar as pessoas. O que se sabe hoje, que o que possvel

fazer, buscar e tornar disponveis, condies para que cada um se sinta motivado,

mas a motivao difere de indivduo para indivduo, mesmo que aparentemente

tenha iguais condies de status social, salrio, nvel de conhecimentos.

Esse percurso, porm, no desenvolvimento do significado e das implicaes

dos fatores motivacionais, trouxe um alargamento de viso muito importante para o

desenvolvimento da administrao de recursos humanos, porque acabou por deixar

patente o valor das diferenas entre as pessoas, o entendimento pelos superiores de

que o que eles considerariam como fatores de motivao, muitas vezes poderiam

no ter qualquer efeito em alguns de seus subordinados.

Essa constatao acabou por gerar alteraes at mesmo nas polticas

salariais, quando estatisticamente se verificou, por exemplo, que aumentos de

salrio, antes vistos como nico fator para resolver as insatisfaes entre os

funcionrios, revelavam-se como elemento de soluo apenas nos primeiros dias.

Passado seu impacto, as verdadeiras causas de insatisfao voltavam a atuar,

prejudicando o ambiente e o desempenho.

Pode hoje parecer bvio, mas esses aspectos de comprovao quanto s

diferenas individuais, representaram um importante impulsionador para que novas

alternativas surgissem na gesto de pessoas.

Assim que, em contraposio fase anterior, da gesto como

departamento pessoal, com nfase burocrtica e processual, a gesto com carter

humanista buscou voltar-se para a promoo de integrao, comprometimento,

flexibilidade, adaptabilidade, qualidade.


Nesse sentido, Mahoney e Deckop (apud Fischer, 2002), estabelecem seis

aspectos que diferenciam a gesto meramente burocrtica (Departamento Pessoal)

da Administrao de Recursos Humanos - ARH com foco na gesto do

comportamento:

Planejamento da alocao das pessoas no trabalho: uso de tcnicas que estabeleam um elo entre a estratgia de negcios da empresa e as

pessoas;

Comunicao com os empregados: adota como focos de atuao a comunicao direta e a negociao permanente com os empregados;

Sentimentos dos funcionrios: a gesto deveria concentrar-se na satisfao das pessoas e em tudo aquilo que pudesse interferir na cultura

organizacional da empresa;

Gesto dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos humanos, na seleo, no treinamento e na

compensao dos funcionrios;

Gesto de custos e benefcios: contemplaria os esforos orientados para a reduo dos custos com mo-de-obra, tais como reduo da

rotatividade, do absentesmo e outros fatores que interferem na efetividade

organizacional;

Gesto do desenvolvimento: corresponderia preocupao com a criao de competncias necessrias para o futuro da empresa.

Dessa constatao verifica-se que a partir desse novo olhar sobre as

pessoas e as implicaes que favorecem seu desempenho, comearam a surgir

concepes mais atuais sobre o que mais eficaz na administrao de recursos

humanos. Passou-se a perceber essa gesto como um conjunto de aes que

buscam de forma coordenada, proporcionar o alcance dos objetivos da empresa ou

organizao, voltada para um alinhamento com os seus interesses, que podem ser

resumidos em trs eixos, todos relacionados efetividade: efetividade econmica,

tcnica e comportamental.


Efetividade econmica , obviamente, o resultado alcanado por uma administrao que gere o mximo de lucros, com o mnimo de custos o que

evidencia uma relao direta com o modelo anterior.

Efetividade tcnica representada por um desempenho humano que construa qualidade para os bens e servios produzidos.

Efetividade comportamental o alcance de condies que satisfaam motivao e interesses dos funcionrios, para que, tendo eles atendidas

necessidades, anseios, expectativas, produzam com maior empenho, favorecendo

assim a produtividade.

Este modelo de gesto de pessoas considerado o mais influente e

conhecido modelo de gesto de pessoas da histria da teoria organizacional.

3.2.3 Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas

Nas dcadas de 70 e 80 um novo critrio o carter estratgico passou a

ser considerado como critrio para avaliar a efetividade dos modelos de gesto de

recursos humanos.

Com o advento da administrao geral baseada no Planejamento

Estratgico, portador de uma viso de mdio e longo prazo, a busca da

concretizao eficaz dessa nova administrao passou a necessitar, com maior

intensidade, de uma eficaz gesto dos recursos humanos, para adequar da melhor e

mais conveniente forma, o desempenho das pessoas aos objetivos da empresa.

Assim, uma das funes mais cruciais da gesto de recursos humanos

passou a ser a busca da melhor adequao possvel de sua populao de

colaboradores aos objetivos estratgicos, trabalhando para alinhar as polticas

empresariais e os fatores ambientais a esses objetivos. Passaram a ser

desenvolvidos planos estratgicos dos processos de gesto de recursos humanos

derivados das prprias estratgias corporativas das organizaes. Essa viso fazia

parte da postura recomendada por pesquisadores da Universidade de Michigan.

Dentre esses se destacam as atuaes no setor, de Tichy, Fombrum e Devanna.


Nesse modelo existe j um indcio de ruptura com as escolas

comportamentais. No mais a motivao genrica que o modelo deve buscar.

Como diz Fischer (2002):

Indivduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas necessidades, esto prontos para atuar, mas isso pode no significar absolutamente nada para as diretrizes estratgicas da empresa. preciso adequar, fazer corresponder os objetivos pessoais aos objetivos empresariais.

Porm, esse modelo via, a princpio, como incumbncia da ARH, apenas o

objetivo de se adaptar estratgia do negcio, implementando a partir da, suas

diretrizes especficas. No era levada em considerao a possibilidade de a ARH

intervir na estratgia corporativa, introduzindo, nas decises tomadas, uma viso

estratgica das pessoas e sua contribuio para a empresa.

A expectativa em relao rea de Administrao de Recursos Humanos

era a de que ela se mostrasse capaz de fazer a adaptao e integrao do

planejamento estratgico da organizao, implementando medidas adaptativas e de

adequao, como mera executora e at certo ponto como capaz de simplesmente

fazer a alquimia dessa adequao, sem que fosse ouvida ou se integrasse na

elaborao daquele plano.

S nos anos 80, a Harvard Business School veio com uma nova perspectiva

da gesto estratgica de pessoas, introduzindo no curso de ARH no MBA, uma

abordagem mais ampla e integradora do que as anteriores. Lanado em 1981, o

curso estava estruturado nas seguintes quatro reas de polticas de recursos

humanos:

Influncia sobre os funcionrios (filosofia de participao);

Processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e

demisso);

Sistemas de recompensa (incentivos, compensao e participao);

Sistemas de trabalho (organizao do trabalho).

Essa nova abordagem indica a necessidade de que o modelo de gesto de

pessoas considere fatores internos e externos organizao. As reas responsveis

pela elaborao das polticas seriam ento afetadas, por um lado, pelos interesses


dos acionistas, gerentes, grupos de empregados, sindicatos, comunidade e governo,

e, por outro lado, pelas presses situacionais, que como j largamente

mencionamos, influenciaram sempre os modelos de gesto de pessoas as

condies sociais, econmicas e oriundas do ambiente poltico-administrativo do

momento.

No Brasil, a partir da dcada de 80, as organizaes com maiores avanos

na administrao, consequentemente tambm com uma capacidade de olhar mais

atentamente para as novas condies do mercado, passam a adotar uma postura

mais alargada no sentido de integrar a rea de recursos humanos como partcipe do

processo de planejamento estratgico.

J na segunda metade da dcada, configurava-se nessas empresas uma

tendncia de aceitao, por parte da alta administrao, do planejamento estratgico

de recursos humanos.

Fischer (1998) demonstrou que os formadores de opinio do setor

percebiam que as organizaes brasileiras enfrentavam grandes dificuldades para

adotar uma perspectiva estratgica de gesto de pessoas, embora a pesquisa

tambm tenha constatado que praticamente todas se orientavam por esse ideal.

Assim, essa linha de pensamento trouxe novo conceito articulador do

modelo de gesto: a busca de orientao estratgica para as polticas e prticas de

RH.

Essa linha de pensamento mostra o quanto so insuficientes solues

padronizadas, uma vez que as verdades sobre a questo do comportamento

humano deixaram de ser gerais, para tornarem-se um problema do negcio e de sua

estratgia.

A nova perspectiva sobre a gesto de pessoas traz consigo como marca

predominante, algo que caracteriza tambm o planejamento estratgico: o fato de

que deve ser olhado como um processo, nunca como um plano estanque. Numa

poca em que a tnica est na capacidade de flexibilizao e mudana, a

transformao torna-se, inevitavelmente, o identificador dos processos estratgicos,

que so o norte orientador, mas um norte que j no fixo, varia de acordo com as

inovaes e mutaes constantes de todos os cenrios.


O sucesso da nova viso vai depender diretamente de duas estratgias

bsicas adotadas nos modelos de gesto de recursos humanos. Ambas se

contrapem e ditam o sucesso da administrao de recursos humanos. Conforme

apontado por Albuquerque (2002), so elas as estratgias de controle e as de

comprometimento:

Na estratgia de controle, os empregados so vistos como nmeros, custos e fator de produo, que, para desempenhar bem as funes, devem ser mandados e controlados. Na estratgia de comprometimento, as pessoas so consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados. Essa estratgia baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores est intimamente relacionado com o aumento do desempenho (ALBUQUERQUE, 2002).

Na primeira estratgia (controle), fica evidente a permanncia dos conceitos

tayloristas, enquanto na segunda (comprometimento), j se torna patente a

influncia da psicologia humanista, inclusive com a adoo do termo colaborador, ao

invs de empregado. Esses dois modelos de estratgia so os extremos, havendo,

portanto, estratgias intermedirias entre ambas, o que at pode ser avaliado como

fator usual em fases de transio, quando se busca implantar um novo modelo, mas

se luta com as dificuldades de quebrar os paradigmas do modelo anterior.

O quadro a seguir apresenta as caractersticas desses modelos extremos,

que respaldam as respectivas estratgias:

Quadro 4 - Concepes organizacionais comparadas

Caractersticas Distintivas

Modelo Estratgia de controle

Modelo Estratgia de

Comprometimento

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Altamente hierarquizada, separao: quem pensa e quem faz.

Reduo de nveis hierrquicos e de chefias intermedirias, juno do fazer e do pensar empowerment.

Organizao do Trabalho Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustraes.

Trabalho enriquecido, gerando desafios.

Realizao do Trabalho Individual. Em grupo.


Sistema de controle nfase em controle explcitos do trabalho. nfase no controle implcito, pelo grupo.

RELAES DE TRABALHO Poltica de emprego

Foco no cargo, emprego a curto prazo.

Foco no encarreiramento flexvel, emprego a longo prazo.

Nvel de educao e formao requerido

Baixo, trabalho automatizado e especializado.

Alta, decises tomadas em grupo.

Relaes empregador-empregado Independncia.

Interdependncia, confiana mtua.

Relaes com sindicatos Confronto baseado na divergncia de interesses Dilogo, busca da convergncia de interesses.

Participao dos Empregados nas Decises

Baixa, decises tomadas de cima para baixo.

Alta, decises tomadas em grupo.

POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

Contratao

Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos.

Contrata para uma carreira longa na empresa.

Treinamento Viso voltada ao aumento do desempenho na funo atual. Viso voltada a preparar o empregado para futuras funes.

Carreira Carreiras rgidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos.

Carreiras flexveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras.

Salarial Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciao salarial entre eles.

Focada na posio da carreira e no desempenho, com baixa diferenciao entre nveis.

Incentivos Uso de incentivos individuais. Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados empresariais.

Fonte: Albuquerque, 1999.

Tudo isso traz, como consequncia, uma maior valorizao do profissional

da rea, que passa a integrar de forma mais concreta e visvel, o quadro de decises

da alta cpula da administrao empresarial e organizacional.

Dentro da perspectiva do Modelo de Gesto Estratgica de Pessoas, com o

advento da competitividade como fator de base para o sucesso das organizaes,

surge um novo modelo, na verdade decorrente de um aprimoramento da viso

estratgica, mas que por suas caractersticas prprias e desenvolvimentos

decorrentes, se destaca como o modelo mais adequado para enfrentar os desafios


da sociedade da informao e do conhecimento. Trata-se da Gesto de

Competncias.

3.2.4 Modelo de Gesto de Pessoas Articulado por Competncias

Para este item, nos apoiamos em Fischer (2002), Albuquerque (2002),

Gramigna (2007), Dutra (2002), autoridades reconhecidas no assunto no Brasil.

Com o advento da competitividade, ficaram cada vez mais estreitos os

vnculos entre o desempenho humano e os resultados do negcio da empresa.

A nfase na competio direciona, de forma decisiva, toda a teoria

organizacional e cria as bases do surgimento do modelo de gesto de pessoas

baseado em competncias.

A era da competitividade trouxe consigo a exigncia de um novo papel da

gesto de recursos humanos.

A chamada ofensiva japonesa, a partir da dcada de 80, passou a exigir das

empresas americanas uma profunda busca por competitividade. Nessa busca

passam a predominar temas como:

Estratgia competitiva e vantagem competitiva;

Reengenharia e reestruturao;

Competncias essenciais e reinveno do setor.

Para entender a emergncia deste novo modelo, preciso compreender a

influncia de tal viso de gesto de negcios na ARH.

3.3 Gesto de pessoas e vantagem competitiva

A noo de vantagem competitiva aparece com Porter (1989), que em seu

segundo livro sobre o tema, analisa o problema da incapacidade de as empresas

traduzirem suas estratgias em aes prticas: A vantagem competitiva surge do

valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o

custo de fabricao pela empresa.


A partir de ento se tornaria muito difcil falar de gesto de recursos

humanos sem fazer referncia questo da competitividade e da agregao de

valor para o negcio e os clientes.

Algumas prticas apresentadas e recomendadas ento, na busca dessa

vantagem competitiva, foram: rotao de cargos, reunies e fruns cruzados,

iniciativas de promoo interna.


UNIDADE 4 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS E REENGENHARIA

4.1 Reengenharia

Famosa por ser considerada a principal responsvel pelas consequncias

perversas das reestruturaes empresariais nas dcadas de 80 e 90, a reengenharia

prope a mudana radical de todos os princpios que orientaram a administrao de

empresas nos ltimos dois sculos.

Ao contrrio das demais propostas, a reengenharia no utiliza os conceitos

de estratgia, vantagem competitiva e competitividade. Tais conceitos esto

implcitos, e o foco de ateno dessa linha terica fica circunscrito reformulao

dos processos empresariais.

A introduo da reengenharia nas organizaes provocou, sem dvida,

impactos fundamentais na gesto de recursos humanos e foi uma das principais

motivadoras para a emergncia do modelo competitivo de gesto.

Sntese das mudanas introduzidas pela reengenharia:

As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processo;

Os servios mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;

Os papis das pessoas mudam de controlados para autorizados;

A preparao para os servios muda de treinamento para educao;

O enfoque das medidas de desempenho e remunerao altera-se da atividade para os resultados;

Os critrios de promoes mudam do desempenho para a habilidade;

Os fatores mudam de protetores para produtivos;

Os gerentes mudam de supervisores para instrutores;

As estruturas organizacionais mudam de hierrquicas para niveladas; Os executivos mudam de controladores do resultado para lderes.

A Reengenharia trouxe, sem dvida, um grande movimento gesto de

pessoas. Todavia, foi aplicada de maneiras nem sempre positivas, transformando-se


muitas vezes, apenas em um processo de downsizing (diminuio nos quadros de

colaboradores), provocando, ao invs de sucesso, uma reao de rejeio, medo,

no alinhamento das pessoas.

Sua grande contribuio foi alertar os diretores e executivos para a

necessidade de focar os resultados no processo. Entretanto, quando o objetivo

permaneceu exclusivamente na reduo de custos, trouxe para as empresas apenas

resultados de sobrevivncia de curtssimo prazo.

Exerccio 5 Assinale a alternativa que no se tornou uma das mudanas introduzidas pela reengenharia: a) A preparao para os servios muda de treinamento para educao. b) Os critrios de promoes mudam do desempenho para a habilidade. c) Os fatores mudam de protetores para produtivos. d) As unidades de trabalho permanecem como departamentos funcionais.

4.2 Gesto de Pessoas e Competncias

Surgiram conceitos como o de que a empresa competitiva seria aquela que,

alm da reengenharia e da simples reestruturao operacional, tivesse condies de

criar um novo espao competitivo, em vez de esforar-se por se posicionar melhor

no espao competitivo atual.

A competitividade empresarial est condicionada possibilidade de a

empresa transformar no s a si prpria, mas tambm seu setor, estabelecendo,

com isso, uma referncia nova para todos os que nele atuam.

Trata-se agora de adequar competncias a lugares, desenvolvendo

potenciais para que se manifestem as competncias necessrias a cada setor.

Essa posio reitera o carter sistmico dos diferentes nveis de

manifestao da competitividade, demonstrando que os vnculos de dependncia

entre os diferentes nveis e estruturas se estreitam no mundo moderno.

Vimos at aqui, como as empresas de vanguarda chegaram opo pela


Gesto de Pessoas com base em um Modelo Articulado por Competncias.

O modelo qualificado como competitivo por dois motivos principais: Porque

deve ser condizente com o ambiente de competitividade que caracteriza as

organizaes contemporneas e oorque privilegia e se articula em torno de

competncias.

Essa nova fase traz o surgimento de conceitos como:

Evento: aquilo que ocorre de forma imprevista, e interfere no desenrolar normal do sistema de produo exigindo a contnua mobilizao de recursos para resolver novas situaes de trabalho;

Comunicao: significa entrar em acordo com objetivos organizacionais, partilhar normas sobre sua gesto. Exige estruturas e fronteiras mais

flexveis;

Servios: presente em todas as reas e situaes focalizando clientes internos e externos.

4.2.1 Competncia

Palavra do senso comum utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa.

Segundo o Dicionrio Webster (1981), trata-se da qualidade ou estado de ser

funcionalmente adequado ou de ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidade

ou fora para determinada tarefa. Dois pontos importantes: conhecimento e tarefa.

Segundo o Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 2004), trata-se da capacidade para

resolver qualquer assunto, aptido, idoneidade; capacidade legal para julgar pleito.

Definio de Competncia

Saber agir responsvel reconhecido que implica mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico

organizao e valor social ao indivduo (FLEURY, 2002)


O conceito muito apropriadamente colocado por Dutra (2004), de que o

importante fazermos a diferena entre - o que o indivduo faz / o que o indivduo

entrega.

Esse conceito explicita que:

As pessoas possuem determinado conjunto de competncias, sendo cada competncia definida como um conjunto, os CHAs (Conhecimentos, Habilidades, Atitudes) o que no garante que a organizao se beneficie diretamente deles. Para compreender melhor o conceito de competncia, preciso incorporar a noo de entrega, o seja, aquilo que a pessoa realmente quer entregar organizao. O termo entrega refere-se ao indivduo que sabe agir de forma responsvel e reconhecido por isso. (DUTRA, 2004)

4.3 Qual o significado de Competncia no mundo do trabalho?

Segundo Zarifan (1999):

O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas ao prolongamento direto das competncias que o indivduo

mobiliza em face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e

complexa.

No um talento natural, que pode vir a ser aprimorado (aptido); No demonstrao de um talento particular na prtica (habilidades); No o que a pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa (conhecimentos).

Inteligncia prtica de situaes, que se apia nos conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais fora quanto maior for a

complexidade das situaes;

Capacidade de assumir iniciativas; Ir alm das atividades prescritivas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e reconhecido por isso.


4.4 Recursos e Competncias Organizacionais

Figura 2 - Competncias Organizacionais Fonte: Gramigna, 2007

Para autores como Mills et al. (2002) e Javidan (1998), os recursos

articulados entre si, formam as competncias organizacionais. Para os mesmos

autores existem ainda recursos e competncias importantes para a organizao, por

serem fontes para sustentarem atuais ou potenciais vantagens competitivas.

Mills et al. (2002) dizem, tambm, que todas as competncias individuais

so recursos e competncias da organizao, da a importncia de criar categorias

distintivas.

Esses autores propem as seguintes competncias:

Competncias essenciais: um conjunto de habilidades e tecnologias que aportam um diferencial fundamental

competitividade organizacional. So fundamentais para a

sobrevivncia da organizao e centrais em sua estratgia.

Competncias distintivas: So as reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores; conferem organizao,

vantagens competitivas.


Competncias de suporte: Esto nas atividades que servem de alicerce para outras atividades da organizao. Por exemplo, a

construo e o trabalho eficiente das equipes, podem ter grande

influncia na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da

organizao.

4.5 Competncia Gerencial

Mobilizao, integrao e transferncia de conhecimentos, recursos e

habilidades num contexto profissional determinado. A gesto de sucesso de equipes

fonte de valor para Indivduos e Organizaes.

A gesto de sucesso supe:

Saber agir; Mobilizar recursos; Integrar saberes mltiplos e complexos; Saber aprender, se engajar, assumir responsabilidades.

4.5.1 Papel da competncia gerencial na organizao

Figura 3 Papel da competncia gerencial na organizao Fonte: GRAMIGNA, 2007

Misso Viso

Estratgia

Atribuies dos Gerentes e

Coordenadores Competncias Gerenciais

Resultados/Performance


Exemplificando o modelo:

4.6 Perfil do Profissional que atua na rea de Gesto Empresarial

Competncias e capacidades a serem desenvolvidas:

Competncias de Gesto: Reconhecer e definir problemas, equacionar solues, pensar estrategicamente, introduzir modificaes nos processos

de trabalho, atuar preventivamente, transferir conhecimentos e exercer o

processo de tomada de deciso.

Envolvem capacidade para:

contextualizar/analisar ambiente interno e externo; Viso sistmica; Sistematizar tomada de deciso; Prontido mudana flexibilidade; Viso do Negcio; Negociao.

Competncias Sociais: Desenvolver expresso e comunicao compatveis com o exerccio profissional, inclusive nos processos de

negociao e nas comunicaes interpessoais ou intergrupais.


Relacionamento interpessoal;

Estratgia

Aprendizagem

Competncia


Comunicao; Gesto de pessoas; Trabalhar em grupo; Desenvolver equipes.

Competncias Tcnicas: Conhecer especificamente o trabalho a ser realizado, as ferramentas necessrias e tambm os processos de trabalho.


Conhecer processos e atividades de trabalho; Conhecer e saber como e quando aplicar ferramentas; Integrar conhecimentos especficos e gerais em sua rea de atuao; Rever conceitos e estabelecer raciocnio crtico e analtico sobre os

mesmos.

Competncias de Aprendizagem: Ser capaz de relacionar informaes, aprender com a experincia, sua e dos outros, estar aberto

para absorver o novo. Principalmente nos tempos de hoje, em que tudo se

renova a cada instante, essa competncia se torna essencial nos papis

gerenciais, em que a capacidade de autoaprendizagem inclusive a tnica

de todos os processos atuais de desenvolvimento de pessoas. Esprito

crtico, investigativo, pr-atividade tambm so indispensveis para que as

competncias de aprendizagem se manifestem.

Envolvem capacidade de:

Reflexo; Viso crtica emancipatria; Estabelecer um conhecimento reflexivo; Autodesenvolvimento; Lanar mo dos conhecimentos na ao AGIR.


Exerccio 6

Correlacione as duas colunas:

CompetnciasdeGesto Resoluo de problemas com solues eprocessodetomadadedeciso.CompetnciasSociais Expresso e comunicaes interpessoais ouintergrupais.CompetnciasTcnicas Conhecimentodotrabalhoedasferramentas.

CompetnciasdeAprendizagem Capacidade de relacionar informaes eaprendercomexperincias.


UNIDADE 5 - GESTO DE PESSOAS HOJE - AS MELHORES PRTICAS

Pretende-se aqui explicitar com mais profundidade os processos de

Agregao de Pessoas. Os demais componentes da Gesto de Pessoas Hoje sero

mencionados, porm no descritos em profundidade, uma vez que so todos

importantssimos para agregar e manter os melhores e mais competitivos

profissionais, contudo tm caractersticas de definio, desenho, instalao dentro

dos sistemas de gesto de pessoas, estreitamente dependentes da cultura e do

estilo gerencial de cada organizao. Sendo assim, dependem de um estudo muito

mais caso a caso, para sua correta discusso, recomendao, priorizao e modos

de implantao de cada subprojeto.

Importante tambm destacar que os componentes aqui considerados

formam a rea de Gesto de Pessoas Hoje, considerando-se o Modelo Estratgico,

dentro do qual est como o mais difundido e visto como mais eficaz, o Modelo de

Gesto de Competncias (ou Gesto por Competncias).

5.1 Atribuies da rea de Gesto de Pessoas Hoje

Podem-se destacar como atribuies desta rea as seguintes:

Assessorar o desenvolvimento de diretrizes na soluo de problemas

especficos de gesto do desempenho humano nas organizaes;

Administrar os recursos humanos como um processo ciclo com

subsistemas integrados;

Basear-se na teoria de sistemas todo integrado com partes

interdependentes.

5.2 Tenses que atuam na rea de Gesto de Pessoas

Em todo setor h tenses e conflitos, os mais comuns na rea de Gesto de


Pessoas so os seguintes:

Tendncias conservadoras da maioria do empresariado, dos executivos,

dirigentes e dos prprios profissionais da rea de Gesto de Pessoas;

As prticas de Gesto de Pessoas apresentam evoluo em ritmo mais

lento em relao s prticas que agitam os ambientes sociais e

organizacionais;

Prticas burocratizadas com pouco impacto nas diretrizes

organizacionais;

Atuao heterognea nveis diferenciados de preocupao das

organizaes com suas polticas de Gesto de Pessoas;

Tradicional foco em prticas que auxiliam a organizao a atingir seus

objetivos.

5.3 Cenrios Sociedade

O cenrio da Gesto de Pessoas compreende tais evolues do ambiente

scio-econmico:

Mudanas profundas que no apresentam uma direo nica;

Globalizao da economia;

Revoluo da comunicao e da informao;

Ampliao do setor de servios;

Diversificao da fora de trabalho;

Alterao da jornada de trabalho;

Ampliao do nvel de exigncia do mercado.

5.4 Cenrios Organizaes

A seguir, podemos destacar os impactos da Gesto de Pessoas no cenrio


organizacional:

Necessidade de agilidade, competitividade e maior qualidade e

produtividade dos produtos e servios;

Produo flexvel, demanda por profissionais polivalentes e

multifuncionais;

Trabalho organizado em grupos autogerenciados;

Avanos tecnolgicos e administrao virtual;

As capacidades dinmicas requerem que as organizaes estabeleam

processos que as habilitem a mudar e adaptar constantemente, suas rotinas,

servios, produtos e mercados;

Terceirizao, descentralizao, atendimento a interesses mltiplos;

Design organizacional com fronteiras mais permeveis entre unidades,

papis e organizaes;

Responsabilidade social;

Argumento de que as organizaes com ambientes complexos e

dinmicos requerem flexibilidade para se adaptarem s mudanas.

5.5 Tendncias

A Gesto de Recursos Humanos moderna tem as seguintes caractersticas no

atual cenrio econmico:

Pensamento estratgico angariar informaes de vrios subsistemas de

recursos humanos e orient-las segundo uma viso sobre o rumo da

organizao;

Para ser realmente estratgica, a rea de gesto de pessoas precisa

formular a estratgia e no se alinhar a uma estratgia formulada

externamente;

A interdependncia entre as vrias prticas;

Ateno convergida para recursos humanos porque o futuro de uma


organizao uma coleo de habilidades e capacidades;

Processo de planejamento estratgico envolvendo todos, criando

continuamente novos rumos e reportando oportunidades.

5.6 Teoria do Capital Humano

Parte do pressuposto de que a fora de trabalho altamente habilidosa e

altamente motivada fonte de vantagem competitiva.

Uma fora interna crtica quando ela : valorizvel, rara, no-substituvel,

difcil e cara para se imitar.

Vantagem competitiva de pessoas refere-se ao potencial da organizao em

capturar um estoque de talento humano excepcional gerenciar a mutualidade

(alinhar os interesses), ou seja, criar uma talentosa e comprometida fora de

trabalho (FISCHER, 2002). Desenvolver indivduos e equipes para criar uma

organizao capaz de aprender com suas experincias.

5.7 Gesto por Competncia

Tudo isso requer que as pessoas se engajem em comportamentos que

reflitam a competncia e a natureza de suporte dos sistemas de gerenciamento de

pessoas para desenvolvimento e manuteno da competncia. As competncias

dos indivduos so as competncias da organizao.

5.8 Subsistemas de Pessoas

A seguir aprese

Gestao Estrategica de Pessoas Versao Final

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